常烟的盈利模式

第一篇：常烟的盈利模式

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常烟的盈利模式——哑铃型模式的创新

常德卷烟厂近年来的发展和取得的成绩在同行业中是有目共睹的。通过对常烟的调研，我们认为，常烟近年来的成功主要源于企业比较成功的进行了管理模式的转变，最为突出的变化是在认识上强调盈利的重要性，不断寻找企业发展的盈利模式。他们从盈利为源的战略思想出发，构建并且实施了内涵丰富的企业发展的哑铃型盈利模式。

盈利，企业存在和发展之源

可以设想，如果常烟不盈利，常烟不可能成为全国烟草行业利税排行第五的企业。不盈利的企业和盈利能力很差的企业都不是好企业，从长期看，不盈利的企业也是没有希望的企业，并不简单地表现为将盈利作为企业的目标。从常烟的发展看，盈利为源就是要把追求盈利的目标转化为建立起盈利模式。

在市场经济条件下，盈利为源是一种十分重要的企业经营指导思想。从资本运营角度看，企业持续经营的前提是一个“投入——产出”不断循环且产出大于投入的过程。仅就一次或少数几次“投入——产出”过程而言，没有盈利，投资者是可以忍受和等待的，这在创业之初，特别是高技术企业发展初期是正常现象。但是，企业要持续经营下去，成为行业的强者，其根本保证是在投入产出的循环中持续盈利。盈利为源的指导思想正是企业持续经营和发展的核心观念。企业要持续经营，必然要求不限于确保一次循环的业绩，这里必须解决好两个基本问题：一是每次循环的效率机制，二是循环之间的转换。这是任何企业在发展中必须处理好的问题。

常烟在近年的发展中，通过芙蓉王品牌的成功，逐步认识到企业与发展的关系，在企业发展上，突出了盈利为源的思想，并把这种战略指导思想转化为战略行动，不是只考虑每种品牌的发展、企业当前的竞争和盈利，而是把眼光集中在建立企业盈利模式上，构造了投入——产出循环的效率和循环之间转换的机制。

创新为本的盈利实质

中国的烟草行业市场环境正处于一个新的历史转折时期，烟草企业面临前所未有的挑战。首先，竞争在企业价值链上全面展开，竞争重点向前端的研究开发和后端的市场开拓移动；竞争内容变化，从效率为主向品种和质量为主转变；竞争方式从扩大规模和品种向追求持续盈利能力为主过渡。

在不同的市场环境下，企业应采取不同的盈利模式。盈利模式是不断变化的。有效的盈利模式应表现为四个方面：（1）把握竞争焦点；（2）引导资源配置；（3）优化运行机制；（4）增强核心能力。

尽管哑铃型的企业管理模式早有所提，但是，由于常烟在实现企业发展模式转型的过程中，没有停留在管理模式的形式改变上，而是从盈利模式的高度进行了模式创新，常烟的发展模式向哑铃型盈利模式转变，并且体现出有效盈利模式的基本特征。

我们认为，常烟的哑铃型盈利模式有四层含义：首先，把企业价值链上的盈利潜力挖掘出来。对烟草行业企业来说，应在战略上突出发展科技力量和市场开拓力量，因为这两个阶段是盈利潜力最大的地方；第二，把资源有效的配置起来。企业按照新构建的模式配置增量资源，为企业的投资决策提供指南；第三，强调了各部分的核心要素。科技部分的核心要素是建立强大品牌和销售力量；生产部分的核心要素为产品品质，生产部分的缩减表现为技术效率提高引起的人员数量减少和人员素质要求大幅度提高。第四，管理创新是建立新盈利模式的根本保障。管理创新贯穿于哑铃型模式建立和发展的全过程，新的盈利模式实质上就是不断进行管理创新的结果。

把握竞争焦点开发盈利潜力

竞争焦点的突出特征是，它反映了价值链上盈利潜力最大的地方。把握竞争焦点是指在企业发展中，始终使企业提前为开发盈利潜力做战略上、资源上、组织上和人员上的准备，并把提高竞争焦点上的竞争力作为企业发展的重点，突出强化相关方面的实力。

由于常烟认为中国卷烟厂的竞争焦点已经发生了转变，仅靠引进设备，建立起世界水平的生产能力，在未来的竞争中，已不是获取最大盈利潜力的来源。因此，常烟把原有的橄榄型企业发展模式转变为哑铃型企业盈利模式，在战略上提出着重发展企业的技术创新能力和市场营销能力。

常烟看到了功能内竞争焦点实现转移的必要性，把品质改进作为提高生产能力和新盈利模式的核心要素。

从常烟的经验看，把握竞争焦点是企业建立有效盈利模式的关键之一。把握竞争焦点既要在功能上寻找盈利潜力最大的地方，也要注意做好功能内竞争焦点的转换。

引导资源配置发展核心要素

在不同的企业发展模式下，企业是在变化了的竞争环境下为实现企业的战略发展目标，按不同的竞争焦点的需要引导资源配置。

企业盈利模式在引导企业资源配置上表现在以下方面：第一，是企业制定政策和安排工作的指南。常烟在建立起哑铃型企业盈利模式后，企业的高层领导对于市场和技术发展给予优先考虑。第二，明确了必须消除的盈利障碍。第三，是企业投资决策的依据。企业盈利模式确定了盈利模式各组成部分的核心要素，加强这些核心要素的实力是企业投资的重点。

加强管理创新优化运行机制

哈佛商学院的比德教授认为，好的观念（创意）只是一个起点，但绝大部分新业务的失败在于运行不善，而不是设想有误。

常烟在把握竞争焦点上的特色之处在于，在观念创新的同时有效地完成了运行机制转换和创新。

分别地看，在常烟提出“以市场为中心”的观念后，迅速加强营销能力，突出了四项机制转换和创新：一是建立了新的分配机制和推行新的竞争上岗机制，二是改进市场调控体系，三是调整市场推广体系，四是优化售后服务体系。

在明确了技术创新的重要性后，企业不仅建立了技术中心，而且建立了市场的快速反应机制和科研机制。在应对市场的竞争变化，企业拥有了技术保障。企业的技术中心通过技术开发，企业不仅稳定了香烟的质量、提高了产量，而且降低了成本。通过技术开发，企业形成了应对未来竞争的技术储备。

在哑铃型盈利模式的中间，是以品质和效率为核心要素的生产部门。对生产部门性质的重新定位事关新盈利模式的成败，因为企业的一切努力和付出都体现在产品，而产品是经过生产环节形成的。

常烟在新的盈利模式下，把品质和效率作为提高生产能力、开发生产环节盈利潜力的关键工作。例如，为进行原料质量控制，在采购上建立了“两比两分两配”（比质比价、分级分权、配额配送）的管理体系，对供货单位实行“两比一会”管理，“三定六制”的动态控制，对烟叶采购建立了“三段四级”制的管理。而且，企业早已开始从控制质量的源头入手，建立烟叶生产基地，研究新的大田种植技术，提高烟叶的品质。企业还投资10亿元建设了现代化的联合工房。联合工房在提高产品品质和效率方面产生了根本性的作用。

增强核心能力发展盈利模式

当前，国内企业普遍接受了核心竞争力的概念。然而，从国际研究该问题的基本含义来讲，应采用核心能力的概念更为贴切。一个最基本的常识是，核心能力一定是能够或预计使企业能获得超常发展的能力，这样的能力自然是在竞争中表现出来的。采用核心能力而不是核心竞争力的概念，能更好地表达企业对竞争决定因素的准确理解。

“芙蓉王”属于常烟的优势产品，常烟可就“芙蓉王”的开发成功总结出一系列经验。而且，常烟在产品开发、生产和销售方面的确存在核心能力，否则，常烟也不会有持续、稳健、快速的发展。

哑铃型的企业盈利模式为企业实现新目标奠定基础和提供了保障。问题的关键在于：企业应更大幅度地增强企业的核心能力，在管理企业上做得更专业、更有规则。常烟在下一步的发展中，非常重要的管理使命是增强企业的核心能力。

结束语

盈利模式不是一成不变的。对企业发展来说，最可怕的是把过去的成功之路作为今后决策的模板，总是想把一件事情上的成功经验简单地复制到其他活动上去，以至于核心能力变成了核心刚性，反而成为企业继续发展的障碍。

傅家骥：清华大学经济管理学院教授、博士导师、国家技术创新体系课题组组长。

第二篇：烟酒店盈利模式新思路

让智慧无处不在

烟酒店盈利模式新思路

几度风雨几度春秋，烟酒店从诞生之日至今也已走过多少年的风雨历程。烟酒店的盈利模式也是在不断变化，从开始的假烟假酒“专卖”，到逐渐依靠团购模式盈利，烟酒店也从山寨逐步走向了正规化。大浪淘沙，在这期间多少店主倒下去，又有无数店主站起来，团购也从当年的蓝海变成了竞争激烈的红海。不但客户资源不断的碎片化，而且每个核心客户周围都有无数的人试图去宴请，去送礼，邀请其品鉴并形成消费习惯。在这种形势下，团购的成本开始逐渐的上升，成交概率和量却在不断的下降。

所谓生于忧患死于安乐，在这种新的形势下，烟酒店如何探寻新的盈利模式就显得极为重要，在这个纷乱的市场上，不求领先一步，好歹领先半步而不至于亦步亦趋，岂不快哉？

那好，既然想要领先，前提必须有一条：走出去！何为走出去？太多的烟酒店都是坐商，何为坐商？宁可坐在家中等收钱，不愿迈出门去做市场。可是许多人又问了，我一个烟酒店，做什么市场？如何做市场？问得好！这就是我们在下面两个新模式中所探寻的问题。

首先是经费。做市场需要经费，但是很多烟酒店老板是不愿意自己来出这部分经费的，那怎么办呢？换个角度思考一下，厂家在每一个烟酒店进行产品陈列之时都会支付给店家一部分陈列费，很多店家选择是要酒或者钱，那么可否将酒变成厂家的支持呢，比如品鉴用酒，比如宣传物料，比如一桌式品鉴会……这样的话厂家也更愿意支付这部分费用，商家也有经费做市场，两全其美。而且各个品种积攒起来，这笔费用着实不少。

然后谈模式。既然待在店里等顾客上门的模式已经陈旧，那么我们可否走出去开拓客户呢？一些有实力的烟酒店可以利用自己酒类产品种类多的优势，将区域内的小卖店、零售店甚至酒店等零售网点的酒水专供权买断，成为一个区域性的渠道运营商，极大的拓展自己的销售面，将周围的店面整合过来，形成面的优势，从而增加自己的销售额。这实际上也是烟酒店的一种转型，由烟酒店向二批商的转型。这是第一个渠道模式。

如今的社会60后、70后这些白酒消费的主流群体逐渐老去，80后、90后这些新兴的消费者正在逐渐的加入白酒市场。这部分消费者的消费习惯和老一辈还是存在着不同的，他们中的很多人喜欢宅在屋里，喜欢通过互联网和手机网络交流，这种生活习惯对传统的零售渠道，存在着潜在的危机。那么我们在烟酒店与消费者之间，能否建立起一个网络来拉近这智达天下营销顾问机构

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部分消费者同烟酒店之间的距离？让他们的消费更直接更方便。这就需要烟酒店与烟酒店之间建立起一个类似于联营体的模式。这个模式有统一的信息平台，这个平台可以包括网络，电话，手机客户端，由平台统一处理预订信息，从而安排最优（最方便、最近、产品最合适）烟酒店进行送货上门服务，这种服务的特点是方便快捷，从下单到拿到酒可能仅仅需要十几分钟的时间，极大的方便了消费者，又有利于烟酒店之间的价格控制。甚至这个烟酒店联营体可以和更高的平台合作，比如我在前几个专题中所谈的网络深度分销模式，通过进一步的整合来扩大这个平台的影响力，将每一个烟酒店作为一个“神经元”，来构建整个的“营销神经系统”。这是第二个渠道模式。

以上两个模式仅是我对烟酒店未来盈利模式的一种思考，其实这两种模式强调的都是“走出去”。营销的4C理论告诉我们，要研究消费者需求，要增加消费者的便利，要减少消费者的购买成本，要注重和消费者沟通。如果一个商家只是天天坐在屋子里的话，他如何面对新的市场环境和消费者需求呢？所以我认为烟酒店新模式的核心即为“走出去”。有了走出去的想法，才会发现更多的消费需求，从而创新出更多的盈利模式。武学的最高境界乃是心随意动，手中无招，心中有神，所谓形散而神聚，无招胜有招。模式创新如此，销售亦是如此。

智达天下 岳阳

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第三篇：常烟企业文化理念

“做人做事做表率，尽职尽责尽义务” 读一本好书、提升一种技能、提出一个好点子，树立一个好形象 “四个一”岗位练兵活动

战略决定成败,细节创造奇迹

英国经济学家F.哈根曾说过“变革包括两个步骤：首先达到一种新的精神境界，然后转变为行动或转变为物质形式”。

“上下同欲者胜”。问渠哪得清如许为有源头活水来

责任是一种使命，责任是一种信念，责任是前进者锐意进取的力量源泉……

“千林扫作一番黄，只有芙蓉独自香”,这是诗人苏轼对芙蓉花的赞誉。十二年前，当凌霜傲放的“芙蓉”花在芙蓉国里盛开的时候，谁也没有想到，在常烟人拼搏、超越、创新、奉献的培植中，芙蓉花绽放得如此鲜艳、美丽。印证着一代伟人毛泽东的诗句“芙蓉国里尽朝晖”。

走进常烟，了解常烟，解读常烟，我们洋溢着常烟人同样的激情，面对“过去”、面对“未来”，更要面对现在，常烟人以“芙蓉”自勉，以“芙蓉精神”自励，演绎着“传递价值，成就你我”的“芙蓉之道”；传承着“自强不息”、“厚德载物”的芙蓉文化；创造着“中式卷烟”、“中国制造”的芙蓉奇迹。

解读一个企业，会有多种角度。常烟的发展史，就是一部责任的史诗、诚信的画卷、效率的凯歌、奉献的乐章。湖南中烟工业公司党组成员、常德卷烟厂厂长、党委书记曾献兵说：“透过中国驰名商标、中国名牌、中国最受消费者信赖品牌、中国最具价值品牌等众多光环与荣耀的璀璨星光，豪情依旧的注目里不仅仅是成功的喜悦，更多的是一份凝重和责任。”

责任是一种使命，责任是一种信念，责任是前进者锐意进取的力量源泉„„

第四篇：烟酒店连锁业态盈利模式探析（最终版）

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烟酒店连锁业态盈利模式探析

白酒流通渠道，从之前的大流通、大批发发展到现在的精品店、体验店、特殊渠道商等，无不是起到市场的中流砥柱的作用。但是，目前完全依靠争夺团购而生存发展的资源消耗战模式必然受到制约，此时，一些较有创新的连锁业态的出现，为我们带来了一丝曙光，以下对烟酒店连锁业态的盈利模式加以分析。

一、形成的背景分析

我国连锁型烟酒店是在白酒终端碎片化、消费多元化的情况下发展起来的，随着各品牌对终端资源的争夺，使得终端进入门槛被抬高，渠道上下游之间博弈加剧。当各品牌厂家越来越倚重、依赖终端时，“店大欺客、客大欺主”现象就会出现，就会为终端商形成“寡头”、“大商”、“连锁”提供良好的土壤，这就出现了“自营连锁店”。

在广告为王的年代，白酒产品的动销主要驱动力就是广告；“终端制胜”的年代，区域强势白酒力控终端，对一向市场掌控相对较弱的一线白酒构成了压力，持续地终端竞争将终端门槛抬高，尤其餐饮渠道，终端对厂商的要求也越来越高，为了避免终端的甚高的费用和掌控自己的形象和价格，一线名酒开始“品牌自建终端”，开设直营店和专卖店。

二、存在的类型

目前存在的白酒连锁终端业态有两种：

1、自营连锁终端

自营连锁终端是由非企业的组织建立的专售酒类产品的一种连锁零售业态，类似于酒业的“苏宁”，比如华致酒行、富隆、久加久、恒亿盛世，他们是渠道的终端，既与企业合作又跟企业进行着博弈，以销售高端白酒和洋酒为主，进行全国或区域布局，以规模为目标。还有一种业态就是连锁快递业态，如郑州的“酒便利”、天津的“今晚网超”、石家庄的“凯人烟酒”等。

2、品牌的自建终端

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以单一的品牌形象加盟或自建，高毛利产品作为支撑，进行系统化管理。市场上看到最多的有茅台、五粮液。分为企业直营店和个人加盟店，产品结构依据市场实际进行组合，但是都是由企业统一规划、统一管理。一是，树立品牌的高档形象；二是，通过团购的运作带动意见领袖的消费。

三、盈利模式

品牌自建终端主要销售渠道是团购，除了销售的主要功能外在品牌形象建设上同样有担当，其更像一个俱乐部，通过客户关系管理将专卖店背后的客户资源进行梳理和利用，让意见领袖发挥影响力。在此不必赘言，以下主要对自营连锁终端的盈利模式进行分析。

1、以规模求效益

如连锁烟酒店，通过自身网点的构建，以达到规模化。一是，统一的形象便于品牌的建立；二是，规模化的网点连锁化对上游企业来讲具有谈判的话语权。

2、以便利赢消费者

如“酒便利”连锁快递企业，充分利用线下网点和线上订购系统的结合，在郑州20分钟内送货上门。一是，向消费者保证了真酒；二是，平价避免了即饮终端的高加价率；三是，20分钟免费送货上门带来了便利。

四、借鉴意义

1、俱乐部式客户关系管理

在客户关系管理方面，华致酒行以俱乐部的概念实行管理，对客户的基本信息、生活方式和消费习惯进行划分，为店内的营销决策提供参考，在客户关系管理模式上进行了系统化、模式化的规划，针对核心客户实行精细化营销。

2、注重单店的成活率

连锁专卖体系中十分注意控制数量，确保了单店利润支持最大化利益需要。对于近乎奢侈品的高端酒水品牌来说，并不是店越多越好，而是店越精越好！如华致酒行，从利润构成智达天下营销顾问机构

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让智慧无处不在

上看，华致酒行聪明地处理了“质”与“量”的关系。华致酒行不是单纯的白酒业的延伸，它是一种零售业态，对于单店更追求客单价、进店人次、利润率等，盲目的扩张不但会浪费资源，更会将其“真酒”品牌理念稀释掉。

3、合理的产品结构

首先在品类上华致酒行有白酒、黄酒、洋酒、保健品酒，围绕核心客户的需求规划品类，在品项上以高端酒为主，这也是符合华致酒行自身的定位。华致酒行针对超高端、高端和中端产品结构形成了“纺锤体”结构，高端酒是其主力产品，超高端为高毛利产品，而将中端酒作为边缘性产品，这样的结构对店内的盈利能力和盈利持续性都有帮助，是一种均匀式的产品结构。

智达天下 张雷杰

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第五篇：盈利模式

一、外部的盈利模式 盈利模式分析

1．利用DIY蛋糕市场的空白进行盈利，因为在东营还没有一家DIY蛋糕店。大力宣传我们可思蜜蛋糕的特色和文化，然后激发广大消费者的购买欲望。

2．相互宣传，与其他的糕点店、饰品店合作进行盈利。

3．在企业发展的初期，我们主要是针对青少年群体的产品设计，通过在学校周边派发单页，在校内信息栏张贴产品信息来扩大市场。

4．在繁华地带针对年轻的情侣我们可以多做一些产品的介绍，因为我们的产品不单单只是做生日蛋糕，我们可以针对顾客的要求为他们设计他们心目中的产品。

5．在开业期间，我们会有免费办理会员卡的活动，凡是持有会员卡的顾客一律打8折，若 是本人过生日，我们还会赠送精美的礼品。

二、内部的盈利模式

1.出售DIY蛋糕，巧克力，饼干，在店内陈列出各种产品的样品，产品一定要与其他的蛋糕店有区别。对于那些等待定做的顾客，我们承诺将以最快的速度为您呈现出您心仪的产品。（10分钟左右）

2.针对家庭培训：现在的家庭越来越重视饮食营养，在家做蛋糕、面包、西点等即有营养又省钱，越来越成为人们所接受和追求的生活方式；（培训费）

3.出售烤箱、烘焙工具及原料：目前还没有专业的烘焙用品专卖店，超市也很少有卖。而大多数家庭不需要批发此类产品。市场相当大；

4.订做蛋糕：每个人每年的生日蛋糕是必不可少的，但个性化的蛋糕市面上比较少，为朋友和亲人订做个性化蛋糕已成为年轻人的追求。

5.店内销售礼品（一般买蛋糕的顾客，都是为庆祝一些节日或者重要的纪念日，所以他们会在卖蛋糕的时候买一些礼品。也可以根据顾客的需求制定出套餐优惠。）

6．配送：针对一些较远的顾客，我们还开通了电话预定，并且在5公里范围内我们免费赠送，5—10公里我们按蛋糕的价格收取1%的费用。