人力资源常识和六大模块五篇

第一篇：人力资源常识和六大模块

人力资源常识和六大模块

学习人力资源管理专业人员到企业进行人力资源岗位面试，可谓是猎人与猎人的游戏，只不过，一个老一些，一个年轻一些，你在面试对方，对方也在面试公司。

人力资源管理岗位的面试，简历筛选以后，大致可分3个内容，第一，仪态举止，没有大问题，才可以进入下面的环节，一般情况下，经营规模和行业地位相对靠前的企业，在形象上的基本要求都比较高，形象不佳者除非有自己的核心竞争力，否则，第一关就无情的被拒绝。

第二，常规面试，每个岗位的可能问的问题差不多，无怪乎大家常遇到的那些，基本是一个人综合能力的体现，这些也不是我想说的内容，且还没有足够的经验来与大家共享。

第三，涉及到专业的内容，因为每年的人力资源岗位或者人事岗位面试的人很多都不是本专业出身，却想从事本岗位，HR只能从他们的言语表达与性格分析来决定用留，往往这个时候非HR专业出身的人，一旦对专业知识稍微有所了解，便能给考官留下很好的印象，如果表现的很精通，那么恭喜你，单位对你的印象会更好，你是会为了自己的目标而努力学习的人。

因此，如果我们应届生如果决定了试一试HR岗位或者岗位，这些问题，好好准备，结果一定不会太差，而且，无论是否人力资源管理专业出身，这些问题，是考官常抛给应届生的问题。

1.人力资源六大模块是什么？

这个问题几乎是逢面必问的问题，如果你打算做人力资源，却连六大模块都不知道，实在不该，通常情况下，六大模块指：

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系（也叫员工关系），当然，现在关于人力资源模块的说法也多了起来，也有说八大模块的，但是能将6大模块详细阐述出来，在面试中已经OK了。

2.六大模块你对哪一个最感兴趣?

这个时候，就要理解每一个模块做的事情是什么，详细的内容，以前的两篇日志有写过。至于喜欢的原因，最好能讲出自己的优势，假如喜欢劳动关系，那就要强调自己的性格或者对法律的熟悉程度；假如喜欢培训，就要强调自己的激情与组织能力。

3.你自己的职业生涯规划如何

这个问题，一方面是考我们自己对职业生涯的规划，给公司做用人参考，所以委婉的体现出自己的公司的向往，而且要坚定，但不要太夸张，显得太假。另一个方面，这里的规划就能体现你的人力资源规划能力，如果对自己的规划都模模糊糊，对他人的规划，对公司的用人规划又何从谈起。

4.如何计算离职率？

我最近计算全国40个分公司的离职率，然后先后排名，发送全国，警示总经理，可见，离职率是考核领导的重要指标，如何计算离职率，看似简单的问题，却会难倒许多人，有的新同事，我甚至得说几遍，才能理解离职率是怎么回事。

通常情况下，离职率的计算方式如下：

离职率=离职人数/期间在职总人数×100%。即：离职人员数量除以这段时间（月、半年、年）曾经在职（期初+入职或者期末+离职）的总人数。

随着信息技术的发展，离职率的计算已经逐渐自动化，但是我们还是得知道离职率是怎么来的。怎么减小离职率。

5.《劳动合同法》是什么时候颁布的？你了解多少？

可能有人会说，神经病，问它什么时候颁布干嘛，又用不到，其实，我们面试的时候反而会问到这个问题，因为问这个不是想问我们的记忆力多么好，而是考验我们对相关法律的敏感性，如果对《劳动法》和《劳动合同法》有过研究的，必定知道他们是什么时候颁布的。

而问到我们知道多少呢？其实我们都是刚从学校出来，课堂上学习的劳动法能随口道来的并没几条几款，所以，如果回答这个问题，既要有总，也要有分，即：要知道这两部法律大的模块有那几块，同时还要对其中的一块有个详细的了解。

1994年7月5日，《劳动法》通过，1995年元旦施行；2007年6月，《劳动合同法》通过，2008年元旦施行。

《劳动法》包括促进就业、劳动合同、工作时间和休假、工资、劳动安全和卫生、女职工和未成年人保护、培训、社保福利、劳动争议等方面，其中我们只需要对里面的某一点详细的了解，现场聊聊，你的成绩基本就是满分了。

《劳动合同法》主要是规范劳动合同的签订的，即：劳动合同的订立、履行、变更、解除和终止。再加几个例外情况而已。同样，对里面的条款能拿出一条有把握的，侃一侃，成绩也已经非常OK了，至今我们在应届生面试中还没有能随口道来的，所以如果你是，你一定是那个非常优秀的。

6.现场评价一下与你一起应聘的同学，并说明他们与自己的目标岗位是否相符。

这个问题也是各公司HR经常问到的，以本部门总监黄总为例，我与他所参加的面试，用到的频率很高。因此，如果你准备面试HR岗位，一定要在进入面试间的那一刻，就开始关注每一个应聘的人，记住他们的名字，记住他们的岗位，记住他们的性格，说不定，下一个问题就让你对他们进行人岗评价。

而且在岗位评价的同时，要小心谨慎，因为考官的心里有杆秤，他们对自己的判断是很自信的，如果被你硬是吹捧的很好的人反而是考官最看不好的人，那你就很危险了，所以要提前给考官吃一颗定心丸：“各位考官的心里一定对他们有了清晰的了解，那我就献丑了，如果有分析不当的地方，还请老师多指教。”然后，开始自信的发表你的观点，这样，即使分析错了，你也会为自己加分，因为你让考官无形中感受到了被尊崇。

7.绩效考核和绩效管理的关系是什么？

绩效考核是依据既定的标准，通过一套正式的结构化制度和系统的方法来评定和测量员工对职务所规定职责的履行程序，以确定其工作成绩的一种管理方法。

绩效管理则是指为了达到组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所期望的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为，即通过持续的沟通和规范化的管理不断提高员工和组织绩效、提高员工能力和素质的过程。

说的简单一点，就是绩效管理是一个过程，而绩效考核是这个过程中的过程。

8.你所知的绩效考核方式有哪些？绩效考核的流程如何？

绩效考核被称作人力资源管理的核动力，常用的绩效考核方法有评级量表法、成绩评语法、行为锚定法、目标管理法、简单排序法、强制分布法等等。

而如今很多公司是各种方法相结合，以奥康为例，目标管理法、强制分布法，都有所用。在业绩考核中，又涉及到一个重要的概念，即:KPI，关键业绩指标。

总之，面试HR岗位，要求还是比较严格的，尤其是将目标定位较高单位的同学更需要充分的准备，在综合能力已经OK的情况下，多多研究专业的知识，对人力资源体系有一个整体的架构，同时能够随时细分其中枝干，一般选择应届生是没有工作经验作为参考的，所以基本以逻辑思维能力、性格测试以及学习能力作为参考，逻辑性和学习力就显得尤为重要。以上8个问题是应届生人力资源管理岗位面试中常常会见到的几个涉及专业的问题，而且任何问题都没有标准的答案，只不过作为一起学习的参考。希望对大家有所帮助。

HRM，任重道远，一起学习，一起努力，一起进步。多多请教，多多交流。

第二部分：好好地熟悉人力资源六大模块

六大模块:

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

从头说起：

1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。

我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

人力资源管理模块的内在联系

理解人力资源管理，有时候我们会遇到以下问题：

1、人力资源管理的内容是仅用六大模块来诠释吗？

2、人力资源管理各模块的职能和联系在哪里？

3、如何根据企业的不同发展阶段来强化人力资源管理的重点模块？

面试人力资源经理时候，大都回答职责内容为“招、用、育、留”。但对照以上问题，需要知其然而知其所以然。举个最简单的例子，人力资源的招聘、培训职位，企业一般会选派性格外向、活泼、擅长交流的人去担任，而对于考核、薪酬模块，一般会选派沉稳、内敛、持重的人担任。为什么有这么大的差异，而都称之为人力资源管理者呢？

一、各模块是围绕“人”开展工作的无论哪个模块，其所管理和服务的对象离不开人，进而延伸到岗位和组织。对于个体来说，作为一种特殊的资源，对其心理和能力方面需要衡量投入和产出。心理方面主要是管理需求和满足，从能力方面有着引进、发展、贡献的阶段。所以不管模块怎样划分，各个模块的管理只不过是过程，作用的对象是人，目的是为了使个体和组织和谐优化，发挥最大效率。把模块割裂开来，单个模块做的好，综合效果不一定效果最优。我们可以看看某些高利润、垄断型的企业就知道，丰厚的利润会支持人力资源管理的投入和改善，但其管理水平不一定与投入成正比。甚至有些徒有其表。很多光鲜的大厦里面，人浮于事、浑浑噩噩的情况比比皆是。

二、各模块的职能和联系

招聘是一个比较重要的职能，一是作为输血的源头，招聘力度大，可以持续不断的供给高质量的人力资源；二是作为企业人力资源素质和效能的关口，招到好的人，培训可以少投入，少花时间，甚至他可以作为母体来培训影响其他人，考核方面会减少博弈成本，使复杂问题简单化；薪酬方面会有高性价比的收效，员工关系和企业文化也会有较大改善。找到有才能的人，可以减少企业研发、技术投入，可以使企业快速扩张和复制，从容切入从未涉足的行业。三是可以成为企业内外人力资源的渗析调节器。比如企业人力资源素质低下，人才密度低，就要引进人才，使内外平衡；如果人员庸庸碌碌，就要引进鲇鱼，如果企业人才缺乏竞争，一支独大，就要引进制衡者。

培训的功能一是造血，提升人员的能力、知识、态度，使其成为人才资源；二是造机器，教授新的流程及其知识、技术，造就技术、管理的机器；三是造人，即改造人，这是从个体而言，个人的提升、职业发展需要教育培训来配合，个体的改造也使其获得成就感。培训做的好，可以省去高层次人才的招聘费用，降低高层次人才的聘用费用，增强规范化和标准化，降低运营成本。反过来说，受薪资或地域条件限制，招的人素质低，可以培训提升。考核跟培训有关系吗？如果企业人员素质提高，职业化规范化程度强，还用得上对那些低级指标进行考核吗？就像海尔最初要求员工不能随地小便一样。后来肯定脱离了这个层次，可以说培训对考核亦有所贡献，减少了考核成本。这就是像有句话说：你办事，我放心。

考核是另一重要环节。所谓没有规矩不成方圆，有了规矩，不成方圆，如何办？需要度量、校正、奖惩。考核表面上是立规矩、看结果、行奖惩。其实这些都是过程，目的是改善优化绩效。考核到了绩效好的人，可以总结模型，招聘和培训的要点和原则就出来了；考核找出了问题所在，招聘可以避免此类人员，培训的需求也因此出现了。当然最直接的是兑现奖惩，责权利匹配，充分调动积极性。

薪酬管理是事关公平和激励的基础，也是影响企业流失率的重要因素，薪酬要兼顾外部公平和内部公平。薪酬低了，招聘力度再大，人员留不住。薪酬高了，也会形成官僚和门槛，人人都不愿做有责任的事情，怕丢饭碗，而且会武大郎开店，设立诸多条件，尽力排斥外来人员。薪酬也对绩效管理有影响，兑现力度大了，是有刺激性，但是会引导员工短视，盯住眼前指标，使长远绩效偏离。需要长、中、短期激励合理搭配，才能充分发挥效能。

三、不同发展阶段的重点模块

企业发展初期，人员少，成本紧。招聘和培训就成为重点。招聘可以供给企业需要的人员，一是因为企业发展需要人，二是企业人员规模小，组织层次扁平，一个萝卜几个坑，人员替代补位的弹性小，所以招聘的紧迫性强。培训也是重头戏，新员工多，熟练工少；五湖四海的思想和行为规范需要统一；不断拓展的业务和技术需要建立新的流程，不断适应和掌握新知识、技能；紧缩的成本也需要招聘层次低的，自己加工训练。而考核方面，由于企业规模小，老板能够一眼看到底；再者时间紧、效率快，不允许增加很多考核成本；还有就是考核的基础不具备，大多数决策都是老板做出的，责权无法匹配，这就决定了考核是定性为主的，粗放的，有的甚至以考核能力、态度评价为主，但也是适合此阶段的情况。薪酬方面，人员少不必大动干戈的设立诸多等级档次，再者老板会直接控制，跟市场劳动力价位接轨，随时变动兑现，也使人力资源管理方面无处下手。

企业发展到一定时期，考核的重要性就逐步显现出来，因为层次深了，管理幅度大了，需要管理多人多层级，不是一眼能看到底的，所以需要能够度量绩效情况供参考；二是企业大了，有了分级分部的决策和责任小中心，法制的需求就迫切了，需要统一考核方向，统一度量衡，统一规范，而且要专职机构。薪酬管理的地位也会提前，多人管理更需要公平，需要有章法，更精准。而培训的职能倾向到员工职业发展，满足员工更高层次的需求，为人事异动提升提供帮助。

不同阶段的重点不是靠管理者的喜好决定，也不是学了一知半解的理论而迷信，如果错位，可能会使员工身心俱疲，比如企业初创阶段，有的老板会专注于精细的考核，结果造成员工只是应付细节，不是受不了苛刻的条件而离职，就是做些表面文章，并没有收到应有的成果，反而耽误发展时机。当企业发展到一定时期，有的老板还是实行低成本战略，关注于招聘、培训，人员流失率很大，表面上是节约了用人成本，其实是存在很大的内耗和管理漏洞。

第二篇：人力资源六大模块

六大模块:

1、人力资源规划;

2、招聘与配置;

3、培训与开发;

4、考核与评价;

5、薪酬与福利管理;

6、劳动关系。

你自己根据这六项再找找吧,网上随便一搜就有.给你点人性化的东西.1、人力资源规划；

谈及人力资源规划在中国众多的人力资源的经理可以说是有的百感交集，有的一片茫然，不是这些人力资源经理没有经验，只是中国的企业实际情况在某种程度上限制和制约着人力资源规划的发展，人力资源引进中国这些年我们看到了中国企业对人力资源的重视程度逐渐加强，但要上升到人力资源战略规划的角度我们的路还有很远。很多企业依旧停留在人事管理阶段。正如我曾去面试人力资源总监的一家公司，我问总经理：“贵公司五年的发展规划和人力资源目标是什么？”总经理告诉我公司的发展规划和人力资源基本上没什么关系，你只要做好你的招聘和基本的管理工作就可以了。这句话也许反映出我们现在很多企业决策者对人力资源的空白理解。造成这种现象也许因为企业的决策者的价值观、道德观对企业人力资源的规划和建设起着关键性的作用，我们历览历史发现凡是企业以利润为中心，而不是以文化和人为核心的企业生命周期都不会太长。

如何从战略角度考虑人力资源的整体规划是我们每个HR人员和企业决策者应该慎重考虑的问题！

2、招聘与配置；

企业要发展就一定要招聘更优秀的人才加盟，让整个人力资源流程呈现出良性循环发展，然而在中国尤其是北方，招聘和人力的配置显的并不是那么合理。当准备好了相关职位的招聘工作的同时我们的很多HRM忘记了一个最重要的问题就是我们招聘的人员他们应该具备什么样的人生观、价值观、世界观？因为他们和企业文化的融合时间和速度是检测招聘效果的一项重要依据。我们的很多HRM忘记了这一点。我本人曾受领导旨意参加多多次人力资源的招聘工作，很有意思的是当我们的员工辞职时老总就让我招聘，缺什么补什么，头疼医头，脚痛医脚。我曾建议老总这样反复的招聘对企业的利害关系和人力资源的合理配置，可每次他都告诉我：“怕什么，人走了再招，中国什么都缺，就是不缺人。”我想这也是我们现任很多老总的想法。

另外一个很有意思的现象就是经验比能力重要，现在是开放的经济时代，现在是信息高速流转的时代，我们30年前的工作经验对现在而言究竟可以为企业的发展做出多大贡献我们不得而知，很多外企在中国招聘重点考核你如果加入公司为给公司带来什么，你能做什么？你想得到什么样的发展？而中国的企业问的绝大多数问题是以前有过什么成绩，做过什么业绩。中国现在有32岁的上市集团CEO，有19岁的总经理，有7年的时间做出让世界寡目相看的企业……这样的例子也许太多，实际能力和经验如何兼顾是人力资源和老板都要想的问题。

我们招聘人员看的是什么？我个人认为经验是一方面，更重要的是看和企业的匹配程度和思想意识，有的岗位我们只需要士兵，就不要去招有着将军梦野心的人员，依据岗位因人而异。

中国是个关系社会所以在招聘上的人情、关系等等有很多的因素制约着企业前进的步伐，何谈配置？

3、培训与开发；

培训做为福利和人才培养的方式在很多企业都备受重视。我本人做了三年的培训师去过很多企业讲课，见过很多培训师，也接触过很多咨询行业的朋友，然而不论外训还是企业内训都有其相对的不足之处在我们的实际应用过程当中。

外训：企业花了很多钱请了咨询公司的什么专家、学者给企业自身量身打造了一整套的方案，在培训时和培训后也许可以维持几天的热情，几天后问题依旧是问题，仿佛没有什么改变？为什么？我们很多老总并不知道什么样的课程和培训可以交给外面去做？什么样的培训必须在企业内部完成？外训过后企业自身的后续工作还应该有哪些？另外很多外训机构根本不负责任。有一个著名的专家曾亲口告诉我：“我只是靠我的嘴挣钱，企业的生死和我没什么关系。”

内训：公司内部培训因为各公司业务差异性很大内训方式和方法也有很大不同，做内部培训最难的就是没有规划。很多企业不知道针对各级培训人员应该达到什么样的目的，用什么的方式去评估培训效果，课程之间的关系究竟是什么？这样以来直接导致了我们很多内训工作是做了很多无用功。

4、绩效管理；

这是老板最喜欢，员工最痛恨的模块，这里牵扯到了利益的得失，这是一个无法调和的矛盾体。既然无法调和作为HR我们的工作在这个时候仿佛才显现出来老板普遍认同的成绩。可悲！

好的绩效管理体系可以在很大程度上可以帮助企业的内部管理成健康发展的态势，也就是在这个关键点上我们企业管理的劣根性和人的劣根性更加的表露无疑。国外的很多先进管理方法我们都在学习应用为什么效果不是那么明显？比如曾非常流行的5S、6西格玛、360度考评、海尔的日事日毕、日清日高等等。原因很简单我们并没有抓住各岗位KPI的具体指数和权衡比例。忙碌了很久，认真总结的时候才发现白忙一场。

5、薪酬福利管理；

钱不是万能的，可没有钱是万万不能的，谈到这里，仿佛又把老板和HR推到了浪尖。在这里我不想多说什么，只想告诉公司的决策者们，在中国历年以来人才的跳槽原因最多的就是不满薪资福利。我们都认真的分析原因，如果利润不能共享，我相信员工的智慧和创造力你也不会共享。

6、劳动关系管理（员工关系管理）。

最不好处理的一块，轻则相安无事，重则对簿公堂。好则家和万事兴，坏则鱼死网也破。我只想说一句，依法行事，让每个人都怀感恩的心……

第三篇：人力资源六大模块

人力资源六大模块.txt逆风的方向，更适合飞翔。我不怕万人阻挡，只怕自己投降。你发怒一分钟，便失去60分钟的幸福。忙碌是一种幸福，让我们没时间体会痛苦;奔波是一种快乐，让我们真实地感受生活;疲惫是一种享受，让我们无暇空虚。生活就像“呼吸”“呼”是为出一口气，“吸”是为争一口气。人力资源六大模块是:

人力资源规划----招聘与配置----培训与开发----绩效管理----薪酬福利管理----劳动关系管理

模块一 人力资源管理

1、职业生涯发展理论

2、组织内部评估

3、组织发展与变革；

4、计划组织职业发展；

5、比较国际人力资源管理综述

6、开发人力资源发展战略计划

7、工作中的绩效因素

8、员工授权与监管

模块二 人力资源培训和开发模块

1、理论学习

2、项目评估

3、调查与评估

4、需求评估与培训

5、培训与发展

6、培训建议的构成7、培训、发展与员工教育

8、培训的设计、系统方法

9、开发管理与企业领导；开发自己和他人 10项目管理；运作管理：项目开发与管理惯例

模块三 人力资源的薪酬管理（补偿，激励和收益）

1、薪酬

2、构建全面的薪酬体系

3、福利和其他薪酬问题

4、评估绩效和提供反馈

模块四 人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势

2、人力资源管理的发令及环境；

3、人力资源规划

4、工作分析

5、人员招聘

6、培训和发展员工

7、员工绩效评估

8、提高生产力方案

模块五 员工和劳动关系

1、就业法

2、劳动关系和社会

3、行业关系和社会

4、劳资谈判

5、工会化和劳资谈判

模块六 安全、保安和健康

1、安全和健康项目

2、安全和健康的工作环境

3、促进工作场所的安全和健康

4、管理执业健康和安全

人力资源管理的六大模块简要

企业人力资源管理的主要六大模块： 人力资源规划。这方面要是整体对公司现实需要，未来需要，正在使用的人员统筹合理的安排，以及为将来的的人才人员的长远计划的管理。2 员工招聘的先拔。市场经济日益成熟的今天，以及国民经济的整体发展，相对以前来说，人才在市场的竞争力日趋来严重起来。成熟型的人才成众多企业的需求，如何在市场为企业找到合适自己企业的人才，也是招聘人员个人能力和综合素质的体现。绩效考核 一个公司主要的任务是取得利润，做为人力管理人员或部门是必要为其考虑的，如何制定合适一个企业的，以提高其人员的工作效能，是至关重要的。薪酬福利管理 合理的薪资水平是企业参与市场人才竞争的优势。所以在制定薪酬方面既要考虑员工的待遇，又要为企业的成本考虑，还要综合考证市场需要以顺应市场的规律，又得合乎法规要求。一个有特点的福利的活动经济行为是引导和挖掘企业文化的重要方式，也是以人为本的体现。

5激励、培训与开发 一个好的企业不仅善于使用人才，还得长久考虑地开发人才的最大的潜力，所以在如何构架一个优良的激励培训，开发人才的系统是人力资源的重要工作之一。6劳动关系协调 在现代社会保障体系日益完善，法律日益健全的情况下，人员之间的关系，人员与社会的关系，人员与企业的关系的处理好坏，是直接影响到企业正常营运的环节，也是体现一个企业对社会的责任态度。

一 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。它要求通过收集和利用信息对人力资源活动中的资源使用活动进行决策。对于一个企业来说，人力资源规划的实质是根据企业经营方针，通过确定企业人力资源来实现企业的目标。人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。

一、人力资源的战略计划

战略计划主要是根据企业内部的经营方向和经营目标，以及企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制定出一套几年计划，一般为两年以上。但同时还要注意其战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制定战略计划的过程中，必须注意以下几个方面因素。

国家及地方人力资源政策环境的变化

这包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施。如国家各种经济法规的实施，国内外经常环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响企业内部的整体经营环境，从而使企业内部的人力资源政策也应该随着有所变动。

企业内部的经营环境的变化

企业的人力资源政策的制定必须遵从企业的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，企业的人力资源管理必须根据以下原则，根据企业内部的经营环境的变化而变化。

安定原则

安定原则要求大企业不断提高工作效率，企业的人力资源应该以企业的稳定发展为其管理的前提和基础。

成长原则

经营成长原则是指企业在资本积累增加，销售额增加，企业规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。企业人力资源的基本内容和目标是为了企业的壮大和发展。

持续原则

人力资源应该以企业的生命力和可持续增长。并保持企业的永远发展潜力为目的，必须致力于劳资协调。人才培养与后继者培植工作，现实中，企业的一时顺境并不代表企业的长远发展，因此这就要求企业领导者和人力资源管理者，具有长远目标和宽阔的胸襟，从企业长远发展大局出发，协调好劳资关系，做好企业的和人才再造和培植接班人的工作。

因此企业的人力资源战略必须是企业整体战略的一个有机组成部分，而人力资源战略就是联系企业整体战略和具体人才资源活动的一座桥梁。

人力资源的预测

根据公司的战略规划以及企业内外环境的分析，而制定人力资源战略计划，为配合企业发展的需要，以及避免制定人力资源战术计划的盲目性，应该对企业的所需人才作适当预测，在估算人才时应该考虑以下因素：

因企业的业务发展和紧缩而所需增减的人才；

因现有人才的离职和退休而所需补充的人才；

因管理体系的变更、技术的革新及企业经营规划的扩大而所需的人才。

企业文化的整合

企业文化的核心就是培育企业的价值观，培育一种创新向上、符合实际的企业文化。在企业的人力资源规划中必须充分注意与企业文化的融合与渗透，保障企业经营的特色，以及企业经营的战略的实现，和组织行为的约束力，只有这样，才能使企业的人力资源具有延续性，具有自己的符合企业的人力资源特色。

二、企业人力资源的战术计划

战术计划则是根据企业未来面临的外部人力资源供求的预测，以及企业的发展对人力资源的需求量的预测，而根据预测的结果制定的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策和组织变革等。

在人力资源的管理中有了企业的人力资源战略计划后，就要制定企业人力资源战术计划，人才的战术计划一般包 括四部分：

招聘计划

针对人力资源所需要增加的人才，应制定出该项人才的招聘计划，一般为一个为一个段落，其内容包括：

计算各所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。

对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。

人才培训计划

人才培训计划是人力计划的重要内存，人才培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：

新进人才培训计划；专业人才培训计划；部门主管培训计划；一般人员培训计划；人才选送进修计划；考核计划。

一般而言，企业内部因为分工的不同，对于人才的考核方法也不同，在市场经济情况下，一般企业应该根据员工对于企业所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核方法。绩效考核计划要从员的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行制定。譬如市场营销人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制定考试计划时，应该根据工作性质的不同，制定相应的人力资源绩销考核计划。它包括以下三个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。

绩效考核计划做出来以后，要相应制定有关考核办法。

一般有以下主要方法。员工比较法、关键事件法、行为对照法、等级鉴定法、行为锚定法、目标管理法。

人力资源管理的六大要素和五大模块

人力资源管理的六大要素是：

人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理 人力资源管理的五大模块：

模块一：经营分析与评估：以财务分析报告为基础

1、利用财务报表分析进行经营分析的框架

2、企业经营战略分析

3、企业财务分析

4、财务分析

5、前景分析

模块二：评价企业的流动性和经营效率 模块三：现金流量分析与评价

模块四：盈利能力、风险和发展能力的诊断 模块五：制定能够创造价值的投资决策

http://blog.myspace.cn/e/404186771.htm

第四篇：人力资源六大模块

人力资源（HR）是社会各项资源中最关键的资源，是对企业产生重大影响的资源，历来被国内外的许多专家学者以及成功人士、有名企业所重视。许多企业就非常重视人力资源的管理。人力资源配置就是指在具体的组织或企业中，为了提高工作效率、实现人力资源的最优化而实行的对组织或企业的人力资源进行科学、合理的配置。

HR（Human Resource）各大模块的工作各有侧重点，但是各大模块是精密联系的，就像生物链一样，任何一个环节的缺失都会影响整个系统的失衡，所以，HR工作是一个有机的整体，各个环节的工作都必须到位，同时要根据不同的情况，不断地调整工作的重点，才能保证人力资源管理保持良性运作，并支持企业战略目标的最终实现。以下是六大模块的基本内容;

一、人力资源规划：HR工作的航标兼导航仪。

二、招聘与配置：“引”和“用”的结合艺术

三、培训和开发：帮助员工胜任工作并发掘员工的最大潜能。

四、绩效管理：不同的视角，不同的结局

五、薪资福利管理：补偿、激励和收益员工激励的最有效手段之一。

六、劳动关系：实现企业和员工的共赢

人力资源管理与竞争

1、人力资源管理与竞争优势；

2、人力资源管理的法令以及环境；

3、人力资源规划；

4、工作分析；

5、人员招聘；

6、培训和发展员工；

7、员工绩效评估；

8、提高生产力方案。

第五篇：人力资源常识

法律法规

《中华人民共和国劳动法》

《人事争议处理规定》

《企业职工患病或非因工负伤医疗期规定》

《违反和解除劳动合同的经济补偿办法》

《中华人民共和国就业促进法》

《中华人民共和国工会法（全文）》

《集体合同条例》

《劳动合同法》

《失业保险条例》

《国务院关于职工工作时间的规定》

《企业年金试行办法》

《劳动保障监察条例》

《社会保险行政争议处理办法》

《劳动部女职工禁忌劳动范围的规定》

《关于企业实行不定时工作制和综合计算工时工作制的审批办法》 《中华人民共和国妇女权益保障法》

《国务院关于安置老弱病残干部的暂行办法》

《国务院关于工人退休、退职的暂行办法》

《国务院关于职工探亲待遇的规定》

第1章 人力资源常用法律法规

1.1 劳动法律渊源与效力

1.1.1 人力资源劳动法律渊源

1.1.2 劳动法律法规的效力

1.2 全国性劳动法律法规

1.2.1 劳动合同适用法律法规

1.2.2 劳动标准适用法律法规1.2.3 社会保险适用法律法规1.2.4 劳动保护适用法律法规1.2.5 劳动争议处理法律法规1.3 地方性劳动法律法规1.3.1 北京市劳动法律法规1.3.2 上海市劳动法律法规1.3.3 广东省劳动法律法规第2章 员工招聘与录用管理2.1 招聘与录用

2.1.1 招聘信息引起的歧视2.1.2 法律禁止的招聘行为2.1.3 录用员工的背景调查2.1.4 入职手续的风险防范2.2 毕业生录用2.2.1 实习协议的签订2.2.2 就业协议的签订第3章 员工劳动合同的管理3.1 劳动合同的订立3.1.1 事实劳动关系的认定3.1.2 劳动合同试用期约定3.1.3 无效劳动合同或条款3.1.4 合同中工资条款约定3.1.5 无固定期限劳动合同签订3.2 合同履行与变更3.2.1 劳动合同履行3.2.2 劳动合同变更3.2.3 劳动合同续订3.2.4 支付经济补偿金的情形

3.2.5 经济补偿金该如何计算3.2.6 员工承担违约金的情形3.2.7 企业支付赔偿金的情形3.2.8 员工支付赔偿金的情形3.3 解除和终止合同3.3.1 试用期间合同的解除3.3.2 劳动者解除劳动合同3.3.3 用人单位解除劳动合同3.3.4 劳动合同的终止第4章 员工工作时间与休假4.1 员工工作时间

4.1.1 不同工时制度适用情形4.1.2 员工加班相关法律规定4.2 规定员工休息休假4.2.1 法定节假日4.2.2 其他节假日第5章 工资支付与保险福利5.1 员工工资支付5.1.1 试用期的工资约定5.1.2 员工工资发放与支付5.1.3 医疗期间的工资计算5.1.4 女职工“三期”工资计算5.1.5 工资折算和加班费计算5.2 保险福利

5.2.1 社会保险费缴纳法律规定5.2.2 北京2009年社会保险缴费5.2.3 上海2009年社会保险缴费5.2.4 广州2009年社会保险缴费5.2.5 员工构成工伤事故的情形

5.2.6 工伤认定申请及待遇支付5.2.7 住房公积金第6章 员工培训与绩效考核6.1 培训协议订立

6.1.1 培训协议服务期限的约定6.1.2 培训协议中违约金的约定6.2 订立保守秘密和竞业限制协议6.2.1 订立保密协议6.2.2 订立竞业限制协议6.3 绩效考核

6.3.1 试用期员工考核6.3.2 员工考核时常遇到的问题第7章 企业劳动纪律管理7.1 劳动防护和健康检查7.1.1 劳动防护7.1.2 职业病

7.2 女职工和未成年工保护7.2.1 女职工特殊劳动保护7.2.2 未成年工特殊劳动保护7.3 企业规章制度管理7.3.1 规章制度生效的要件7.3.2 企业员工纪律管理

第8章 集体合同、劳务派遣及非全日制用工8.1 集体合同管理中要注意的事项8.1.1 集体合同管理8.1.2 集体合同约束力8.2 劳务派遣管理8.2.1 劳务派遣管理8.2.2 劳务派遣用工

8.3 非全日制用工8.3.1 劳动合同管理8.3.2 非全日制用工管理

第9章 外企人力资源管理中的法律问题9.1 招聘与社会保险管理9.1.1 外资企业员工招聘管理9.1.2 外资企业社会保险管理9.2 劳动合同管理

9.2.1 外资企业劳动合同签订9.2.2 外资企业劳动合同履行第10章 企业劳动争议处理10.1 劳动争议处理

10.1.1 劳动争议的法律界定10.1.2 劳动争议的处理程序10.1.3 劳动争议的举证责任10.1.4 劳动争议的仲裁时效10.1.5 劳动争议的一裁终局10.1.6 劳动争议的法律诉讼10.2 劳动争议案例

10.2.1 实习生劳动关系认定10.2.2 约定工资中含加班费10.2.3 解除无固定期限合同10.2.4 调岗辞退引起的争议10.2.5 公司活动中工伤认定10.2.6 外派员工培训费赔偿第11章 人力资源相关合同及文本11.1 录用通知书11.2 培训协议书11.3 保密协议书

11.4 劳动合同范本11.5 员工手册范本11.6 竞业限制协议书11.7 劳务派遣服务协议书11.8 劳动合同变更协议书11.9 解除劳动合同通知书11.10 终止劳动合同通知书11.11 劳动争议调解申请书11.12 劳动争议调解协议书附录

附录A 中华人民共和国劳动法附录B 中华人民共和国劳动合同法

附录C 中华人民共和国劳动合同法实施条例附录D 北京市劳动合同规定附录E 上海市劳动合同条例

基 本 工

岗 位

交

公

电

午

司

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加

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发 工 资

银行工资卡号签字通务

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