五奥环便利店的解决方案

第一篇：五奥环便利店的解决方案

五奥环便利店的解决方案

便利店的特点

现代商业主要分为便利店、超级市场、百货商场、专业店、专卖店、购物中心、大型超市、仓储会员制商场八大业态。作为便利店具有与众不同的特点：

一、门店面积小、营业时间长、一般配备1到2台收银机

二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区

三、门店人数少（3-5人），计算机操作能力要求不高

四、零售加部分社区服务

便利业态是目前仅次于大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包等）为主，有加热食品的设备；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业管理，并有送货上门业务。

便利店的问题

便利店的分散经营所带来管理费用居高不下

便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行

便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡

扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题

物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后

总部对各个分支机构不能有效监控

无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享

总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接

高额的通讯费用并没有带来高效的管理

无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配

五奥环便利店的解决方案

五奥环公司已经对便利店存在的各个环节实现了计算机处理，能够迅速适应便利店的区域扩张，对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，统一配货，同时还可以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立核算，分权结款，便利店系统实现功能如下：

便利店采购管理系统

统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、商品结构、商品价格有重要意义。

便利店物流配送管理系统

包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。

便利店运营销售管理系统

包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。

便利店门店管理系统

可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。

便利店社区服务管理系统

便利店最大的特点为用户提供便民服务，对强大的消费群体提供多元化服务，是便利店生命力的体现。

便利店工作流管理系统

内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于INTERNET的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部控制之下。

B2B电子交易平台

专门为商家提供的网上交易服务的电子交易平台。整个系统将大大完善商家的交易环境,将便利店与供应商的交易活动从传统的电话、传真等方式扩充到INTERNET网络环境上。多层次、全方位的管理系统，为您迅速提升管理水平，为您的企业加速周转，降低运营成本，提高利润率。

典型用户

山西邮政邮购连锁超市

金源便利

第二篇：连锁超市便利店解决方案

1、利店采购管理系统

统一采购管理是便利店进销存管理环节中的重中之中，确保采购环节的控制对合理库存、商品结构、商品价格有重要意义。

2、利店物流配送管理系统

包括：分销配送、物流管理、仓位管理、库存管理等功能，实现直营配送、加盟配送、社会配送等业务并完成物品的加工、分拣、拆装等工作。

3、利店运营销售管理系统

包括价格管理、门店后台自动补货、前台销售、门店数据维护与通讯。

4、利店门店管理系统

可以实现对加盟店的管理，自采商品的控制和所有门店本地服务功能，实现欲望上销售系统连结。

5、利店工作流管理系统

内部管理系统是企业内部工作流管理网络平台,特别对于便利店这种跨区域管理而且店面又多，不宜集中管理这种状况。企业内部管理系统基于internet的设计思想使分布在各个区域的便利店都能够在总部控制之下。适用范围

大型超市、仓储超市、连锁超市、连锁便利店。

产品特色

一、便利店的特点：

现代商业零售业主要分为百货商场、连锁超市/大卖场、便利店等业态。

作为便利店具有与众不同的特点：

一、门店面积小（一般80－120平米）、营业时间长、一般只配备1到2台收银机

二、网点多，分布广，多位于居民小区，成熟社区，密集商业网点

三、门店人数少（3-5人），计算机操作能力要求不高

四、零售加部分社区和便民服务

便利业态是目前仅次于连锁超市/大卖场的热点业态形式，其优势为连锁经营。以经营日常生活食品（乳制品、面包、微波，速食食品等）为主，有加热食品的设备，同时存在一些服务型收入；要求定期配送常规商品，日销商品，大多数消费者为小区居民，有24小时营业管理，并有送货上门业务。

二、便利店的问题：便利店的分散经营所带来管理费用居高不下

便利店的广泛分布使配货环节无法有序进行

便利店的帐务与总部的帐务所形成的两套帐无法保持平衡

扩张跨区域管理所带来的管理与经营问题

物流、票流、资金流、信息流无法同步，造成营销与管理上的滞后

总部对各个分支机构不能有效监控

总部、配送中心、分公司、门店等多级管理无法有效衔接

高额的通讯费用并没有带来高效的管理

无法实现人力、物力、数据、业务等资源共享

无法对商品的各级库存、销售、回款进行有效调配

无法对服务性收入进行有效的监控和分析

三、商业系统的解决方案

商业系统对便利店存在的各个环节均实现了计算机处理。为了便于便利店系统的快速部署，降低便利店系统的部署成本，鸿威商业系统采用了备受好评的数据库产品。这是一种免维护，低成本，高性能的数据库，能够进行快速部署，可以为迅速进行区域扩张的便利店提供稳定、可靠的系统支持。

商业系统对便利店实现统一采购，统一价格，统一结款，统一核算，统一配货，同时还可以根据便利店实际运做情况，通过总部的权限控制，实现门店的分权订货，分权变价，独立核算，分权结款。

商业系统的通讯系统提供了internet数据传输支持。如果用户不能实现实时网络连接，鸿威商业系统还提供了文件传输的方式，对便利店的日常运营数据进行压缩，使用拷贝方式进行数据传输。为了适应便利店的跨区经营要求，降低跨区通讯成本，用户可以通过internet与外地的总部进行数据通讯和交换，免去了高额的长途电话费。

第三篇：建筑工程合同纠纷的解决方案五

各位广联达的用户你们好，今天我们开始合同纠纷的第五讲，第五讲的内容是关于合同关闭的阶段。何时合同我们close（0：29）的阶段。因为一个合同我们履行完毕, 我们需要业主给我们释放保留金，我们可以开始我们的很多后期的服务合同的工作。还有我们给业主说开票，如果按照惯例是每个月开一次，我们做中期付款，付款是一个大问题，前面我们招投标讲的大量的假设条件的说明，我们在合同谈判阶段关于合同风险区间的管理，我们在执行合同时候所发生大量和业主的利益的交换都是新的概念。为什么说是新的概念，因为如果没有前面我们做好了，中国私营企业走向国际，乃至在国内的价格是永远都上不去。为什么中国公司价格上不去，有一个说法是没有透明度，那我觉得也不是这个情况，我个人的解读就是我们没有这样一个合同管理是作为一项收费的服务，我们可能觉得那个合同签完就签完了，除非我们出现有重大的问题，我们才拿来看，因为我看很多的项目的他们都将合同放得好好的，装得很漂亮，那个是一个服务。还是一个含金量相当高的服务，因为它是一个综合性的服务，涵盖有我们所讲的法务，涵盖有商务，涵盖有设计，涵盖有谈判，涵盖有物流管理，涵盖有我们国内所讲的工程量清单，招投标的整套工序，面很广。因为合同管理的本身它就是一个复合型的一个科目，还有它科目是不断成长，特别我们面对一个全球化的市场，特别是中国融入一个世界的步伐加快，我们目前要应对一个最大的难题就是说我们的工程的报价为什么上不去，因为大量中国公司跑上国外，给当地的一个感觉，就是不但一次给外国的业主当面批评，他还说你们来了，你们破坏我们的行规。确实这么样的一回事，因为市场价格超前看，很关键的一句话，市场是当地的整个行情的情况，我们现在中国公司还是很习惯的，当地我们询查一下三材的价格，劳务的价格，我们就组成我们的成本，那个是远远不够的。我们刚和一个韩国的三星合作在做一个项目，三星他们采取的手段是对当地的整个投标价格，过去十年的价格，他们摸底摸的很清楚，就是不同类型的项目，他投标价格应该在哪一个区位。他们的目标就是比竞争对手低一块钱中标，如果低了20%、30%中标是毫无疑义的。因为我记得我07年出国，我们项目的土建部分比竞争对手要低27%。几乎上说是没有盈利，也没有任何的所讲的余地和范畴的机会。这里讲了两点，第一点合同管理是一种有偿服务，也是一种含金量较高的有偿服务，他要将整个项目里面跟合同有关的部分的部门都要整合起来。我记得我在意大利做一个项目的时候，拿到标书，我要分解给公司里面大概九个部门，九个部门的意见回来以后从我的手上将他们汇总，因为不同部门有不同部门的诉求，有不同部门的困难。可是作为合同经理就必须要安排优先顺序，应该知道我们项目在不同的阶段我们该做什么事情，最终的目标就是我在第四讲的讲的，提高整个交易的质量，transaction quality，交易质量。我们的目的不是通过合同的纠纷去赚钱，我们签合同的目的也不是希望跟业主有不好的争议，我在上几讲也提到了，我到美国公司看的时候，第一不会有诉讼。第二，不会仲裁。第三，不会索赔，第四，不会变更。会什么，因为我们卖的就是卖我们管理的能力，合同管理恰恰在整个管理里面占了一个相当重要的环节。因为假如业主对我们作为施工方没要求，工期没要求，合同价格没要求，验收标准没要求，整个事情几乎就是不存在我们所讲的合同管理，也不存在我们所讲的没有任何的约束的条件。可是那个不是实际发生的事情。业主他们在某一个合同吃了亏，他们会加倍的努力，在商业合同里面防堵防漏。我们在国外看业主几乎上都是将很多版本摞成一个，最严酷的条件都放在一起了。那个是我们要面对一个现实，因为我们要理解那个业主他们的难处，因为业主他们投标获取一个道路的经营权或是获取一个电信的牌照，或者是获取一个电站的牌照去经营，他们如果将成本压得越低，他们的中标的机会就会越高。所以成本那块是拧毛巾一样的，我们面对的情况价格会越来越低，当然我们要考虑通胀、汇率的因素。可是排除这样的因素以外，这些行业的报价是越报越低的，那个是一个大的趋势，因为全球性竞争的年代。什么样的公司他们才能获得最后的胜利，就是需要有一个公司他的市场的价格，他必须要有充分的理解，在市场价格那个极限情况底下，他能灵活通过资源的调配，资源调度的能力，优化各方面的能力，所以记住了，我们做工程项目，我们做合同管理，卖的是能力，我们卖的不是劳力，跟我们的思想的想象的能力是很有关系的，我一直都强调有同样的事实，可是有不同样的眼光，出来的效果是完全不一样的。因为我有去过很多的仲裁，有些诉讼，有很多的谈判，也能看到高手在处理问题的时候，将原始的素材铺排的特别好，我看的很多的法国、英国做合同的高手，有的像一个写小说的小说家一样，他能将整个事件的铺排顺序做的很好。然后非常能打动所有的利益的攸关方。然后最终在整个合同里面它也能得到的东西不是更高的利润，不是更多的索赔，一个年代过去。现在的年代做工程 “市场价格超前看”，最重要组成的部分就是必须要将我们的付款单元不断的释放，我以前服务的公司他们采取一个什么样的手段，就是交付单元就是现场我做这个工序，等于验收单元，我验收时候也是一样的部分，等于delivery unit和acceptance unit和payment unit是一样的。当三个统一起来的时候，整个现金流的管理就可以做到一个非常高的境界，就是说事情做完了马上就可以验收，马上就可以开票，开票是一个很重要的概念，因为工程离不开银行，我们给业主开的票据是一种有价的证券，我们可以将合同卖给银行，然后发票也可以卖给银行，然后银行给我们支付，银行直接给业主去收取工程的费用，当然他们有他们专业的方法去处理那个问题。所以我们都开票，票能开出去，等于我这个项目的关闭就有希望了。为了我开票，我有希望，我必须反推在验收，在我交付单元上面我做到一个三统一。因为在传统条款里面，FIDIC我觉得他只能做一个教科书给我们一些很基本的概念，里面倒是提到了，合同里面有一个说明分期支付的明细表Payment Schedule。也说了顾问工程师要发出一个中期付款证书，可是这个解决不了我们眼前的问题，我们眼前就需要解决就是需要将付款单元，我们进行有效的细化，工程的清单在英国用了一百年以上，它的好处,他诞生的第一天它的好处,整个工程的清单是跟财务挂钩的，就是说财务人员他处理收款，处理支付，对业主的收款，对分包的支付都以工程量清单为准，工程清单所给予的量都是一个虚拟的工程量，不是一个实际发生的工程量。它是从图纸匡算出来，然后给他一个叫合同工程量这么样，或是招投标工程量这么一个概念。一个和我们国内有一个很大的差距，在国内我们保留在一个竣工工程量的一个层面。必须要在我们那个层面提升，因为如果设计工程量那个决策的链条太长了，从现场到办公室，再到业主的办公室那个太长了。一般来讲我们在工程的清单里面所界定了每一个工程量，他本身就是一个交付单元，每一个工程量也是一个验收单元，他更是一个支付单元，西方国家他们就将我们所讲的合同和他们的财务关联起来，因为其实说到底所有项目管理，到了最后其实就是现金流的管理。没有良好的现金流的管理，那个项目里面的资源的调配是不可能的。因为我们是用现金流，就决定了项目经理他有一个更广大的一个采购设计、分包的一个空间。他不是在工程量清单就划了一个饼，然后施工作业的时候要将那个饼要做出来，不是那个概念。工程量清单它是一个价格的概念，打一个比方很简单。

我们到市场去买菜，我们所买三斤五元的钱，和我们所买五元三斤的菜得到的结果是不一样的。假定是三块钱可以买到五斤的菜，我常常就琢磨那两句话，三斤五元，五元三斤。后来有点弄明白了，我们做项目的财务管理，就是我讲的市场价格超前看，应该是五元三斤，先将价格叉死了，施工单位他要给我提供三斤的东西，就是说从参数，从功能满足我的要求。所以从来都是财经为体，项目管理为用，因为只有用财务的概念，才能将整个工程每一个环节全部打通。纯粹谈我们的技术上的问题是打不通的，因为不能使用一个equivalent的原理，进行大量的替代，进行大量的加快，放缓和终止。所以我们在这里能理解，付款单元必须要分很细，以前我在做电信项目的时候，我们是按每张图纸给业主收费的，我们也做设计。国内的公司出去他们是每卷图纸，那个回款的效率就低很多。所以细分细化我们的付款单元，是我们价格超前看的道理，Market price is the key价格并不等于说是我们钱要多拿少给，而是我们要宽拿严给，也不是说快拿慢给，不是说将所有的压力都传递给我们的分包，将所有好处都拿到我们身上，不是那个道理。Innovation看的那个情况是一种商业模式，对业主

来讲谈怎么收款，对于分包来讲怎么干活，那个是一个很重要的两个联动的观点。因为没有这么样的联动观点，EPC它的服务的中间的作用就发挥不出来。我们在海外做项目的时候，特别在收款的那块，我能看见的有一个很大的所谓误差，就是说中国公司对业主讲怎么干活，对分包讲怎么给钱，那个顺序颠倒过来以后作为EPCM，作为EPC，作为一个总承包，他所享受到的大约就等于汉堡包里头那块牛肉，给下面压力因为你的活没干好，给上面的压力因为跟他谈你怎么干活，给分包去压，因为你钱没干好，所以我们”那个价格超前看”那个道理就是说分包怎么干活，我们可以在”敢提要求不怕难”，把它分解掉。我们也可以在上要封顶，下保底才能分解掉，我们也可以在各种的不同的方法，可以将合同分解到他们的手上。对业主谈钱刚才讲了我们”攥住业主的手不放”，他每一个需求都能量化，量化我们就能产生交换，产生交换我们整个的现金流的情况会大大的不同，因为我参与很多的谈判，当然谈判几乎都是聚焦在一个问题上，怎么加快付款条件。什么都可以让步，惟有我们付款条件，当然包括我们的保留金，包括我们的保函，包括我们压在业主身上很多很多保证的东西。越快释放，我的日子越好过，一块钱能做五块钱的生意。所以我们在价格超前看的板块里面，所以我们要细分付款单元，我们还要在硬件和附件，硬件和服务要分开处理，就是我们所谓用家电的原理，因为大量的EPC它是供设备，他施工是用服务，做设计也是用服务，因为中国公司走向国外，他有他很大的特殊性，因为我们是从制造业起家的，我们先有制造。几乎所有中国做大量的比较高端的建设项目来说，做电厂，做水厂，做化工就是技术含量比较高的，就是重要程度比较高的。他们都是从设备他们起家的。跑到国外以后他们并不理解，那个土建、设计、体系都是服务业务，我们国家进WTO，整个建筑行业是以服务行业怎么进去的，是一个服务。服务的时候我们就产生一个大问题，就是你的设备卖了，可是安装有问题，业主他把钱扣住，土建有问题业主也将钱扣住。我看了一个案例，我们卖了设备给印度业主，那个设备安装到基础的时候没有安装好，业主就是设备的振动和对高温天气的反映有问题而设备不付款，或是延后付款。所以一般我们在做海外工程我们就将设备跟服务是彻底分拆，签两个合同，不签两个合同的话，两个合同捆绑在一起的话，你该拿到的钱拿不到挺麻烦的。还有我们对业主收取费用的时候，有一些我们是给大宗的购买有关的，我们有规模效应的情况底下可能如果业主给我们做一个合同，100%的给，那个行当还是做那种电站也会这种情况，业主可能将局部的工程，局部的合同给我们做，另外的部分给别的公司做，有一个竞争。我们有价格的discount来讲，如果你整个给我，我们可以给你们一个很好的折扣，或是我们给你一个赠卷，怎么样来给业主进行价格的谈判。还有更重要的就是说我们谈价格的时候这不是一个所谓不变的概念，固定的概念，现在全球面临一个很严重通胀的问题，我们可以将通胀跟所谓指数挂钩，在越南、印度。每年我们要评估那个价格，一般来讲我们用CPI，用消费购物指数，来跟我们项目里面的费用就挂钩。如果出现那个指数超过某一个水平，我们就会外面补价差。所以从那个角度我们就可以怎么样来理解。EPCM绝不是一个我们所讲的超人，来一个价格什么都做了，不是。它是做过程管理，它是做概率管理，它是做风险管理，它是做物流管理。我记得物流管理是很重要的，另外有重要的公司在海外如果要失败的话是败在物流的上面，因为它无法将物流的成本降到最低，不能锁定某一个价格，购买材料。然后还有我们在谈判合同的时候我们也增加一个条款，就是说如果我们的项目不能验收，有一些小的问题，我们会要求业主给我们发出一个仅用于工程付款的一个证书。就将那个证书和付款，我们那个挂钩。就是说如果有一些验收的问题，我们可以采取一个扣款，采取一个保养的承诺，怎么样来解决问题。所以我们在所有的我们所讲到的市场价格超前看，市场是一个波动的东西，是永远测不准的东西，因为可变东西太多了，所以我们要进行大量的东西。像我们讲到汇率的损失，我们采取远期的套汇。伊朗我们用人民币来结算，得到的收入可以在当地作为投资或者是采购上的一个劳务、材料，或者是我们通过业主谈判，业主补价差。所以广联达的用户如果听完我怎么讲以后，觉得好象合同里面什么东西都可以变的，确实是

这样的情况。因为合同是一个死的东西，我们的现实是一个活的环境，那当然我们所讲的不是一面倒将我们所有的风险，合同许诺的某个东西，我们签完合同以后我们就将我们的责任推得一干二净，我在这里的说法就是通过大的板块，这个板块的分隔，然后我们可以达到一个将问题固定在一个区间，固定在一个范围里面。那同时由于我们的问题在不同的项目的生命周期里面它的影响的程度不一样，它对业主的需求也不一样，对分包管理的手段也不一样。所以我们的处理的方法是不断的随着我们项目的生命周期的变，我们也变。当然我们是保障业主最大的利益，毕竟是一个出资方，我们要保证他们的资金安全。出资方，我们要保证业主各方面的利益度不受到损失，所以我们必须要将问题看成是一个整体的，不能看成是一个局部的。局部里面有整体，整体里面我们有局部。我们采取一个怎么样的方法我们去帮助业主，等于帮助我们自己去处理好我们该处理好的问题。因为我们前面讲那四个模块敢提要求不怕难，上要封顶下保底，攥住业主手不放，市场价格朝前看。是一个比较理论的东西，当然我讲的是案例，可是案例没有给观众们有一个背景的介绍，可能显得有一个说服力不够，那下面就举了一个有两个案例，也是我们所讲的合同纠纷。我在第一讲的时候，我讲到一个很重要的观点。我们合同是主体，纠纷是我们的一个管理的对象，出现一个纠纷并不是说我们要将对跟错的问题放在谁的身上，因为我们不是用索赔作为盈利点，我们希望避免业主用没收保函，很多很激烈的手段作为保护他的方法，因为contract management不存在互相戒备的状况的dispute。我们叫resolution，来运营整个经营的世界不用了。我们是利益的交换，那个是纠纷的一个最大的我的一个观点，利益的交换。怎么样在合同里面制造对业主有利的利益，怎么样通过合同的流程启动利益交换的过程。怎么样通过谈判的手段将你的看法很准确无误告诉对方，这个是非常重要的，每个环节都很重要的。因为特别中国人这么强大的一个文明，很多的时候我们会以为通过翻译我们概念就会给对方很清楚，要我们记住了，无论什么管理，合同管理，互联网的技术，设计，无一不是从国外引进的。我们并没有土生的东西，将西方的概念翻译成中文以后，由中文再倒过来翻译成英文，将一个概念倒了两回，中间可以出现一些我们不能逾越的，自己造成的一些困难，所以上面有两个案例我大概通过一个这么样的很简单的方法叫Situation处境。就是我们在哪种状况底下，我们很现实，我们必须对我们的现实情况要很清楚的理解。然后是任务，面对这样的处境，工程业主不支付，合同里面没有变更条款，汇率很大的损失，业主要总价封顶，所有的问题都能引起一个纠纷，纠纷的起源点一半是我们的误解另外一半是我们的业主的误导。我常对我的同事讲千万不要怪业主，因为他们是出资方，我们本身必须要对很多观念有一个精确的理解和了解，同样我们要很精确的去进行解读，告诉业主。

第三个我们处理很多合同纠纷的手段是行动。第四个结果，加起来是STAR，星星的意思。我一般处理任何的合同纠纷都是用这么样的框架。处境我们做巴基斯坦一个项目的时候，面对一个怎么样的处境，我们很多的柴油发动机都放在一个高原上面，白沙瓦的一片是跟阿富汗接壤的山区，因为巴基斯坦是帕米尔高原的一个延伸，是高原。哪怕伊斯兰堡他们的首都，他们海拔大概有一千多米，然后晚上很冷，哪怕夏天很热，一到晚上特别凉快。冬天的时候遍地都是白雪茫茫，一个genset在山区里面很容易受到霜冻。霜冻就是晚上太冷了，早上油机不能启动，业主就给我们发了一个指令，要求我们在每一个山区的场地上面有柴油发动机的一方都要加盖一个小的顶棚。可以起一个保温的作用，可以起一个防雨水的作用。当时我们在山区里面大概有五百个这么样的站点，一算起来那个费用是很昂贵的，因为在高山作业，机器是上不去的，都是用人，当地的驴这么驮上去的。一天的有效工期很短，业主不理解。我们说没有我们的事情，天气。业主拿出了他们当地的HSE，就是环保、安全的健康的理由。确实有要求，因为在全世界里面对于类似我们国内的文明施工那种概念，可是他们的范围也要更广一些，在南非你不能在工地乱种蔬菜，引进一些中国的品种，因为南非的物种非常丰富，他们对外面引进的物种是很感冒的。很多国家对于HSE的要求很严格，因

为顺便讲一下不要以为很多国家他们的硬件看上去有问题，我们就以为他们是落后，不是那个情况，新很多国家都受欧美、英美他们的殖民统治，他们在软的能力方面是，某些方面比我们强。出现这个问题怎么办，是合同纠纷，业主说那个是环保的要求，你一定要做。那个是硬性的规定，没得谈的。我们觉得那个事情报价也没报，对我们好象有点冤枉。我们怎么决定这个合同纠纷呢，当时就做了一个普查，山区里面霜冻的概率怎么样。不可能是所有的山区站点都有霜冻的概率，因为有一些站点是放在山谷的里面，有些是放在一些树木生长比较茂盛的地方。还有我们问问历史上有没有发生过同类型的事件，就是霜冻有没有发生过，我们的行动合同纠纷的行动，我们就发现就只有20%站点可发生霜冻，因为我们可以找当地的天文台我们可以做一个普查。我们普查到很多不同类型的业主他们的全国的土建工程师，他们运营的一些部门，看他们的记录好象都没有出现过类似的情况。因为但凡发展中国家他们所采用的很多软的管理的东西，像HSE一类的东西，合同一类的东西他们全部是从西方国家照搬过来的，他们没有严格的看他们是不是符合他们国家的国情，我们国家有这么大的能力。他们拿过来就用了，不清楚跟当地的情况吻不吻合。当然我们也不可能拿这个事情跟业主去谈，说他们无知，那个不可能。我们就做了一些霜冻概率的调研，我们也做了历史事件的调研，我们心里面有数了。我们就给500个站点，大概中间有20个巴仙，大概里面有100个站点，我们需要做防霜冻的措施。也不需要给它做一个小棚，我们做了实验给业主看，柴油发动机的出口出气孔的地方安装一个小的盖帽，就能达到这么样的一个效果。我们决定是业主来支付材料，我们来负责安装，那就问题就采用一个业主的好处，因为他们只需要支付很小的柴油的费用，因为做一个小的盖帽它的费用不多，只是小的铁皮就能达到了。然后我们安装，我们雇佣当地的劳务那个也不费多少的工夫。就看上去很庞大的，很大的疑难合同纠纷，纠纷的问题我们就将它变成一个相当好处理的问题。就是我们讲的巴基斯坦的一个案例，不要以为发生在发展中国家我们处理相对要容易，一样不容易，因为我们的业主都是欧美留学高端的人才。英语很流利，对很多合同的理解比我们要深很多。可是我们通过STAR的手段大概我们能解决很多的一些问题。

第二个案例就讲印度的一个过滤器的案例，我们做电信，用STAR的观点，因为为了避免有干扰，因为他跟站点之间他们建的先后顺序不一样，他们的电波会干扰，业主要求要有一万个观点需要再装过滤器。当时我们就算了大概四百到五百块人民币一个站点，一万个站点，那个是一个天文数字的情况。要好几千万，业主以KPI为理由拒绝变更诉求，变更不是一个很容易的事情，因为业主可以给很多有效的理由。KPI就是说你不安装过滤器就影响整个电信一个网他们的效率，他们的KPI就是他们的一个网，他的功能，它的性能，有理由的。当时我们的任务就是解读当地的法规，然后我们也问自己在投标的时候我们能不能合理预见这种情况，因为印度有很多个邦，每个邦它的立法协商都是比较自由的，然后每个邦税率不一样，每个邦的法规不一样，我们就做了很多的调研，就发现按照当地的法规只有新建站点才需要安装过滤器。老的站点是不用的。当时我们大概有80%的站点都是用现成的站点，线网上面我们进行改造，就不存在干扰的问题。因为已经存在了，我们只是帮他翻新而已，新的站点要后建的，可能会影响那个现有站点的权利，好象没有那个权利了，因为新建的，就没有豁免那个过滤器的要求。然后大概当时我们就发现我们有90%的站点都是以现有的站点翻新的，只有大概不到10%的站点我们需要新建，然后需要安装避免有过滤的一种设施。那做完那个调研我们心里有数了，大概有不到10%的左右的站点需要我们一千个不到。然后我们就发现我们在印度某一个邦的工地，有大量的呆死（49：30）的材料，就是进口了，后来我们发现进口太多了，也卖不掉，也不能用材料，放在库房里面。然后我们就拿了一个呆死的材料就用上了。刚才我们那个两个合同纠纷的案例，因为这个案例都是通过我们以前所讲的那四个板块，敢提要求不怕难，上要封顶下保底，攥住业主手不放，Market price市场价格超前看。这样我们整个的理论水平提高了一个台阶，我们才能培养出这么样的一个

观点。要面对同样的事实，我们可以得出一个更聪明的办法，就是在不损害业主利益的情况的底下，也对自身的不造成过度沉重的负担，我们将问题解决掉。刚才就讲柴油发动机安装防霜冻的盖帽，或使通信网要安装过滤器，如果我们按照他这个表面的情况来处理，我们觉得是变更，对方觉得没有理由给你赔偿。那一层一层这么上升以后，就会变成是一个不可解决的纠纷问题，刚才我介绍整个STAR解决的过程，就可以将我们大的问题逐步的缩小，然后在过程当中将问题解决掉，我的第五讲到此结束，谢谢各位观众！

第四篇：投资公司招聘难,解决方案五

黄金公司如何招聘？

【连载五】——招聘渠道的利弊分析

【六年的黄金公司市场总监经验，从做外盘到做天通金，从带6人团队到带120人的团队，曾经100%培训留人率，曾经团队人均月邀约9人，曾经团队人均月入金量1.2万美金，曾经带领30人团队净入金1600万人民币，他仍然带领营销团队在黄金市场驰骋，“牛人很多，不敢说自己多厉害，继续总结，在团队管理方面，还有很多要学习，永远有要学的地方，继续努力吧！珍秀国际有限公司GF顾问部”】

【招聘会现场】优势：直接、高效、人员干净。可以快速组建大团队，可以一天去几个现场招聘地点，统一培训。劣势：招聘人员对流程不熟悉，可能因为去现场人员的素质或者招聘流程设计不合理或者执行意愿不强烈而失败。失败后可能打击对现场招聘的信心。

【付费网络招聘】优势：成本低，连续性，精力投入少。劣势：效率不高，不能掌控招聘的进度，同行业竞争集中，另外对公司在网络上的形象有负面影响的倾向。

【免费网络招聘】优势：是正常招聘的重要补充和公司宣传的方式。劣势：效率低，人员乱，同行业的竞争集中。

【内部介绍】优势：是公司人力资源的重要补充，留人率高。劣势：容易形成公司内部的小群体，而且要么不走，要么一起走。

【同行挖人】优势：能快速找到成熟的人员，同时也能为公司带来一些新的发展思路。劣势：容易引起行业内部的恶性竞争，而且人员的稳定性往往也不强。

个人经验，还是招聘会现场这种招聘方式最合适，非常直接，效率也很高，如果是要快速建团队的话，这种方式在任何季节都是非常好的选择，但是对招聘人员的要求就有点高了。

去现场招聘，预订招聘场地，建议如下：

一、挑选合适的人员，最好能够代表公司的形象。

二、如果希望快速建成团队，最好同一天同时预订几个招聘单位的招聘展位，招聘来的人集中培训和筛选。

三、营销专场一般的招聘效果不好，最好不要定。

四、个人亲自去过的招聘现场有广州、上海、南京、北京、武汉，这几个地方个人认为招人效果是能够满足要求的。需要记住，你过去去现场的失败经验并不代表真实的现场招聘的效果。千万不要简单的认为某个地方就不适合现场招聘，就因为过去你在现场招聘中失败过。

五、现场招聘绝对不是随随便便就能做好的事情，最关键还是用心，个人在这个市场中招聘前期的时候在现场招聘也是遇到很多次失败，但是最近两年，觉得现场招聘非常轻松。

第五篇：环西指纹考勤系统解决方案

环西指纹考勤系统解决方案

1.联网需求。办公楼前台复印机处、科研楼一楼换鞋处、人资部共设3台指纹考勤机（以下称为“指纹机”），与机房服务器联网。人资部指纹机采集的指纹，可指定只能在办公楼或只能在科研楼指纹机上进行考勤登记（以下称为“打卡”），比如生产车间新入职员工在人资部登记指纹之后（每人可录入3枚指纹信息），考勤负责人指定该员工只能在科研楼打卡，这样新员工就不能在办公楼打卡。也就是说，任何一台指纹机所采集的指纹都可以共享到指定的指纹机上使用。

2.指纹信息备份。前台软件安装在人资部电脑，后台数据库安装在机房服务器，可管理及备份全部打卡记录及采集到的全部指纹信息。指纹信息还可以从这台指纹机上导入到另一台指纹机上使用。

3.同一台指纹机上，可以使用指纹进行打卡，也可以用ID卡进行打卡。员工因各种属实原因无法使用指纹进行打卡时，可申请暂用ID卡进行打卡（施工方赠送20张ID卡供使用，市场价10元/张）。

4.断网时可正常打卡。网络正常后再将打卡记录传至服务器。

5.停电时可正常打卡。自带电池，通电后自动充电。

6.所有设备应有三包政策，工程完工后一年内，如果设备出现问题，施工方应在接到报障后24小时内到达现场处理问题。

7.可与公司现有OA做集成。可在OA上通过员工考勤编号查询打卡记录，但不显示员工的姓名。