案例分析：一个成功企业家的难题

第一篇：案例分析：一个成功企业家的难题

第2章案例 一个成功企业家的难题

一、开场白

2004年，在江南某省的一个小镇上，有一个被当地人引以自豪的乡镇企业-----伟业集团公司。经过20年的艰苦发展，伟业集团公司已发展成为一个拥有16亿资产，下属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团。

铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。但从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。伟业集团最近刚投资2亿元将国有企业中原铜加工厂的一条生产线购入。由于缺乏配套设备和流动资金的投入，该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的刘月董事长充满信心。然而，深谋远虑的刘董（刘月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼刘董事长为“刘董”）并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“刘董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，刘董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”尽管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。

两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与刘董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了一些初步研究纲要。

二、企业管理概况

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实际上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。刘月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是二级控股（独资）公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式，同时又带有浓重的家族式风格，刘董的几个副总都是和自己关系比较好的战友，最初正是这种团结的力量才使伟业集团渡过了一次次难关。

在职能部门设置方面，董事会实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合。理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部 1

部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线——职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令，这在很大程度上决定了各个副总在各自的领域说一不二，这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了集团公司最新组织图。

三、面临的困惑

从刘董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。刘董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其它大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要刘董亲自签字时，不禁惊讶地问：其它副总和部门负责人怎么不分忧？不分权怎么能经营这种大型企业？刘董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8：00－10：00 就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。我真的不知道下面的那些原来的战友、亲戚都是怎么想的。我该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在刘董身上。“我总是胆战心惊的”，刘董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元，现在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢？我表面放作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，刘董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90％、镇政府只占10％后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我，原来的小范围聚会也不请我参加了，我感觉到被孤立起来。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10－15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。

而且，现在公司里面流传着一个说法，说现任的副总王某更有能力，应该更适合做董事长，他也到处拉拢关系，在公司里面人员非常好，其他的副总也和他的关系亲密。

现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

思考问题：结合案例，分析刘董的个性和伟业集团成功之间的联系？为什么伟业发展壮大了，刘董却感觉到了更大的压力？深层次问题在哪里？伟业集团应该如何协调正式组织和非正式组织之间的关系？刘董该怎么做才能使公司内部组织达到动态的平衡？说说你的看法。

第二篇：一个成功企业家的困惑

一个成功企业家的困惑

引子

1983年，在江南某省的一个边陲小镇上，因投机倒把屡受批斗已出去十几年的古月突然回到了镇上。此时，投机倒把已不那么令人心悸，乡镇企业已开始萌芽。第二天，镇上就传出一条爆炸性新闻：镇长带着几个干部拎着礼品去了古月家。这比当前镇长带着派出所干警去古月家搜捕更令人兴奋。人们议论着，猜测着，预感到有什么重大事件将会在小镇上发生。果然，一个月后，镇政府以原粉丝厂的旧厂房、设备折合资金1.75万元，古月自行筹资13.5万元兴办的第一家乡镇工业企业伟业铜带厂正式诞生。

15年后的今天，该厂已发展成为一个拥有16亿资产，睛属9家境内独资或控股子公司、4家境外独资公司的大型综合性铜冶炼加工的企业集团伟业集团公司。铜加工属于资金密集与技术密集型行业，由于行业进入壁垒高，乡镇企业一般不敢问津。长期以来，国有企业在此行业拥有绝对垄断地位。整个行业主要由三家大型国企控制。规模最大、实力最强的是中原铜加工厂，它是国家一五期间156项重点建设项目之一，以下依次是上海铜材厂和西北铜加工厂。从80年代中期开始，依托机制上的优势，铜加工行业上演了乡镇企业大败国有大型铜加工企业的“灵猴斗大象”的精彩一幕。90年代以后，大型国有铜加工企业已经日趋衰落，困难重重，几乎全面亏损。而乡镇、合资企业则成为行业龙头，一派兴旺。由于资金困难，无法进行必需的技术改造与设备更新，国企在技术、设备上的许多优势也几乎丧失殆尽，优秀人才更是大量流失，已沦落成为过去意义上的“乡镇企业”。

伟业集团最近刚投资2亿元将中原铜加工厂的一条板带连铸连轧生产线购入，该生产线是中原铜加工厂花了近6000万美金于1995年从德国购进的，由于缺乏配套设备和流动资金的投和该生产线一直闲置，日损失数以万计，企业不得不忍痛割爱。伟业集团则在生产线购入后三个月内就生产出第一批优质铍青铜带，并直接出口美国，效益十分可观。企业经营状况良好，前景一片光明，公司正在实施低成本扩张战略，已成功地兼并了几家关联企业，按计划将在5年内成为中国铜业的霸主。对此，年届不惑的古董充满信心(古月任伟业集团公司的董事长，人们习惯于亲切地称呼古董事长为“古董”)。然而，深谋远虑的古董并非盲目乐观之人。他隐约感到公司似乎已处在某种生死攸关的嬗变阶段，许多问题操作起来都已不如以前那么得心应手，第六感觉告诉他，潜在的危机越来越大。经过几天的冥思苦想之后，他请来了新近才担任公司高级人事顾问的杨教授。

此时杨教授正坐在一间非常简陋的办公室里。如果不是门口挂着的牌子上赫然写着的“古董办公室”的字样，杨教授一定会以为是走进了一间乡村中学教师的办公室：一张书桌，一张椅子，外加一张单人床。办公室有一扇门直通隔壁会议室，公司全体高层管理干部正在开会，门未关紧，本地方言的争论声伴着一股呛人的烟味一阵阵传来，古董的声音总是最洪亮的。

“真不可思议，这就是一个拥有16亿资产的大型企业集团的高层会议室，这屋子里的决策者们竟然没有一个受过正规的高等教育。”心管杨教授是长年泡在企业为企业提供各类咨询服务的实务型管理专家，也不得不惊叹于家乡这一知名企业迅速崛起的奇迹。凭经验，他感觉到此行的担子不轻，也预感到面临的可能是中国当代企业所遇到的典型难题。他不由得涌起一种莫明其妙的激动与兴奋……。两个星期后，通过与公司所有上层管理成员的深入接触，以及一系列规范化的调查分析，杨教授带着经研究小组反复讨论过的初步诊断意见，与古董花了一整天时间，就有关重要问题专门探讨交换意见之后，得出了以下的初步研究纲要。

企业概况

伟业集团创业15年来，已发展成为一家以铜冶炼加工为主体，多行业并存，集科、工、贸服务于一体的大型跨国集团。公司在岗职工3500余人，资产总值16亿元，其中固定资产11.5亿元。公司形成了10万吨冶炼、10万吨电解铜、10万吨铜加工材的生产能力。产品有电解铜、各类铜及铜合金板、带、管、棒、线材系列。1997年实现工业总产值19.5亿元，利润1.6亿实力的企业之一。产品已通过ISO900认证，铜锭取得了进入伦敦金属交易所(LME)的免检资格，公司也成为上海金交所的会员单位并取得两个席位。公司早在90年代就取得了自营进出口权，其中伟业C194框架材料、“精业”牌超薄铍青铜已获得国家金质产品称号。公司复合铜带材生产和毛细管材生产的装备和技术水平已达到90年代国际先进水平，在国内居绝对领先地位。集团公司下属的独资或控股子公司13家，其中9家为境内企业，4家为境外企业，其基本情况见下页表。

伟业集团是先有一个核心企业，再由“核”扩散发展起来的，产权纽带紧密，实质上属于一种较典型的母子控股公司模式。集团公司对下属子公司的经营战略、重大投资决策和人事任免均有绝对控制权。古月先生既是集团公司董事长兼总经理，又是所有二级控股(独资)公司的董事长、法人代表。集团公司总部管理班子十分精干，总共不到80人。新老三会在职能上实际是交叉互兼的：党委会、工会与职代会的主要领导是监事会的主要成员。集团董事会是最高权力和决策机构，由集团正副总和各二级公司总经理组成的理事会实质上是协商和执行机构，无决策权。这是一种较典型的中小型企业集团的管理模式。

1.资产经营公司

分公司

50人

房地产等

2.进出口公司

分公司

50人

原料及废渣铜进口、铜产品出口

3.有色合金厂

分厂

400人，主干企业

精铜冶炼、铸锭

国内先进

4.伟业贸易公司

分公司

60人

国内供销及贸易

国际先进

5.伟业复合金属有限公司

中外合资控股公司，51%

600人，主干企业

铜板带（复合）

国际先进

6.伟业铜带有限公司

中外合资控股公司，51%

500人，主干企业

紫铜板带

国内先进

7.伟业管棒有限公司

中外合资控股公司，70%

400人，主干企业

管棒铜材

国内先进

8.伟业电缆有限公司

全资子公司、100%

400人，主干企业

电线电缆

国内先进

9.江兴铜业公司

中外合资、控股子公司，70%

300人，主干企业

铜板带材

国内先进

10.伟业冶炼有限公司

中外合资、控股子公司，51%

400人，主干企业

电解铜

国内先进

11.伟业上海保税区贸易公司

全资子公司

50人

12.伟业深圳贸易公司

全资子公司

49人

13.美国鑫金属有限公司

境外全资子公司

30人

14.澳洲鑫金属有限公司

境外全资子公司

15人

15.墨西哥四达有限公司

境外全资子公司

20人

16.香港四达有限公司

境外全资子公司

30人

集团公司总部

200

管理、研究及后勤服务等

在职能部门设备方面，董事会下实际上只有董事会办公室是实体，其职能并未与董事会的需求相吻合；理事会的一办四部是最近才设立的，职能也未明确界定。从人员配置上看，各部部长都是由对应的主管副总兼任，形式上是直线职能模式，实质上是职能式组织模式，即职能部门除了能实际协助所在层级的领导人工作外，还有权在自己的职能范围内向下层人员下达指令。这种模式运行起来可能会不利于集中统一指挥，各副总之间协调工作量大，主要负责人易陷入事务之中，不利于责任制的建立和健全。公司组织机构变动频繁，高层管理人员的职位更迭更是像走马灯似的，许多高层经理都弄不清公司现在的组织结构，杨教授三易其稿才确定了如下的集团公司最新组织图。

伟业集团公司组织框架图

成功经验

古董最得意的事情就是他成功的用人之道。只有小学文化程度的古月先生最喜爱《三国演义》和《毛泽东选集》这两套书，他能随意指出某一段故事在书的第几章、第几页。刘备的“尊老敬贤”与毛主席的群众路线思想是他用人的主要原则，公司内部处处体现了他的“仁德”、“民本”和“重义”、“尊贤”思想。集团公司专门成立的总工程师办公室完全不同于其他企业作为职能部门的总工办，它由几位专职工作人员管理着从全国聘请来的56位铜冶炼、加工专家，其中有11位是国家级有突出贡献的专家，18位曾担任过国有大中型铜炼加工企业的厂长、副厂长或总工，公司为他们专门修建了高级专家公寓楼，并为一位专家配备了一名专职服务员。专家们的月薪从3000元到数万元不等，在进入企业时由双方谈定，没有统一的标准。此外，古董还根据各人的贡献大小以红包形式发放奖金。他们都有各自的具体岗位，总师办只负责其生活后勤管理及参谋咨议的组织工作。古董把他们统统称为军师，对他们十分尊敬。

跟随古董一起打天下的一班老功臣最叫人头痛。他们历经艰辛，劳苦功高，但大多文化水平低，又居功自傲，排斥外来人才和年轻人。矛盾尖锐时，古董亲自出面调解都不管用。为此，几经周折，古董终于下决心于1996年进行了一次全面清理，对在公司工作5年以上的员工逐一论功行赏，根据工龄、职位和贡献大小，一次性“买断功绩”：最早跟随古董创业的元老们每人得到了一栋小别墅，8年以上的工龄者可得到一笔可观的奖金，工作5年以上者则各得到一份依据工龄而不同的退休保险单，可以每月从银行支取一笔固定的收入。同时，所有管理者和员工都下岗，古董组织专门力量根据能力面前人人平等原则，按工作需要重新聘用员工。此举使公司的许多外业优秀人才和年轻人脱颖而出，从而开创了公司1996年后快速发展的新局面。古董对这一决策颇为自得，认为历史上李自成没有解决的难题，在他手上却成功地解决了。他表示，以后每隔5年要清理一次，以保持公司的活力。

古董其人

杨教授按着360°大回转的思路从不同视角调查后综合列出了古董的基本秉性特征：敏捷的思维、快速的应变、犀利的眼光、坚毅的个性、充沛的精力，以及敢于冒险的果断精神融于一体。古董每天的休息时间极少，除了工作，他几乎每天都要到几个主要生产车间去看看，喜欢现场办公，也常常现场处分员工。公司上下都熟悉他那身灰色工作服，也有点惧怕他。古董十分健谈，如果不是什么事情迫使他下来的话，他可以连续不断地对你说上几个小时。任何一个会议，只要有古董在，他总是自始至终的发言人，人家的讲话总会被他不停地打断。专家们反映：以前古董能静下来听他们陈述意见，现在似乎越来越没听不进去意见了，他们只好采用书面形式对一些重大问题提出意见，但古董又不太喜欢看书面报告，对此他们十分苦恼。好在古董思维敏捷、反应快，总是能及时发现问题并立即调整方案，化险为夷。管理层普遍感到难以跟上古董的跳跃式思维、难以沟通，但也基本上形成了一个共识：按古董的意见办，准成。

面临的困惑

从古董自身的角度，他请来杨教授，主要是为了解决以下三大难题。

一是集权分权问题。古董觉得自己太累了，每天签审公司上下报账的财务票据就要花2个小时，公司其他大小事情几乎都要他拍板，总有做不完的事。他平均每天只睡3个小时，最近就有两次晕倒在办公室，再这样干下去肯定不行。

当杨教授听说公司采购员差旅费报销也要古董亲自签字时，不禁惊讶地问：其他副总和部门负责人怎么不分忧?不分权怎么能经营这种大型企业?古董敏感地解释道：我也懂得要分权，而且曾坚决奉行“用人不疑”的原则，可是教训太大了。1995年放权，贸易公司经理用假提单卷走了980万元人民币，至今没有下落。我只得集权，工作不到两年，实在不行，只好再度放权，没想到这次是总经理携款1500万元跑到国外去了，他还是我的亲戚，公司的创业元老。我只好再次集权，如今是董事长总经理一肩挑，每天上午8∶00～10∶00就成了审批资金报告的专门时间。我知道这不是长久之计，但现在实在不知道该相信谁了。该怎么办，到底人家外国人是怎么分权的，请专家们帮助筹划。

二是决策风险问题。公司越做越大，大小决策都集中在古董身上。“我总是胆战心惊”，古董恳切地说，“过去我拍板下去，涉及的资金少的只有几十元，多的也就几万、几十万元；现

在任何决策动辄就是几千万上亿元，弄不好就是全军覆没。我心里没底，但也得硬着头皮拍板，怎么会不紧张惧怕呢?我表面故作轻松，其实心理压力太大了。这不，才四十岁，头发几乎全白了。”

三是控制问题。在深入的交谈中，古董向杨教授剖白了心迹：外面的人总以为我在公司里是绝对权威，甚至耀武扬威、随心所欲。其实我觉得要控制这家公司是越来越困难了。过去，我给员工发给一个小红包，拜个年什么的，就会得到员工真诚努力的回报。近年来，尤其是1995年有关部门界定我个人在公司中的产权占90%、镇政府只占10%后，员工们的心理似乎在悄悄地变化，过去最亲密的战友都和我疏远了，工作表面上很努力，实际上大多是在应付我。我给他们的工资一加再加，现在高层经理年薪已达10～15万元，还每人配备了专车、司机和秘书，但他们就是怪怪的，提不起劲。现在公款消费和大手大脚浪费的现象也开始在公司蔓延，原有民营企业的优势正在逐步消失，两起携款外逃事件似乎是必然的，而且以后也还可能发生类似的事情。我感觉到我的公司在全面地腐化堕落。更糟的是，我控制不了局面，在这个庞大的公司面前竟显得那么虚弱和无能为力。我对前景感到害怕……。

教学用途

1.本案例属于大型综合性管理教学案例，可适用于“组织行为学”、“人力资源管理”等课程教学。

2.本案例可以加深学生对组织模式、集权分权问题的认识和理解，帮助学生切实理解到人本主义管理与组织结构的密切关联性。

讨论参考题

1.你对古董“买断功绩”的作法如何评价?请你帮助制订企业新型的激励机制。

2.你认为古董应如何进行分权?请你帮助公司设置出科学的决策制度。

3.你将如何设计伟业集团新的管理模式?

4.你将如何制订企业经营理念，怎样才能切实实施?

5.如果你是咨询专家，你将如何帮助企业有效地解决三大难题?

第三篇：作为一个成功的企业家

专业：市场营销

班级：J1001

学号：3101119011

姓名：姜雨 1.作为一个成功的企业家，王石为何有如此言论？

我认为，王石作为万科公司的董事长（最高管理人员），自然而然就以企业的利益为先（这是他做事的出发点和价值观），从而往往就忽视了一些道德伦理方面的因素，从理性上去分析问题。

2.王石的起初的做法完全符合企业的规定，但是却引起了老百姓不 满，捐款难道不是愿意的吗？

捐款是自愿的，但是万科作为一家国内成功的上市公司，具有极大的品牌知名度和消费者满意度，它的所做所为必然会受到社会媒体和群众的关注，甚至它的所作所为会成为其他公司的榜样，每一个人的心中都有一种道德标准，在国家处于灾难之中时，人们会关注他们心中的公司能为国家贡献多少，往往是公司的捐赠款数成为最直接的反映，成为企业承担社会责任感的杠杆，它捐赠了200万，其实已经履行了企业人的责任及企业承担的社会责任，但是万科的资金雄厚，其款项捐赠与其企业的实力不符，何况我国遇到了百年难遇的灾难，这更能受到社会的关注，与其他一些中小企业捐出千万相比，更能引起老百姓的不满。

3.万科后来追加1亿元从本质上来讲已不符合企业的规定，这样的做法对社会有利，但是对企业公平吗？

我认为对企业的影响是有利的。

万科追加1亿，在一定的程度上挽回了公司在公众的不利形象，挽回民众的心，塑造了知错能改的形象，王石的道歉言论获得了群众的支持和理解，从长远的角度上有益于公司的长远的发展。

4．老百姓的言论对万力，这样的压力合理吗？

我觉得有一定的合理性。

长久以来，法律和道德伦理是评论一件事对和错的两个标准。现在随着信息技术的发展，人们可以随时随地的关注国家和身边的大小事和发表自己的看法和观点，使用自己的言论权利，人们的舆论权利在社会道德方面的作用越来越大，成为约束不道德行为强有力的手段。在万利捐赠**中，百姓的言论给了万利沉重的教训，让企业在利益的驱动的状态下重新审视自己，同时收获经验，认识到广大群众的力量，从而蜕变为更加成熟的企，但是网民的言论过激，舍得万利承担着巨大的舆论压力和社会压力，不利于企业的生存和发展，我们都知道，在市场经济条件下，企业与社会息息相关，不讲经济效益的企业无法生存，而不讲社会责任的企业不能稳步发展并最终会危及社会的稳定和发展，由此可见，勇于承担社会责任，适当的承担社会责任已经成为当今社会的必然选择。

第四篇：一个敢于冒险的成功企业家

一个敢于冒险的成功企业家

所谓富贵险中求，对于李嘉诚从香港引进塑料花的生产和销售。为解决资金短缺问题，他向银行申请贷款，根据他当时的资信条件，银行给出的是半年12%利率的高利贷。许多人都劝他不要冒这么大的风险。他却说，作为商人一定要让生意发展起来，只要新的生意带来的收益比成本高，生意就会越做越大，不去发展新的生意，生意会越来越小。我的看法是勇于冒险的企业家大多是成功的企业家，财富的产生都必须经历艰辛的过程。

冒险是铸就成功的重要因素，唐朝武则天隔了一千多年的风烟再来检视这个青史中的女子，并不是件容易的事。为现实政治服务，向来是中国官方史学的基本特点，但对于武则天来说，事情甚至更为复杂。首先在于太宗高宗时期的史官许敬宗，其修史一向让人评价不高，比如太宗曾经赐《威凤赋》给长孙无忌，他写成给尉迟敬德，因为敬德是他的儿女亲家，长孙无忌却是他的政敌。因此许敬宗刚一去世，便出现了要求删改实录中不实之处的呼声，并且立即得到了唐高宗本人的赞同并付诸实行。（此次改史，也牵涉到高宗后期帝后权力之争，容后再述。）因此，如今我们看到的太宗后期及高宗时代的政争，面目已经十分模糊，对于武则天的崛起过程，也就充满了各种猜测。武则天以周代唐女主天下殊为不易，与儒家伦理传统道理相悖，为宣扬自己的“君权神授”和“王者不死”进行了轰轰烈烈的造神运动，留下了大量真真假假的传说故事，无论是她的名字，还是出生甚至死后立碑，都流传着各种说法，甚至可以说她的一生都笼罩在神话和传说之中，这正好验证了敢于冒险铸就成功。

冒险是成功的必备因素，《水浒传》中的行者武松，他是一个敢于冒险的人物，相关故事情节是：景阳冈武松打虎，武松斗杀西门庆，武松醉打蒋门神，武松大闹飞云浦，血溅鸳鸯楼。这些故事情节体现了武松是个心胸胆大，勇武刚烈，果断沉着，敢做敢为的人。《西游记》中的行者孙悟空，他是一个敢于冒险的人物，相关故事情节是：三打白骨精，大闹天宫等。这些故事情节体现了孙悟空是个乐观，聪明，勇敢，顽皮，机灵，热爱自由，除恶务尽，充满斗争精神的人，《钢铁是怎样炼成的》中的保尔，他是一个性格刚毅的人物，相关故事情节是：双目失明，全身瘫痪开始文学创作等，这些故事情节体现了保尔是个有着纯洁，高尚的道德品质的人。这些人的成功也正好验证了冒险是成功的必备因素。所以说冒险是成功的重要因素，敢于冒险的人比甘于平淡的人多一分成功的机会，所以李嘉诚的成功与其敢于冒险的精神是不可脱离的，也是重中之重的原因。

第五篇：成功企业家的失败融资案例

成功企业家的失败融资案例 张京利 袁建伟

很多企业家创业、奋斗之后，因股权融资的错误，没有了“企业”，光剩下了“家”。不是他们请不起投融资的专家，也不是他们没有学习投融资的专业知识，而是忽略了投融资的基础常识。

融资，不是钱的问题，是出钱人的问题。融资的成功，是找到志同道合的出钱人！

今天，我整理了一些标杆企业家的失败融资案例，希望大家明白，融资，是人的合作，是企业家自己的事，不要陷进专家、专业、资金的黑洞。案例一：联想，柳传志 柳传志再度出山

65岁的联想集团创始人柳传志再度出山担任集团董事局主席, 2009年2月3日,面对媒体的柳传志神情凝重,言语间充满恳切:“联想就是我的命,重新出任联想集团董事局主席对我而言,义不容辞。” 联想亏损

2008年12月31日的第三财季,集团净亏损达9700万美元。

2009年3月31日的第四季度销售额下降25.8％，达到28亿美元，由此造成的亏损达2.64亿美元。

2009年5月21日，联想公布财报，创下了2.26亿美元的最高亏损记录。

有两个数据，让全年亏损2.26亿美元不是那么真实 需要分析。一个是2009年1月公布的联想全球资源重组计划，其1.46亿美元的重组费用在这个财年扣除；另一个也是与此相关的一笔7100万美元的一次性项目扣除。两个数据加总就达2.17亿美元。几乎与这个亏损相当。

中科院救子

2009年8月7日，中国科学院国有资产经营有限责任公司(简称“国科控股”)将其所拥有的联想控股29%股权在北京产权交易所挂牌转让，挂牌价格27.55亿元。

1984年由中科院计算所投资20万元，柳传志等11名科研人员创立了联想控股，经过多年转型，联想控股初步形成了涉及IT、投资、地产等三大行业。旗下公司共五家：联想集团、神州数码、联想投资、融科智地和弘毅投资。

泛海集团以27.55亿元入股联想控股，成为联想控股第三大股东。柳传志当选为联想控股新一任董事长。此次股权转让后，联想控股新的股权结构为：国科控股占36%仍为第一大股东，联想控股职工持股会占35%，中国泛海占29%，泛海集团成联想控股第三大股东。外界对联想控股本次股权变动有套现“救子说”，分析认为，目前联想控股子公司联想集团业绩不佳，联想控股需要资金来帮助联想集团。危机源头

IBM公司2004年12月8日宣布，同意将个人电脑业务出售给中国的竞争对手联想集团，交易额12.5亿美元，联想集团将向IBM支付6.5亿美元现金以及6亿美元股票，即联想集团18.9%的股份，此外，联想集团还将承担IBM的5亿美元债务。

实际上，由于联想规模不及IBM，手上只有约30亿元人民币资金，所以另外20亿元人民币则要透过借款及发行新股集资。

大部分机构投资人都不看好这次交易。麦格理证券认为联想将要面对执行及员工流失的风险，管理层亦要应付不稳定业务策略；野村证券认为由于联想缺乏海外专业人才，加上缺乏管理庞大分销网络经验，所以未来将要面对相当大的挑战；花旗美邦指出联想管理层缺乏国际经验，难以保留IBM员工。要进行大规模的国际化，自然需要大量海外专业人才，可是从联想业务的区域性可见联想的人才主要从事本土业务。对此，柳传志亦曾表示：“尽管我们吸收了许多有海外业务经历的同事，但是我们的骨干员工主要是在本土发展、培养起来的，这些年来我们不断地吸取中国到海外念书、做了工作回来的一些同事，但是离国际化的人才要求还有很大的距离。”由此看来，联想在人力资源上并没有作好充分准备，其国际化经验不足的员工能否胜任处理国际化业务，将变成一个很大的疑问。引狼入室

联想与全球三大私人股权投资公司德克萨斯太平洋集团、泛大西洋集团及美国新桥投资集团达成协议，三公司向联想集团提供３．５亿美元，约合人民币２８．９亿元的战略投资，当中约１．５亿美元将用作联想收购ＩＢＭ个人电脑业务，余下约２亿美元用作日常运营资金。美国三大财阀至此一举拥有联想１２．４％的股权，并将占据联想董事会的三个席位。

3楼

最后一点，也是最不愿意说的是人的问题。元庆是一个难得的商业运营奇才，刻苦认真，执行能力强。可以说不逊于任何国际CEO。但是人都有弱点。元庆的软肋在战略。麦肯锡的团队和元庆合作，表面上当然对客户毕恭毕敬。但私下里对元庆的战略方面的评价一致认为只有一个词“一塌糊涂”。这种弱点可以说是基因水平上的，根本无法改变。但是元庆根本意识不到，或者不愿意承认这点。遇到问题，永远强调是战略执行不力，而战略则永远没有问题。古希腊的神庙上刻着一句话“认识你自己”。但这是最难的。

案例二：蒙牛，牛根生 牛根生“万言书”表明的困境

股价暴跌，导致蒙牛股份在价值上大为缩水，老牛基金会抵押给摩根的股票也面临被出售的危险。这引得境外一些资本大鳄蠢蠢欲动，一方面编织谎言，一面张口以待……

能不能及时筹足资金，撤换回被质押在外国机构里的股份，关系到企业话语权的存亡。作为民族乳制品企业的蒙牛，到了最危险的时候！蒙牛股权脉络 1999年1月，牛根生创立了“蒙牛乳业有限公司”，公司注册资本100万元。后更名为“内蒙古蒙牛乳业股份有限公司”（以下简称“蒙牛乳业”）。2001年底摩根士丹利等机构与其接触的时候，蒙牛乳业公司成立尚不足三年，是一个比较典型的创业型企业。

2002年6月，摩根士丹利等机构投资者在开曼群岛注册了开曼公司。2002年9月，蒙牛乳业的发起人在英属维尔京群岛注册成立了金牛公司。同日，蒙牛乳业的投资人、业务联系人和雇员注册成立了银牛公司。金牛和银牛各以1美元的价格收购了开曼群岛公司50%的股权，其后设立了开曼公司的全资子公司——毛里求斯公司。同年10月，摩根士丹利等三家国际投资机构以认股方式向开曼公司注入约2597万美元（折合人民币约2.1亿元），取得该公司90.6%的股权和49%的投票权，所投资金经毛里求斯最终换取了大陆蒙牛乳业66.7%的股权，蒙牛乳业也变更为合资企业。

2003年，摩根士丹利等投资机构与蒙牛乳业签署了类似于国内证券市场可转债的“可换股文据”，未来换股价格仅为0.74港元／股。通过“可换股文据”向蒙牛乳业注资3523万美元，折合人民币2.9亿元。“可换股文据”实际上是股票的看涨期权。不过，这种期权价值的高低最终取决于蒙牛乳业未来的业绩。如果蒙牛乳业未来业绩好，“可换股文据”的高期权价值就可以兑现；反之，则成为废纸一张。

为了使预期增值的目标能够兑现，摩根士丹利等投资者与蒙牛管理层签署了基于业绩增长的对赌协议。双方约定，从2003年～2006年，蒙牛乳业的复合年增长率不低于50%。若达不到，公司管理层将输给摩根士丹利约6000万～7000万股的上市公司股份；如果业绩增长达到目标，摩根士丹利等机构就要拿出自己的相应股份奖励给蒙牛管理层。

2004年6月，蒙牛业绩增长达到预期目标。摩根士丹利等机构“可换股文据”的期权价值得以兑现，换股时蒙牛乳业股票价格达到6港元以上；给予蒙牛乳业管理层的股份奖励也都得以兑现。摩根士丹利等机构投资者投资于蒙牛乳业的业绩对赌，让各方都成为赢家。

牛根生困境源头

2004年6月10日，内蒙古蒙牛乳业股份有限公司（2319.HK）在香港成功实现IPO，当时风光无限，只可惜牛根生的赌注下得太大。

在蒙牛上市之前，与大摩有一个对赌协议，其中牛根生承诺，10年内，外资系随时随地可以净资产价格或者2亿元人民币的“蒙牛股份”总作价中较高的一个价格，增资持有“蒙牛股份”的股权。这样，即使牛根生准备对抗外资系，外资系也可以轻松地增持“蒙牛股份”的股权，从而摊薄牛根生对蒙牛的控制力，架空牛根生。只是小股东被动搏命的牛根生

牛根生致中国企业家俱乐部理事及长江商学院同学的万言书中如是写道：“及时补足保证金，关系到企业话语权的存亡”，一语道破天机，这是因为牛根生知道，自己根本就没有控制权，充其量只是“代理人+小股东”。

牛根生在万言书中的感激

得知蒙牛所处的窘境，为了防止境外机构恶意收购，柳传志总裁连夜召开联想控股董事会，48小时之内就将户上。

新东方俞敏洪董事长闻讯后，二话没说，火速送来5000万元。分众传媒的江南春董事长也为老牛基金会 中海油傅成玉总经理打来电话，中海油备了2.5亿元；同时派人来企业了解情况，什么时候需要什么时候 田溯宁、马云、郭广昌、虞峰、王玉锁等等都打来电话，随时随地可以伸手援助。

香港的欧亚平联系境内的王兵等长江商学院的同学，还买了许多蒙牛股票，以支撑和拉升股价。

理事们、同学们的高度信任，说实话，让我既感动，又惭愧。在此，我也提醒各位理事、同学，一定要至于蒙牛（老牛控股），最后即使白送了弟兄们，也绝不愿被外国人买走。在这里，再一次向大家鞠躬致谢牛根生

二OO八年十月十九日

牛根生正确的融资选择

牛根生：我回答一下为什么要选择中粮，蒙牛是一家比较特殊的在香港上市的内地股权公司，股权极为分散东几乎没有，我们在信托下面的股东上千人，每个人零点几，到去年推到28的时候，按照国际上低于25是线，去年我们股权把境内的股转到外面保证不低于25%。每年的八九月又到了股东卖股的时候了，登记的数于就可能被恶意收购，谁知道是谁我们不清楚，要么就选择一家能够长期进行战略合作的伙伴，不进行买卖使更多的消费者受益。这样的话中国第一品牌中粮就被我们选择，宁总我也很熟悉，其他的人也不熟悉，谈是怎样为国家创建百年品牌，为民族怎样建设一个百年老店，这是我们都向往的事情。

中粮联手厚朴以每股17.6港元的价格投入61亿港元收购蒙牛公司20%的股权。

案例三：汇源，朱新礼 汇源被卖**

2008年9月3日，可口可乐公司宣布，计划以24亿美元收购在香港上市的中国汇源果汁集团有限公司。11口可乐并购汇源案正式送交商务部审批。

中国商务部2009年3月18日正式宣布，根据中国反垄断法禁止可口可乐收购汇源。朱新礼为什么收购协议上签了字

在可口可乐收购之前，达能、华平基金和朱新礼签订了一份股权转让备忘录。按照备忘录，三方将一起捆绑三方一致行动。当有一方反悔，反悔方必须承担相应损失。如可口可乐报价12.20港元，如果一方不同意，额数字，而就是这条惩罚性条款，让朱新礼最后在收购协议上签了字。

朱新礼的压力

早在汇源果汁上市之前，朱新礼实际控制的6.1亿股股份(占上市后的41.53%)，已有超过一半处于“代管”状 根据2007年2月5日，朱新礼与达能、华平等订立的协议：中国汇源控股(由朱新礼全资拥有)将会委托imited(独立第三方)代管合共3.25亿股股份，以支持“朱新礼就汇源果汁的财务表现所提供的表现保证及内部 这一类似“对赌协议”的“保证”，与汇源果汁2006年6月发行的“可换股债券”(主要持有人为华平、香港惠承诺，若上市公司的业绩达不到预设的标准，或债券的内部回报率少于10%，则朱新礼需以股票或现金的方 而此等“保证”的最终受益人为达能。根据2006年9月23日，达能与各债券持有人订立的协议：6个月的市公司66%股权前，各债券持有人若欲转让，则达能享有优先购买权。

对于朱新礼来说，失去上市公司控制权的风险，始终存在。2007年2月23日，汇源果汁于香港上市之后，朱新礼便生存在这样的压力之下，直至最终卖掉汇源。朱新礼的融资路

汇源控股公司在2006年通过一系列金融交易引入多家财务投资者，这包括：1）向DPF、VPL等2家财务投资者发售总值2000万美元的可换股债券；2）向华平基金总值1.325亿美元可换股债券；3）向达能亚洲发行可换股股份融资1.3725亿美元，其中1.215亿美元用于偿还汇源与统一合资中的对方付款，汇源果汁（1886.HK）2007年2月23日在香港联交所上市，时值中国农历新年正月初六，成功融资24亿港元。案例四：太子奶，李途纯

借力财务投资者、走上市融资之路是太子奶多年的梦想，全球亦先后有30多家投行与李途纯有过接触，但发生实质性的转折是在2006年下半年。这一年，李途纯遇上了曾帮助蒙牛上市的英联，而英联也正在中国寻找“下一个蒙牛”，双方一拍即合。

2006年11月，太子奶引进英联、高盛、摩根三大投行共同注册中国太子奶（开曼）控股有限公司，三大投行联手注资7300万美元（英联4000万美元、摩根1800万美元、高盛1500万美元），根据协议，新公司股权比例大致为李途纯61.7%、太子奶研发人员7%、三大投行31.3%。

同时，李途纯与这三家投行签下“对赌”协议：在收到三家投行7300万美元注资后的前3年，如果太子奶业绩增长超过50％，就可调整（降低）对方股权；如完不成30％的业绩增长，李途纯将失去控股权。在三大投行的推动下，2007年9月，太子奶又获得以花旗为首的国际六大财团5亿元的无抵押无担保的低息贷款，李途纯以个人名义对此笔贷款承担无限责任。

这两起里程碑式的融资事件——前者是国际三大顶级投行在中国“联手”投资的首家企业，后者是中国全面向外资银行开放人民币业务后，外资银行在中西部地区安排的最大一笔贷款，李途纯俨然成为中国民营企业资本运作的一位旗手。

太子奶集团2008年陷入资金链断裂危机，株洲市政府派出的工作组调研之后，认为“太子奶必须救、可以救、能够救”，遂组建国资背景的高科奶业有限公司，2009年1月20日与李途纯和英联、摩根、高盛三大投行签署租赁协议，托管太子奶集团的运营。

面对整理出的案例，我很心痛。大家学习的榜样，为什么在融资时不冷静。他们面对消费者，可以研究很透；面对资金背后的人，却。。他们完全可以向国内企业家融资，牛根生的万言书换回了多少资金？3—5年的对赌，不是百年企业的所为！