服装企业有哪几种精益生产流水线形式（5篇）

第一篇：服装企业有哪几种精益生产流水线形式

服装企业有哪几种JIT流水线形式？企业应该选择哪一种才合适

这几年制衣行业推行单价流水线己成为主流，很多企业都在推行或者准备推行，但也有很多企业推行之后并未取得成功。推行一段时间后又回到原样。也有很多企业自己尝试了一下又马上返回原样。

一家企业如果没有推行成功，原因有各种，其中最重要归纳为以下几点：

第一点：企业本身是否真的下定决心去做，从上到下是否做好了变革的思想准备，最高层（老板）是否有坚定的毅志和决心，真正要彻底地进行改革。这点如果没有做到就去改是绝对不会成功的。

第二点：是否有成熟的技术，系统的方法做为改革的辅导或支持。比如请什么人来改？用什么方案改？还是自己琢磨着去改？通常自己琢磨去改成功机率很低。

第三点：企业本身的基础去到什么程度？如管理基础太差，产品结构都是100－200件的时装款式，人员的稳定性太差，这些改起来难度都会很大。

在以上的几种原因中，我这篇文章想着重分析用什么方案去改才更容易成功。

目前单件流水线主要采用如下几种方式：

1、采用高科技悬挂流水，全电脑控制，全自动化吊挂线搬运，每道工序用感应器自动往下流。

2、采用流水槽输送带的形式，产品由输送带自动传递，输送带的速度可以自行按节拍调节快慢。

3、采用流水槽放胶框，用汽动推篮器设备来推动，汽动推篮器可以按产品节拍来自行调节快慢。

4、采用一字行或U字行排车，员工用手传递产品或用小胶篮传递产品的方式流水。

5、采用挂秆式流水，把产品用挂袋装好，挂袋挂在机台旁边的不绣钢管上，员工做完一扎便把产品装到挂袋里往下推。

以上五种方式均有企业在采用，也都有成功和失败的案例，到底用哪种方式比较好？我再做以下分析供企业参考。

第一种：悬挂流水，是采用设备来搬运，通过设备的节拍来推动流水效率：

优点：全部用设备搬运，运用得好效率高、有气势，给客户参观可以证实公司有实力。

缺点：

1、投资昂贵，一条线40来个车位，国内组装的设备每条线投资在40－50万元，国外设备每条线要上百万元投资。

2、维护成本高，设备故障等要经常维护保养。

3、不能适合时装、棉袄等款式，小订单运作。

现象：有些企业买来后却用不上，放在车间作摆设。

原因：企业本身管理基础太差，没有合适的IE人员，没有单价流水的基础。

结论：不是企业有钱买就能用好，没有单件流水的管理基础应用起来会很吃力；很难见效；也很难成功。

第二种和第三种方法：用输送带或者推篮器来传递产品，实际原理相同：

优点：

1、理论上可以加快生产节拍，提升效率。

2、不要用手工传递，员工可以省力。

缺点：

1、车缝员工无法按理论节拍工作，员工不能等同机器人，真正做到同步完成节拍。

2、员工受不了跑得了，会让员工跑得更快。

3、企业推行后不能长久维持，新员工很难适应。

4、小订单操作难度大。

5、要培养专门的补位人员，增加公司成本。

现象：没有几家工厂真正运作成功，成功案例极少，很多工厂推行了一段时间又不得不撤掉。原因：员工无法变成机器人，工序编排达不到要求。

结论：要管理基础非常好的工厂才能推行，不适合中国目前企业的现象的特点。

第四种：采用一字型或U字型排车，用小胶篮或手来传递产品，每个胶篮里面放一件衣服。产品不脱篮，每个车位可以设定最高手持量来管理。

优点：

1、生产效率得到提升，生产节奏明快。

2、产品质量能很好控制。

3、比较人性化，员工普遍能适应。

4、能适合各种订单的运作。

缺点：要用手工传篮，浪费一些时间。

现象：大部份企业采用这种方式取得可喜的成功，中国各地区的员工普遍能接受。

原因：比较容易接受，比较符合国情。

结论：可以大力推广。

第五种：采用挂秆流水，用挂袋装好往前推。

优点：适合针织简单款大订单，一个款式可以做很长时间（15天以上）。

缺点：除了针织简单款大订单外，其它款式产品很难运用。

现象：只有符合要求的订单款式才能运用，极少企业运用成功。

原因：一种古板的老方式，车间密不透风。

结论：一般的企业不要去用。

以上是我对五种单件流水线的模式作了简要分析，如果某家企业正准备使用单件流水线，看了后或许能帮你做出更好的选择。

第二篇：有关流水线精益生产提高效率

有关流水线精益生产提高效率 来源：磁铁 http://引言目前,我国制造类企业面临严峻形势,例如劳动力成本上升、招工难、人员工作效率低、现金流紧张、生产周期过长、生产中浪费大、对客户需求反映过慢等等。究其原因是目前我们的企业在生产现场管理层面还没有形成稳固的基础,不足以支撑企业的整体运营和经营。精益生产是在20多年前就已经为世界所证明的最适合制造业的生产组织管理方法,我国引进这种方法已经近30年,受多种因素影响很多企业还没有真正理解其本质的涵义,也没有完全扎实掌握其技术方法。本文以一个实际运行的企业为例,将某线缆厂的一条自动生产线作为研究对象,运用生产线测时、山积表、物与信息流动图等工具,找到生产线存在的浪费,依据ECRS原则对其进行改进,达到提高生产率、缩短过程周期的目的,并引入看板使生产线实现拉动生产,真正地实现依据客户需求调整生产节拍。目的是展现在类似生产现场导入JIT(精益生产两大支柱之一)的过程与方法。自动生产线现状及问题分析

2.1 自动生产线现状某厂主要生产线缆,根据连接器部分基座组装方法和基座的数量不同可分为4大类型号:HM2-5*

2、HM2-5*

4、HM2-5*

6、HM2-5*8。另外,根据线长的不同具体型号又有区别。该厂正常情况下,每周工作6天,每天上午8:00~12:00,下午13:30~17:30,其中上下午中间各休息10min。现以HM2-5*8自动线为例,自动生产线的现有周生产任务为4351.3根,而且每周的生产任务仍在大幅提高。随着线缆市场需求日益增加,仅依靠传统的增加员工数量来提高产量已无法满足订单需求。如图1

所示,该线作业人数29人,共12个工位。各工位分别表示如下。A为贴标签/剥(胶皮)头/挽线;B为剪屏蔽线/地线;C为装内外套管/剥透明膜及铝箔;D为编线;E为穿刺;F为缠高温胶带;G为装外壳;H为线位检测1;I.铆压;J.线位检测2;K.成品检验;L.包装。根据现状,采用秒表测时法对12个工位进行测定,作业时间统计如表1所示。

2.2 问题分析运用精益生产中的相关技术,对HM2-5*8自动线现场及工艺流程进行了详细的调查研究,绘制图2并根据七大浪费找到图2中问题所在,发现的主要问题如下所述。(1)生产线的布局不合理。如图1所示,工序重复,导致搬运量增加,在制品堆积,物流不畅等等。(2)生产能力不足。循环时间(Cycle Time)简称CT,是指完成一个产品所需的平均时间。CT=max{工位作业时间}。生产节拍时间(Takt Time)简称TT,反映生产线或生产设备相应客户需求生产所耗费的时间。TT=计划工作时间/客户总需求。由表1可知,该生产线CT=46.6,TT=38.1s。循环时间大于生产节拍时间,由此可得该线生产能力不能满足客户的要求。

(3)生产线不均衡。生产线平衡率的计算公其中,W为生产线平衡率;ti为第i工位作业时间;Si为第i工位定员数;t0为流水线节拍;a为流水线定员数。利用表1中的数据,绘制图3并计算出该线的平衡率。运用公式计算可得该线的平衡率为70.97%,该平衡率处于需要改善的范围内。(4)生产过程周期过长。生产过程周期(LeadTime)简称LT,是指从原材料进厂到产成品出厂所需的时间。如图2所示,该产品的LT约为19.1天。由此可以推断,原材料库存与在制品库存量大从而导致LT过长。LT过长会导致资金周转过缓等问题。自动生产线改善

根据HM2-5*8自动线存在的问题,首先从生产线平衡角度出发进行改善并使生产线达到现有的周生产任务,然后为了进一步满足大幅增长的周生产任务引入看板。具体设计改善方案如下。

(1)生产线平衡。根据表1的数据可知,缠高温胶带的人员过多,铆压工位是瓶颈,为实现TT=38.1s的目标,做如下调整:第6工位缩减为2人,将剩余两人分别安排在编线工位和包装工位;第9工位铆压作业时间长,因为在铆压前需要检测并整理屏蔽线,这一操作可以划分给线位测试1工位,从而削减瓶颈;把挽线工序由第1工位移到第2工位,减小相邻工位间的不平衡。经过调整,进行计算可以的到图4所示的要素山积表。由图4可以发现CT=37.9s

(1)生产线平衡改善后,在仅调整工位操作工序的情况下,降低了循环时间,提高了产量并且满足了现有周生产任务。改善前后参数汇总,如表2所示。(2)引入看板后,以看板拉动实现了均衡化和准时化。实现了生产线人数不变的条件下,定时按批量生产(每13min就有20个产品下线)。引入看板前后参数汇总,如表3所示。综上所述,通过两次改善方案该生产线已经在人数不变的条件下达到所需的产量。为了进一步消除浪费、节约成本,该生产线需要在以下方面进行改善:在产量不变的条件下,减少劳动力;提高劳动生产率等等。5 结束语本文将精益生产中JIT的理论和方法应用到线缆厂的改善实践中,运用秒表测时、山积表、物与信息流动图等改善某线缆厂HM2-5*8自动生产线的生产状态,并导入看板机制,一定程度上解决了该生产线布局不合理、生产线平衡率低、在制品库存量大、生产效率低等问题。但真正地实现精益生产,还需要在此类方法上进行踏踏实实的实践活动。

第三篇：MBA管理：服装企业的精益生产管理方法

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近年来，服装企业面临原材料、劳动力价格不断上涨，人民币升值步伐加快，加之信贷紧缩、节能减排、取消出口退税等政策压力，传统服装产品出口的价格优势已经不再明显，服装企业竞争越来越大。推进精益生产管理，降低成本成为行业和企业的主要做法。本文通过对产前准备与单件流生产系统推广前的准备——这两块精益生产管理中重要内容的论述，探究未来服装行业与企业的生产方向。

精益生产管理之产前准备通力合作

所谓产前准备是指为满足批量生产的顺利进行，保证生产流程的顺利开展，在大货生产前由技术员、QC(质量检验员)、IE(工业工程师)、主管、组长、机修各部门人员通力合作从技术、物料、流程、品质、设备、人员等方面所做的准备工作。在服装企业精益生产管理thldl.org.cn中，产前工作主要内容包括：试样的制作，技术资料的跟踪，模具、分科表、工序分配表、机器排布图的制作，设备的准备及调试，人员的安排以及主副料的准备及检查。产前准备的各项工作内容和要求：

1.试样的制作由技术员负责。为使大货的生产顺畅，技术员制作人员严格按照客户做工通则，在不改变样品外观的情况下，尽量将较复杂工序简单化；尽量设计特种辅助工具或利用特种机器代替手工工作，降低工作难度。技术员在做试样时，必须记录制作过程中所遇到的任何问题，它包括裁片、物料、纸板、车缝方法和品质等，以及需要特别注意的工序及操作技巧等。

2.模具的制作由技术员负责。在试样制作过程中，多建议改良运用特种车和特殊工具来代替平车和手工作业，以节省时间，提高效率，要对大货生产提供特种车和特殊工具的信息，以便及时做好准备工作。

3.工序分配表由IE部门负责。需考虑时间、工序流向、机械、方法、布料特性、作业员技术熟练程度、订单数量多少、品质标准等相关条件。工序组合时必须抓住重点：以时间平衡及流程顺畅为主，其它条件作为辅助的参考。并需要培养多技能员工，方便不同类型的工序组合。工序的组合与拆分，是工序分配中难度最大的工作。

4.机器排布图由IE部门根据存办和工序分配表，制作车位排布图，安排适当的时间排车位，以不影响正常生产为原则。实地机械布置由组长负责安排相应的人手排车位，在实地布置时，应注意切断电源及拔下所有机械的插头，确保安全以免损坏电器设备。机器排布完成后，应指导员工插上电源进行试车，如有问题当场由机修人员解决。另外，IE部门在开款之前要准备好设备，并要调试。

5.人员的安排由组长负责，根据工序分配表及分科表确定所需要的人员。组长要根据员工的技能度安排作业工序，同时也要根据款式特点及员工的实际技能，找出其它可能发生的瓶颈工序。组长还要提前核对主副料是否正确，存办与制单是否吻合。

精益生产管理之开货前进行改善

精益生产管理要求在大货前，尽量完成应该做的改善，在实际开大货时，不需要太多的改善。用中国的一句谚语表示，产前准备就是“防患于未然”。在大货前，尽量全部解决大货中可能出现的问题，如在人员、机器、裁片、工序、流程、管理等各方面可能发生的问题，及时采取预防措施，保证大货的顺利展开。

在服装企业开货之初，首先应该成立转款团队，由技术员、IE(工业工程师)、QC(质量检验员)、主管、组长组成。团队的人员为弹性制，要根据款式的难易程度及员工的技能程度而定，由组长提出需求。

在技术员做试样的时候，主管要参与其中了解难点工序，并要找出相应的解决对策。而组长在开款时要清楚地告知员工在新款中所要负责的工序，并要明确告诉其工艺要求。

技术员、IE、组长在召集员工开产前会时一定要清楚地告诉每个员工所做的工序，并确定此工序员工是否可以胜任。如某个员工对自己将要制作的工序没有把握时，技术员要提前进行产前培训。如员工认为自己生产的工序在技能和品质上均有信心者，技术员将不再作相应的指导，只需在刚开货时确认品质即可。

当前一款的第一道工序完成，新款的第一道工序就要开始投放，在投入第一个工序时，其实是其他工部同时发放，这样会缩短转款的时间。各难点工序要制做限度样板。

精益生产管理中对员工的产前培训尤为重要，产前培训完成的标志就是“可接受的质量标准”的实物样品。此实物样品由车缝工人在技术员的指导下，在产前培训期间亲自完成。完成后的实物样品统一挂放在机台下作为开大货时的品质标准。

精益生产管理之产前准备是成功的“基石”

在精益生产管理中，产前准备要求按照标准化作业，遵照生产的节奏时间要求。而在物料方面，傅栋梁表示，由于制衣行业的特殊性，每个员工不可有超过2件以上的半成品。另外，应使用看板这一工具，加强目视管理。生产线上通过后工序向前工序要货来拉动整条生产线的快速流动，以达到减少在制品，提高产量和效率的目的。

在制造生产中还时常会遇到因机器故障而被迫停线的情形，浪费了许多宝贵的时间。如果需要机器在运转的时候可动率达到100%，首先就要培养员工预防的意识，在平时的工作之余，要以预防为主。另一方面，利用灯箱报警系统，一旦有状况发生，即刻通知机修人员马上维修。

充分的产前准备需要各部门的通力合作才能成功。为了进行产前培训，前20件裁片到位的时间是提前4天到位，这样才能保证难度工序的学习曲线在转款之前完成，从而做到无缝转款(产前培训尽量安排在加班时间进行)。

另外，为了使每一个工作站员工在转款时对新款品质标准做到心中有数，技术员、QC要提前1天完成各工作站品质标准的确定(产前培训完成时，各工作站品质标准就已经确定)，员工不必因为对品质没有把握，而放慢操作速度影响效率。

产前准备的目的就是消除学习曲线对生产的影响，提高生产效率，降低成本并且做到在一刻钟内完成转款。有了充足的产前准备才可以做到无缝转款、做到生产流程的顺畅、做到品质的稳定。只有进行了充分的产前准备我们的效率才能提升。

精益生产管理之有针对性的培训

单件流生产系统建立前，首当其冲的工作就是对人员的培训。这个阶段培训的目的只有一个：全员的意识改革。因为思想的变革是一切变革的开始，也是一切变革的基础。那么，如何对不同层次的人员进行单件流推广前的培训是摆在每位推广者面前最为严峻的课题。为此，精益生产管理需要企业内不同层次人员分别提出了具有针对性和适用性的培训方法。

针对管理层的培训最好的方法莫过于成立“自主研究会”。通过这种方式可以使经理人自己去发现单件流的优越性，自觉地接受单件流的理念，使他们本人对这种生产模式产生向往之情，从而在自己的心中建立这样一种全新生产模式提高生产效率的想法。

经理人在参加“自主研究会”时的表现和之后的行动就是对培训结果进行评估的最好的目标。对单件流系统有浓厚兴趣，寄予很大希望的经理人，往往会在讨论时积极发表自己的看法，在会后采取相应的行动。

中层管理人员的工作很琐碎，所以也比较忙。在推广的过程中还要考虑生产正常进行。可以采用集中授课和讨论会相结合的方式进行培训。培训结果可以采用书面考试的方法进行。但是这种考核往往很不准确！这就要求经理人通过他们在实际工作中的表现进行考评。

组长和技术人员是直接和员工打交道的人，他们对单件流的态度和工作方式会直接影响到员工的工作积极性和改善的态度，进而影响到推广的成败。他们大多接受了中等或以上教育，有很好的技术和一定的管理能力。但是容易依靠经验来做事情。因此可以采用集中授课和在实践中学习相结合的方式为他们培训单件流的理论、技术和管理工具的使用。使其转变传统的被动管理观念，主动管理并树立对新的生产方式必然成功的信心。

精益生产管理到工人这一层次的培训，往往是最为关键的，因为车缝工人是公司财富的直接创造者。所以首先要树立对他们尊重的态度。但另一方面由于车缝工人受教育程度参差不齐，技能发展不均衡，对站立式的生产有畏惧的情绪，对新的生产系统缺乏信心，受非标准动作习惯的影响比较大。所以必须通过培训来培养员工的团队意识，帮助员工克服畏难情绪，树立信心、品质观念以及设备保全观念。

其实针对员工培训的方式灵活多样。所有的推广人员、管理干部和技术人员都有责任和义务对员工进行培训，并且用自身正确的行为和态度来影响员工。并且通过模范生产线的优秀表现和高收入无加班激励员工的斗志树立员工的信心。另外，他认为对员工培训重点应该放在培训成果日常的维护上。这比培训本身更为重要。

精益生产管理之单件流增加具体要求

单件流生产线与传统意义生产线的不同也导致了其设备选取的不同。两者形式上最大的区别在于站立式生产方式，就必然要求选取站立式的衣车。另外，在转款时必然发生工作站的移动要求选用加有滑轮便于移动的衣车。

单件流生产线严格的区分了手工操作和衣车运行的时间，在设备转速一定的情况下，提高手工操作的效率是提高单个员工生产效率的重要途径。通过脚踏板控制车缝、抬压脚和剪线可以减少手部的动作。单件流生产系统要求车缝工人动作标准化，标准的衣车利于标准化动作的实现。易于改装的衣车、台面加宽加长的衣车也是可以选择的设备。

单件流生产线与传统意义上的生产线相比增加了许多对生产节奏、制品、裁片发放、品质的控制工具，如：电子看板、裁片发放计时器、品质警示灯、首工序投入警示灯、瓶颈工序警示灯等。

在每款开款时和生产效率发生变化时由IE负责对电子看板的节奏时间和目标产量进行设置，日常生产时由末工序操作员对实际产量进行控制。裁片发放计时器用于对裁片发放的控制，保持节奏的裁片投入方式既不会因裁片投入不足影响生产节奏，也不会因裁片投入过剩掩盖生产中存在的问题点。

品质警示灯由QC控制，当出现严重的或者连续的品质问题时，QC可打开品质警示灯。此时全线应该停产，等待技术员解决品质问题后再重新恢复生产。流程灯也可由QC控制，当超过几个节奏时间仍然没有成品到达终检桌时就说明生产流程有问题，这时QC可以打开流程灯，要求全线停产，解决流程问题后重新恢复生产。

目视看板由组长填写(款式/数量、标准时间/交货期、节奏/人数由IE填写)，IE负责监督。目视看板也是一个极为重要的目视管理工具，即使是外行人也可以从上面看得出这条生产线完成在线款式的情况：要生产多少、生产了多少、开款以来哪天做的怎么样等等。管理者对这些信息的把握有助于对该条生产线未来形式的预估和调整生产计划以满足交期。

工序平衡图，是IE在平衡工序时一项重要的工具，也为管理者提供了许多有用的信息：产品的型号，工序如何分配，各工序之间是否平衡等，目标节奏时间，实际节奏时间等。IE要在开新款后两个小时之内绘制出第一次工序平衡图，四个小时之内将各工序平衡，绘制出第二次的工序平衡图。IE消除每天的瓶颈工序后对该工序进行测试时并且修改工序平衡图，将改善结果表现在工序平衡图上。

精益生产管理之打造成熟完善的生产线

单件流现场控制表格的作用在于打造成熟完善的生产线。首先对成熟的生产线设立一系列的目标，达成这一目标要求管理人员不断地进行改善减少偶然因素造成的生产线停顿、维持生产线生产的平稳、品质的稳定；还要通过动作的改善、设备的改善、标准动作的制定等方式降低生产线的节奏时间，提高生产效率。

单件流作业系统为服装制作实现精益生产管理目标奠定了基础，是精益生产管理在服装作业中的运用；给服装行业IE活动提出了新的课题和实践内容；它也能为更顺地达成5S管理目标创造条件。资料出自MBA巴巴商学网，MBA资料下载频道，搜索MBA巴巴，浏览更多精品资讯！

第四篇：服装公司JIT精益生产培训

各位领导，同事：

大家好。

首先简单的介绍下我自己。（介绍自己的名字和职位）

非常感谢大家在百忙之中抽空来参加这次的培训，我个人觉得每一次培训都是一个讨论、相互学习的过程，所以我很珍惜这样的培训机会，也很感谢公司能给我这个机会让我可以和大家共同学习。

今天我准备跟大家一起来分享、讨论下关于。。。（说你培训的主题）。我的培训分成了2个时间段，前面一段时间呢，我会就我个人的经验和所准备的资料跟大家分享我的一些心得，后面一段时间就是一个讨论阶段，大家有什么问题或者好的建议都可以提出来，我们一起分享。

• 思想改变行动、行动改变习惯、习惯改变性格性格改变命运

有人说，一个人的人生如果分为两个阶段，30以前和30岁以后，那么，30岁以前是用金钱买智慧，30岁以后是用智慧换取金钱。工欲善其利，必先利其器。我们就要趁自己年轻的时候，利用一切工作机会来学习，来锻炼，来提高有人说，你改变不了环境，但可以改变自己；你改变不了事实，但可以改变态度；你改变不了过去，但可以改变现在；你不能左右天气，但可以改变心情；你不能选择容貌，但可以展现笑容；的确，一个人能否成功的关键还在于他（她）的心态。成功人士与失败者的差异是：成功者将挫折、困难归因于个人能力、经验的不完善，强调内在，他们乐意不断向好的方向改进和发展；而失败者则怪罪于机遇、环境的不公，强调外在、不可控制的因素造就了他们的人生位置，他们总是抱怨、等待与放弃！

说到这里我给大家讲个故事

一百多年前，一位穷苦的牧羊人带着两个幼小的儿子替别人放羊为生。有一天，他们赶着羊来到一个山坡上，一群大雁鸣叫着从他们头顶飞过，并很快消失在远方。牧羊人的小儿子问父亲：“大雁要往哪里飞？”牧羊人说：“它们要去一个温暖的地方，在那里安家，度过寒冷的冬天。”大儿子眨着眼睛羡慕地说：“要是我也能像大雁那样飞起来就好了。”小儿子也说：“要是能做一只会飞的大雁该多好啊”牧羊人沉默了一会儿，然后对两个儿子说：“只要你们想，你们也能飞起来。”两个儿子试了试，都没能飞起来，他们用怀疑的眼神看着父亲，牧羊人说：“让我飞给你们看。”于是他张开双臂，但也没能飞起来。可是，牧羊人肯定地说：“我因为年纪大了才飞不起来，你们还小，只要不断努力，将来就一定能飞起来，去想去的地方。”两个儿子牢牢地记住了父亲的话；并一直努力着，等到他们长大——哥哥36岁，弟弟32岁时——他们果然飞起来了，因为他们发明了飞机。这两个人就是美国的莱特兄弟

要不畏惧失败，勇于创新善于发现，要有拼搏的精神，要善于发现别人所不能发现的，并将幻想变成现实。

一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。

充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态和奉献精神，就不会有团队精神。

所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，乌鸦打算飞离久居的村庄，途中遇到一只鸽子，双方停在一棵树上休息，鸽子看见乌鸦飞得很辛苦，关心地问：“你要飞到哪里去。”乌鸦愤愤不平说：“其实我不想离开，可是这个村庄的居民都嫌我的叫声不好听，所以我想飞到别的地方去，鸽子好心地告诉乌鸦，别白费力气了！如果你不改变你的声音，飞到哪里都不会受到欢迎的。如果你无法改变环境，唯一的方法就是改变你自己。

评：乌鸦如果不想改变自己，还有一个办法能让它留下来，那就是尽量少说话，至少在公众场合不发言，有时候沉默能规避很多麻烦。只不过鲁迅说过：“不在沉默中爆发，就在沉默中死亡”。让喜欢叫的乌鸦都不开口了，那一定是压着它喘不过气来了

说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。

非常感谢大家的参与

团队精神-三个皮匠和三个和尚的故事

以前听过一个故事：三个皮匠结伴而行，途中遇雨，便走进一间破庙。恰巧小庙也有三个和尚，他们看见这三个皮匠，气不打一处来，质问道：“凭什麽说„三个臭皮匠胜过诸葛亮‟？凭什麽说„三个和尚没水喝‟？要修改辞典，把谬传千古的偏见颠倒过来！”

尽管皮匠们谦让有加，和尚们却非要“讨回公道”不可，官司一直打到上帝那里。上帝一言不发，把它们分别锁进两间神奇的房子里——房子阔绰舒适，生活用品一应俱全；内有一口装满食物的大锅，每人只发一只长柄的勺子。

三天后，上帝把三个和尚放出来。只见他们饿得要命，皮包骨头，有气无力。上帝奇怪地问：“大锅里有饭有菜，你们为啥不吃东西？”和尚们哭丧着脸说：“我们每个人手里拿的勺子，柄太长送不到嘴里，大家都吃不着呵！”上帝嗟叹着，又把三个皮匠放出来。只见他们精神焕发，红光满面，乐呵呵地说：乐呵呵地说：“感谢上帝，让我们尝到了世上最珍美的东西！”和尚们不解地问：“你们是怎样吃到食物的？”皮匠们异口同声地回答说：“我们是互相喂着吃的！”

上帝感慨万千地说：“可见狭隘自私，必然导致愚蠢无能；只有团结互助，才能产生聪明才智呵！和尚们羞愧满面，窘得一句话也说不出来。”

中国谚语有云“一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃，三个和尚没水吃”，又云“三个臭皮匠，顶个诸葛亮”

今天的话题就是从上面两句谚语演绎过来的，它说的是一种缺乏和拥有团队精神的后果。我理解的团队精神就是一个集体中的每个人为了共同的目标，发挥各自的能力，达到最好的结果。当然这两句谚语也不是绝对的。

在当今这个市场经济的时代，如何在工作和生活中正确的理解和对待这两句话，也是真正的利用团队精神去做好每一件工作的要点。

我们可以分别把三个和尚和三个皮匠分别看成是两个团队,三个和尚没水吃，并不是因为这几个和尚分别的有多么愚蠢，恰恰相反，一个和尚挑水吃，两个和尚抬水吃的时候，他们知道可以自己利用自己或者同伴，为自己带来利益，而当三个人的时候，很明显，利益分配不均匀，所以就没有人愿意去挑水，或者是两个人去抬水，导致没水吃，这是典型的小农意识，是他们分别各自为战，自以为是的结果，所以说，这个团队是失败的。

三个皮匠却恰恰相反的合理利用了各自的才能，没有各自为战，因为一个人的才智是有限的，而集体的力量是无限的，三个皮匠如果象三个和尚一样，不共同的想办法解决，肯定也是一个失败的团队。而三个皮匠恰恰相反的变各自为战而团结一致，以一个团队，一个集体的智慧去成功的解决问题，往往最后的结果“抵一个诸葛亮”，这要与三个和尚的小农意识有多大区别啊。

一个人生活在社会中，不管你是什么样的生存状态，事实上你已经生活在一个团队里了，所以合作是必然的，任何成功的背后都离不开一个团队的共同努力。

当今社会强调团队精神，就是这一种臭皮匠精神，却反映了我们大力提倡的集体主义精神，如何能在信息爆炸、竞争激烈的当今时代创造成功，屹立于时代的前列，克服小农意识，增强团队协作的意识，就是这个时代所呼唤的精神，这也必将成为这个社会新的时代主题。、所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神的形成并不要求团队成员牺牲自我，相反，挥洒个性、表现特长保证了成员共同完成任务目标，而明确的协作意愿和协作方式则产生了真正的内心动力。团队精神是组织文化的一部分，良好的管理可以通过合适的组织形态将每个人安排至合适的岗位，充分发挥集体的潜能。如果没有正确的管理文化，没有良好的从业心态

和奉献精神，就不会有团队精神。

说到这里我们的培训就要接近尾声了。大家如果有什么疑问或者意见现在可以提出来，我们共同讨论，也可以在课后随时找我。

非常感谢大家的参与

第五篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。