华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

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第一篇:华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖

大会上的讲话

我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。

基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。

我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯的强调精简机关,压缩人员,简化流程,遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加了成本,并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居,反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映,他们认为组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精减平台人员,自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转

化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议,EMT成员只是在会议结束后,推动决议的执行,他们叫首长负责制,也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称,发号施令,更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准,否则,机关就会越做越大,越来越官僚。一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管理干部及骨干,没有这种经历的,要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解

一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然,不同的地方、不同的时间,授权是需要定期维护的,但授权管理的程序与规则,是不轻易变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内部协调,及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题,也有相互信任的问题,还有非主业干部对主业不理解的问题„„,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙,找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说,如何提高作战部队效率的钥匙已经找到,如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件,已经帮助我们开始解开这一团乱麻,并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任,履行授权,这样就会使我们的管理摆脱僵化的中央集权。当然这些授权文件,随着公司的变革还会不断修改,以适应新的需求。而且这些授权仅是定性的,具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革,审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千万不要倒退,千万不要形成臃肿、官僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管

理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设目标。我相信成功过的华为人,完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰,改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生,廿年我们刚刚长成,就遇到了国际风云变幻,各种过激环境的影响,年青的我们大多数还揣满了幻想,我们是否有能力度过这场危机,时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险,面对着不确定性,各级主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判,要清醒感知周围世界的变化,“深淘滩,低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“财散人聚,财聚人散”。能救我们的,只有我们自己。各个部门要自己与自己比,今年与去年比,你进步了没有,没有进步的,你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率,我们就能度过风险,而且成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中,迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己,只要我们努力地提高效率,我们一定会度过难关。

三、五年后,我们将屹立在世界的舞台上。风华绝代总是乱世生,相信江山代有才人出,期望你成长起来,担负起我们的未来。

“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”,期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现,也一定能实现。

(2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话)

最近,拿到一份华为任正非总裁1月份在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话,在全球金融危机的动荡中,电信市场遭遇巨大不确定性中,大家似乎在等待任正非的讲话,和他过去的多次著名讲话相比,这个中国“最有静气和定力的企业家”又将带来什么样的变革与反思。

仍然,性情中人的任正非用了不少感性的诗句,“风华绝代总是乱世生”,“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春”,“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”。但是,最直击人们心灵的仍是任正非在管理上的思考,或者说,这次,任正非谈的是又一个中国企业的难题——放权变革、一线战斗力。

1、组织流程变革到底是正着来,还是倒着来。在华为有两种声音,一种是从上到下的变革,把机关干部压倒一线去。一种是自下而上的变革——从一线往回梳理,平台只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。“我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。”

2、“让一线直接呼唤炮火”的真正含义:以客户为中心与MOT战略。以客户为中心就一定要有MOT战略,关于MOT,我的博客讲了不少,大家可以搜索下。IBM就有一套MOT课件,据说卖得很贵,应该有不少企业在用。要想真正实现以客户为中心,就一定要有强大的关键点管理能力(MOT),而MOT战略就一定要依赖于一线的激情和效率。所以说,任正非的“让一线直接呼唤炮火”,如果能做到就是一个伟大的管理变革,“基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力。”

3、真正伟大的商业组织,一定要有强大的“拉”力,或者说基于内驱力的动力。任正非也反思:我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。

基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关

不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对前方支持与服务,不能颐气颇指。

4、回到原点,很多时候,我们只顾行走,却忘记了真正的目的。危机之下,这种原点更为重要。就像任正非所说,我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

5、如何避免变革失败——切忌操之过急。任正非说,中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。

6、危机应对关键词——“深淘滩,低作堰”。任正非说,深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。

第二篇:华为总裁任正非在2010年PSST体系干部大会上的讲话-20100828

以客户为中心,加大平台投入,开放合作,实现共赢

任正非

一、从“以技术为中心”向“以客户为中心”转移,做工程商人

研发正处在一个从“以技术为中心”,向“以客户为中心”转移的时期。我们应该承认,研发这二十年来取得了很大的成绩。我和很多国际大公司的领导人沟通的时候,他们都认为电信行业是一个门槛很高的行业,他们没想到华为敢攀这个门槛,更让他们不可想象的是,西方企业花了一百多年,而我们只用了二十年就达到了同样的水平,所以我们要肯定研发付出的努力、艰辛和贡献,要肯定研发领导的贡献,贡献的过程甚至是痛苦的。

现在我们已经走在了通讯业的前沿,要决定下一步该怎么走,其实是很难的。正如一个人在茫茫的草原上,也没有北斗七星的指引,如何走出去。这二十年,我们占了很大的便宜,有人领路,阿尔卡特、爱立信、诺基亚、思科等都是我们的领路人。现在没有领路人了,就得靠我们自己来领路。领路是什么概念?就是“丹柯”。丹柯是一个神话人物,他把自己的心掏出来,用火点燃,为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样,引领通讯领域前进的路。这是一个探索的过程,在过程中,因为对未来不清晰,可能会付出了极大的代价。但我们肯定可以找到方向的,找到照亮这个世界的路,这条路就是“以客户为中心”,而不是“以技术为中心”。

研发体系大多数人都是工程师,渴望把技术做得很好,认为把技术做好才能体现自己的价值。简简单单地把东西做好,在研发中也许评价是不高的,而把事情做得复杂,显得难度很大,反而评价很高。这就不是以客户为中心,客户需要实现同样目的的服务,越简单越好。我们要使那些能把功能简简单单做好的工程商人得到认可,才能鼓励以客户为中心在研发中成长。因此我希望大家不仅仅做工程师,要做商人,多一些商人的味道。

这个世界需要的不一定是多么先进的技术,而是真正满足客户需求的产品和服务,而且客户需求中大多是最简单的功能。华为在创业初期是十分重视客户需求的。当时,客户要什么我们就赶快做什么,这帮助我们实现从农村走向城市。但当我们壮大后,就想把自己的意志强加给客户。客户需求量大但技术简单的东西,我们不去认真做到最好,反而客户不怎么用但技术很尖端的东西,我们却耗费很大的精力和成本做到最好,这就是工程师,就是以技术为中心。

西方国家认为,最重要的是管理而不是技术,但在我们国家,很多人认为最重要的是技术。因此,在国内,重技术轻管理,重技术轻客户需求,还是比较普遍的。但主宰世界的是客户需求。我希望大家改变思维方式,要做工程商人,多一些商人味道,不仅仅是工程师。要完成从“以技术为中心”向“以客户为中心” 转移的伟大变革。

二、推行面向客户的解决方案,加大在平台上的投入,以实现公司商业成功

我们现在提的无线解决方案、网络解决方案,其实都是以自己为中心,不是以客户为中心。客户需要的是一个综合解决方案,它可以是华为做得好的东西,也可以包括华为从外面买进来的东西,只要满足其需求。因此,公司提出了运营商解决方案、企业解决方案和消费者解决方案概念,以这三个解决方案来引领研发的变革,这就是以客户为中心的研发变革。

运营商解决方案,我们已经做了很多年,我们确实有极强的竞争力。企业解决方案是一个非常大的机会,我们可以好好发展一下。至于消费者解决方案,我们是被逼上马做消费品的,当时3G没有相配套的终端,我们就不得不做起了3G终端。华为的大多数人都很严谨,就像造万里长城,一块砖一块砖砌得很好。而消费品往往不需要万里长城,它不需要经历几千年的考验,可能只是三个月的昙花一现。我们应该怎么去认识、理解、掌握消费者市场,这需要我们思考,希望优秀的人能挑起这个重担。在末端接入的多元化上,世界需求的巨大,不可想象,我们在这方面上要下大的功夫。我们确立了以客户需求为解决方案后,三、五年之内,我们必然发生很大的变化。

在运营商解决方案上,我们要面对明天的数据泛滥,应对“2012”那样的信息海啸。超大容量,超高速度,多维复杂的交换、传输,可能以我们想象不到的速度出现,我们应有能力挑起这个担子。敢于加大平台投入,敢于去挑战未来,只要我们能在世界上真正站起来,不管美国怎么反对,也得买我们的。多年来美国一部分人,一部分媒体,长期歪曲、攻击我们,说明我们的美丽已经让他们嫉妒,难道林志玲的美丽是歪曲可以改变的吗?她的光芒是嫉妒可以阻挡的吗?我们要以此为自豪,为信心,我们要更加投入,使我们美丽,更美丽。平等的基础是力量。

我们要加大对平台的投入,构建明天的胜利,未来的竞争是平台竞争。三个解决方案都需要大的平台,我们又有充足的利润,为什么不加大平台投入,超前竞争对手更多、更多。我们要思考怎么从话音时代走向数据时代。华为现在强调做管道,未来的管道数据流会越来越大,数据泛滥就像电影《2012》中的洪水一样,还没来得及修起第二道堤坝水就泛过来了,在修第三条堤坝时,水又泛过来了,最后把珠穆朗玛峰都淹了。我们还没在管道中建立起正确的模式,洪水就泛滥了,冲垮你的河堤。有人估算,未来五年数据流量可能会扩大七十五倍,那么原来的管道也会相应的扩大,未来数据管道直径不是长江而是太平洋,面对直径象太平洋一样粗的数据管道,如何建起一个平台来支撑这个模型?大家都想想看,这不就是我们的市场空间和机会吗?我们要抓住这个机会,就一定要加大对平台的投入,确保竞争优势。我希望把深圳建成一个平台研发机构,而把一些产品研发机构迁到研究所去。我们一定要在平台建设上有更多的前瞻性,以构筑长期的胜利。但研发现在对平台的投入还不足,投入不足的原因是我们的管理水平,不知道往哪里投钱,如果我们不能把钱很好地花出去,说明没本事。

我们的产品研究所,以及应用研究所,要更加灵活、开放,更加在可维护、可工程上做文章,一定要做到世界上最优、最好、最灵活、最合算。

三、深掏滩,低作堰,开放合作,实现共赢

在最近的人力资源管理纲要研讨会上,我讲了要深刻理解客户,深刻理解供应伙伴,深刻理解竞争对手,深刻理解部门之间的相互关系,深刻理解人与人之间的关系,懂得开放、妥协、灰度。我认为任何强者都是在均衡中产生的。我们可以强大到不能再强大,但是如果一个朋友都没有,我们能维持下去吗?显然不能。我们为什么要打倒别人,独自来称霸世界呢?想把别人消灭、独霸世界的成吉思汗和希特勒,最后都灭亡了。华为如果想独霸世界,最终也是要灭亡的。我们为什么不把大家团结起来,和强手合作呢?我们不要有狭隘的观点,想着去消灭谁。我们和强者,要有竞争也要有合作,只要有益于我们就行了。

华为跟别人合作,不能做“黑寡妇”。黑寡妇是拉丁美洲的一种蜘蛛,这种蜘蛛在交配后,母蜘蛛就会吃掉公蜘蛛,作为自己孵化幼蜘蛛的营养。以前华为跟别的公司合作,一两年后,华为就把这些公司吃了或甩了。我们已经够强大了,内心要开放一些,谦虚一点,看问题再深刻一些。不能小肚鸡肠,否则就是楚霸王了。我们一定要寻找更好的合作模式,实现共赢。研发还是比较开放的,但要更加开放,对内、对外都要开放。想一想我们走到今天多么不容易,我们要更多地吸收外界不同的思维方式,不停地碰撞,不要狭隘。

华为的发展壮大,不可能只有喜欢我们的人,还有恨我们的人,因为我们可能导致了很多个小公司没饭吃。我们要改变这个现状,要开放、合作、实现共赢,不要一将功成万骨枯。比如,对于国家给我们的研究经费,我们不能不拿,但是我们拿了以后,是否可以分给其它需要的公司一部分,把恨我们的人变成爱我们的人。前二十年我们把很多朋友变成了敌人,后二十年我们要把敌人变成朋友。当我们在这个产业链上拉着一大群朋友时,我们就只有胜利一条路了。

“开放、合作、实现共赢”,就是团结越来越多的人一起做事,实现共赢,而不是共输。我们主观上是为了客户,一切出发点都是为了客户,其实最后得益的还是我们自己。有人说,我们对客户那么好,客户把属于我们的钱拿走了。我们一定要理解“深淘滩,低作堰”中还有个低作堰。我们不要太多钱,只留着必要的利润,只要利润能保证我们生存下去。把多的钱让出去,让给客户,让给合作伙伴,让给竞争对手,这样我们才会越来越强大,这就是“深掏滩,低作堰”,大家一定要理解这句话。这样大家的生活都有保障,就永远不会死亡。

我们一定要重视质量。去年我们在某个国家出了四十多次事故,如果事故少一些,我们和客户以后合作的机会应该会更多一些,但质量不好,就会丧失与客户合作的机会。我希望大家重视质量,提升质量,寻找事故发生的原因,分析是技术原因还是管理原因。在质量方面我们要向一些友商学习,它们在可靠性方面是做得不错的。

四、做好具体的本职工作,为客户提供优质的服务,就是艰苦奋斗,坚持以责任结果导向考核评价员工

研发人员的艰苦奋斗就是把本职工作做好。踏踏实实地做好工作,为客户提供优质服务,满足客户需求,就是艰苦奋斗。艰苦奋斗不一定要去上甘岭。上甘岭最大的困难不就是没水喝么,如果研发非要去“上甘岭”,那你就在办公室里逼着自己一两天不喝水,不也就是上甘岭了么?!因此,研发的艰苦奋斗,不是说非要去艰苦地区才算“上甘岭”,而是踏踏实实做

好本职工作,强调思想上的艰苦奋斗。我希望你们不断地提升工作质量,更多地从全局出发,去考虑产品的可销售性、可安装性、可维护性等等,我们在很多方面有很大的进步,但我们在系统性和管理上还需要再提高,我们要不断思考,能改进吗,还能再改进吗?这就是艰苦奋斗。

我们还是要坚持以结果导向考核员工,包括长期的、中期的和短期的结果。我们不要跑偏,不能凭考试涨工资,不能凭技能涨工资,而要看结果,看贡献。我觉得考试不能多,不要让员工把精力聚焦在考试上,而是聚焦在多做贡献上。如果聚焦于考试,那就会有一些人占便宜。有些人一次性把事做得很好,但考试考不好,会不会是打击?我想很多考试,考你们主管,你们可能很多不及格。考试好,就能当干部吗?我不会选一个只是考试好的人当干部。我们在干部评价体系上,强调贡献,用贡献来衡量绩效。

对员工的评价,看贡献,而不是看加班加点。有些干部以加班多少来评价人,以加班多少来评劳动态度,我认为这样的评价有问题。有些人很快把活干完,质量还很高,贡献也很大,但就是不加班。这说明他可能是一个潜力很大的人,可以给他换一个岗位,多一些事儿,看是否可以提拔一下发挥更大的价值。我们不能形式主义。因为我们食堂每天9点可以领宵夜,因此有些员工开玩笑说“晚上老板请我吃饭”。有人就奇怪,老板怎么会请你吃饭。员工就说,“不管我是否真的加班,只要熬到9点,就有七块钱的宵夜拿,难道不是老板请客吗?”。因此,我们不要太多形式主义的东西,要减轻员工的负担,让员工有更多的时间聚焦工作,要减少会议、减轻考核。会议多,是因为主管自己不知道怎么办,心中无主意。我认为,主管要想清楚了再去做,谋定而后动。要做到心中有数,当你没数的时候可以与上级主管沟通。考核不要看亮点,找亮点的过程其实就是对程序的破坏。

干部要少一些私心。无私就是最大的“自私”。干部一定要多肯定周边部门的贡献,多肯定下属的贡献,这种奉献是会得到回报的。当你做总结的时候,肯定了周边部门做得很好,肯定了下属做得很好,而没你什么事,是不是没出路了?不,那就只剩下一条路——只能升官了。你对大家好,实际上你是最大的“自私”者,你的奉献是会得到回报的。作为干部不要跟部下、跟周边部门争风吃醋,在工作中不服输我是赞成的,但在评价时不要不服输。

毛主席曾经对留苏学生说:世界是你们的,也是我们的,但归根结底还是你们的。你们年轻人朝气蓬勃,正在兴旺时期,好像早晨八九点钟的太阳。希望寄托在你们的身上。你们还很年轻,知识结构也比较好。你们也赶上了一个好时代,华为的平台和条件多好,你们有很多机会,即使到了六十岁后,你们也还有很多价值可以发挥,还有很多故事可以给你们的孙子讲。时代给了你们一个极好的机会,希望你们不辜负时代的期望,希望你们勇敢挑起重担。

第三篇:华为总裁任正非在日本说了些什么

华为总裁任正非在日本说了些什么

发表:2016年09月13日 15:28 来源:日本新闻网

日本社会最尊崇的中国企业,是华为。这几天,华为创始人任正非先生访问了日本,并与华为的日本公司员工举行了内部座谈会。在这一个座谈会上,任先生不仅比较了中日两国在科技、商业、文化上的发展差异,同时也提出了华为要实现的新目标。

那么,我们来看看,中国这一家不肯上市的“员工大家族企业”的创始人,与他的日本公司员工们说了些什么?

一、我们为什么要研发图像技术

我认为未来人类社会的信息流量90%-95%应该是图像,那我们怎样才能给图像提供一个支撑平台呢?我们首先要对图像有所了解,未来图像的算法是什么?图像有什么基因?

我认为日本在图像上是领先世界的,在明天的图像体系建设上来看,我们沿着现有的基因,能否解决未来算法问题?当然我讲的不光是4K电视,不光是VR的问题,我们还有更多的问题等待解决,我们认为日本是有这方面基因的,和全世界所有研究所联合起来,我们是有可能在图像技术上领先世界。

当然我们不是要去做电视机等图像产品,而我们做的平台是要能支撑传送未来的图像,即将成立的日本图像研究所就是要支撑智能手机在照相、摄像上在产业界做到最佳,包括照相、图像处理、图像存储、图像显示全流程,图像研究所都要做贡献。

二、我们不应该过问政治

我们是一个商业公司,我们不应该过问政治,因为政治是政治家的政治,不是我们的政治,因为我们不懂政治。我们认为还是要踏踏实实地为客户做好服务,这样我们就会赢得我们的成功。其实华为的成功很简单,没有什么复杂的道理,我们就是正正经经的为客户服务,我们眼睛就是看到客户口袋里面的钱。你能不能给我点钱?你能不能再给我点钱?你能不能多给我点钱?你看都不给我钱,就说明你们日本代表处对客户不够好。

所以我们真心为客户服务,客户就把口袋里面的钱掏出来给我们。我们没有什么复杂的价值观,特别是小公司,不要这么多方法论,认认真真地把豆腐磨好就有人买。我中午还排了很长的队去吃面条,人家反复给我介绍这面条来自中国,怎么中国人面条没有做好,让日本人把面条做的那么好呢?这个就需要反思了。

所以任何一件事,不要把方法论说的那么复杂,消耗了我们的精力,其实我们就是一句话,你真真心心地对客户,终有一天客户会把口袋里的钱掏到你的口袋里,客户还心甘情愿。

三、要学习日本人的认真精神

我认为,中国企业和日本企业没有什么文化上的障碍,我们是一个技术性的商业公司,为什么要有文化上的障碍呢?如果要说文化上的障碍,就是中国人要改变马马虎虎的习惯。如果中国人不马马虎虎,何必要在日本、德国、中国建立大质量体系呢?随着我们产品容量越来越大,速度越来越快,其实我们的风险是越来越大,而不是越来越小,任何一个小问题都可以爆炸成一个大问题。

为了使这些产品质量更具有可靠性,我们就利用德国人、日本人高度认真的精神,和中国的设计人员来共同提高产品质量。我至少相信德国人和日本人不会说假话,但我们中国人说假话的很多。

所以我们在改变自己,使我们具有真实性、开放性、可批评性。那谁来拿着鞭子来批评我们呢?我们希望是日本人和德国人,这样我们研发系统就得到了很好地验证,我们的产品质量就飞跃地提升了。大家知道我们现在的经营状况非常好,非常好是来自我们产品的维护成本大幅度地降低了。

我们其中有个产品,客户拒绝和我们签维护合同,因为这个产品也跟日本的家用电器一样不坏了。如果我们所有商品都做到不再维护了,我们不知道还有多大的利润空间。我们要做到终端产品不维护了。

如果我们终端产品卖出去再也不用管了,那我们遍地都有卖火柴的小姑娘、小伙子,我们就拥抱世界了。关键是我们手机卖出去还是有问题,好在我们的伙伴苹果也有问题,要不然我们就活不下来了。所以我们争取我们的产品将来要比苹果还好,那我们还要加强。所以我觉得我们的测试是功不可没的,测试不能按照标准程序测试,研发人员可能按照标准程序去测试,但实际现实中可能不是这样使用的。

因此在测试中你要捣乱,你要变出花样来折腾这个东西,看它还有没有问题。发现问题就要发个大奖状,奖状发多了就说明你的产品不需要维修了。

四、华为原则上不对外投资

我们和日本公司一起合作研究了很多技术、材料、部件,我们不是要生产这些东西,我们希望还是继续由日本公司生产,集成来卖给我们,这样我们和日本社会就没有冲突与矛盾,而是共同发展。我们主要是在主航道上获得胜利,我们也希望和合作伙伴分享这个胜利。因此我们还会继续扩大在日本研究所的研究范围,以使我们公司在主航道上处于世界领先的地位。

我们原则上不对外进行投资,投资就意味着终身要购买她的东西,因为她是我的儿媳妇。我们现在就是见异思迁,今天这个好就买这个,明天那个好就买那个。当然我们也建立战略伙伴关系,希望你别落后了。只要你不落后,我就买你的,但你落后了,我就买别人的。我们主要关心所有的产品是世界上最好,而不是是我儿媳妇生产的,我来组装。

五、日本公司要挣自己的钱

我们会把你们的奖金、TUP反算到日本代表处来,我们将来会把非洲的战争费用、艰苦补贴费用,飞到拉丁美洲的机票费用平摊到世界各部,非洲要买好的吉普车以躲避战争及被绑架的危险,日本代表处也要出钱,这样算下来,你们必须多赚钱,发达地区不赚钱,难道还让穷非洲补贴你吗?赚不到钱,说明你没有本事。

如果你们是亏损的,我为什么要支持你们发展呢。所以你们要改变这个现实,你们才有可能发展,你们的发展是需要靠自己赚来机会,靠非洲的钱来投日本的战略,你这个理解是错误的。你创造了很大价值,我也让你当将军。

我们枪林弹雨的非洲弟兄都英勇善战,为什么?他们升将军太快了,他们奖金太多了,他们的食堂太漂亮了,他们吃的全是原生态的食品,所以非洲的弟兄充满了干劲,争抢了市场。但不能把他们抢来的粮食运到日本来呀,日本战略投入需要你们努力,你看日本的贡献利润率还是比较低的。

六、要建立大质量体系

最近一个姑娘跟我讲她想给爸妈换一个新的洗衣机,他们那原来的洗衣机就是日本的,用了十几年老不坏,但还想换个新的,怎么办呢?父母又不舍得丢,就后来把日本那个洗衣机专门用来洗被子呀什么的,又换了个新洗衣机。

她“恨”日本的质量怎么老用不坏呢。我十多年前,也买了个日本松下的洗衣机,松下爱妻牌,80年代买的,我都换过两三次房子了,这东西还不坏,如果华为的产品也是这样的话,我们就不得了了。所以大质量体系的建设实际上已经开始了,从思想上、哲学上各方面都开始了。

我们手机起步最晚,跑到了第三,不就是你们研究所的大质量体系吗?难道大质量体系还是我们一个看得见摸得着的东西吗?不就是你们在搞的什么摄像头呀,光圈呀,你们所有的东西不都是大质量体系吗?将来你们的屏幕用纳米材料涂过一次,永远都没有手印,你看多光彩呀,你说姑娘们为什么要擦一擦看一看,她以为这上面的指印是她脸上的疤呀,没有这个疤,姑娘们买的不就多了吗?这就是大质量体系。

七、要吸取日本手机失败的教训

日本的手机厂家为什么会跨掉,如果是卖功能手机,几十年不变,可能是世界第一。日本就是因为不能快速地适应客户需求,而失去了市场。第二个,就是客户的需求碎片化了,让日本的手机厂家不适应而跨掉。我们首先有个大的公共平台,在公共平台上我们理解日本的一些个性化需求。

明年再往前走一步,日本的个性化需求又把公共平台覆盖了,那么个性需求又少一点,那么又可以增加一些个性化需求,我们是在大平台上适当满足一些个性化需求,而不是为一个国家定制几款手机,将来就没有办法升级了。反思日本厂商做的手机不能面向全球,最后导致规模化起不来,最后失败了,无法占领世界市场。这是我们必须吸取的教训。

八、没有苹果,就没有华为的发财

有数据说苹果今年的销售收入是2000多亿美金,研发投入是90多亿美金,华为去年的销售收入是600多亿美金,研发投入也是90多亿美金,从绝对数量上和投资比例来看,苹果都比华为要好。我觉得我们与苹果还有距离,但是这一个距离在缩小。

苹果有40多年的历史,大家不要只看到苹果手机,世界第一台PC机是苹果发明的。IBM在苹果发明以后用5000多人抄了苹果的后路才做了PC机。IBM做了PC机之后发现PC机不赚钱,就发明了兼容机(X86),从而开创了一个电脑的时代。所以电脑时代要感谢苹果率先发明了电脑,包括鼠标。

第二个时代是苹果发明了动漫,图像处理技术。第三个时代就是iTouch,那个时候我就想这个东西加个手机功能不就很厉害了吗?果不然,过不了两年,他们就发出了第一代苹果手机。苹果改变了世界,我们要感谢苹果。苹果发明了移动互联网之后,就把这个管道撑粗了。撑粗了,谁发财?我们发财了。

我们就可以多卖网络设备。如果没有这个时代,我们就会滑下来了,华为就可能不在了,领导人都不在了,这个产业还会有吗?我们从后面追上来,终端才追这么一两年,我们要看到我们的努力很有成果。

the Original Source: http://www.xiexiebang.com/articles/24730

第四篇:任正非在华为优秀党员座谈会的讲话

任正非在华为优秀党员座谈会的讲话

导语:华为总裁任正非近期在参加公司优秀党员座谈会时发言,经武总推荐与全体员工分享,尤其是和新员工分享。以下为全文:

知道大家都是先进党员,我很羡慕你们,你们很光荣,你们是我们公司中很重要的榜样,榜样的力量是无穷的。今天主要跟大家交流,应该怎么来看待现实生活和工作中的问题,以及帮助一些认识上还有差距的同事。同时,通过你们向下传达一个精神:就是我认为人生是非常美好的,但过程确实是痛苦的。

人生出来最终要死,那何必要生呢?人不努力可以天天晒太阳,那何必要努力以后再去度假晒太阳呢?如果从终极目标来讲,觉得什么都是虚无的,可以不努力,那样就会产生悲观的情绪。我们生命有七八十年,这七八十年中努力和努力不一样,各方面都会不一样的。在产生美的结果的过程中,确实充满着痛苦。农夫要耕耘才会有收获;建筑工人不惧日晒雨淋,才会有城市的美好;没有炼钢工人在炉火旁熏烤,就没有你的潇洒美丽,没有你驾驶的汽车,而他们不再需要什么护肤品;海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练,一登陆,就会命丧沙滩。少壮不努力,老大徒伤悲,我想各位考上大学,都脱了一层皮吧……所有一切,没有付出,是绝不会有收获的。鲜花的美丽,没有肥料,以及精心照料,是不可能的。当然这些都是必要的痛苦,我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。

一、不要做一个完人,做完人很痛苦的。要充分发挥自己的优点,使自己充满信心去做一个有益于社会的人

金无足赤,人无完人。完人实际上是很少的,我不希望大家去做一个完人。大家要充分发挥自己的优点,做一个有益于社会的人,这已经很不错了。我们为了修炼做一个完人,抹去了身上许多的棱角,自己的优势往往被压抑了,成了一个被驯服的工具。但外部的压抑并不会使人的本性完全消失,人内在本性的优势,与外在完人的表现形式,不断地形成内心冲突,使人非常地痛苦。我希望把你的优势充分发挥出来,贡献于社会,贡献于集体,贡献于我们的事业。每个人的优势加在一起,就可以形成一个具有“完人”特质的集体。

我的缺点和劣势是明显的。我大学时代,没有能参加共青团,通不过呀,我是优点很突出,缺点也很突出的人,怎么能通得过呢?我在军队这个大熔炉里,尽管我非常努力,但也加入不了共产党。我加入共产党是在粉碎四人帮以后,上级领导认为我有重大贡献,在其直接干预下,我才加入了。按正常情况来看,我肯定也是有问题的。我并不埋怨任何人,他们指出的确实是我的不足。我们公司以前有位员工,已经到美国去了,他走的时候跟我说,你这个人只能当老板,如果你要打工,没有公司会录用你。

我在人生的路上自我感觉是什么呢?就是充分发挥自己的优势。比如说我英文不好,是现在不好,但是不等于说我外语能力不行,我在大学可是外语课代表,我那时还自学了英语、日语,都能简单交流,看书了。但后来为什么不行了呢?20年军旅生涯没使用这个工具,就生疏了。当我走向新的事业的时候,虽然语言对我很有用处,但发现我的身上最主要的优势是对逻辑及方向的理解,远远深刻于对语言的修炼。如果用很多精力去练语言,可能对逻辑的理解就很弱化。我放弃对语言的努力,集中发挥我的优势,这个

选择是正确的。对于我来说,虽然英文好,可能我在人们面前会挺风光的,但是我对社会价值的贡献完全不一样了。我就放弃一些东西,集中精力充分发挥我的优点。我确实注重于重要东西的思维,可能忽略了小的东西。小的东西不等于不需要重视,但我确实没有注意。

在人生的路上,我希望大家不要努力去做完人。一个人把自己一生的主要精力用于去改造缺点,等你改造完了对人类有什么贡献呢?我们所有的辛苦努力,不能对客户产生价值,是不行的。从这个角度来说,希望大家能够重视自己优点的发挥。当然不是说不必去改造缺点。为什么要讲这句话呢,完人的心理负荷太重了,大多数忧郁症的患者,包括精神病患者,他们中的大多数在社会中是非常优秀的人,他们绝不是一般人,一般人得不了这个病,就是因为太优秀了,对自己追求目标太高了,这个目标实现不了,而产生的心理压力。我不是说你不可以做出伟大的业绩来,我认为最主要的是要发挥自己的优势,实现比较现实的目标。这样心理的包袱压力才不会太重,才能增强自己的信心,当然这个信心包括活下去的信心,生命的信心。希望各级组织在和党员进行教育的时候,不要过多关注缺点,多关注他人的优点。

每个人都发挥自己的优势,也多看看别人的优点,从而减少自己心理太多的压抑。要正确地估计自己,绝大多数人都会比较过高估计自己。我们的豪言壮语如果偏离了我们的实际,你会浪费你很多精力,而不能实现你的理想。有一首歌叫《铃儿响叮当》,这首歌现在已经成为西方圣诞节里不可缺少的歌,其作者是约翰·皮尔彭特。他的一生从来就是过高地估计自己,他设计的人生目标最后全都失败了。直到87岁,那天出去参加人家的圣诞平安夜,在途中,赶着雪橇车的时候,随意哼唱出这首歌,结果这首歌就成了脍炙人口的世界名曲。你看看,过去的失败,就因为他没有正确对待自己,没有正确对待自己的人生,他浪费了80多年不应该浪费的光阴。

大家要正确估计自己,然后作出对自己的正确判断,这样才能够充分发挥自己的作用。同时,要认识这个社会上差距是客观存在的。没有水位差,就不会有水的流动;没有温度差,风就不能流动;就算是机器人,机器人还有温差,对吧?人和人的差距是永远存在的。同一个父母生下的小孩,也是有差距的,更何况你们不同父母。当自己的同学、同事进步了,产生了差距,应该判别自己是否已经发挥了自己的优势,若已经发挥了,就不要去攀比,若没有发挥好,就发挥出来。

公司有的员工,心里面常常忿忿不平,觉得委屈他啦!其实我们公司很简单,并不像他们说的那样不公平。一个新员工进入这个公司,他们前半年先培训,后面一年左右主要是熟悉工作,他们真正产生贡献是在两年后,他们进公司时大约五六千块钱,这样的报酬在社会上已经不低了。但是他们和老员工对比,觉得忿忿不平,说老员工有股票。大家也要想一想,红军从爬雪山过草地,到了北京,这过程仅仅经历了十四年。他们从一个少年才变成一个青年,到北京就当了部长。这个差异是客观存在的。战火纷飞的时候,别人攻上山头,给他一个英雄或者给他一个连长,然后也有人忿忿不平:“我不就是没冲上这个山头吗?”那不就是你没有过雪山草地,不就是你没有冲上山头吗?就是说,你在这个创业风险时期,你没有出现,当时公司处在风险时期,他们将工资奖金全部家当都投入到公司了。你那时还没有进入这个公司,所以你没有分享到那时的一份风险与一份幸福。

人生一定要有一个自我的满足感。你要和社会去比,和自己的纵向比,和你爸爸妈妈比。你想你爷爷

那个时候可能一个月只有四五十块钱的工资,到你爸爸妈妈那时候一个月可能就有四五百工资了,到了你有四五千块工资啊。实际上你已经有很大进步了,对吧?你需要更大的进步,你就需要更大的努力,所以不存在新老员工之差。新老员工在薪酬体系上是处于同一个轨道的。在公司创业初期,公司需要大量的资金投入,老员工就把自己的工资拿出来了,换成了公司给他的一张纸,这张纸就是告诉他,红军长征胜利回来以后,我挖过你的红苕,你拿这张纸事后可以领大洋。华为一旦崩溃了,他们就将一无所有,那张纸就变成了废纸。现在已实行饱和配股,已经可以缓解以后的差距,你也会成为老员工的。华为公司是无法帮助解决你的不公平的,你选择了华为,你就选择了艰苦奋斗,因为我们这种没有背景的公司,活下去的唯一可能就是要比别人多努力一点,不然它不可能活下去。有些拥有资源的公司,情况会好一些。

人要有进取心,要努力,要做出贡献,但是也要有满足感。自己的力量发挥到最大,就应对人生无愧无悔。

员工暴露出的思想问题,我认为还是缺少对一些客观的认识,对客观规律和客观现实的认识。如果我们都不能认识这个问题,我们的心理障碍就很大。想想不舒服,嫉妒之心不就是这么来的。不舒服的情绪慢慢使自己变成忧闷,慢慢就成为一个死结,最后打不开这个死结,慢慢就成为一个心理障碍了。当然你们先进党员是没这个问题啊,我是通过你们党员给我们全体员工,通过党员活动给周围的员工一些关爱,给他们思想作一些辅导,因为他们太年轻了,他们不太懂得自己的人生。

我曾经在公司讲过,人生最美好的就是生命,没有什么东西比生命更高贵,所以一切都要为了生命。要爱惜生命,不管是在工作中,还是生活中,不管在哪方面都要爱惜生命。工作太累了一定要休息。公司现在有文件,对那些冲击项目短期太累的员工,可以短期到海滨度假休整一下,由行政费用开支,公司已有文件。有的员工奋斗强度太大,太艰苦了,主管看到你脸色不太好了,可以从前线把他拖下来,休养休养,缓冲一下。

近期有些员工自杀,我心里是很沉重的,也很理解他们,因为从99年到2007年,其实我个人就有多次有感觉活不下去的经历,我跟他们是同类,所以我才有这么多感触。但是我有一个最大的优点,我开放,我讲出来。我知道自己是病,难受得很,实在受不了的时候,我会往外打电话,诉说自己的心里感受,没有一个人会劝你自杀的。我以前不知道这是病,也不知道这个能治,后来就治好了。我记得郭平在美国跟我谈心的时候说:“老板,你要找一些无聊的事情来干”。所谓无聊的事情就是瞎聊瞎侃,把精神岔开,慢慢就不会想这件事,可能病也就好了。后来我写了一篇文章,到北京景山公园去看看唱歌啊,到云南丽江看少数民族对歌啊,到热闹的地方去哄一哄、闹一闹啊,可能人就释放,就会好一点。

员工要多一些朋友,很多出问题的员工,最大的问题是没朋友,我希望员工在这个时候要多几个朋友。多一个朋友,就多有一个打电话的地方,实在闷得受不了就打电话嘛,疏导一些总会有好处的。

大家要珍惜生命,近些年来有员工自杀,大多数是个人原因,有些进来也就一个月不到两个月左右,时间比较短。我们忽略了心理测试,对他们的心理关怀也不够,不论谁出现这种情况,他们都是我们的战友,我们都是心疼的,我很理解他们,我希望大家也理解他们。希望好好理解我上面讲的话,看到自己生

命中的优点,不断地激励自己,不要光看自己的缺点,背那么多包袱,背那么重的包袱。

整个社会的环境和氛围已经很宽容了,同性恋在这个社会上也不会受到太多的谴责和歧视!你既然有这么大的精神压力,你为什么要选择这条道路呢?你既然选择了这条路,就说明你认为它是正确的,是你的追求,那你怕什么呢?所以我认为我们很多员工面对生命过于草率,实在不好,不好。特别是工作没有成绩啊,决策失误啊,走向这一步,更不好!我们有的员工的精神包袱太大,在这个进取的团队里面,落伍了就感到有点压力。有什么压力啊?做员工有什么不可以的啊?这个世界上多数都是做员工的啊!做领袖的人总的还是少数的,领袖也是偶然机会啊,也不是说是必然机会的啊。所以说公平有时候是无从说起啊。

华为公司总的来说是个内部很宽容的公司,不像社会上想象的那样。有些误解的人,主要是不了解我们,我也是可以理解的。千秋功罪,何必要评说呢?你何必要等到评说呢?没人会给你评说,你放心好了。你就好好珍惜自己,不要太多地听信闲言碎语,不要有太多的精神压力和包袱。

第二点,是大家要对经济全球化以及市场竞争的艰难性、残酷性做好充分的心理准备。

经济全球化是美国推出来的,美国最后看到经济全球化对美国并不有利,所以美国在退向贸易保护主义,但是保也保不住,经济全球化这个火烧起来了,就会越烧越旺。过去的一百多年,经济的竞争方式是以火车、轮船、电报、传真等手段来进行的,竞争强度是不大的,从而促进了资本主义在前一百多年,有序的、很好的获得发展。而现在,由于光纤与计算机的发展,形成网络经济,形成资源的全球化配置。使交付、服务更加贴近客户,快速而优质的服务;使制造更加贴近低成本;研发更加贴近人才集中的低成本地区……。这使竞争的强度大大增强,将会使优势企业越来越强,没优势的企业越来越困难。特别是电子产业将会永远的供过于求,困难的程度,是可以想象的。

经济全球化使得竞争越来越残酷了,特别是我们电子行业,竞争极其残酷。我就举个例子来看:电子产品的性能、质量越来越高,越来越需高素质人才,而且是成千上万,数万的需求,这些人必需有高的报酬才合理。但电子产品却越来越便宜。这就成了一个矛盾,如何得以解决,我们期待某一个经济学家,能获得电子经济诺贝尔奖。

我们仅是比其他公司对这个竞争残酷性早了一点点认识,我们才幸免于难。你们读书的时候都很崇拜贝尔实验室的吧?十多年前,我去贝尔实验室,当时DWDM还处在发明阶段,发明的一个波,就是GW载波,当时光纤还只能有三个载波,发明这项技术的博士亲自给我做图形表演。结果没多久光传输像排山倒海一样,迅速的形成过剩,把贝尔实验室也席卷了,大水冲了龙王庙。成则亦光,败则亦光。我们也在这里苟延残喘。我们的光传输产品,七、八年来降价了二十倍。市场经济的过剩就像绞杀战一样。绞杀战如什么呢?就如拧毛巾,这毛巾只要拧出水来,就说明还有竞争空间,毛巾拧断了企业也完了,只有毛巾拧干了,毛巾还不断,这才是最佳状态。华为公司能长久保持到这个状态吗?我这两天批了一个文件给业务口征求意见,我写了一段对话,我提到了思科,当然我是歌颂了钱伯斯,思科现在开始实行很多政策,如减少员工出差,减少会议,来提高效率,高层领导出差不能坐头等舱,要坐,须自己掏钱,等等这一系列的措施。思科尚且如此,华为就能独善其身?

支撑信息产业发展的两个要素,一是数码,取之不尽用之不竭,还不用缴任何专利费;二是二氧化硅,做硅片的。这两个东西取之不尽用之不竭的,导致电子产品过剩。过剩的结果就是大家都拧毛巾,绞杀战。西方公司过去日子太好了,拧的水太多了,所以拧着拧着把自己拧死了,我们也不是最佳状态。我们公司的铺张浪费还很多的。

在这种情况下,怎么办?当然我曾经悲观过啊,但是每次犯忧郁症的时候就是那种病态,但不是我的完整思想。我曾经很发愁,觉得苦闷啊。华为公司只要稍稍不行了,怎么发工资啊?我觉得这是很大的压力。我们不是悲观主义者,但也要对经济全球化以及市场竞争的残酷性要有充分的心理准备。如果华为衰落怎么办?如何才能不衰落呢?总有一天,别人在发展,而我们在落后的。

这个世界的变化是很大的,唯一不变的是变化。面对这样的变化,每个企业,如果不能奋起,最终就是灭亡,而且灭亡的速度很快。以前我们还有祖传秘方,比如说爷爷打菜刀打得很好,方圆五十里都知道我们家菜刀好,然后孙子继承了爷爷的手艺。在方圆五十里我还是优秀的铁匠,就能娶到了一朵金花啊。那现在铁匠还行吗?现在经济全球化啦。人家用碳纤维做的刀,削铁如泥,比钢刀还好得多。你在方圆几公里几十公里曾经流传几十年几百年的祖传,就被经济全球化在几秒钟内打得粉碎。所以在这样的情况下,就给每个人带来了生存的困难,所以每个人都要寻找生存的基点。

但是,竞争是好,还是坏?竞争使这个世界进步了,加速了,美好了。我们享受了这种美好。五十年前,我记得我上小学的时候还打赤脚,还穿草鞋。我的梦想就是穿一双橡胶底的鞋。你看现在好多人都开汽车了,五十年的变化是不可想像的。当年我在欧洲坐豪华的列车时,就想“哎,中国这是没戏啰!”我在美国坐了豪华大巴时,“哎,在中国可能我坐不上了,看不见了。”中国在这么短的时间发展这么快,我想都没想到,社会进步是很快的,这个社会进步给每个人带来了美好,但是也带来了痛苦。WTO是把物价降下来了,但是也让很多人失业了。

美国竞争失利是因为他们薪酬太高而失利,而不是因为华为的崛起使他们失败了。所以美国很多要人跟我交流,我就讲是你们失败是因为你们的薪酬点太高了,不可能这么高的薪酬,怎么可能啊?你们的薪酬从哪里来的?是从那些GDP只有200多个美金的非洲的弟兄们那儿取来的钱,来供这些IT皇帝们,能供得起吗?供不起的。最终有一天会支撑不起的。

我们要加强对员工的关怀。我最近不是讲了吗?我们EMT作的决定,就是对那些前线竞争进行投标、进行高强度作业、压力太大的员工,可以短时间到海滨去度假,费用由公司支付。还有一些奋斗强度太大,短时间身体不太好的,可以临时拖到五星级酒店缓冲一下。我们的国际救援都是一级救援的啊。我们买的是美国AIA的保险,我们每年为员工支付的各种保障费用大约是八个亿,我们员工在海外有意外,有直升飞机送到他们认证的医院去抢救,我们当然不希望这种事情发生。

我们希望大家要互相关爱,特别是各级党组织的支部书记、支委员,能不能跟员工交交朋友,跟他们

谈谈心,吃顿饭?你想想,在非洲那么荒凉的地方,大家出去撮一顿,大家可能就增强了友谊,可能就是因为你跟他的友谊,他给你打了一个电话,你救了他一条命。所以我号召我们党组织要跟员工做朋友。当然我讲每级行政管理团队都要和员工有一个定时间的沟通,定一个时间,多长时间你们和员工有一个沟通,十分钟、十五分钟都是可以的,你要沟通。在调动工作时,主管一定要和本人做沟通,不能什么都不告诉他,简单命令一下,这样草率,草菅人命,不好。这种东西容易引起很多矛盾。其实很多事情并不是这样子,讲清楚就好了。所以我讲的就是希望大家互相关爱,这种关爱精神一定要有。这样可以平缓竞争给人们带来的心理压力。

第三点,如何面对当前的形势,如何面对竞争对手,我们应该怎么办?

其实就是必须继续努力,要一天比一天有一点点进步。我们没有奋斗的终极目标,不奋斗是没有出路的。不管形势如何变化,只要我们团结合作,紧张而镇定,总会有活路的。同时我们也不要仅为自己生存,而去做一些不应该做的行为。我们要做一个国际市场秩序的维护者,而不是一个破坏者。我们要遵循这些规律,而不是颠覆这些规律。我们要积极地向强者学习,尊重他们的市场领导地位,积极、但有序地开展竞争,以激活双方的组织体系,实现共赢。

近几年,我国的经济形势也可能出现下滑,希望高级干部要有充分的心理准备。也许2009年、2010年还会更加困难。宏观经济不好,对我们员工来说应该不会有太大的影响,但对你们的家庭可能有很多困难。比如说肉涨价啦,奶粉涨价啦,大米涨价啦,都会带来你周围的亲戚、朋友的困难。我们应该怎么办?

我要讲的是,一定要理解国家在这个变革时期的困难。中国这三十年来的变化是巨大的,国家的富强是我们想象都想象不到的。但快速发展的经济,也不可能持久不变,也会遇到调整。中国历史上走过的路都是弯弯曲曲走过来的,右一阵子左一阵子,左一阵子右一阵子,但是它总的还是在往前走,所以我们对“左一阵子右一阵子”要忍耐。不要去发表任何不负责任的言论,更不要“指点江山,激扬文字”。我们一定要有忍耐!我为什么有点担心呢?担心社会可能不忍耐。如果社会不能忍耐,出了乱子的时候,我们应严格要求员工,不准发表任何政治言论,更不允许上街去参加什么活动。去年经济好的时候,你讲的话出格就算啦,没关系,现在不要讲了。关键时刻你不能发表任何讲话,给社会添麻烦。要保持与党和国家一致,千万不要在这个时候拆国家的台。国家也很难。我们态度讲清楚:你乱发表言论,你上街游行,我们是要辞退的。但,你的退职金还是要发给你的。

要有一个思想准备,不见得我们是这么平安,这么平稳的。千万不要以为自己能改变这个世界,其实我们才是幼稚可笑的,不要有太多幻想。努力做好你们的份内工作,就是对这个国家最大的忠诚。我们会处于一个敏感的政治时期。这个时期特别是党员要带头,与党和国家保持一致。也可能这个时候,可能在很多问题上有自己的见解,我认为这都是可能的,但是你的行为必须要被约束。

第五篇:华为总裁任正非的讲话

华为总裁任正非(腾讯科技配图)

华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话

〃我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。

〃努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元。

〃基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火......一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交

付)的综合能力。

〃我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作

战部队,作战部队不需要的,就是多余的。

我们从以技术为中心,向以客户为中心的转移过程中,如何调整好组织,始终是一个很难的题目。刚开始我的认识也是有局限性的。我在EMT(经营管理团队)会上讲了话,要缩短流程,提高效率,减少协调,使公司实现有效增长,以及现金流的自我循环。但提出的措施,确实有一些问题,单纯的强调精简机关,压缩人员,简化流程,遭遇一部分EMT成员的反对。他们认为机关干部和员工压到一线后,会增加一线的负担,增加了成本,并帮不了什么忙。机关干部下去以总部自居,反而干预了正常的基层工作。后来我听取一些中层干部的反映,他们认为组织流程变革要倒着来,从一线往回梳理,平台(支撑部门和管理部门,包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门)只是为了满足前线作战部队的需要而设置的,并不是越多越好、越大越好、越全越好。要减少平台部门,减轻协调量,精减平台人员,自然效率就会提高。这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。但如何去实现这一点呢?问题仍然摆在前面。这次访问利比亚时,听取了北非地区部的汇报,有了一些启发。

北非地区部努力做厚客户界面,以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组,形成面向客户的“铁三角”作战单元,有效地提升了客户的信任,较深地理解了客户需求,关注良好有效的交付和

及时的回款。

铁三角的精髓是为了目标,而打破功能壁垒,形成以项目为中心的团队运作模式。公司业务开展的各领域、各环节,都会存在铁三角,三角只是形象说法,不是简单理解为三角,四角、五角甚至更多也是

可能的。这给下一阶段组织整改提供了很好的思路和借鉴,公司主要的资源要用在找目标、找机会,并将机会转化成结果上。我们后方配备的先进设备、优质资源,应该在前线一发现目标和机会时就能及时发挥

作用,提供有效的支持,而不是拥有资源的人来指挥战争、拥兵自重。

谁来呼唤炮火,应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线,但拥有太多的权力与资源,为了控制运营的风险,自然而然的设置了许多流程控制点,而且不愿意授权。过多的流程控制点,会降低运行效率,增加运作成本,滋生了官僚主义及教条主义。当然,因内控需要而设置合理的流程控制点是必须的。去年公司提出将指挥所(执行及部分决策)放到听得到炮响的地方去,已经有了变化,计划预算开始以地区部、产品线为基础,已经迈出可喜的一步,但还不够。北非地区部给我们提供了一条思路,就是把决策权根据授权规则授给一线团队,后方起保障作用。这样我们的流程优化的方法就和过去不同了,流程梳理和优化要倒过来做,就是以需求确定目的,以目的驱使保证,一切为前线着想,就会共同努力地控制有效流程点的设置。从而精简不必要的流程,精简不必要的人员,提高运行效率,为生存下去打好基础。

用一个形象的术语来描述,我们过去的组织和运作机制是“推”的机制,现在我们要将其逐步转换到“拉”的机制上去,或者说,是“推”、“拉”结合、以“拉”为主的机制。推的时候,是中央权威的强大发动机在推,一些无用的流程,不出功的岗位,是看不清的。拉的时候,看到那一根绳子不受力,就将它剪去,连在这根绳子上的部门及人员,一并减去,组织效率就会有较大的提高。我们进一步的改革,就是前端组织的技能要变成全能的,但并非意味着组织要去设各种功能的部门。基层作战单元在授权范围内,有权力直接呼唤炮火(指在项目管理上,依据IBM的顾问提供的条款、签约、价格三个授权文件,以毛利及现金流进行授权,在授权范围内直接指挥炮火,超越授权要按程序审批),当然炮火也是有成本的,谁呼唤了炮火,谁就要承担呼唤的责任和炮火的成本。后方变成系统支持力量,必须及时、有效地提供支持与服务,以及分析监控。公司机关不要轻言总部,机关不代表总部,更不代表公司,机关是后方,必须对

前方支持与服务,不能颐气颇指。

公司的最高决策机构是EMT会议,EMT成员只是在会议结束后,推动决议的执行,他们叫首长负责制,也不能自称总部。机关干部和员工更不能以总部自称,发号施令,更不能要求前方的每一个小动作都必须向机关报告或经机关批准,否则,机关就会越做越大,越来越官僚。一线的作战,要从客户经理的单兵作战转变为小团队作战,而且客户经理要加强营销四要素(客户关系、解决方案、融资和回款条件、以及交付)的综合能力,要提高做生意的能力;解决方案专家要一专多能,对自己不熟悉的专业领域要打通求助的渠道;交付专家要具备能与客户沟通清楚工程与服务的解决方案的能力,同时对后台的可承诺能力和交付流

程的各个环节了如指掌。其他非主业务的人员,要加强对主业务的了解,了解达不到一定深度的,不能成为管

理干部及骨干,没有这种经历的,要去补好这一课。

以美军在阿富汗的特种部队来举例。以前前线的连长指挥不了炮兵,要报告师部请求支援,师部下命令炮兵才开炸。现在系统的支持力量超强,前端功能全面,授权明确,特种战士一个通讯呼叫,飞机就开炸,炮兵就开打。前线3人一组,包括一名信息情报专家,一名火力炸弹专家,一名战斗专家。他们互相了解一点对方的领域,紧急救援、包扎等都经过训练。当发现目标后,信息专家利用先进的卫星工具等确定敌人的集群、目标、方向、装备„„,炸弹专家配置炸弹、火力,计算出必要的作战方式,其按授权许可度,用通信呼唤炮火,完全消减了敌人。美军作战小组的授权是以作战规模来定位的,例如:5000万美元,在授权范围内,后方根据前方命令就及时提供炮火支援。我们公司将以毛利、现金流,对基层作战单元授权,在授权范围内,甚至不需要代表处批准就可以执行。军队是消灭敌人,我们就是获取利润。铁三角对准的是客户,目的是利润。铁三角的目的是实现利润,否则所有这些管理活动是没有主心骨、没有灵魂的。当然,不同的地方、不同的时间,授权是需要定期维护的,但授权管理的程序与规则,是不轻易

变化的。

我司正面临流程与组织整改的时机。我们已明确变革要以作战需求为中心,后方平台(包括设在前线的非直接作战部队)要及时、准确满足前线的需求。我们机构设置的目的,就是为作战,作战的目的,是为了取得利润。平台的客户就是前方作战部队,作战部队不需要的,就是多余的。后方平台是以支持前方为中心,按需要多少支持,来设立相应的组织,而且要提高后方业务的综合度,减少平台部门设置,减少内

部协调,及时准确地服务前方。

前方要准确清晰地提出并输入需求,后方要能清楚准确地理解前方的需求,按需求提供支持。只要前方的需求没有发生变动,所有的协调工作,应由后方平台之间自行协调完成,而且必须在前方需求的时限内完成。前方的需求变化了,要及时准确提供给后方。而我们现在的情况是,前方的作战部队,只有不到三分之一的时间是用在找目标、找机会以及将机会转化为结果上,而大量的时间是用在频繁地与后方平台往返沟通协调上。而且后方应解决的问题让前方来协调,拖了作战部队的后腿,好钢没有用在刀刃上。后方协调困难有流程问题、有组织机构的设置问题、有思想意识问题,也有相互信任的问题,还有非主业干部对主业不理解的问题„„,我们要找到一把提高作战部队效率的钥匙,找到一把后方平台高效服务前方的钥匙。应该说,如何提高作战部队效率的钥匙已经找到,如何打开大门仍然困难重重。IBM顾问提供给我们的关于项目管理的三个授权文件,已经帮助我们开始解开这一团乱麻,并可能帮助我们打开大门。我们应准确理解并严格执行。各级干部要敢于承担自己岗位责任,履行授权,这样就会使我们的管理摆脱

僵化的中央集权。当然这些授权文件,随着公司的变革还会不断修改,以适应新的需求。而且这些授权仅

是定性的,具体执行要有不同地方、不同时间、不同事件的授权。

我们要积极的先从改革前方作战部队开始,加强他们的作战能力,要综合后方平台的服务与管理,非主业干部要加强对主业务的理解,减少前后方的协调量。然后冷静地思考整个后方大平台的适应性变革,审慎的一步一步前行。哪怕每年提高千分之一的效率都是可喜的,千万不要倒退,千万不要形成臃肿、官

僚的机关组织。

中国历史上失败的变革都因操之太急,展开面过大,过于僵化而失败的。华为公司廿年来,都是在不断改良中前进的,仅有少有的一、两次跳变。我们在变革中,要抓住主要矛盾和矛盾的主要方面,要把握好方向,谋定而后动,要急用先行、不求完美,深入细致地做工作,切忌贪天功为己有的盲动。华为公司的管理,只要实用,不要优中选优。天将降大任于斯人也,要头脑清醒,方向正确,踏踏实实,专心致

志,努力实践,与大洪流融入到一起,必将在这个变革中,获得进步与收获。

我们并不否定廿年来公司取得的成绩。廿年来公司是实行高度的中央集权,防止了权力分散而造成失控,形成灾难,避免了因发展初期产生的问题而拖垮公司。但世界上没有一成不变的真理,今天我们有条件来讨论分权制衡、协调发展。通过全球流程集成,把后方变成系统的支持力量。沿着流程授权、行权、监管,来实现权力的下放,以摆脱中央集权的效率低下、机构臃肿,实现客户需求驱动的流程化组织建设

目标。我相信成功过的华为人,完全有可能实现这一次变革。

我们要继续坚持以有效增长、利润、现金流、提高人均效益为起点的考核(条件成熟的地方,可以以薪酬总额为计算基础),凡不能达到公司人均效益提升改进平均线以上的,体系团队负责人,片区、产品线、部门、地区部、代表处等各级一把手,要进行问责。在超越平均线以上的部门,要对正利润、正现金流、战略目标的实现进行排序,坚决对高级管理干部进行末位淘汰,改变过去刑不上士大夫的做法,调整有一线

成功实践经验的人补充到机关。

风华绝代总是乱世生,廿年我们刚刚长成,就遇到了国际风云变幻,各种过激环境的影响,年青的我们大多数还揣满了幻想,我们是否有能力度过这场危机,时代正考验着我们。未来的不可知性使我们的前进充满了风险,面对着不确定性,各级主管要抓住主要矛盾,以及矛盾的主要方面,要有清晰的工作方向,以及实现这些目标的合理节奏与灰度;多作一些自我批判,要清醒感知周围世界的变化,“深淘滩,低作堰”。深淘滩就是多挖掘一些内部潜力,确保增强核心竞争力的投入,确保对未来的投入,即使在金融危机时期也不动摇;低作堰就是不要因短期目标而牺牲长期目标,多一些输出,多为客户创造长期价值。“财散人聚,财聚人散”。能救我们的,只有我们自己。各个部门要自己与自己比,今年与去年比,你进

步了没有,没有进步的,你是否可以把位子让出来。只要我们能不断提高效率,我们就能度过风险,而且

成长起一代新人。

“沉舟侧畔千帆过,病树前头万木春。”我们要在时代的大潮中,迎着风浪快速前进。只要我们不怕牺牲自己,只要我们努力地提高效率,我们一定会度过难关。

三、五年后,我们将屹立在世界的舞台上。

风华绝代总是乱世生,相信江山代有才人出,期望你成长起来,担负起我们的未来。

“日出江花红胜火,春来江水绿如蓝”,期盼我们能共享春天的明媚。我们的目的一定要实现,也

一定能实现

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