浅谈加强供热能耗的精细化管理

第一篇：浅谈加强供热能耗的精细化管理

浅谈加强供热能耗的精细化管理，促进供热企业平稳健康发展

北京市东城区供暖中心王诚

北京市“十一五”时期供热发展规划明确提出：“2010年达到供热面积单位能耗降低10%的规划节能目标。供热节能的重点是加强建筑围护结构节能、老旧供热设施节能、供热系统节能和管理节能四个方面的工作”。随着近几年供热行业逐步走向市场化，能源价格不断上涨，供热企业的节能降耗工作已日渐成为供热运行管理的重中之重。我中心21处锅炉房由燃煤改为清洁燃料供热以后，对节能降耗管理工作进行了初步探索并取得了一定成效，现将我中心在能耗精细化管理工作中的做法和体会与各位同行进行交流，以便相互学习、取长补短，促进供热企业平稳健康发展。

一、供暖中心概况

按照区房地经营中心的部署，为适应供暖行业的发展需要，将分散于各房管分中心的供暖锅炉房归口进行专业化管理，于1993年6月成立了北京市东城区供暖中心。供暖中心隶属于区房地经营中心，属自收自支、自负盈亏的事业单位，主要任务是为东城区直管公房的采暖用户提供供暖服务。供暖中心管辖21处锅炉房，分布在东城区8个街道办事处辖区，供热用户1.2万户，供热总面积66万平方米。

二、供暖经营概况

供暖中心成立初期，21处锅炉房全部为燃煤锅炉供暖，供暖经营成本与供暖成本价基本持平，年度供暖收费率达87%，通过经营挖潜创收进行弥补，中心供暖经营状况尚能做到收支平衡。20世纪初期，按照北京市“改善大气环境，还北京蓝天”的环保整治工作要求，我中心于2000年对7处小型燃煤锅炉进行了煤改油改造工程，2003年对剩余14处燃煤锅炉进行了煤改气改造工程，自2003年冬季运行期开始，中心21处锅炉房全部使用清洁燃料供暖。改用清洁燃料供暖后，我中心对2003年度供暖季能耗量进行了统计和分析，以供暖面积单方能耗计算：燃气10.6m³、燃油10.2L、水50kg、电3.2kwh。供暖经营成本核算结果为：中心14处燃气锅炉房平均单方能耗成本21.5元；7处燃油锅炉房平均单

方能耗成本53.5元；21处燃气、燃油锅炉房平均单方能耗成本23元；供暖经营平均单方成本34.5元。按单方30元标准成本价核算，2003年度供暖季供暖经营成本超支300万元。改用清洁燃料供暖，虽然供暖收费标准由单方16.5元提高到30元，但收费难度加大，造成年度供暖费收缴率下降到75%，年度欠费额高达500万元。中心供暖经营由燃煤供暖时期的尚能收支平衡转化为年度经营亏损500多万元（年度经营挖潜创收弥补200多万元）的严重亏损状态，中心供暖经营工作受到严峻的挑战。

三、拓宽经营思路，加大管理力度，开创供暖经营良性发展的新局面

针对中心供暖经营所面临的严峻形势，中心领导班子通过深入研讨新形势下供暖行业生存和发展的出路，提出了强化供暖中心四位一体的发展思路，其中一条重要的途径是加强供热运行管理、降低供热成本，争取达到供暖经营成本的收支平衡。众所周知，锅炉供暖的能耗成本在供暖经营总支出中占到60%以上，能耗科学管理已成为企业生存和发展的重点工作之一。供热管理是一项系统工程，燃煤锅炉供热时期粗放型的管理手段已远远不能适应现阶段供热行业发展的需要，要达到节能降耗、科学运行，保持供热企业的生存和发展活力，必须加大供热经营管理的科技含量和创新因素，必须在精细化管理上下功夫，向管理要效益，才能改变供热企业严重亏损的经济状况。

我中心在能耗精细化管理上的主要做法和成效：

1.在中心供暖经营受到严峻挑战的困难时期，资金周转难以为继的条件下，主要依靠管理手段，达到节能降耗10%—20%，减少年度能耗费用支出300万元，其难度可想而知，这是对中心各级领导组织、指挥、管理能力的挑战，是对我们专业人员综合技能、专业水平的挑战，是对中心各部室、各层面执行力的挑战，是对我们专业队伍作风的挑战。为全面完成节能降耗的任务指标，中心首先在组织机构上进行了调整，成立了以中心王茂龙主任为组长的节能工作领导小组，下设中心节能工作办公室，形成四级节能管理组织的工作网络。各维修管段作为能源指标量化的落实单位，21处锅炉房配备了21名能源指标量化管理责任人，强化对司炉人员的技术指导和工作监督。

2.节能领导小组根据中心能耗管理现状，制定了实施能耗精细化管理的基本原则和工作思路。在全面推进能耗精细化管理工作中必须遵循：确保供暖质量100%达标；确保设备设施安全稳定运行；力争达到节能降耗、科学经济运行的三条基本原则。明确了能耗精细化管理的三年规划、管理模式和力争实现的目标。能耗管理三年规划：在中心生存和发展受到严峻挑战的初始阶段，管理工作重点是充分调动全员的节能意识，通过精细化管理，在降低能耗上取得明显成效。待

经济形势好转后，进一步开展成熟节能技术在既有建筑中应用的试点和推行工作，巩固和发展节能降耗成果。能耗管理的基本模式：能耗管理的核心是对单位时间内能耗量的科学定量。按需供给，杜绝浪费，经济运行是能耗精细化管理的基本定义。因此，中心采取变被动为主动的管理形式，将能耗用量定期统计分析的事后管理改变为事前下达年度指标，按月、旬分解细化指标量，定期考核、总体调配的四项能源指标量化管理模式。实施以供暖运行期能耗指标管理为载体，实现能耗指标量化管理、考核有据、奖罚分明的工作机制，切实提高科学管理、规范管理、精细化管理的意识，形成抓管理、抓落实、抓成效的创新型管理模式。三年规划力争实现的目标：通过不断完善和落实四项能源指标量化管理模式，进一步加大节能新技术、新材料的应用，力争用三年时间，中心21处锅炉房节能降耗20%，年度能耗费用总支出减少300万元，实现中心供暖经营成本的收支平衡。

3.节能工作办公室按照能耗精细化管理工作的总体要求，根据中心不同岗位和职能，制定了能源指标量化管理岗位责任制。通过对中心21处锅炉房能耗情况的全面汇总分析后，编制了《供暖中心推行能源指标量化管理的可行性分析报告》、《供暖中心运行期四项能源指标量化管理实施细则》、《供暖中心量化管理数据统计及记录方法培训教材》。为全面推行供暖运行期四项能源指标量化管理工作，完成了前期测算和启动前的各项准备工作。

4.万事开头难。调动一切积极因素，汇集全体职工的积极性，是推行四项能源指标量化精细化管理的基础，针对各管段担心实施指标量化管理是否会影响供暖质量、增加工作量和外界气温变化造成完不成指标等思想顾虑，领导小组成员主动深入到各管段，对节能工作的意义、实施办法、考核依据、奖罚办法进行动员和讲解，广泛听取职工的意见和建议，通过座谈讨论、相互沟通、排除疑虑，达到了统一思想认识、明确节能目标、落实岗位职责，充分调动全体员工参与指标量化管理工作的积极效果。在此基础上，节能工作办公室根据能源指标量化管理基础数据和设备功率、热效率换算对比表，编制了供暖运行期指标量化的制定依据、指标量化管理的调配原则和外界气温变化锅炉回水温度调节曲线表。为便于各管段和司炉人员对运行期能耗指标的科学使用，根据冬季运行初寒期、严寒期、末寒期气温变化的特点和规律，分别制定了21处锅炉房四项能源供暖季指标分配表、月指标分配表、旬指标分配表和司炉人员每日能耗用量统计表，提高了能源指标量化管理在实际工作的可操作性，强化了各类能源量化管理岗位责任人员的责任感和积极性，对实现节能降耗管理目标起到了非常重要的作用。

5.对四项能源计量装置的硬件进行了配套改造，根据统计工作的需要，加装了二级表，做到了分类、分项统计，提高了供暖经营成本核算的精确度。中心组

织进行全员计量填报工作培训，按照计量工具的不同类型和统计方式，统一了中心能源使用量的填报时间、程序和方法。自21处锅炉房司炉人员每日按要求填报四项能源用量以来，对日耗量统计中发现的非常规现象，及时采取措施予以解决，起到了能耗动态管理的监管作用。例：1.十字坡西里锅炉房燃气流量计自行跳码，多显示了1万多立方米燃气，当日查表发现后，迅速与燃气购气网点联系，及时更换了计量表，避免了近2万元的经济损失。2.胡家园锅炉房每日正常补水量为8—9吨，当日查表补水量达24吨，检查供热系统无异常后，及时请自来水公司协查，结果是水表进口处有一块塑料布，造成流速变化所致，避免计量误差造成的经济损失。3.青年湖南区锅炉房日补水量超常规增补6吨水，管段立即组织排查，发现外单位权属公建楼入口处管线腐蚀爆管，造成跑水，经过4小时的抢修，补水量恢复正常，降低了能耗的损失。

6.自2005年冬季供暖运行期开始，中心四项能源指标量化管理工作全面展开，四级能源量化指标管理体系积极开展工作，领导小组坚持每月以简报形式通报供暖运行管理情况和能耗指标使用情况，及时发现和纠正能源指标量化管理中的问题和偏差。全体员工在推行能耗指标量化管理责任制工作中，极大的激发了责任意识和工作热情，充分体现了从我做起、从细节做起、从点滴做起的脚踏实地的工作作风。面对繁重的工作任务，各维修管段领导思想统一，敢于迎难而上，做到合理部署、统筹安排、分工明确、落实到位，有利的促进节能降耗工作的开展，极大的提高了节能降耗的工作成效。他们结合锅炉供热的特点，因地制宜，积极探索，发挥专业人员的技术优势，创造性的开展工作，在实际工作中积累和总结了一系列行之有效降低能耗的办法，如《初、末寒期提高锅炉回水温度手动调节法》、《周期失水快速排查法》、《六点测温、水力平衡微调法》、《油量添加准确换算法》等方法，大大提高了中心四项能源指标量化管理工作的实效。2005年度供暖季四项能耗费用支出与2003年度相比，在外界气温平均值基本相等的条件下，节约能耗费用支出166万元，超额完成中心2005年下达的年度减少能耗费用110万元的任务指标。经过几年来对能源指标量化管理工作的不断完善，中心能源指标量化管理工作基本走上正轨。2008年度供暖运行期，中心21处锅炉房四项能源平均单方耗量为：燃气8.1 m³、燃油8.3L、电2.61kw、水20kg。中心燃气、燃油锅炉房平均单方能耗成本控制在19元以内，政府对能源调价部分给予的资金补贴到位后，我中心供暖经营成本与单方标准成本价基本持平。经过四年来开展能源指标量化管理工作，2008年度供暖季实现了中心年度能耗费用下降350万元的规划目标，使中心供暖经营工作走向新的起点（详见2003年度与2008年度能耗用量及年度能耗费用支出对比表）。

通过实施能耗精细化管理，我们深深的体会到：做好管理工作是企业生存和发展的基础，通过实施四项能源指标量化的精细化管理，不单节约了能源，降低了成本，改善了中心的经济状况，落实了政府下达的节能降耗的任务指标。更主要是极大的提升了广大干部职工的责任感和落实各项工作目标的自觉性，克服了工作中的随意性和盲目性，促进了中心各项工作的协调发展，为中心的生存环境和今后的发展提供了更大的空间。能耗精细化管理能够取得上述佳绩，得益于我中心拥有一支敢于吃苦、敢于拼搏、敢于打硬仗的职工队伍，是他们发扬吃苦耐劳、无怨无悔的奉献精神，在节能降耗工作的第一线上默默无闻的洒下辛勤的汗水，支撑了中心供暖经营的生存和发展空间，促进了中心供暖经营和服务质量得到不断提升，中心的供暖工作得到政府和百姓的好评，并连续第15次荣获北京市锅炉供热先进单位的光荣称号。

四、依靠科技节能，促进节能降耗取得更大的成效

1.加大成熟节能技术在既有建筑中的应用，是节能降耗的发展方向。2005年，我中心根据胡家园锅炉房煤改气工程后出现的“燃气耗量高、冷凝水多、锅炉本体腐蚀严重、锅炉运行科技含量低”等问题，与北京金房暖通公司合作，对胡家园锅炉房进行了节能技术改造，在锅炉供热系统改造中，应用了气候补偿技术、冷凝热回收技术、水泵变频技术、锅炉智能集控技术和水力平衡技术。改造工程竣工后，经近几年来供暖运行期的检验，节能降耗达到15%以上，供暖质量明显提高，07—08、08—09两个年度供暖运行期间，创造了供暖质量零投诉的业绩。该项目取得的成效得到了北京市市科委的认可，被市科委作为科技进步项目挂网推荐。

2.在中心资金有限的情况下，中心自筹资金80万元，对中心21处锅炉房外管网实施加装系统流量调节阀的改造工程，通过对系统流量的调节，较好的解决了局部不热和末端室温偏低的问题，提高了供暖质量，降低了供热成本。

3.近几年，我中心对不能保证当年正常供暖的外管网进行了局部更新，对辖区采暖用户室内手动放气阀逐步更换为自动放气阀，基本杜绝了供暖系统的跑、冒、滴、漏和系统失水现象，中心年度供暖用水量由2003年度的3.3万吨下降到2008年度的1.32万吨，不但节约水费11万元，同时，避免了热能损失，更大限度发挥了热能效力。

2009年度是北京市市政管委确定的老旧供热管网改造项目和锅炉节能技术改造项目的推进年，对供暖企业是难得的机遇，我中心在本年度拟实施8.8万米老旧管网改造工程和13处燃气锅炉房节能技术改造工程，工程竣工后，将会极大的提高供热安全运行能力和供热保障能力，圆满实现国家“十一五”规划节能减排下降20%的目标。供暖节能降耗工作任重道远，实施改造项目的难度很大，对于供暖行业来讲，最大的难题是资金问题，因此，必须紧紧抓住政府投资实施重点工程的有利时机，促进供暖企业向良性发展转化，为适应供暖体制改革打造可持续发展的物质基础。在今后的工作中，我中心要不断加强供热管理工作，强化科学化、精细化、规范化的管理，不断总结经验，更进一步做好节能降耗、供暖服务及供暖安全稳定运行工作，为辖区百姓提供舒适的生活环境和优质的供暖服务，促进供暖企业取得更好的经济效益、环境效益和社会效益，为中心供暖事业得到更高层次上的发展做出更大的努力。

第二篇：公共能耗管理

公共能耗管理方案

公共能耗管理应当以控制“量”为目的，每日每月进行抄表，以月度为周期对公共能耗用量进行统计。只有在获得了公共能耗真实数据的基础上，中心才可以有目的的实施节能降耗。公共能耗是指业主、使用人公有部位，共用设备、设施和在公共性服务中所发生的水、电等能耗，所产生的费用为“公共能耗费用”。现我物业公司的能耗范围：电梯、园区内外照明、生活加压水泵、楼道电梯前室照明等。针对本物业的性质制定管理方案：

1、从提高各人节能降耗意识入手，养成自觉节能的好习惯。

2、从设备改造入手，提高住宅物业管理的技术含量。

3、从员工日常工作入手，把节能降耗作为自觉行动，每日做好能耗记录，要求数据准确；做好能耗的统计分析，发现能耗异常及时进行分析。

4、做好设施设备运行能耗统计分析，每月统计各区域用水用电，及时处理堵塞漏洞，防患于未然。

5、对每月的能耗进行能耗分析，一期区域的各项能耗可控允许范围在+10—15﹪左右，如有超过该可控范围应对情况进行情况分析，并已书面形式报现场经理，在记录表中附说明。

上海新湖绿城物业服务有限公司吴江分公司

紫桂苑物业服务中心

2016年1月

节 能 降 耗 计 划

在对能耗管理方案实施的同时，积极挖掘节能降耗措施。

电梯：

1、在电梯使用中目标明确，减少非正常的使用频率，尽可能做到就近的走楼梯为主。

楼道照明

1、及时查看楼道：照明运行情况，及时维修。

2、照明控制采取声光或人体感应开关，以节约能耗。

3、不使用高能耗的白炽灯，采用节能的节能灯具。

电梯前室照明：

1、及时查看电梯前室照明运行情况，及时维修。

2、照明控制采取声光或人体感应开关，以节约能耗。

3、不使用高能耗的白炽灯，采用节能的节能灯具。

园区室外照明：

1、及时查看照明运行情况，及时维修。

2、照明控制采取时间控制器合理开关，及时根据季节变化随时调整控制时间。

3、在需要购买配件的情况下，用12瓦LED灯替换路灯原32W的灯管。

4、在原有的寄出上进行节能改造，以3.5瓦的LED灯代替原来13W节能灯。

5、在确保安全照明的前提下，合理分配开启路数，非特殊情况关闭纯观赏照明。

办公区：

1、加强办公室用电管理，关闭常时间不使用的电器开关。

2、电脑屏幕需设置长时间不使用进入待机状态。

3、下班后及时关闭电脑、打印机、手机充电器等供电电源，不让设备长时间处于通电待机状态。

4、尽可能做到人走灯灭，保持良好节能习惯。

空调：

1、严格遵守公司空调开启时间和温度。

2、根据实际情况合理开启空调，并控制开启范围。

3、冬季原则上不开启制热空调。

地库照明：

1、地库照明采用18WLED灯管，确保照明的前提下，分路间隔开启。

2、在需要购买配件的情况下，购入带声控的LED灯管13W进行替换。

3、在后半夜合理的关闭部分照明路数（可根据实际安装时控）。

单元门厅：

1、及时查看门厅照明运行情况，及时维修。

2、在确保安全照明的前提下，合理分配开启路数。

3、不使用高能耗的白炽灯（包括卤素灯），采用节能的节能灯具。

上海新湖绿城物业服务有限公司吴江分公司

紫桂苑物业服务中心

2016年1月

第三篇：财务部能耗管理规定[模版]

财务部能耗管理规定

为保证酒店服务品质，同时又做好节能降耗管理工作，确保酒店收益，特制度本管理办法。

办公区域：

1、夏季温度高于26度、冬季温度低于12度可开启；

空调温度设置夏季不得低于24度，冬季温度设置不得高于20度，空调开启期间，进入通道门应保持关闭状态。

2、热水壶、照明、电脑及各种办公设备，人离关闭；

3、打印机不打印时，按节能键；

4、酒店内部办公指令传递采用无纸化（电脑网络）；

内部文件用小号字体，纸张两面都用。

5、对外所有文件和报表可用环保纸打印，能不打印的尽量不打印，可发电子版；

6、总电源，下班关闭。

7、各种用电、用水的设施处于正常状态，有问题第一时间报修。

仓库：

1、无人进出时，所有电源都应关闭；

2、收货和发货时，打开必要的电源后，人离开随时关闭。

餐饮收银台：

1、开餐准备时间内才打开收银台电源开关；

2、开餐结束，所有帐单结算完时，应关闭电源；

3、下班前：检查水、电、主电源是否关闭。

员工宿舍：

1、除酒店配置的用电设备外，未经酒店允许，个人不得增设任何用电设备 和超负荷用电；

2、寝室内必须人走灯灭。

电脑机房：

机房照明，除配备24小时照明灯外，其余照明灯在空调机组正常情况下全部关闭。

财务部

2012年12月17日

第四篇：精细化管理方面

精细化管理方面：

1、接到技术咨询电话和车间需求电话保证在最短的时间内解决问题

2、参与合同技术评审，掌握新产品和非标产品的订货情况，进行技术交底。

3、图纸与实际生产进行沟通，解决生产实际困难如：燃油气锅炉对接改成T型接头、数控蒸汽锅炉下脚圈与筒体对接困难

4、在质量抽查过程中监督体系运行技术开发流程是技术开发团队实施项目的依据。也分为四个阶段：概念阶段、计划阶段、开发阶段、转移阶段。在流程中也预设了业务决策评审点和技术评审点。技术开发流程和预研流程明显不同的是，技术开发项目是经过生产体系的验证，主要是检验DFX能否通过验证，以保证大批量生产时不出问题，最后交付的结果是一个成熟的技术模块，而技术预研最后交付的可能是原型样机（或称实验室样机），一般是没有经过生产体系验证过的原型机。

技术管理体系在企业作为一个重要的管理模块，和产品管理、市场管理、供应链管理具有同等重要的作用，作为系统化的管理体系，它具有一些核心思想，表现在以下几个方面： 1.技术研发是一项投资行为：要从投入与产出、赢利的角度来看待技术创新。

2.基于市场的技术研发：技术研发要关注市场需求，是基于市场的创新，虽然有些需求是潜在的、未来的，它以市场的关注点作为创新的基础。

3.业务分层管理：将复杂的业务进行分层细化管理，在每个层次上都从投资的角度来看待，面向市场需求进行研发，如解决方案层、技术平台层、技术要素层。

4.技术重用（CBB）：技术模块重用是最大限度地提升研发效率，在质量提升、降低成本、缩短研发周期都大有益处。

5.跨部门团队技术研发：技术研发不仅仅是技术部门的事情，也是市场、采购等部门的职责，跨部门的合作才能减少沟通壁垒。

6.结构化的研发流程：技术研发是可管理的，是基于结构化的流程进行技术创新，企业创新不是在“混沌世界”的灵光乍现。

7.开放式创新：企业技术创新的来源不仅仅是内部的创新元素，也要通过外部网络如合作、联盟、收购、风投、创新网络等方式。

5、新产品开发加大市场考察力度和用户现场走访了解产品需改进的方面或兄弟厂家产品的优缺点。

6、技术标准管理范围：

上级标准收集、发布与监督实施。企业标准制（修）订、发布与监督实施。技术协议签订、发布与监督实施。

7、技术质量系统是公司经营管理系统的一个子系统，技术质量管理贯穿于从原料入厂、生产过程控制至产品出厂以及产品用户服务的全过程。技术研发部管理制度

一、技术研发部的部门职责

企业的技术研发部负责了公司产品的研发工作，新产品的研究，技术管理，以及公司的技术发展的总体把握。管理公司产品整体技术的发展轨迹，以及产品的研发进度，同时对研发的成本进行控制，管理权限：受技术副总经理委托，行使对公司技术引进、新产品开发研究、新技术推广应用、技术指导与监督等全过程听管理权限，并承担执行公司规章制度、管理规程及工作指令的义务；

管理职能：负责对公司产品实行技术指导、规范工艺流程、制定技术标准、抓好技术管理、实施技术监督和协调的专职管理部门，对所承担的工作负责；

二、技术研发部的需求

研发部分的本职工作是实现对产品的发展研究管理，进一步来讲，技术研发部作为多人组成的团队，需要建立一个优化的企业氛围，能够提供一个协作的工作管理平台，为技术人员提供良好的环境，从而提升产品的竞争力。外部的主要需求在于：

1、能够建立协同的知识共享氛围，实现员工的技术提升和发展

2、有效的管理研发产生的各种知识文档，实现和项目以及客户相关的文档的有效管理

3、建立对产品研发进度的控制管理体系，实现对项目、研发认为的控制

为进一步提高分公司管理水平，夯实管理基础、着眼长远的战略措施，不断提高分公司的管理水平和核心竞争力。结合分公司实际，特制定本方案。

一、指导思想和目标

指导思想：以“科学发展观”为指导，以集团公司创建“三化一型”大企业集团为目标，以全面提升执行力、提高效率和效益为出发点，围绕分公司中心工作，运用科学适当的管理工具和方法，把“精、细、实、严”落实到管理工作的每个环节，不断提高分公司整体管理水平和核心竞争力，有效促进分公司的可持续发展。

目标要求：以“精”为目标，以“细”为手段，用1-2年时间，把精细化理念贯彻到运营管理的整个过程，以“精细化的规划，精细化的分析，精细化的控制，精细化的操作，精细化的核算”，实现企业管理从机会型到战略型、从经验型到科学型、从定性到量化、从静态到动态、从外延式到内涵式、从粗放型到精细化的转变。实现分公司发展思路明晰化、组织体系科学化、绩效考核全面化，使员工执行力、服务质量大幅提高。

二、活动内容

（一）精细化管理

实施精细化管理，是针对分公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提高管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重点细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提高员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、精细化管理的主要内容

一是制定并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，完成分公司“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，根据集团公司“十二五”发展规划，完善分公司的发展规划，对有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。对现行规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，将现有制度汇编以及修订方案报送集团公司；6月底前，将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；审核后，在分公司内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据实际，将集团公司制定的标准体系落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。根据自身实际，努力建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。在生产、办公等现场积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提高员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，全面细化业务流操作规范，提高员工职业素质，实现提升司乘人员满意度和市场占有率的目标。提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。要加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要加大信息技术在道路运营管理过程中的应用，提高生产效率和服务能力。

（二）创新活动

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，建立创新型企业。

1、理念创新。加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念、等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年要总结出1-2条有实效的创新观念。

2、管理创新。针对管理中的重点和难点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、绩效考核等领域的创新力度。同时，要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，要选择1-2个创新课题，要见实效，出成果。

3、科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，召开动员大会，广泛宣传发动，全面部署。充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向、题目、内容概要和时间安排等。方案于3月15日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4月至11月，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去。活动采取自上而下、自下而上或上下结合等多种方式进行。每两个月召开一次调度交流会，分析情况，交流经验，及时改进。

4、总结考核阶段。12月份，对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。分公司对活动开展情况进行考核，并纳入绩效考核体系。

5、巩固深化阶段。2011年，要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为分公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。分公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。

2、加强学习培训。要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、加强监督考核，务实求效。制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对活动开展情况进行监督检查，并进行情况通报。

精细化管理与创新年”活动实施方案

为进一步提升集团公司及各权属单位的管理水平，夯实管理基础，增强企业核心竞争力，加快实现]方案-范文'库.整理.“三化一型”的战略目标，集团公司决定在2010年开展“精细化管理与创新年”活动。现制订以下实施方案：

一、指导思想和目标

指导思想：以科学发展观为指导，以创建“三化一型”大企业集团为目标，以精细化管理为重点，以管理创新为突破口，夯实管理基础，增强创新能力'方案范文.库.整理~，提升“山东高速”品牌竞争力，促进集团公司全面、协调、可持续发展。

目标要求：按照“标准高、工作实、行动快、成效好”的要求，通过活动的开展，实现]方案-范文'库.整理.集团公司发展思路的明晰化、组织体系的科学化、规章制度的标准化、业务流程的系统化、任务目标的精细化、绩效考核的全面化，员工执行力、服务质量和产品质量大幅提升，集团公司的综合管理达到省管企业和全国同行业一流水平。

二、活动内容

（一）精细化管理主要内容

实施精细化管理，是针对集团公司当前管理现状，解决经营管理中存在的问题，提升管理水平的重要举措。以抓好关键环节、重要细节为着力点，提高整体管理水平。

1、精细化管理的核心理念、突破口和基本方法

精细化管理的核心理念：精、准、细、严。精是做精、做好，精益求精；准是准确、准时，信息与决策准确无误；细是操作细化、管理细化以及执行细化，重视细节；严是严格执行制度标准和程序规定，严格控制偏差。

精细化管理的突破口：完善制度与规范流程、提升员工的执行力，即通过精细化管理，使岗位责任、流程、制度执行到位。

精细化管理的基本方法：细化、量化、实证化、流程化、标准化、协同化。

2、集团公司总部精细化管理的主要内容

一是细化集团公司发展战略。编制集团公司“十二五”发展战略规划，明确“三化一型”的战略定位和总体发展目标，细化各产业板块发展目标，将规划分解到计划；细化集团战略的发展路径、方式方法和实施步骤等，突出对外投资管理和内部资源整合等重点内容；制定《发展战略管理办法》等制度，将战略目标分解、落实到具体的部门和单位，并指导、监督、考核各单位战略执行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/。

二是细分集团管控范围和内容。建立健全集团公司管控体系，科学设计集团管理体制和组织架构，明确集团总部职能定位，界定集团总部和权属单位管理权限，重点完善和强化战略管控、财务管控、投资管控、人事管控、风险管控、文化管控等手段，做到抓住控制权、下放经营权，提高集团管控的科学性，充分发挥各单位主观能动性和积极性。

三是全面深化三项制度改革。进一步完善、细化集团公司及各权属单位的三定方案，规范机构设置和岗位编制，自上而下推行岗位评估和全员竞争上岗。上半年，制定岗位职责、考核标准、薪酬待遇和退出机制，从集团公司机关入手，由中层到员工逐级竞岗，建设精干、高效的总部机关。依法规范劳动用工管理，将员工考核与劳动合同管理、分配制度结合起来。6月底前，出台工资总额管理办法，完善负责人薪酬办法和岗位绩效工资制度，将个人收入与经营效益、绩效考核全面挂钩，充分调动员工的积极性和能动性。

四是重新梳理、细化现有规章制度。各部室要对制订的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的编制、实施、控制、检查、考核、奖惩等程序，做到制度完善、执行严格、考核到位、改进及时。6月底前，将各部室修订后的规章制度汇编成册，并统一在集团公司内部网站上公布。

五是深化全面预算管理。进一步细化预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督的业务流程，重点抓好预算的编制、控制和考核环节，建立起基础管理健全、审计日常化、考核动态化，绩效人事联动的全面预算管理体系。同时，把预算编制工作分解到经营管理的每个环节和时间点，提高预算编制和执行的准确度，加强集团管控能力'方案范文.库.整理~。

六是完善、细化绩效考核体系。上半年，以对标考核、个性化考核为导向，修订完善集团公司生产经营业绩考核办法。根据产业门类、市场竞争程度等因素，通过与标杆企业相比较，确定考核指标和数值，并细化考核的内容和标准。进一步优化考核方式和体系，完善奖惩办法，严格考核兑现。建立由各级各单位共同参与、分级负责的考核组织体系，使业绩考核制度化、日常化。加强员工考核工作，建立起单位对部门、部门对员工的考核机制，将任务指标分解落实到人；从集团机关开始，实施“千分制”日常工作考核，并纳入总体考核体系。设立“董事长奖励基金”，对业绩突出的权属单位和做出特殊贡献的个人给予奖励，将考核的激励约束作用落到实处。

七是建立健全人才队伍建设体系。大力实施“人才强企”战略，细化人才的选拔、培训、任用、评价、激励、流动等制度。把人才规划纳入集团中长期发展规划，形成全面、科学、完善的人才工作体系。以业绩和贡献为导向，细分对管理、技术、技能人才考核评价方法。坚持以“内部培养为主、外部引进为辅”的原则，全面引入市场化选聘机制，并建立“问事、问人、问责”的效能监管机制，实行跟踪考核、动态管理，完善人员退出制度，实现]方案-范文'库.整理.人员能上能下、能进能出、优胜劣汰。加大人才培训力度，实施“每月开讲”，定期举办企业经营管理知识讲座；采取“送出去”、“请进来”相结合，加强与高校、培训机构的合作，提升培训层次和质量。

八是全面提高管理信息化水平。把信息化作为实施精细化管理的重要手段，加快集团公司管理信息平台建设，5月份要全面运行。各部门要积极使用管理信息平台，并加快相关业务系统开发建设，力争年底前每个部门都要有业务系统上线。通过实现]方案-范文'库.整理.管理的全面信息化，量化管理标准、固化业务流程、促进资源共享、提高工作效率。

3、各权属单位精细化管理的主要内容

一是制订并细化落实发展战略和任务目标。6月底前，各单位完成>方案_范文库_搜集整理(&“十二五”发展规划（草案）编制工作，并报集团公司；10月底前，集团公司完成>方案_范文库_搜集整理(&集团“十二五”发展规划的编制工作，并下发各单位；12月底前，各单位根据集团公司“十二五”发展规划，完善本单位的发展规划，对集团公司有关任务目标进行细化、落实。

二是完善细化规章制度。各单位要对已出台的规章制度进行全面的清理、修订，细化规章制度的执行程序。4月底前，各单位将现有制度汇编以及修订方案报集团公司；7月底前，各单位要将修订后的规章制度汇编成册，并报送集团公司审核；集团公司对各单位规章制度制定的全面性、精细化程度、合规性等方面进行审核，审核后，各单位要在本单位内网公布。

三是细分业务流程，细化产品与服务标准。各单位要全面梳理、细化、再造业务流程，明确管理层级之间、前后工序之间的界面与权限，处理好业务之间的接口。根据自身经营主业，参考有关国家标准和行业标准，建立健全工作标准、管理标准、产品标准、技术标准四大标准体系。通过制定员工手册等方式，把标准规范落实到管理和员工操作中去，确保执行到位。

四是以贯标为抓手，推行精细化管理。要充分利用ISO9000质量管理体系完善的文件架构和运行程序，把精细化管理全面落实到具体工作中去。已通过认证的单位，要重点对“质量手册、程序文件和作业文件”三层次文件进行细化。各单位根据自身实际，有选择的建立OHSAS18000职业健康安全管理体系、ISO14000环境管理体系和SA8000社会责任体系。同时，鼓励各单位在服务、生产、办公等现场，积极推广“6S”管理、流程再造、可视化管理等精细化管理方法。通过人的规范化、事的流程化、物的规格化，提高效率，保证质量，保障安全，使工作环境整洁有序，提升员工素养和企业形象。

五是树立精细化管理的理念，抓好服务与生产过程中的细节。细节决定成败、细节体现管理水平。各单位要把“五精四细”的要求落实到管理与生产的每个环节，积极学习先进企业的管理精华，掌握管理企业的精髓，打造精品和品牌，精通管理的方法、工具和渠道，业务流程之间要做到协同精密；要细分市场客户、细分职责岗位、细化任务目标、细化制度流程，培育精益求精的企业文化。结合文明创建工作，树立“以顾客为关注焦点”的管理理念，以市场为导向、以顾客需求为重点，全面细化业务流程、操作规范，提高员工职业素质，实现]方案-范文'库.整理.提升顾客满意度和市场占有率的目标。每个单位要提出1-2条体现精细化管理的理念。

六是加强业务流程与管理环节的信息化建设。各单位要以集团公司管理信息平台建设为契机，加强办公自动化、人力资源管理、投资管理、统计分析、财务管理、设备管理、客户资源管理、业绩考核等方面的信息化建设。同时，要重点加强生产经营领域的信息化建设，加大信息技术在道路运营管理、路桥建设、工程施工等生产过程中的应用，有条件的单位可以探索建设电子商务、企业资源管理系统（ERP）等，以提高生产效率和服务能力'方案范文.库.整理~。

（二）创新活动的主要内容

创新活动要以精细化管理为基础、以理念创新为先导、以管理创新为重点、以技术创新为手段，立足集团公司生产和管理实际，突出创新的前瞻性、适用性和成效性，健全创新的组织和管理体系，建立创新型企业。

1、加强理念创新。重点加强在发展理念、经营理念、管理理念、服务理念等方面的创新，加强引导和鼓励。2010年各单位要总结出1-2条有实效的创新理念。

2、加大管理创新。针对管理中的难点和重点，从管理方法、管理手段和管理模式等方面，加强发展战略、三项制度改革、管理架构、集团管控、资本运营、绩效考核、投融资管理、工程建设等领域的创新力度。同时，各单位要加强具体生产经营活动中的创新工作，关注细节的改进，把创新工作渗透到每个管理环节和生产工序。2010年，各单位要选择1-2项创新课题，要有实效、有成果。集团公司争取获得“山东省管理创新成果奖”，获得省国资委国资研究与企业管理成果奖2项。

3、加大科技创新。以提高管理效率为目标，加大在管理手段、管理工具等方面的创新，推广与开发相关的新技术、新材料、新工艺、新设备。各项目建设管理单位、工程施工单位、高速股份、建材公司、信息工程公司、工程咨询等单位要选择1-2项科研课题，加大科研投入，争创国家科技进步奖，使科技创新对集团公司效益增长产生明显带动作用。

三、实施步骤

1、动员部署阶段。3月20日前，集团公司及各单位召开动员大会，广泛宣传发动，进行全面部署。要充分利用网站、内部信息、宣传栏等多种形式，大力宣传开展“精细化管理与创新年”活动的重要意义、好经验、好典型，积极营造良好的氛围。

2、查找问题与方案制定阶段。各单位、各部门要全面查找管理中存在的问题，并形成自查报告；针对存在的问题，制定精细化管理方案，明确实施精细化管理的重点、方式方法和步骤等；要确定创新课题方向!本^文由方案,范文库,为您'搜集.整理.、题目、内容概要和时间安排等。以上方案4月20日前报集团公司。

3、活动实施阶段。4至11月，各单位、各部门要按照活动方案，全面开展精细化管理和创新工作，把活动贯穿到日常管理与经营中去；活动可采取自上而下、自下而上、上下结合等多种方式进行。7月份，集团公司将召开一次活动调度和交流会，调度各单位活动进展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/，交流经验与成效。

4、总结考核阶段。12月份，各部门、各单位对“精细化管理与创新年”活动进行全面总结，要形成相应规章制度、标准规范、科研课题、创新成果、信息化系统等成果。集团公司对活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行考核，并纳入经营业绩考核体系。同时，将召开活动总结大会，表彰成效突出、效益明显的单位与个人。

5、巩固深化阶段。2011年，各单位、各部门要按照精益求精、持续改进的要求，对活动形成的规章制度、管理体系、信息系统、科研课题等成果进行巩固和深化，使活动常态化，把精细化与创新精神作为集团公司的价值观，提升到企业文化的范畴。

四、保障措施

1、加强组织领导。集团公司成立“精细化管理与创新年”活动领导小组及办公室，负责活动的发动、组织、监督和考核等工作。各单位也要成立活动的推动机构，主要负责人亲自抓，抽调精干力量并明确一个职能部门，集中开展活动。3月15日前，各单位将机构人员名单报集团公司活动领导小组办公室。

2、加强学习培训。各单位要以精细化管理和创新为重点，通过外部学习和内部培训相结合的方式，加强相关知识学习和业务技能培训，并制定培训考核标准，强化培训效果；积极组织员工学习精细化管理的知识，调查研究创新的内容、方式和途径。

3、培育和推广精细化管理样板单位。各单位要选择1-2个精细化管理样板，重点培育、先期实施，发挥样板的示范推动作用。集团公司将选择部分好的样板，通过现场交流会等方式进行推广。

4、聘请管理咨询中介机构。聘请中介机构对集团公司管理进行全面诊断，查找问题、分析原因、提供建议。重点在产业布局、组织架构、管理体系、业务流程、标准规范等方面提供咨询服务。

5、加强监督考核，务求实效。集团公司制定精细化管理与创新年活动考核方案，并纳入经营业绩考核，与单位考核结果、负责人年薪挂钩。活动办公室将组织相关人员定期对各单位活动开展情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/进行监督检查，并通过网站和内部信息进行情况;方案'范文,库.为您.搜集-整理/通报。各单位也要分解目标、细化方案、强化考核，不搞形式主义，务求实效，扎扎实实组织开展好活动，以此推动集团公司各项工作的持续、快速、协调、健康发展。

第五篇：精细化管理

内容介绍

精细化是时代发展的趋势,也是决定企业竞争成败的关键。本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。精细化管理不仅在企业中应用，而且在政府机构、军队、事业单位、社团组织等公共服务领域也是可以使用的。

伴随着社会分工越来越细和专业化程度越来越高，实施精细化管理已经成为企业做强、做大的根本途径。“针尖上打擂台，拼的就是精细”。精细已成为企业竞争中最重要的表现形式，精神化管理已经成为决定企业竞争成败的关键。

本书的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，本书精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。更多 编辑推荐

《精细化管理的58个关键》的内容涉及精细化管理的各个方面，比如执行力、信息化、员工素质培训、以差异开拓市场、追求零库存、产品质量“零缺陷”等。为了使读者更好地了解并实施精细化管理，《精细化管理的58个关键》精选了一些精细化管理的应用案例，并加以分析和研究，以帮助读者完整地领会精细化管理的精髓。

作者简介 姓名：吕国荣著 作者简介：

作品：《活学活用读论语》 《品三国 悟管理》 《老板为什么会发火》 《你的工资从哪里来:每一个职员都要弄明白的工作理念》 《企业家>心得》 《企业家>心得》 《你就是个好员工:培养优秀员工＝打造赢利公司》 《看故事 长智慧全集》 《小幽默大管理》 《看典故学管理》 《成功,从优秀员工做起》 《影响人类成功的100个哲理》 《改变世界の100道营销鸡汤》 《细节决定成败》 《小故事.大管理-世界500强管理绝活-(白金版)》 《精细化管理的58个关键》 《鱿鱼法测:做个让老板无法不用的员工》 《从优秀倒卓越》 《团对管理的49个细节小成功靠自己,大成功靠团队》 姓名：陈遊芳著 作者简介：

作品：《服装企业人力资源管理》 《精细化管理的58个关键》 姓名：蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》 姓名：吕国荣//陈遊芳//蒋如彬著 作者简介：

作品：《精细化管理的58个关键》

目录 前言

1.从粗放式管理向精细化管理转变 2.推进精细化管理要强调执行力 3.榜样的力量

4.必须培养员工的规则意识 5.专业化是精细化的前提 6.以信息技术推动精细化管理 7.精细的市场分析和预测 8.以差异性开拓市场 9.不断创新，深化精细化管理 10.精益生产是企业持续发展之本 11.重在思想观念上的转变 12.避免进入精细化管理“误区” 13.根除一切浪费 14.实现生产过程精细化 15.追求零库存

16.控制产品质量“零缺陷”

17.产品质量是生产出来的，不是检验出来的 18.对产品质量来说，不是100分就是0分 19.质量管理精细化 20.6西格玛管理 21.成本控制

22.成本分析要追根究底，分析到最后一点 23.节省一元钱等于净赚一元钱 24.财务管理精细化 25.把细节量化摆在首位 26.量化细分企业目标 27.监督检查 28.以标准化为基础

29.管理者须具备“明察秋毫、一叶知秋”的能力 30.始终保持“差之毫厘、谬之千里”的危机意识 31.对细节问题要有追根究底的精神 32.塑造精细化管理的企业文化 33.提高员工素质 34.全员参与

35.流程化才能精细化

36.利用细节分析方法，找出问题的根源 37.组织结构实行精简化 38.把复杂的问题简单化

39.从规范评价入手，实现人力资源管理精细化 40.强调数据化和准确性 41.将小事做细，将细事做透 42.注重培养员工的精细意识 43.发现问题，解决问题 44.服务要精细化

45.从细微处培养忠诚客户

46.微小的细节差距是市场占有率的决定因素 47.满足顾客的个性化需要 48.精细化营销

49.精细化营销“精到点上，细到实处” 50.入境问俗，制定精细化的营销策略 51.实现从粗放式营销到精细化营销的转化 52.避免陷入精细化营销的误区 53.挖掘产品卖店 54.品牌传播必须精细化

55.精细化服务，让顾客100%满意 56.现场管理精细化 57.安全管理精细化

58.精细化贵在坚持不懈地推动

精细管理的58个关键  l，从粗放式管理向精细化管理转变

 据不完全统计，中国小企业的平均寿命为3～4年，企业集团的平均寿命也只有7～8年，究其原因，主要 是企业采取粗放式管理，在精细化方面做得不够。2．推进精细化管理要强调执行力

 当今中国不缺少雄韬伟略的战略家，缺少的是精益 求精的执行者；不缺少各类管理制度，缺少的是对规章 条款不折不扣的执行者。3．榜样的力量

 精细化管理要从企业高层做起，上面怎样做，底下 就会照着做，示范的力量是惊人的。4，必须培养员工的规则意识

 做任何事情都要讲规则。经济全球化后，国内企业 所面临的最大挑战就是如何树立规则意识。规则意识的 树立是需要从小事抓起、从一点一滴做起的。5．专业化是精细化的前提

 有这样一个故事，说的是非洲狮子在追捕羚羊时，只会盯着一只羚羊不放，拼命追赶，即使在追赶的途中 遇上了很近的另一只羚羊，也决不会改变目标。这个小 故事告诉了这样一个道理：惟专注才能“捕捉”到自己 最重要的目标。6．以信息技术推动精细化管理

 管理人员必须能够随时随地获得他所需要的数据。如某种商品在商店里一共有多少?上周的销售量呢?昨 天呢?去年呢?订购了多少商品?什么时候可以到达? 要时时控制处于任何地点的商店，要在现有的基础上扩 大经营规模，就要密切追踪信息处理技术的进步。7．精细的市场分析和预测

 一位日本人以学习英语为名，跑到一个美国家庭里 居住。奇怪的是，这位日本人除了学习以外，每天都要 做笔记，美国人居家生活的各种细节·包括吃什么食 物、看什么电视节目等，全在记录之列。三个月后，日 本人走了。此后不久，丰田公司就推出了针对美国家庭 需求而设计的价廉物美的旅行车，大受欢迎。8．以差异性开拓市场

 经营者要在微利中取胜，除了“你有我有”外，更 重要的是“你无我有”、“你有我优”、“你优我精”，即 打造产品或服务的个性差异，以个性优势占领市场、取 胜市场。9．不断创新，深化精细化管理

 老子说过：“天下难事，必做于易；天下大事，必 做于细。”企业的经营，只有重视细节，并从细节入手，才能取得有效的创新。lO．精益生产是企业持续发展之本

 很多专家指出，中国企业与世界先进企业之间的差 距，主要不在于生产设备等方面，关键在于管理和生产 方式。11．重稿：思想观念上的转变

 意识决定着行为，要想推行精益生产方式，首先要 转变原有的思想观念，否则，很难收到效果。12．避免进入精细化管理“误Ⅸ”

 精细化管理不是繁琐管理、复杂管理；精细管理不 只是在“细节”上做文章；精细化不是不计成本地推行 精确化；不是只注重单个管理模块和运营模块的精确 化；精细化管理不能过于沉溺于数字。13．根除一切浪费

 一个落后的生产系统之所以落后是因为效率低，投 入的人力、物力、财力没有得到应有的回报。14．实现生产过程精益化

 精益生产方式的主要目的是使生产过程中物品(零 部件、半成品及制成品)有秩序地流动并且不产生物品 库存积压、短缺和浪费。要达到这一目的，需要采用关 键的做法，即生产流程化、作业均衡化、看板管理等，以此来实现生产过程精益化。15．追求零库存

 一个充满库存的生产系统，会掩盖系统中存在的各 种问题，例如，设备故障造成停机，工作质量低造成废 品或返修，横向扯皮造成工期延误，计划不周造成生产 脱节等，都可以动用各种库存，使矛盾钝化、问题被淹 没。16．控制产品质量“零缺陷”

 在质量管理工作中，如果你接受事情总会出差错这 样的观点，那么问题一定会出现。因为“如果你将良品 率预定为85％，那便表示容许15％的错误存在。”这样，你肯定不能提高产品的质量。17．产品质量是生产出来的，不是检验出来的  美国的质量管理大师威廉·戴明博士指出：“产品 质量是生产出来的，不是检验出来的。”要采用事前预 防的方法，从一开始就将质量融入到产品中，以降低次 品的发生率。18．对产品质量来说，不是l∞分就是0分  日本企业经营之神松下幸之助有句名言：“对产品 来说，不是100分就是O分。”任何产品，只要存在一丝 一毫的质量问题，都意味着失败。19．质量管理精细化

 一个企业在消费者心目中的知名度、可信赖度，都 建立在对产品品质满意度的基础上。细节处理得越细-产品品质就越高。20．6西格玛管理

 6西格玛意为“6倍标准差”，在质量上表示每百万 坏品率(parts permillion，简称PPM)少于3·4，即合 格率达到99．9997％。目前许多企业都是在20或30的 水平附近运作，也就是说他们与顾客打交道的每100万 个机会中，顾客就有6万次到30万次遇到出错或不满意 的情形。21．成本控制

 一个企业如同一个家庭，吃不穷、喝不穷、算计不 到就受穷。精细化管理对企业最大的贡献在于成本控 制。22．成本分析要追根究底，分析到最后一点

 成本管理，精细引路。只有细分每一个成本环节，并关注每一个细节，降低成本才能产生实实在在的效 果，给企业带来竞争力。23．节省一元钱等于净赚一元钱

 一定量的利润指标，如果降低了成本，就等于提高 了利润，节约一分钱就等于创造了一分钱的利润。24．财务管理精细化

 对每一岗位、每一项具体的业务，都建立起一套相 应的工作流程和业务规范，并将财务管理的触角延伸到 公司的各个生产经营领域，通过行使财务监督职能，拓 展财务管理与服务职能，实现财务管理“零”死角，挖 掘财务活动的潜在价值。25．把细节量化摆在首位

 我们经常看到一个标语：“微笑服务”。到底怎样的 笑称为微笑?沃尔玛规定面对顾客时要常露微笑，后面 写的注释是“露出8颗牙”。量化细节，露出8颗牙就是 真的在笑了。26．量化细分企业目标

 在对总目标进行细节分解时，首先要对员工进行认 真的分析，把每个员工的长处和短处分析清楚，制定出 最佳的细化方案，把任务安排给最合适的人去完成。27．监督检查  “日日清”管理控制法是全面地对每个人每一天所 做的每件事，进行控制和清理。具体来说就是：企业里 每一天每件事都有人管，每个人都有管理、控制的内 客，每个人依据工作要求和标准，对各自控制的事项，按计划执行，每日把执行结果与计划指标对照、总结、纠偏，从而达到对事态发展过程的日日控制、事事控 制、人人控制的目的。28．以标准化为基础

 在谈到麦当劳成功经验的时候，其创始人雷。克罗 克说：连锁店只有标准统一，而且持之以恒地坚持每一 个细节都按标准要求的执行，才能保证成功。29．管理者须具备“明察秋毫、„叶知秋”  的能力

 作为一名管理者，必须能够把复杂的事物进行细 分，并有能力通过这其中的细节找到整体的规律。这 样，管理者无论去处理多么繁杂的问题都不会晕头转 向，无所适从，总是能够通过自己明察秋毫的本领快速 找到解决问题的突破口。30．始终保持“差之毫厘、谬以千里”的危机  意识

 美国危机管理专家奥古斯丁对危机处理的经验做了 一个精辟的概括：“说真话，立即说。”危机发生之后，企业能否及时做出反应，取得利益相关者的理解和信任 至关重要。31．对细节问题要有追根究底的精神

 当碰到问题时，不要浅尝辄止、简单地得出“可能 或不可能”的结论。要投入真诚的努力，追根究底，不 放过任何细节，冷静地思考问题的症结所在，积极地寻 求解决问题的方法。32．塑造精细化管理的企业文化

 企业的价值观是企业文化的核心，把企业价值观渗 透到职工的心里，化作企业及职工的精神风貌，并体现 在企业的作为和职工的行动上，是企业文化建设的一项 基础性工作。33．提高员工素质

 强调对精细化的重视即是对管理者和员工素质的重 视，特别是管理者对精细化管理的掌握及员工细节素养 的培育，是当今中国企业的第一要务。34．全员参与

 依靠全体员工，特别是一线普通员工。因为员工的 经验和智慧是企业宝贵的财富，他们了解企业流程的每 个细节，他们也知道企业的具体症结。35．流程化才能精细化

 流程化管理，是将任务或工作事项，沿纵向细分为 若干个前后相连的工序单元，将作业过程细化为工序流 程，然后进行分析、简化、改进、整合、优化。36．利用细节分析方法，找出问题的根源  细节分析方法要求对于一个问题，如果连续问5次 “为什么”，通常能找出问题的根源。37．组织结构实行精简化

 去掉一切多余的环节和人员，实现从纵向减少层 次，横向打破部门壁垒，将层次细分工，管理模式转化 为分布武平行网络的管理结构，提高公司发现问题与解 决处理问题的响应速度。38．把复杂的问题简单化

 美国通用电气公司总裁杰克·韦尔奇说：“管理就 是把复杂的问题简单化，混乱的事情规范化。” 39．从规范评价人手，实现人力资源管理  精细化

 按照“联系生产、围绕经营、内外结合、注重实 效”的原则，加大人力资源开发力度，使人力资源管理 工作不断完善、不断创新。40．强调数据化和准确性

 精细化管理是通过对数据的分析研究，来确定具体 如何操作的。41．将小事做细，将细事做透

 做事粗糙，满足于“差不多”．是管理不善企业的 痼疾，也是我们产品质量和服务质量上不去的重要原 因。42．注重培养员工的精细意识

 企业推行精细化管理，首要解决的问题就是向全体 员工灌输精细化管理的意义、必要性、可实现性，从思 想根源上培养员工追求精细化的文化氛围。43．发现问题，解决问题

 在市场竞争日益激烈残酷的今天，任何细微的东西 都可能成为“成大事”或者“乱大谋”的决定性因素。那些看似一些细枝末节的东西，恰恰是市场拓展的精髓 所在。44．服务要精细化

 精细化服务的内涵其实也就是对“细节”的注重。45．从细微处培养忠诚客户

 满意的客户不一定是忠诚的，但是忠诚的客户一定 是满意的。实际上，企业追求的目标就是使满意的客户 变成忠诚的客户。研究发现，对服务比较满意的客户，他的重购率的比例是30％，只有非常满意的客户他的重 购率才能达到80％。46．微小的细节差距是市场占有率的决定  因素  “海不择细流，故能成其大；山不拒细壤，方能就 其高”。小的地方看不到、做不到，就会造成大漏洞； 小的地方看得到、做得精、做得细，就会延长生命力，提升竞争力。47．满足顾客的个性化需求

 在2l世纪，企业卖的不只是产品，而是根据消费 者的特殊需要，不断推出按需定制的个性化商品。48．精细化营销

 精细化营销是指企业根据自身的资源特征，恰当而 贴切地对自己的产品、市场等进行细分，并采取精耕细 作的渠道操作方式和规范细致的销售推广，将市场做深 做透。49．精细化营销“精到点上，细到实处”

 精细化营销及渠道精耕的关键点只有两个：策略明 确、方法简单。50．入境问俗，制定精细化的营销策略

 在这个光怪陆离的市场表象背后，乡风民俗、历史 传统等环境文化因素决定了企业商品受欢迎的程度。5l_实现从粗放式营销到精细化营销的转化

 执行不到位、执行偏差或表面执行实际不执行，通 常是因为控制无力。细密有效的控制，是精细化营销的 重中之重。52．避免陷入精细化营销的误区  精细化营销不等于细节营销  精细化营销不等于细分市场营销

 精细化营销不等于某一环节的“精细化营销” 53．挖掘产品卖点

 产品定位是指产品本身在潜在消费者心目中的地 位。你的产品是什么并不重要，重要的是消费者认为你 是什么。54．品牌传播必须精细化

 品牌具有兰花的娇贵，女儿红的长久，春雨的绵密 与不绝，她拒绝暴发户式的鲁莽与粗躁，她需要细水长 流，她讲究润物细无声，需要从每一个细节入手，是细 节成就品牌。55．精细化服务，让顾客l 00％满意

 在服务业领域里，顾客对服务项目的任何一项不满 意，他们的满意度不会因此按减法递减，而是全面否 定，因为他不可能体验所有的服务项目。56．现场管理精细化

 有许多企业由于生产现场管理不善，导致产品质量 不稳定，成本浪费严重，交货期延误，安全事故频繁，员工士气不高……可以说，现场管理粗放一直是一些企 业管理的软肋。57．安全管理精细化  帕布斯·海恩提出：“每一起严重事故的背后，都 有9次轻微事故和300起未遂先兆以及1000起事故隐 患。”这就是著名的“海恩法则”。58．精细化贵在坚持不懈地推动

 综观中外许多企业家，之所以能有杰出的成就，主 要是他们始终把细节的竞争贯彻于整个发展的始终。