标准作业--企业精益生产的第一步

第一篇：标准作业--企业精益生产的第一步

作为专业的精益生产咨询师，经过对西南地区某大型汽车发动机工厂现场的深入了解之后，我们发现：现场有许多工作待以改善，然而，如果盲目地对该企业实施精益现场指导、对现场管理者实施精益培训会收效甚微。

这家大型汽车生产企业多年来一直在推进实施精益生产工作，快速发展及产能的急速提升使企业感受到了推进精益生产的重要性。从公司的董事长到各部门的经理都将精益生产工作放到了首位，从企业战略规划到精益生产链的搭建、精益生产人才的战略育成再到精益生产信息化的构想逐步论证实施，企业已经构筑起了精益生产相关的理念和文化框架。

该企业在完善战略规划、搭建精益生产运营平台、提出符合自己企业特色精益生产文化概念的同时，精益生产推进中的问题也突显出来：在生产战略规划及快速递增的中国汽车消费市场等内外条件影响下企业规模发展过快，这导致精益生产基础工作不扎实。

例如：现场的管理人员缺乏精益生产实战经验、脱离现场实际的培训让现场的管理者感到精益生产非常玄奥。

作为集团公司的主要子公司，该企业承担着制造汽车发动机核心产品的责任，且率先导入了以现场为中心的精益生产项目，旨在实现“问题发现于现场，及时解决于现场”的精益生产信息化的精髓。这篇文章就是在这样的背景下开始着笔的。

站在专业咨询师的角度，如果想协助企业永久打造一个精益生产现场。首先，就是深入了解客户的企业文化，只有在此基础上才知道客户真正的需求。其次，需要协助组织现场的各级管理者进行团队协作，共同现地现物地参与改善现场。在此文中我想简单介绍一下，在该企业制作标准作业的基础工具及现场的推进事例。

精益生产理念源于日本丰田生产方式，即TPS。其认为，企业的不断发展必须推进持续的改善，如果实施切合实际的改善，必须通过现地现物的观察，把握现状和理想状态的差距，以标准化的作业方法衡量生产中的浪费，从而实现有效的改善。“无标准作业无改善”，这是丰田生产方式中的一个基本理念，意思是没有一个基准，是很难判定改善结果的，只有设定了基准，才能有依据去不断地实施改善、不断地提高。

基于这种理念，在丰田生产方式中系统制定了标准作业的方法，目的是为了消除生产中的7大浪费、不均衡，通过对浪费、不均衡点的改善，实现生产周期的缩短、人机效率的提高等等，最终实现利润的最大化。标准作业在丰田生产方式（TPS）中是实现高效生产的主要基础方法之一，是现场管理者判断现场作业正常或异常的标准，更是改善的基础工具。

什么是标准作业？

标准作业是生产制造现场加工产品时的基准，是以人的动作为中心将人、物料、设备、环境等诸多因素进行最有效地组合，按照毫无浪费的作业顺序、标准作业节拍时间、标准手持数量，高效加工生产的方法。

在标准作业中，可以顺利地实现高效生产，有效的运用诸多生产要素，把必要数量的物料与制造产品的设备、人、场地等要素经济有效组合起来，这个组合的过程叫“作业组合”。这种组合即人、机、物料、环境科学组合的产物就是标准作业。

回到现场观察一下生产过程中的员工作业动作、顺序、作业时间，最好用视频的方式记录下来与现场的管理者一起来播放观看，分析结果，最终会发现以下问题：

（1）这样的生产现场能确保员工的安全吗？

（2）能够确保产品质量的稳定吗？

（3）能有效进行低成本的生产吗？

（1）同一员工加工上一个产品时与加工下一个产品的作业动作、顺序、时间不同；

（2）同一加工生产工序夜班与白班员工作业动作、顺序、时间不同；

（3）每天生产线上大部分员工的加工动作、顺序、时间都在随时改变，毫无规律性、可预见性、可控性；以上就是生产现场缺失标准作业比较明显的三个特征，当然还有许多判定方法这里就不多描述了。大家反思一下以下几个问题：

标准作业和作业标准（工艺标准、岗位职责）的区别

那么生产现场中的工艺标准、作业标准、甚至是岗位职责就不能替代标准作业吗？

标准作业和作业标准（工艺标准、岗位职责）通常容易被看作是一回事，其实标准作业和他们是不同的概念。加入了“标准作业顺序、标准作业节拍时间、标准手持数量”三要素这是标准作业的标志性特点，也是与作业标准、工艺标准、岗位职责根本区别所在。

作业标准、工艺标准是满足产品符合国家、行业法律法规各项诸多要求的加工指导标准。例如，机械加工时，根据产品质量特性的要求选择原材料，加工时使用的刀具型号、切削液的型号等工艺要求标准。

而岗位职责只是要求员工在生产过程中遵守的诸多事项条款，这些条款内容更多的是规范员工如何安全操作生产设备、统计生产数据等行为规范的要求，所以从根本上讲是无法和标准作业相提并论的。如何制定标准作业？

制定标准作业首先要明确标准作业的三要素，然后利用科学的统计分析工具，《工程作业能力表》、《标准作业票》、《标准作业组合票》、《山积表》等手段分析组合，最终输出规范指导现场员工作业的标准作业文件——标准作业《要素要领书》；

标准作业的三要素：即作业节拍时间、作业顺序、标准手持数量这三个要素；

节拍时间：所谓节拍时间，即1台份或1个产品，以几秒几分来生产的时间，这是由生产数量和设备开机时间来决定。

计算节拍时间，首先根据市场的预计销售量为参考用一个月所需的数量被工作日数除，求出1天所需产品的数量，再根据1天的设备开机时间求得。

节拍确定了，要制定出以此时间为基准，确保完成工作情况下各个人员的作业量，再由现场基层管理者来设定合理作业速度、标准的熟练度等标准。

因为没有算入作业时间宽裕率（附加时间），而定出的节拍时间，任何作业者只要经过合理的训练都能在规定的时间内完成规定量的作业动作，此时作业中是否存在浪费一看就知道，不增加作业宽裕率或额外超出节拍的时间，这样则给作业改善提供了一个新的线索及基准。

作业顺序：是指作业者加工产品时，从原材料到成品，依次变化的工艺标准过程（不是产品的作业顺序）。

例如：从材料毛坯搬运、设备装卡、开机加工、检查到从设备上取下成品，如果这个作业顺序没有明确的话，每个人按自己喜欢的顺序进行作业，作业顺序就会因人而异，有时即使同一个人加工同一类产品每次作业顺序也各不相同。

在设定作业顺序时，就考虑到防止出现漏加工、装卡错误、不良品流出。考虑到没有浪费、不均衡、超负荷等各种状况的发生，还要现地现物把握现状，既定量又详细地划分作业顺序。

明确各种以人为中心的作业因素细节，脚站的位置、手及上肢的动作、工件、物料、工具的摆放方法、弯腰、转身、步行的动作等，使作业者理解将其标准化的好处是能最大化体现员工作业价值，遵守标准作业顺序是确保实现生产安全、品质、成本等诸多生产要素的基准。

标准手持数量：标准手持数量是指为了持续可循环的工序作业，必须具备一定数量的在制品，如装卡在设备里的工件。

按产品工序的顺序作业，除各个设备里装卡的在制品以外，尽量不在各个工序间设置在制品库存；标准手持数量也包括为了品质检查必须保留放置的在制品，或因为工艺加工要求等待一段时间的在制品。如：在制品加工后高温微量变形、涂层未干等无法马上进行下序作业的等待在制品，为了让产品恢复正常加工状态而必须存放的几个在制品都算入标准手持数量。

此外，除上述标准作业的三要素外。在丰田生产方式（TPS）中，还制定了相应的的标准化改善道具，以此来计量并发现生产中人、设备的不均衡点和浪费点，从而实施不断的改善，提高生产效率，具体如下：

工程作业能力表：是表示在各个工序加工产品时工程作业生产能力的统计表格。是制作标准作业组合票的主要工艺数据统计表之一。它通过手工作业时间、机器自动送给时间、刀具交换时间的记入，能明确整个工序加工中的瓶颈作业工程。如果要建立标准作业，首先要按产品加工工序要求分别将各加工部件的生产能力数据统计到工程作业能力表中。

标准作业票：是反映工序内每个作业者真实作业状态的统计表格，除了需要记入标准作业的三要素之外，还要记入品质检查，安全注意等加工特性，制成后张贴在现场的相应作业处，作为基层管理者目视管理的工具。标准作业票是实施现场标准作业的基础，还是判断异常与正常作业的基准，更是进行工序有效改善的主要道具之一。

标准作业组合票：是以节拍时间为基准，组合物料、设备、场地、人的动作，决定每一作业者承担怎样的工作范围及工作量、按标准的作业顺序合理科学的安排使用工具、检具、料架、场地等一切有效的生产资源的管理表格，也是有效实现一人多机即人机组合作业的主要管理表格之一；

山积表：用于把作业顺序中表示出来的各类型的主要作业名称与主要作业时间累加起来，是维持、管理整个加工工序主要作业内容的目视化管理工具，也是均衡整个加工生产流程实现作业量平准化的主要目视管理工具之一；

标准作业要素要领书：是指导现场作业员工按照标准作业顺序、作业时间开展作业时，必须遵守的事项和切实执行的标准化文件。

标准作业要素要领书是将设备操作，换模、刀具辅料交换、加工程序切换等，按生产线别的生产数量折合出的1人份的标准作业内容。依据科学的统计、计算方法，制定出能够正确，快速、容易，并且在确保安全、品质的前提下明确规定作业顺序、节拍时间及决定加工成败要素的标准作业文件，也是诸多标准作业统计道具：《工程作业能力表》、《标准作业票》、《标准作业组合票》、《山积表》有效支撑下的产物。标准作业要素要领书贯穿每个加工作业的每一工序步骤，其中明确了具体应遵守的作业时间、顺序、要点、目标等，规定了执行该标准作业的关键点（注意点），为了容易理解，通常加入照片、示意图等直观图例，以求详细记录现场作业，推进标准作业的目的。

实践案例

案例一

改善前：该企业机加生产现场，多采用单人单机操作，在制品多，且人工搭配不均衡。利用标准作业对某工程实施改善，概述如下：

为了证明精益生产方法可实施性（人机组合）进行一组人机组合标准化论证训练；

训练改善前工程配置

机加基础数据统计后填写工程作业能力表

作成标准作业票（附加作业顺序）和标准作业组合票

1、将4台设备4人作业；

2、员工等待、动作的浪费时间；

3、设备间的在制品数量为24-30.改善后：由于只是论证一个工序的人机组合标准作业的优点而不是对全工序进行论证所以未制作山积表；

对比标准化前的工程配置图与标准化后的标准作业票中工程配置图可以初步得出效果结论：

1、将4人作业降低为1人作业；

2、消除员工等待、动作的浪费时间，提高了4倍工作效率；

3、将设备间的在制品数量从24-30个降低为4个；

以上是制定标准作业的基础方法简单介绍，当然现场制定出标准作业要素要领书及相关文件之后，还需要切实的执行并现地现物的不断改善，这样才能建立一个以标准作业为指导体系的精益生产现场。必须让企业的管理者、一线的作业员工都要意识到标准作业确实的好处。比如在铸造、化工生产中，标准作业可以有效的确保员工的安全；物流、仓储作业中可以降低库存产品的数量，减少员工的工作量；机加生产作业中可以进行科学的人机组合，提高员工的作业价值等等。

第二篇：精益生产标准化作业

精益生产标准化作业

工作中我们经常会提高标准化作业，那标准化作业到底是什么呢？我们都了解吗？一起来认识一下什么是标准化吧。

(一)什么是标准化作业？

标准化作业是为了更有效地生产，把物料、设备、人等生产要素合理组合的一种集约化作业方式。

在标准化作业条件下，现场浪费少，机、物料技术条件有机结合，同时现场自主化管理，组长制定标准化生产技术条件和表单并培训员工执行，执行中不断改善，所以标准化作业条件也在不断优化。

现在较为流行的丰田的标准化作业内容由三要素及四种重要的表单组成。

标准作业和作业标准完全不同。所谓的作业标准是为了进行标准化作业而规定的各种技术标准，例如，加工时的温度、时间、压力等，比如刀具的类型、形状、材料、尺寸、切割条件、切削液等，这是技术标准。为了制作出规定的品质，把作业上的经济性条件作为标准。

标准化作业与表准化作业也完全不同。标准化作业的目的是生产工序的合理、有序、可控、有效，是将浪费降低至最小，当然其中会产生许多表单，也会有许多目视化管理方式的应用，但是表单.和目视化管理方.式只是手段。但是所谓表准化是指一些推动Lean不很彻底的企业或部门，在推动中只应用了标准化作业的表单格式，而没有按真正的标准化作业去做，比如测量时间不准确、工序没有Cell化、浪费没有解决、改善推动慢、表单内容更新不及时等，都是标准化作业不能有效指导生产的现象，这里仅仅关注表单，我们叫它表准化。

(二)标准化作业作用及责任人

(1)标准化是改善的基础，没有标准化就没有改善。在精益生产中，工作就是追求持续不断地改善，而没有标准化，生产就不稳定，今天和昨天的效率、品质、疲劳情况就不同，改善的基础根本找不到，改善就无从谈起，所以标准化是改善的基础。所以丰田人才说，“改善的第一步在标准化，没有标准就没有改善”。

(2)标准化作业是现场管理的基础。比如一个现场如果作业没有标准化，那么作业有闲余的人或者处于无聊或者担心被主管发现后调离这个宝贵的空闲岗位，可能会放慢作业速度，可能会主动去做一些分外的事情，如搬运、清理等，这将会极大地掩盖真实的现场问题，扰乱技术/管理人员对现场的情况了解，从而使真正的问题得不到解决。在这时，他正确的做法是:原封不动地执行标准作业，作业完了，就原地等待或主动报告主管，以使间题得以尽快暴露和解决。

(3)标准化作业可以让作业稳定，减少制程变异，减少工伤，特别在新员工培训方面效果特别明显。一般来说，在欧美风格的企业中，标准作业是由作为第三者的技术员采用IE手法进行作业测定，并基于其结果完成的。而在丰田，标准化作业最突出的特点是它经由执行该作业的现场(管理)人员来制定。具体说由于组长比别人更理解、熟悉自己制程内的作业，所以标准化作业内容主要由组长决定，也可以说标准作业是由现场的组长在了解实地实物的基础上制定的自己组内的文件。

另外，标准作业的设定为现场的监督者，维持、修改也是他们的职责。同时标准作业不是固定的东西，根据改善原点的思想，现场的各种条件发生变化时，都会被修改。也就是，只有变更标准作业，改善才能进行。

(三)标准化作业前提

1.要实施标准作业，首先是作业本身要达到稳定状态，否则即使暂时标准化了，实际也不会有效执行。

2.标准作业前提是Cell生产方式，包含多能工作业、走动式作业，建立以人为中心，去掉浪费，只集中了真正意义上的工作，可以重复在相同条件下进行作业的顺序，同时时间、机械的配置等也配合其上述模式。下面我们将看到，丰田所说的标准化作业不像我们企业里面的标准化作业—有作业步骤、时间、来料、作业注意事项，它的基础是Cell、多能工作业、走动式作业，不理解这点就根本理解不了下面说的标准化作业的要素工具—三个要素和四张表。

(四)标准化作业的要素组成1.节拍时间，指一个生产工序，能够符合顾客需求的制造速度。

2.作业顺序，作业顺序是指在作业者加工物品时，从原材料向成品顺序变化的过程，它包括运输物品、在设备上安装拆卸等，这是伴随着时间的流动而进行作业的顺序，不是指产品流动的顺序。这点将在后面详解。

3.标准手持，为了顺利进行作业，工序内必需的半成品，也包含安装在机器上的产品，这个量随设备配置方法的不同和作业顺序方式的不同而改变，任何地方都没有半成品的作业是不成立的。

一般来说，即使是同样的机器配置，如果按加工工序的顺序进行作业，只有机器安装所需的东西就可以了，工序间不会有持有量。可是，如果按照推进工序的相反的顺序进行作业，各个工序间有必要每制造一个产品就出现一个持有量(安装两个的时候就是每两个)。

第三篇：关于精益生产

关于公司导入精益生产的情况汇报

一、精益生产简介

1、精益生产定义：又称精良生产，其中“精”表示精良、精确、精美；“益”表示利益、效益等等。它是美国麻省理工学院在一项名为“国际汽车计划”的研究项目中提出来的。它们在做了大量的调查和对比后，认为日本丰田汽车公司的生产方式是最适用于现代制造企业的一种生产组织管理方式，称之为精益生产。

2、精益生产的根本目标：尽最大可能消除价值链中一切不能增加价值的活动，消除一切浪费，降低成本，向零缺陷、零库存进军，用最少的投入实现最大的产出，实现利润最大化。

3、精益生产工具：

（1）基础工具——6S管理、价值流图分析、TPM（设备精益化）、IE（工业工程）。

（2）实施工具：“一个流”生产、“少人化”生产、均衡化生产、拉动式生产、看板管理、“柔性化”生产、“自働化”。

（3）改进工具：质量精益化（TQM、自働化、6西格玛）、研发精益化（并行工程、计算机辅助设计、成组技术、ECRS法、价值工程）、采购精益化、持续改进、快速行动。

4、精益生产各种工具的具体解释

（1）基础工具：

6S管理：是实施精益生产的最基础的部分，主要是改进现场管理，由整理、整顿、清扫、安全、清洁、素养组成。

价值流图分析：对产品从头到尾描绘其每一个工序的状态、工序 1

间的信息流、物流和价值流的当前状态图进行分析，判别和确定出浪费所在及其原因，为消灭浪费和持续改进提供目标。

TPM（设备精益化）：创建设计优良的设备系统，提高现有设备的利用率，实现安全性和高质量，防止故障发生，从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

IE（工业工程）：对人员、物料、设备等整个生产操作系统的设计和改进，是生产效率管理方法。形象地说就是先进劳动定额的形成过程的研究。

（2）实施工具：

“一个流”生产：即各工序只有一个工件在流动，使工序从毛坯到成品的加工过程始终处于不停滞、不堆积、不超越的流动状态。特点是单件小批量，按加工顺序排列设备，作业标准化。

“少人化”生产：研究人机配合最佳状态，配备最少的人力资源。均衡化生产：实现按生产节拍生产，避免工序间生产时紧时松。拉动式生产：根据工序间产品需求计划进行生产，下道工序不需要就不生产，避免过量生产和在制品积压。

看板管理：通过看板传递信息，指挥生产，了解产品的即时状况。“柔性化”生产：

“自働化”：相对于自动化而言，自働化是指让设备具有人的智能，能自动识别错误和缺陷，实现自动检测、自动报警、自动停机。

（3）改进工具：

质量精益化：

TQM：就是全面质量管理。

6西格玛：

研发精益化：

并行工程：从产品开发初始阶段就由研发、工艺、市场、质量、成本等部门一起评价设计的合理性和可行性，实现低成本研发。

计算机辅助设计：

成组技术：利用零件形状、尺寸、加工过程等方面的相似性来进行多品种小批量生产的方法。

ECRS法：是工业工程学中程序分析的四大原则，用于对生产工序进行优化，以减少不必要的工序，达到更高的生产效率。ECRS，即取消、合并、调整顺序、简化的英文字头。

价值工程：以最低寿命周期成本实现产品的必要功能。

二、关于导入精益生产的分析和思考

精益生产对公司来说既熟悉也陌生。熟悉是因为多年来公司零散地、断续地引入过精益生产的经营理念，比如质量管理提出的全面质量管理和“高标准、零缺陷”、技术管理提出的价值工程和“计算机辅助设计”、工艺管理提出的“精良生产，精益制造”、生产管理提出的“柔性化生产”和“均衡生产”等都来自于精益生产。陌生是因为在很大程度上我们仅停留在理念层面上，没有进行过更多的项目性实施，也没有产生过更大的影响。

系统化地导入精益生产对公司来说是一次综合管理水平的跃升。

1、精益生产方式的优势：

一是审视设计到交付的全部流程,将全过程消耗减至最少。二是优化工艺布局和生产流程, 消除浪费,降低成本。

三是缩短产品制造流程周期,提高生产应变能力。

四是实现公司管理水平的整体提高，而不是部分受益。

2、精益生产方式的局限性：

精益生产比较适用于重复性、稳定的生产环境,难以适应产量大幅变动以及生产品种的频繁动态调整的情况。公司产品性质决定了公司生产具有多品种小批量生产环境,生产过程复杂多变,生产组织调度变得非常困难,实施精益生产的提前期变长,质量不稳定,因此对于公司这种需求快速而剧烈变化、多品种小批量生产以及高技术开发等高度不确定性的环境会然表现出一定的局限性。

3、公司导入精益生产方式的思路：

一是导入精益生产，公司应将其列入企业发展战略规划之中，因为这不是一次普通的管理方法的使用，而是涉及到改变企业整个生态，是一项重大的管理改革，不是一朝一夕就能完成的，应采取积极稳妥、分项目、分阶段的导入，很难急于求成。

二是可以全面导入精益生产理念，却有选择地实施精益生产的工具模块。精益生产的主要理念可以在全公司提倡，但具体实施应有选择地进行，可以公司自己组织力量内研外调搞好实施，也可以外请精益生产的咨询公司，借用其实施精益生产的成功经验，指导公司精益生产的开展。

三是为积极稳妥，采取在旅顺新厂区选择样板区进行试行，取得经验，固化模式，加以推广，如果顺利可以在老厂区选择条件好的单位小范围推广，也可以采取老厂区只进行宣传、引导、学习、培训，到新厂区再实施，即搬迁一部分实施一部分，最终实现新厂区新模式、新方法、新思想、新面貌。借此实现公司管理方式脱胎换骨的变化。

第四篇：精益生产

JIT:

精益生产(Lean Production，简称LP)是美国麻省理工学院数位国际汽车计划组织(IMVP)的专家对日本丰田准时化生产JIT(Just In Time)生产方式的赞誉称呼。精，即少而精，不投入多余的生产要素，只是在适当的时间生产必要数量的市场急需产品(或下道工序急需的产品)；益，即所有经营活动都要有益有效，具有经济效益。精益生产方式JIT源于丰田生产方式，是由美国麻省理工学院组织世界上14个国家的专家、学者，花费5年时间，耗资500万美元，以汽车工业这一开创大批量生产方式和精益生产方式JIT的典型工业为例，经理论化后总结出来的。它是当前工业界最佳的一种生产组织体系和方式。

精益生产方式JIT既是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式，又是一种理念、一种文化。实施精益生产方式JIT就是决心追求完美、追求卓越，就是精益求精、尽善尽美，为实现七个零的终极目标而不断努力。它是支撑个人与企业生命的一种精神力量，也是在永无止境的学习过程中获得自我满足的一种境界。

精益生产方式JIT与传统生产方式的区别主要表现为：改变了品质控制手段；消灭(减少)了各种缓冲区；增加了职工的参与感和责任感；培训职工并与职工交流；仅在需要的地方采用自动化；精益组织结构。

精益生产方式JIT的主要特征表现为：

(1)、品质--寻找、纠正和解决问题；

(2)、柔性--小批量、一个流；

(3)、投放市场时间--把开发时间减至最小；

(4)、产品多元化--缩短产品周期、减小规模效益影响；

(5)、效率--提高生产率、减少浪费；

(6)、适应性--标准尺寸总成、协调合作；

(7)、学习--不断改善。

第五篇：精益生产

精益生产复习题

1、请说出WOS十项原则？原则一：用户满意是我们的宗旨；原则二：质量在每个人的手中；原则三：高素质的员工队伍；原则四：执行、创新与协作；原则五：以信息化和可视化支持敏捷制造；原则六：安全环保的工作环境；原则七：互利共赢的供方关系；原则八：以六西格玛为主要工具持续改进工作流程；原则九：社会责任；原则十：现场解决问题

2、WOS项目的四个目标具体指什么？1)量化指标：建立起科学、合理、全面的运营评价量化指标体系，用于指导企业的运营管理和绩效考核2)建立标杆：借鉴康明斯的评价体系指标，确定企业的近期、中期和远期挑战性目标，开展赶超标杆活动。3)建立一支高素质、年轻化的人才队伍: 通过WOS的开展和相关人员的参与，学习一些先进的管理理念和解决问题的方法，培养出一支高素质、年轻化的人才队伍。4)提炼一个优秀的管理文化：提炼出一套潍柴人遵循的的价值观，成为全员的行动方向和行为准则，提高企业的协同工作能力和竞争力。

3、什么是WOS精益生产项目？其目标是什么？

WOS精益生产项目，是指潍柴人基于65年创业经验，并在近13年跨越式成长的基础上，上以具有潍柴特色的WOS理念为指导，下以精益生产为支撑，从2011年5月始，通过三年时间借鉴丰田生产方式的经验和作法，并结合企业实际加以改进、创新，不断改善生产管理水平，综合体现“多、快、好、省”的精益原则（“多”，即拓宽产品型号覆盖率，提高产品市场占有率，扩大企业规模，增强抗风险能力；“快”，即不断突破传统工艺的束缚，持续优化制造流程，缩短交货期；“好”，即生产顾客满意的优质产品；“省”，即努力降低生产成本。）最终打造形成具有潍柴特色的生产方式。

2011年5月17日，潍柴召开WOS精益生产项目启动大会，正式宣告用3年时间在全集团范围内导入精益生产方式，目标为通过项目实施，在现场、标准、作业、物流、设备、品质等六个方面达到丰田生产方式评价标准的3分以上水平。

4、谭董提出的关于开展WOS精益生产项目必须坚持的八项原则是什么？

第一，思想要高度统一； 第二，领导主动参与，自上而下推动精益生产； 第三，突出体现效率、成本与质量目标； 第四，突出WOS与精益生产一致性，形成具有潍柴特色的精益文化； 第五，形成工作标准，用统一的工作标准规范员工行为； 第六，培训与讨论要贯穿项目始终，为项目实施提供支持； 第七，强调方法使用，逐步摒弃传统思维，用精益的思想统领各项工作开展； 第八，真正实现全员参与。

5、谭董对开展WOS精益生产项目提出的四个要求是什么？

第一，要坚定目标； 第二，要严格考核； 第三，要固化成果； 第四，要培育素养。

6、TPS是什么意思？

TPS是英文Toyota Prodution System首字母的缩写，是“丰田生产方式”的代名词。

7、精益生产的核心思想是什么？“彻底杜绝浪费”

8、TPS的成本观念是什么？利润 = 销售价格-成本=销售价格-采购价格-制造成本

9、Total-TPS是什么意思？Total-TPS是指从1980年前后开始，由初期的TPS改革发展形成的符合现代市场要求的自主自律式的丰田生产方式，称为“现在的TPS”，主要是在过去的TPS基础上增加了职场活性化和新产品投产先期

改善活动。

10、Total-TPS的具体实施包含哪些内容模块？职场活性化；职场的整备；作业改善；物流改善；设备的改善；质量改善；先期改善（新产品投产业务）

11、精益生产的两大支柱是什么？准时化、自働化

12、什么是准时化？所谓准时化就是仅仅将后工序所需要的部件，在需要的时间，生产或投送仅需要数量的部件到后工序。通常用英文Just in time的首字母JIT表示。准时化有时也称为适时化。

13、准时化生产的3个基本原则是什么？工序的连续流化、根据需要的数量确定生产节拍、后工序领取

14、准时化生产的前提条件是均衡化生产。(正确)

15、自働化的二个基本原则是什么？1）质量是在工序内打造的2）少人化

16、精益生产所说的自働化跟我们通常所说的自动化有什么区别？

自动化是指为了节省人工作业而引进设备取而代之，是指纯粹的专用机器、自动机器、机械手等机械设备而言。自働化是指将人的智慧赋予机器，当异常发生时机械、设备会发出警报，依靠机器自身就能够停止。由于发生异常时可以自动停止、就不需要经常监督机器的人员了，一名操作者可以多台作业。

17、QC小组活动的主题仅限于质量问题的改善。（错误）

18、与任何事情相比，确保职场的安全都是第一位的，最优先的。（正确）

19、QC小组活动的八个步骤是什么？选定主题；把握现状；目标设定；原因分析；对策计划；效果确认； 防止再发生与固化措施；总结及下一步推进计划 20、QC手法的七种工具是什么？

1、排列图（又称柏拉图）；

2、特性要因图（又称鱼骨图、因果图或石川图）；

3、层别法；

4、检查表；

5、柱状图（又称直方图）；

6、控制图（又称管制图）；

7、散布图（又称散点图）。

21、现在厂内的现场改善项目属于精益生产里的哪一种制度（B）A、标准化作业制度

B、创新改造提案制度

C、QC管理制度

22、改善提案评审的内容有哪些？包含：1）有形收益；2）无形效果；3）推广价值；4）独创性；5）改善构思的巧妙性与技术含量6）努力的程度、工作量的大小。

24、精益生产认为管理、监督者的作用是什么？1）对工作的管理：A、确保生产数量、保证质量、保证安全；B、推进为降低工时的改善活动；2）对人（部下）的管理：A、多技能工化的训练；B、培养、教育部下；C、安全管理；D、支援QC小组活动；E、支援创新改造提案。

25、“4S+1S=5S”是什么意思？4S是指生产现场的整理、整顿、清扫、清洁。通过4S的实施，提高员工遵守标准作业的自觉性，形成良好的素养，就是我们通常所称的5S。

26、精益生产具体实施中，哪些内容应可视化？可视化的内容包括：现场状况的可视化、问题的可视化、不良信息的可视化；

27、什么是安灯？安灯Andon，是丰田生产方式中促使有关人员采取行动的信息窗口，是看一眼就能够判断出此时此刻出现异常场所的电子显示板、报警灯等。除了表示异常之外也对作业进行指示，如质量检查，更换刀具、搬运部件等，表示作业的进度。

28、什么是生产管理板？生产管理板是用于记录制造工序的生产状况、生产实际成绩和异常状况的管理板，一般设置在每个班组或生产线的最后工序。

29、作业标示板的作用是什么？如何使用？用于各班组操作人员的考勤，及工作岗位的展示。作业标示板的使用方法：1）员工上岗前，将各自的照片从人员表中挪至相应的工作工位，下班后再挪回人员表中。2）班长负责班产量和出勤表的填写。

30、制造现场的5大任务是什么？按重要程度顺序排列，前三项是什么？安全、质量、生产交付、成本、人才培养

31、什么是Takt-Time？什么是Cycle Time？Takt-Time，即生产节拍，或简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，是标准作业3要素之一。

需要的时间。

32、计算题：某单位10月份计划生产9300台柴油机、工作日20天、每天工作2班，每班8小时，班前会15分钟。可动率假设为100%，用TPS中节拍的概念，10月份生产节拍应该是（A）。

A：2分钟 B：1.98分钟

（注：题目数据可改动，变为新题。）

33、标准作业的目的是什么？

1、明确安全地、低成本地生产优良产品的方法；

2、用作目视化管理的工具；

3、用作改善的工具。

34、什么是“标准作业”？标准作业的三个要素是什么？标准作业是以人的动作为中心，按照没有浪费的顺序、高效率地进行生产的方法。1）生产节拍：简称节拍，是指应该用多长时间、即几分几秒生产一个部件或一件产品的目标时间值。它是根据市场销售情况，由生产台数和运转时间决定的，2）作业顺序：指作业者能够最为安全且又效率最好地生产合格品的作业顺序。它是实现高效率的重要保证。3）标准手持：指工序内持有的能够让标准作业顺利进行的最少的在制品数量。

35、手工作业时间和自动运送时间都可以用（C）来测定。A：时钟 B：定时器 C：秒表

36、没有作业标准的地方，操作人员作业不规范，无法判定正常状态和界定浪费，因此可以说“没有作业标准的地方就没有改善”（正确）

37、通常所说的“标准三票”是指哪三票？各工序能力表（用于加工工序）；作业顺序书，又称为作业步骤书（用于装配工序）；标准作业票；标准作业组合票；

38、没有标准手持的机械设备在生产运行中会发生什么浪费？作业等待的浪费

39、简述生产现场的七大浪费是什么？ 1）制造过剩的浪费；2）等待的浪费；3）搬运的浪费；4）加工本身的浪费；5）库存的浪费；6）动作的浪费；7）不良品、返修的浪费。40、TPS提到的七种浪费中最大的浪费是什么？制造过剩的浪费

41、增产的时候提高生产率，减产的时候降低生产率，则不是好的改善。（正确）

42、有关设备的可动率和运转率，下列叙述哪个正确？（注：设备可动率是指“想动用设备时，该设备随时可以正常运转的比率”，设备的运转率是指“设备当前的生产实际成绩与一定时间内满负荷运转时节拍1个月的需要量一天的需要量实际运转天数可动率实际运转时间一天的需要量Cycle Time，即作业周期，是指操作者一个人在所负责的工序按照作业顺序进行一个循环的作业所的能力的比值”）（A、C、D）(A)设备定期维护保养可以提升可动率；（B）设备系统的可动率常随设备使用的时间增加而提升；（C）如果订单很多，通过加班加点和轮班倒休可使运转率超过100%；（D）在不需要产品的时候提高设备的运转率，会生产出多余的产品造成制造过剩的浪费。

43、某单位4月份生产任务10000辆，使用1000人，5月生产任务是2000辆、使用220人，这种人员配备方法是（B）。

A.省人化

B.少人化

C.省力化

44、能对应生产台数增减人员，用最少的人员应对的体制称为（B）A.省人化B.少人化

C.定员化

45、物流改善应该关注以下哪几个方面：（A、B、C）

A、采购件的接收方法

B.工厂内的物流

C．包装的改善；

46、看板的种类有哪些？1）领取看板：是显示后工序到前工序领取部件或制品的名称、种类、数量的看板。其中，领取采购件的看板被称作“外购件订货看板”2）加工看板：是为了在制造工序内，对在制品生产加工进行指示而使用的看板。在一个工序内生产多个品种的产品时，就需要有设备切换准备时间，这种情况下，用于批量生产的加工中指示的看板也称作“三角看板”。

47、有关看板管理，错误的说法是（D）。A、看板是后道工序向前道工序取货的依据；B、看板具有改善的机能 ；C、实际生产管理中使用的看板形式多种多样；D、没有看板不能生产，但能运送

48、看板卡与物料是成套的，没有看板卡的物品不能流转（正确）

49、看板运行过程中允许预先取下看板、迟后取下看板、忘记取下看板的情况发生。（错误）50、看板的功能是什么？看板是实现拉动式准时化生产的管理工具。它的功能为：1）指示生产、搬运的信息；2）是一种目视化管理的工具；3)工序改进、作业改善的工具：通过看板运转可掌握现场的管理状态，通过看板的停滞可发现问题，从而推进职场的改善。

51、Total-TPS所实施的设备改善的主要内容包括：（B、C、D）A.根据需要增加设备；B.设备的4S;C．设备的维护方法（主要指自主保养）；D.设备/产品的切换时间

52、设备的自主保养是指什么？设备的自主保养是指由设备使用部门进行设备的日常维护、保养作业。自主保养项目是使用部门与专业维护部门共同协商确定的。

53、设备的预知维护(PM)是指什么？所谓预知维护，是指通过对设备、机器的动作和状况进行观测，从历史的劣化倾向等掌握异常与故障的特征，预知异常并预先采取必要的维护措施的方法。

54、按精益生产方式，通常先进行设备改善，再进行作业改善。（错）

55、切换作业包含哪些作业？外部切换作业；内部切换作业；调整作业。

56、保证质量的思考方法是什么？保证质量的思考方法是：顾客第一；后工序就是顾客，杜绝向后工序流入不良品。

57、制造工序内质量保证的4原则是什么？1）遵守标准作业；2）自我检查质量的实施(即实施自主检查)；3）实施质量的相互确认；4）改善难操作的作业。

58、现场改善只要达到一个尽善尽美的程度就可以不再继续进行改善了。这是（B）的。A：正确 B：错误

59、在工序设立“质量检查点”应包含哪些内容？ 1）“质量检查点”的标识； 2）检验文件； 3）量

检具； 4）检验保留件（最近一次检验件，1件即可）；5）检验记录

60、工序能力指数CPK值如果低于1，需要进行全数检查，设备也需要进行改善。（正确）

61、以下哪些属于防错技术的运用？(A B C)A.防止操作者粗心的设计结构；B.发现操作者的失误进行警告的设计结构；C.当设备、机器、产品出现不良情况时，可检测发出通知，使设备机器停止、信号灯点亮、发出警告声等的装置。D.检查员进行全数检查

62、生产现场的管理内容主要包含哪四部分？维持管理、提高管理、变化点管理和异常管理。63、变化点的管理主要对哪些变更项目进行管理？人员的变更、设备的变更、方法的变更、材料的变更 64、何为先期改善？先期改善是指在投产（批量生产）前，全体部门从设计的开始阶段就要对至今为止已发生的各种问题进行探讨研究，将这些问题考虑进设计图。设备设计、制造工序等进行提前改善，从而最大限度的降低量产开始后的改善。

Total-TPS主张产品批量生产开始前尽一切力量进行改善，使新产品的投产顺利进行，使批量生产后花费较大的改进降低到最小限度。

65、先期改善包括哪些活动？1）SE活动；2）生产准备活动；3)制造准备活动；4)质量保证活动； 66、SE活动SE是Simultaneous Engineering的首字母缩写，意为同步工程，是指产品设计从开发阶段到量产开始之前，在质量、易制造、降低成本等方面提高产品图纸的完善程度的活动，是公司全体部门参加的活动。

67、先期改善中的生产准备活动包括哪三个部分？分别由谁负责？1）生产工序、生产设备方面的准备，由生产技术部门负责；2）生产管理方面的准备，由生产管理部门负责；3）物流方面的准备，由生产管理部门负责；