新希望乳业销售团队管理

第一篇：新希望乳业销售团队管理

2013年新希望乳业销售团队管理

一、人员招募

1、招聘目的1．12013年暑期促销活动的展开，促销人员的人手不足。

1．2本土行业内成熟型人才较少，外地引进招聘成本较大

因此引进一些具有专业知识技能的大学生毕业生，充实公司各部门及相应岗位的人才队伍。

2、招聘地点

通过考察和分析各高校的专业优势，将在重庆各大高校开展校园招聘活动。

3、招聘需求

现场促销员若干，发展方向：销售专员

现场管理若干，发展方向：区域主管

要求：拥有良好的沟通交流能力，五官端正，男女不限，市场营销专业优先。

4、招聘计划

为更好开展校园招聘，特成立校园招聘项目小组，由行政人事部主管任组长，并全

6、招聘政策

（1）所有应聘毕业生在学校需成绩优异，没有违规记录，无不良嗜好，身体素质好，能吃苦耐劳，能承受较大的工作压力。

（2）本次招聘统一培训，实习，考核，实习期3-4月，表现优异者经考核合格后，减免实习期，并签定三方就业协议，办理相关人事调动手续。

（3）培训实习期间按照每个月30个工作日，每个工作日40元/人/天给予实习补助，正式录用以后按照专科生月薪1800-2000元，本科生月薪2300-2500元待遇定岗。

二、培训

1、目的：提高促销员的工作效率，增加促销日的销量，树立良好的品牌形象。

2、方法：通过对促销员的直接培训，使之具有良好的产品知识，职业形象，和沟通技能

3、实施步骤：

(1)在促销员招募同时进行公司和品牌的宣传－－采用公司的宣传材料。(2)在录用后由专人进行工作前的培训－－见本案。

(3)每周召开促销人员工作会议，总结经验教训不断完善工作的方法。

4、培训课程

（一）促销人员的基本素质要求

从公司的角度来说，希望促销人员具备以下能力：

1.积极的工作态度2.饱满的工作热情3.良好的人际关系4.善于与同事合作5.热忱可靠，忠实于公司6.独立的工作能力7.具有创造力

8.充分了解行业的相关知识9.了解洞悉消费者的真正需求10.达成业绩目标11.服从管理人员的领导

从消费者的角度来看，受欢迎的促销人员有以下特点：1.外表整洁2.有礼貌和耐心

3.亲切、热情、友好的态度、乐于助人4.能提供快捷的服务5.能回答所有的问题

6.传达正确的信息，介绍产品所有的特点7.关心顾客利益，帮助顾客做出正确的商品选择8.耐心地倾听顾客的意见和要求9.记住老顾客的喜好

（二）促销人员服务的原则

（1）微笑。指适度的真诚的笑容。微笑可体现感谢和心理上的宽容，笑容可表现开朗、健康的信息。促销人员要有对顾客体贴的心，才能发出真正的微笑。（2）迅速。指“动作快速”，以迅速的动作和反应表现活力。

（3）诚恳。促销人员如果心纯尽心尽力地为顾客服务的诚恳，客人一定能感觉到，促销人员诚意十足的动作与体贴的心会引起客人的满足感。这是促销人员基本的心态和为人处事和基本原则。

（4）灵巧。以灵活、巧妙的工作态度来获得顾客和信赖，以干净利落的方式来接待顾客，给人明快轻松的印像，会降低双方无形中的隔阂与压力。

（5）学习。只要平常多努力研究顾客的消费心理和生活习惯，学习销售服务技巧，就不仅在接待、应对、说服顾客的技巧上有所提高，也必定会有更好的成绩。

（三）促销服务技巧

（四）了解顾客 需求及介绍产品

注：只有经过短期的培训及理论考核合格者才能参与企业的各项促销活动，因为促销人员在企业的推广活动中担当着重要的角色，她们是企业形象的代表者，时刻体现着企业的形象，良好的培训是企业维护自身形象的一个重要方式。

三、激励

为使新聘人员更好的融入企业，企业可以施行以下激励制度。

（1）定期召开促销人员会议，探讨工作上发现的优缺点，并且总结上期不足，对上期工作优秀的员工进行一定的物质奖励，既奖励公开化。

（2）为员工提供良好的职业发展前景，根据马斯洛层次理论，人们对于生活现状的需求层次有着明确的划分，所以企业应当给予员工明确的职业发展方向，并且指引员工往此方向发展，使得员工有明确的目标奋斗，调动其工作积极性，更好的为企业工作。

（3）及时了解并主动关心员工的需求以建立起正常、良好、健康的人际关系、工作关系，从而营造出一种相互信任、相互关心及支持、团结融洽的工作氛围，使被管理者处处感到自己得到了重视和尊重，以增强员工对本企业的归属感。

（4）树立员工典型，通过宣传优秀或模范员工的行为，能激发其他员工的情绪，引发员工的“内省”与共鸣，从而起到强烈的示范作用，引导其他员工的行为。

（5）过年过节及生日的问候，分发物品，让员工感觉到企业并非是只需她们的劳动付出，还会关心他们每一个人。

第二篇：光明乳业危机管理（本站推荐）

危机管理作业

1.光明乳业事件

1.1“光明”事件

2005年6以将“光明”事件的全过程总结为以下几个阶段。

首先是河南电视台经济生活频道曝出：光明乳业过期牛奶回炉再包装后重新进入市场销售。该报道批露，该报的记者装扮散工，进入郑州光明山盟乳业有限公司下属的牛奶回收车间工作．发现大量过期牛奶露天堆放在车间，很多奶袋子上沾着腐烂物和蠕动的蛆，拆开后发出恶臭。拆奶工划开奶袋，把牛奶倒进大桶后，推进车间。二人用管子把这些牛奶都吸进一个被称为回奶罐的金属容器加工生产，而在车间一旁，靠墙堆放的就是生产出的新光明纯牛奶、光明巧克力奶等产品。根据当时记者按照最低标准的估算，仅郑州光明山盟乳业一年就销售200万袋回收奶。”以上可以认为是“光明”事件的起因阶段。

在河南经济生活频道曝光这一事件之后，全国媒体迅速转载该节目所报道内容，而光明乳业亦立即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时称，“我们已经公布了《告消费者书》，请广大消费者放心。同时我们也恳请媒体和广大消费者进行监督。我们河南这个厂现在仍在生产，仍有新的订单。.我们己从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情。”而光明乳业公关部人士称，光明公司早就建立了一套危机处理系统，在河南电视台播出了这个节目当天晚上，危机小组就开始启动。并称，“诚告消费者书”已经代表了光明乳业公司在对这一事件进行自查后的最终态度。同时，郑州市相关职能部门已经成立调查小组，“由食品安全委员会牵头，联合质监局、卫生局、工商局等部门组成”，调查小组将对此事展开全面调查。

“光明”事件在《都市快报》与《中国经营报》先后报道杭州和上海出现早产奶之后达到了一个高潮，引起上海市政府高度重视，责成光明乳业尽早查明情况和原因，并要求光明乳业加强对外地合作企业的管理，杜绝类似事件的发生。光明乳业(600597)6月15日在连续四个交易日下跌后光明乳业的流通市值就已经损失了2．04亿元。郑州市食品药品安全委员会在6月20目对光明山盟乳业有限公司有关“光明牛奶利用过期奶再生产”事件发布了书面调查报告。报告称，尚未发现光明山盟回收变质牛奶再利用生产，而存在库存产品在保质期内经检验合格再利用生产；调查所涉及该公司的两个产品的所有指标符合有关标准要求；但报告同时显示郑州光明山盟乳业有限公司管理存在7项严重问题。

在经历了一系列突发事件之后，“光明”事件进入了尾声阶段，光明乳业以郑州“回炉奶”**“对光明的品牌和销量都造成了“影响”.为由将郑州光明山盟乳业有限公司总经理董波及一位副总均被免职，并在其网站上挂出《光明乳业诚致广大消费者》书，首次就郑州事件向消费者表示道歉。“光明”事件的危机管理

2.1 “光明”事件的危机公关

当全国媒体迅速转载该节目所报道内容，各门户网站均在首页显眼位置“以光明牛奶，你还敢喝吗”之类的专题进行跟踪和讨论时，光明乳业亦开始进行危机公关活动。我们可以看到光明乳业在事件的不同阶段，采取了不同的方式。

当“回炉奶”事件曝光时，光明乳业即派高管到郑州进行自查，同时向消费者发布“诚告消费者书”。在诚告消费者书中光明乳业声称河南电视台的报道光明乳业已经知道并非常

重视，已从上海派出副总裁、质量总监和地区总经理到郑州进行调查。并强调郑州光明山盟从来没有做过“将变质牛奶返厂加工再销售”的行为，请广大消费者放心。同时指出在报道中实际提及了两个方面的事情，一个是堆放的百利包产品，光明乳业声称那些是郑州光明生产的、尚未销出的库存产品。因为郑州山盟正在进行土建，仓库没有完全建好，就将可常温存放的百利包产品堆放在外面。在存放过程中如果发生渗包现象就会造成一些污染，是光明管理上的疏漏。光明乳业已经在处理有关责任人。

另一个就是记者提到的被剪包的牛奶，那部分牛奶是经销商在保质期内没有售出的牛奶，按照光明乳业公司的流程返厂进行报废的。为了防止过期的产品流入市场给消费者带来损害，公司的报废流程是：剪开牛奶袋子倒进废奶桶，从废奶桶倒入污水处理池。光明乳业强调所有报废的牛奶都有报废单可查，并且库存的百利包和返厂的报废产品是两回事情。我们可以看到光明乳业实际是采取狡辩的态度，推卸自己的责任。

在“回炉奶”事件曝光几天后，光明乳业主要是采取将董事长推向前台接受采访以及发布公告的处理方式。光明乳业董事长王佳芬接受《每日经济新闻》采访时说光明不可能做这种事情。但在6月20日河南郑州“回炉奶”事件曝光十多天后，光明发布正式澄清公告表示承认，“郑州光明山盟乳业有限公司存在用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产”。在6月23日光明乳业发布的“关于变质牛奶再加工报道致消费者书”(详见本文附录)中，再次强调“未发现郑州光明山盟乳业有限公司从市场上回收牛奶再利用生产”，但也再次承认“郑州光明山盟存在严重的管理和用库存产品在保质期内经检验合格再利用生产的问题”。光明公司表示，已采取对郑州光明山盟百利包生产线停产整顿，暂停光明商标使用权，相关责任人免职处罚等措施。

与之前的澄清公告不同的是，“致消费者书”增加了对光明产品生产日期的解释，以回应“早产奶”事件的报道。光明公司表示，光明产品的生产日期是按照全国食品工业标准化技术委员会和国家标准化管理委员会有关规定来执行的。《关于确定乳制品生产同期的函(食标‘2003’42号)》中规定，杀菌乳、灭菌乳、酸牛乳、炼乳等产品的生产同期应将灌装、封口、冷却降温后，以及需要继续发酵的时问和检验时间计算在内。光明乳业严格执行上述规定，不存在提前标注生产日期的问题。有意思的是，在上海奶业行业协会的网站上一篇题为《反思“光明回收使用变质奶事件”的假新闻》的未署名文章，文章来源芷是上海奶业行业协会《奶业信息网》。该文章以一位消费者的名义指出，河南电视台经济生活频道6月8同报道的“光明回收使用变质奶再加工成牛奶出售”是假新闻，或者是报道失实，该文章表示“这次‘记者暗访揭开变质光明牛奶返厂加工再销售黑幕’新闻的制作者是否应该向社会、向企业、向消费者说点什么，以挽回媒体的负面影响，我们正拭目以待。”

然而，上海奶业行业协会的会长正是光明乳业董事长王佳芬。在光明危机发生一个月后，一直低调却处于风暴核心的光明董事长王佳芬与记者进行了交流。王佳芬回答问题比较坦诚。但她始终不承认郑州光明回收过期奶，认为那是“库存合格奶回收”。王佳芬解释，郑州光明之所以会出现“回奶事件”，是因为“百利包”是郑州新上市的产品，当时以销定产的系统还没有建好。“老产品就不会有这种问题。”她补充说。对“早产奶”问题，王佳芬说：“我们其实也没有违反国家法规。”她认为，如果在商场或者仓库查出问题，确实是光明的问题，但那是在工厂查出的，“产品出来有2天检验的日期，4日的我就要打6 日，如果检验合格6 日就出去了，如果不合格就销毁了。按照国家的规则来说，我很合法。如果4日你在商场里发现6日的东西，这就会有问题。”她说，“如果要解决有关问题，我呼吁国家尽快制订标准。”王佳芬告诉记者，在得知郑州“回奶事件”的当天，自己一直在做一件很重要的事情，因为“相信没有太大问题”，就委托一个常务副总去处理这件事。“第二天还没有反应过来，依旧还在做那件很重要的事情。我查阅当时我的工作日记，甚至还考虑了光明怎么发展，组织架构怎么调整等这些事情。”但6月7日在互联网上看到一些消息后，王佳芬发现风头有

些不对。当晚有一家媒体的记者打电话采访王佳芬。王佳芬称，自己“当时本来不愿意回答”。第二天发布的消息也完全歪曲了自己的意思，对行业的震动也不小。王佳芬告诉记者，6月8曰，光明发布了一个声明，同时积极配合调查组工作，开放所有的资料。对光明其他子公司和分公司进行了检查。另外光明还做了两件事情：增加店头促销员，引导消费者，同时增加了10米之内营销的工具，如POP(促销标语)等。

2.2“光明”事件的善后管理

受到郑州山盟光明乳业的曝光事件的影响，光明乳业受到了不小的打击。因此，光明乳业为了让消费者相信这只是在企业发展过程中所遇到的一次事件，并不能影响企业发展的大局，消除消费者的疑虑并对光明更加放心，7月l 3日光明乳业在全国相继展开公众开放日活动，在广州、南京、成都、德州等主要厂区，部吸引了包括普通消费者、政府官员、媒体等大批人士的参与。光明乳业在郑州山盟事件曝光面临公众信任危机后，光明选择用事实说话的具体表现。光明乳业的领导与工程师们也针对参观者的问题进行了详细的解答。光明乳业在全国重要生产基地之一，北京顺义林河开发区工厂全面对外开放。光明乳业董事长王佳芬同时还邀请了中国乳业协会和中国乳制品工业协会的领导到场，王佳芬说：“已经走过50年的光明，不能也不会在此时轰然倒塌，我们会坚持、要争取再创百年。”针对此次光明事件爆发的源头郑州山盟回收奶事件，反映出关键的因素是整个光明管理制度上的漏洞，王佳芬表示，光明还将建立“巡回大使”制度，专门培训成立一个质量监督监察机构，不定期进行全国分工厂的质量检查，并拥有十项生杀大权，一旦发现产品质量问题，就是六亲不认，还有建议罢免厂长的权利。”

3.“光明”事件危机管理的启示

3.1“光明”事件危机管理的缺陷

从整个“光明”事件的危机处理过程中，光明乳业固然实施了某些危机处理措施，但依据危机处理的5R模型以及处理原则，可以看到光明乳业在此次危机事件的处理上总体来说是不足的，并存在以下原则性的缺陷首先是在坚持“消费者至上”原则上的缺陷。危机的类型千差万别，危机的处理手段多种多样，但是坚持以消费者利益为危机处理的最高原则，危机处理始终都要站在消费者的立场来考虑问题。因为只有这样，企业针对危机制定的各项政策措施才能达到同消费者沟通并获得他们的理解和信任的效果。为消费者考虑也是企业应该承担的责任。同时，坚持消费者至上和主动沟通的原则，才能把危机造成的损害减少到最小程度。在平时，“顾客第一”、“消费者是上帝”的宗旨不绝于耳．消费者很难关注，而真正到了危机事件的发生，社会各界才会睁大眼睛去观察该企业是否言行一致。在处理危机时，不论是何种性质的危机，不管危机的责任在何方，企业都应主动承担责任，妥善处理危机。即使受害者在事故发生中有一定的责任，企业也不应首先追究其责任，否则会各执己见，加深矛盾，不利于问题的解决。在情况尚未查明，两公众反映强烈时，企业可采取高姿态，宣布如果责任在己，一定负责赔偿，以尽快消除影响。反观光明的危机处理过程，一开始就把责任推得一干二净，从公司致消费者的公开信到王董事长的表白，都给人这样的感觉。如王董事长一口咬定：“我们已从上海派人到郑州进行调查，这个事情不存在，光明不可能做这个事情。””事实是，最后的调查结果不是这样。作为一个企业管理者，维护本企业的利益是正常的事情，但在危机面前，应该考虑企业的最大利益是什么。实际情况是，本企业的作为已经危害到了消费者的利益，进而使自己的品牌形象也受到实质的损害。

其次是主动面对有效沟通上的缺陷。危机发生以后，无疑使企业成为各界关注的焦点，而新闻媒体理所当然地成了消费者的代言人。与政府、媒体以及公众的有效沟通是化解危机的良药。危机发生忙乱甚至慌乱，但越是这样越需要镇静。危机发生之后，企业有必要组织“危机控制中心”，其中一定要有专门负责对外传播的人员。在这场问题奶**中，专家和

媒体对光明的评价是：态度怠慢，对公众及媒体的质疑不予理睬，缺乏有效的沟通机制。对于人们关注的郑州“回炉奶”事件，光明一开始的态度非常强硬。在“早产奶”**四起之后，公司方面曾经打算召开新闻发布会进行澄清，但后来又突然取消。同时，上海光明在第一时间不自觉地把该公司的董事长王佳芬推向了前台，由其代表上海光明乳业直接回答记者关心的问题。面王董事长的答辩不仅不高明，还存在很多被事实证明足矛盾的地方。从危机管理的策略层面来讲，王佳芬的回答代表了上海光明最终的回答，没有可以回旋和调整的余地。一个称职的董事长，不一定是称职的新闻发言人。随着浙江和上海光明“早产奶”被揭露和查处，王佳芬及其公关部经理等人又走向了另一个极端，通讯设备要么无人接听，要么索性关机，整个光明断然拒绝与外界进行任何沟通。正因为缺乏企业方面的声音及引导，无疑又促成了光明危机的进一步扩散。

再次就是危机预防的缺陷。正如每个人都会得病一样，每一个企业都可能发生危机。所以，企业不但应学会处理危机，更重要的是要预防危机。首先，光明乳业危机意识淡薄，没有建立一套危机预警和避免机制。雀巢奶粉“碘超标事件”发生以后，光明乳业没有给予足够的重视和警醒，也没有及时导入危机的预警和避免机制，使雀巢的危机故事在光明身上再度上演，只不过剧情不同而己。应该说，作为象光明这样的大公司，理应有一套比较系统而完善的危机预警和避免机制，而且以公关经理为主导的所有员工都应该具有危机意识和娴熟的应对技巧。然而，事实上光明根本不具有危机管理的能力。尤其当雀巢奶粉危机一发生，作为竞争对手，上海光明正确的做法不仅仅是想着去抢占市场，而是第一步先引起警觉，并在整个集团系统内部进行自查，使整个系统对雀巢危机事件引起足够的重视，看有没有管理漏洞和可能存在危机的隐患。遗憾的是，光明没有这样去做。

3.2“光明”事件危机管理的反思

任何危机的处理都应遵循一定的原则，妥善地加以处理，争取主动，控制局面，赢得公众的谅解和信任。光明乳业虽尽力维护品牌形象，但在以下几个原则上却做得不尽人意：

(1)主动性原则。处理危机要根据危机性质，主动采取措施，控制局势。光明乳业产品出现质量危机，按照国外大企业危机处理经验应先承认错误，以稳定局势，控制事态发展：不要强词夺理，推卸责任，否则只会导致公司信誉下降。因为一开始，光明乳业就已经错过一个勇于承认，并主动把握事态发展的时机。光明乳业急于通过驳斥、指责当事媒体以证明自己清白。而在最后结果的证实上，时间拖得越长，外界因此产生的猜测和怀疑会越来越多，光明乳业反而连失对事态发展的主动权。

(2)真实性原则。对于光明乳业这次突发性的危机，已产生种种猜疑误解和谣言，光明乳业危机管理的无序状念只会造成更大的混乱，使局势进一步地恶化。这时，光明只有本着实事求是的态度，有序进行危机处理，统一指挥，分工负责，主动向公众讲明事实真相，才能使危机的影响逐步消除。并注意对外宣传解释必须口径一致，不能相互矛盾或存在差异，特别是新闻宣传更要坚持真实性原则，公布事实真相，让事实说话，不遮遮掩掩，否则会欲盖弥彰，不利于控制危机局面。如果记者或公众对企业产生不信任感，就极可能加大危机处理难度，影响到企业形象的完善。

(3)责任性原则。在现代社会里，企业必须有强烈的社会责任感，尤其关系消费者人身安全的产品，必须把保证使用安全放在首位。在处理危机过程中，更要以消费者的利益为第一选择，一旦产品安全受到威胁，必须马上采取果断、正确的措施而不能吝惜代价。在“回炉奶”事件曝光半个月后，光明乳业才发表“关于变质牛奶再加工报道致消费者书”。这时候，显然为时已晚，企业在消费者和媒体中的形象已遭到严重损害。因此无论危机有多么严重，作为企业也要勇于承担责任，做到不推卸责任，不埋怨，不寻找客观理由。企业应站在公众立场上考虑问题，对受害者表示歉意，并要尽企业所能，减少受害者损失，必要时通过新闻媒体向社会公众发表谢罪公告。只有诚心诚意的态度与行为才有利于缓和企业与公众的矛盾和问题的解决，变危机处理为争取消费者的推销广告，重新获得公众的谅解和好感。

国内企业危机管理意识普遍不高，危机防范意识比较淡薄，危机发生时处理手段和方法都不够成熟。本文通过对危机和危机管理理论的研究，并结合“光明”事件危机处理的分析，可以得出，要进行有效的企业危机管理，至少应做好以下几个方面工作：

(1)在日常的管理中，企业要不断提高危机意识，加强风险管理，防范危机的发生，只有居安思危，才能防微杜渐。

(2)积极作好企业危机前的准备工作，制定企业危机管理计划，建立企业危机预警系统。

(3)在危机发生时，积极做好危机的公关工作：保持沉着冷静的态度：快速组建危机管理小组，启动危机管理计划；主动做好与利益相关者的沟通；做好媒体管理工作，争取新闻界的理解与合作；邀请公正、权威性机构来帮助解决危机等。

(4)企业要本着对消费者和社会公众负责以及开诚布公的态度展开危机公关活动，危机化解后还应采取必要的形象恢复措施。

作为一个新兴的管理领域，企业危机管理距离其完善成熟的状态，尚有很长的一段艰难历程.4.参考文献

1、张玉波 著 《危机管理智囊》 机械工业出版社，20032、张景云 余涛 著 《100个成功的公关策划》 机械工业出版社20024、王丰国 著 《企业危机管理策略分析 商业评论》2004

第三篇：光明乳业

光明乳业(600597)2011年报点评，净利增长主因退税，高档品放量未来成长可期

光明乳业2011 年收入117.9 亿，同比增23.2%，归属母公司净利2.4亿，同比增22.4%，EPS0.23 元。四季度单季营业收入31.3 亿，同比增13.4%，归属母公司净利润0.77 亿元，同比增24.8%，EPS 0.07 元。

公司收入增长23.2%，高端产品放量：2011 年公司收入增长23.2%，高于液体乳及乳制品行业21.6%的增速。分品类看，剔除海外16 亿收入后，公司收入同比增10%，其中常温奶收入增4%；分产品看，“莫斯利安、畅优、健能、优倍、优+”销售收入近28 亿，高档产

品放量。

因子公司弥补以前亏损，公司所得税为-3022 万，进而导致净利润增长22.4%：2011 年公司利润总额2.4 亿，几乎与2010 年基本持平，但因原亏损子公司弥补以前亏损后，2011 年公司所得税为-3022万元，导致净利率增长22.4%。根据公司披露的控股公司近几年来的净利润数据，补亏尚为结束，预计2012 年公司综合所得税率仍将在低位。2012 年原奶价将维持高位，通过提价及产品升级，预计毛利率将稳中有升：因原奶价格高位，2011 年公司综合毛利率下降1 个百分点。因原奶供需紧张状态在1-2 年内难以有效改善，故预计2012 年原奶价将保持高位徘徊，但同时我国奶价已高于欧美等国家，继续上涨空间有限，成本压力趋缓。通过产品提价，高端产品占比提升，预计2012 年公司毛利

率可能稳中有升。

公司高端奶粉培儿贝瑞正在扩张期，预计整体费用率将呈现缓慢下降：2011 年公司销售费用率下降1 个百分点至27.5%。但公司高端奶粉“培儿贝瑞”刚进入市场，拓展期营销费

用投入较多，因此预计公司整体销售费用率应降幅缓慢。

业绩预测及估值：公司立足鲜奶酸奶业务，拓展常温奶市场，进军婴儿奶粉市场。目前公司现有业务稳定，婴儿奶粉带来新的增长空间，股权激励方案也明确了未来增长方向，预计2012-2013 年EPS0.28、0.34元，对应2012 年PE35 倍，维持11 元目标价，“谨慎增持”

评级。

第四篇：如何管理销售团队

如何管理销售团队



管理方法介绍：

1）先对事后对人，明确责任，事事有人负责。人的管理是最难的，尤其对有一定阅历的销售人员。销售团队管理的目的是做好事情，达成公司的目标，也就是说管理好事情，让销售人员达成公司期望的目标就达到了销售团队管理的目的。所以包括销售目标在内的所有目标必须分解到责任人，人人对自己的目标负责。通过对事的管理来达到管人的目的。

2）以结果为导向，量化管理。销售目标进行月度分解到门店为基本单位，各级销售人员对自己的目标负责。导购负责所促销的门店，业务代表负责自己管理的片区，城市经理负责整个城市，省级经理负责全省，大区对整个大区销量负责，销售总监则对全国负责。前提是销售目标的制定和分解科学，可执行性强。可以通过设立较高的目标充分挖掘销售队伍的潜力，进行目标完成率排名考核，处罚下游，鼓励中游，奖励上游。就像学生考试，试题很难，对每个学生是一样的，也同样能根据分数的高低排出名次。另外一种是设立较低的目标，大多数人超额完成，能鼓舞士气，同样进行完成率排名。总之不管考试题的难易，最终优胜者是排名靠前的。一定要考试，不然就不知道好坏了。所有的销售人员都参加数字化的目标考核。销售团队的管理就以结果为导向，对自己的销售目标负责。

3）销售同比增长率排名的考核公平简单的反映出销售团队的业绩。对人员管理的大忌就是不公平，如果销售目标设置的不公平就先天造成销售队伍的不稳定，比如说2导购的门店基础不同，而目标任务设置一样，就造成基础较差门店导购的离职等。销售同比增长率就是大家都和自己的过去比，比的是进步的速度，落后就要挨打了。整体平均增长300%，为什么你的区域只有30%呢？针对这种市场就要分析原因，对症下药了。

4）对特殊需要整改的市场，可单独设立目标考核。往往需要大力调整的市场，参加一刀切的考核时雪上加霜，更不利于市场的培育和调整，只能造成进一步恶化和业务队伍的频繁换人。这种市场可单独报备公司审批独立考核。

5）以门店管理为基础，所有的管理考核落脚点在终端门店。解决了终端门店的问题，销售就形成了良性的循环。终端门店的销量提升分解点有：单品分销条码执行、零售价格管理、陈列执行、导购管理、缺货、赠品管理、特殊陈列、促销活动执行等，每项管理进行细化，设立“神秘人”检查，反馈到总部在下发到当地整改，再检查，再反馈，再整改，如此循环。公司的稽核部可下设一个终端门店稽核小组，“神秘人”可聘请当地的在校大学生，费用基本为10元/店，以顾客的身份检查，同时可以检查所有项目。该神秘人的设置能有效规避当地经理弄虚作假，加强对终端门店的管控力度，对经销商也能发挥监督作用。

6）对导购的管理可设置费用销量占比的形式考核当地各级销售人员。快速消费品行业导购人数基数大，工资成本很大，加上促销员管理费每月支出很高，如果管理失控，对公司损失很大。比方我们设置8%的费用比例，导购工资占销售的8%以内，作为一项硬性指标考核当地经理。能有效规避乱上导购和虚报的现象发生。同时用“神秘人”来检查门店有无导购虚报十分有效，抽查几次就能发挥很好的威慑作用。

7）建立导购培训及认证的体系，打造一支专业、高效、稳定的终端铁军。对导购以销售能力的提高为核心，总部加强促销话术的开发，高效传递到一线导购，力求做到点到位、口语化、傻瓜化、实战化。安排“神秘人”以顾客身份检查导购话术的执行情况。对导购实行初中高三级认证，让导购有提升空间，给予不同的物质精神双奖励。

8）每月安排全国性主题终端营销活动。主题性营销活动的好处是全国一盘棋，相互造势，提升终端势能，也能比较各地的执行效果，进行全国对比。主题性营销活动能拉动消费者对品牌的持续关注，避免长期特价和堆码对消费者的刺激疲劳。对特价实行最低限价制度，活动形式多样化，严禁同一单品持续特价活动。通过对主题性活动的执行和管理，特别是效果的评估，能有效的管理销售团队。

9）销售队伍的热情和士气是高效团队的基本条件。打造一支士气高涨的团队是一个系统工程。首先需要招聘具有乐观精神、勇于挑战、积极进取的员工。二则树立典型和样板，激发销售团队的潜能，别人能做到的你一定能做到。三则选好团队的领导，领导都无精打采就不要指望下属能生龙活虎了。四则做好培训，培养一种赢文化。五则做好激励和处罚，表扬先进，鞭策后进，整体提升。

王金胜,多年快速消费品营销管理经验，擅长于项目管理、营销策划、渠道规划、经销商选择和管理、店面零售量的提升等，从业务代表一步一个脚印开始，现担任事业部总监职务。曾服务于霸王、温雅等多家知名企业。欢迎和大家交流.

第五篇：销售团队管理

《销售团队管理》(课程代码10511)第一大题：单项选择题

1、现代企业是否能实现其销售目标，一个很关键因素在于是否有足够的人员来执行企业的营销计划，这种人员是     A.管理人员 B.优秀的销售人员 C.生产工人 D.研发人员

2、具有时间短．见效快特点的招聘途径是     A.人才交流会 B.职业介绍所 C.内部员工推荐 D.各种媒体广告

3、主要简略记录未来季度或是半年内应当完成的业绩指标和相应的指标分解的工作过程表格是     A.周期工作计划表 B.周工作计划表 C.季度工作计划表 D.月工作计划表

4、在市场信息类表格中，用来记录重要客户中的相关人员、合作过程和特别事件等重要信息的表格是     A.竞争对手信息表 B.客户档案表 C.客户漏斗表 D.竞争对手资料表

5、容易给对方造成很大伤害的沟通方式是   A.“对人” B.“对事”   C.“对物” D.“对机构”

6、来自不同背景下的销售人员可能会因为观念的差异而引发冲突，这是产生冲突原因的个人因素中的     A.存在偏见 B.存在误解 C.存在世界观差异

D.个人的价值观和个人的特征

7、以自我为中心，对管理他人感兴趣，讲究事情成败，不注重人际关系的销售人员，属于以下哪种类型     A.善于指挥他人的销售人员 B.善于思考业务的销售人员 C.善于处理关系的销售人员 D.“老黄牛”型的销售人员

8、制定销售目标可以采用“六步法”，“六步法”的核心和起始步骤是     A.设计销售目标 B.外部市场划分 C.销售团队人员编制 D.薪酬考核体系

9、计划的销售额与上一实际销售额的比率是指     A.市场占有率 B.销售增长率 C.市场覆盖率 D.利润增长率

10、适合于远距离、长期驻外的人员与企业或其他人员进行互动式沟通、交流的会议方式是  A.展示及演练    B.讨论 C.演讲

D.网络会议、电话会议

11、销售会议法、角色扮演、案例研讨法等属于美国管理学家培训方法划分类别中的     A.向销售人员集体传授信息的方法 B.销售人员集体参与的方法 C.向销售人员传授信息的方法 D.销售人员个人参与的方法

12、销售经理每年安排给销售人员的平均销售指标是50万元。除固定工资外，销售佣金是销售金额的4％，但是销售佣金从10万元起开始计算。也就是说，完成的第一个10万元的销售额不发任何佣金。而完成50万元销售指标的销售人员除了可以得到固定工资外，还可以得到以下数目的销售佣金     A.4000元 B.8000元 C.16000元 D.20000元

13、团队的目标定为：“提高市场占有率3％”、“集中全力于甲产品”的工作属于     A.销售目标管理的修正 B.销售目标管理的设定 C.销售目标管理的执行 D.销售目标管理的稽核

14、效能型的销售团队，在薪酬和考核的设计方面具有的特点是     A.低底薪、高提成 B.高底薪、高提成 C.低底薪、低提成 D.高底薪、低提成

15、如果团队领导者只关心成员的需要，而不注重销售，不注意目标的实现，则会出现     A.士气高，销售效率也高 B.士气高，销售效率低 C.士气低、销售效率高 D.士气低、销售效率低

16、团队内个人主义开始盛行，内部竞争冲突公开化，销售团队成员开始不听从指挥，各行其是，甚至根本不讲究方式、方法，对企业设定的价值和条件争论不休，领导也受到议论和挑战，个人之间的憎恶暴露，风险问题被公开提出。表现出以上特点是销售团队的     A.观望时期 B.飞速发展时期 C.经受考验时期 D.高效时期

17、销售团队在不同阶段的发展与团队领导者权力的大小密切相关。一般来说，领导者的权力相对比较大的阶段是     A.在销售团队发展的初级阶段 B.在销售团队发展的成长阶段 C.在销售团队发展的成熟阶段 D.在销售团队发展的衰退阶段

18、成功的销售人员在个人品质的共性方面，也就是具有从他人角度来理解、判断市场的能力，即是     A.决策力 B.移情 C.感召力 D.向心力

19、对销售人员来说，当着客户的面进行销售培训的培训方式是   A.模拟培训 B.集中培训   C.分开培训 D.现场培训

20、拜访介绍的次数+积极的态度+不断进步的销售技巧=订单数。这是一个销售成功的方程式，叫做     A.平均数法则 B.销售订单法则 C.拜访介绍法则 D.销售态度法则

21、当市场比较广阔，而企业要求销售团队要快速实现短期利润的时候，适合运用     A.阵地战策略 B.攻坚战策略 C.游击战策略 D.闪电战策

22、损益平衡状态是指     A.销售收入>销售成本 B.销售收入<销售成本 C.销售收入=销售成本 D.销售收入≥销售成本

23、销售经理的首要职能是     A.销售计划的制定与管理 B.销售会议召开 C.调查与分析 D.销售计划的监督

24、首先提出若干希望实现的目标、方向，而后再探究其实现做法的开会方法是  A.分类列举法    B.缺点列举法 C.集思广益法 D.希望列举法

25、管理表格是对销售队伍的     A.日常管理 B.生活管理 C.财务管理 D.学习管理

26、当发生团队冲突时，由于希望抑制冲突而采取的既不合作，也不维护自身利益，使其不了了之的做法，称为     A.迁就法 B.回避法 C.合作法 D.妥协法

27、积极聆听要以询问开放式的问题为主，不属于询问开放式的问题是     A.你喜欢咱们公司的产品吗 B.你为什么会选择你的公司

C.你不喜欢咱们公司产品的哪些方面 D.您希望您的复印机具备哪些功能

28、通过一定的手段使销售团队成员的要求和愿望得到满足，以调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来奉献给团队，从而保证团队实现既定的销售目标。这种手段是     A.沟通 B.激励 C.反馈 D.聆听

29、一个销售团队是否成功的最重要也是最后的判断标准是     30、为团队目标而奋斗的精神状态称为     A.团队精神 B.团队凝聚力 C.团队士气 D.团队目标 A.销售团队的人际关系 B.正确的业绩评估 C.较高的薪酬 D.团队成员的配置

第二大题：多项选择题

1、销售团队招聘销售人员时，销售经理进行招聘的程序包括      A.人才能力测试

B.通过简历进行第一轮筛选 C.通过面试做进一步的筛选 D.洽谈工作合同和待遇问题 E.发出聘书或者是致谢信

2、奖励内容可区分为      A.精神奖励 B.物质奖励 C.目标奖励

D.团体奖励与个人奖励 E.年终考绩员工奖励

3、积极聆听的技巧主要有  A.问开放式的问题     B.重复对方的话 C.表示自己的理解 D.问封闭式的问题 E.保持沉默

4、销售团队按照发展过程可以分为      A.新成立阶段 B.摸索阶段 C.衰退阶段 D.稳定阶段 E.成功阶段

5、影响团队凝聚力的内部因素包括      A.团队领导者的领导方式 B.团队的目标 C.团队的规模 D.奖惩方式 E.团队状况

6、招聘手段中面谈的集中形式包括      A.非正式面谈 B.标准式面谈 C.导向式面谈 D.集体式面谈 E.流水式面谈

7、常见的培训方法包括  A.讲授法和会议法     B.小组讨论法和案例讨论法 C.角色扮演法和岗位培训法 D.销售模仿法和示范法

E.自我进修法和专业讲习班培训法

8、销售预测的方法包括      A.销售人员预测法 B.竞争对手调查法 C.德尔菲法 D.情景法

E.购买者意向调查法

9、团队成员配置过程中，确定销售人员书目的方法包括      A.汇总法 B.工作量法 C.下分法

D.销售经理预测法 E.边际利润法

10、有效的消除反激励因素的方法有      A.明晰的界定工作 B.消除抵触情绪 C.提供适当的指导 D.提供发展机会 E.实施公平的报酬

11、团队的销售目标一般包括  A.销售额指标     B.利润目标 C.销售费用估计 D.销售活动目标 E.销售效率指标

12、高效的销售会议特征主要有      A.目标能够实现 B.参加会议人数众多

C.目标能在最短的时间内被实现 D.让绝大多数销售人员满意 E.让销售经理满意

13、销售人员的知识类型包括      A.产品知识 B.行业状况 C.客户知识 D.竞争知识 E.本企业的相关知识

14、企业的销售培训计划内容主要包括      A.有关产品介绍 B.产品销售的基础 C.有效的销售指导 D.行政工作指导 E.争取市场指导

15、不同的市场策略对薪酬激励机制有着不同的作用，常见的市场策略主要有  A.闪电战     B.阵地战 C.攻坚战 D.保卫战 E.游击战

第三大题：名词解释题

1、销售团队

2、目标激励

3、纯粹佣金制度

4、销售预测

5、角色扮演法

6、销售团队压力

7、销售成长率

8、客户漏斗表

9、冲突

10、目标管理法

11、自驱力

12、激励

13、销售目标管理

14、销售量配额

15、团队精神

第四大题：简答题

1、简述销售经理在决定是否需要增加销售团队成员前要考虑的条件。

2、简述阵地战、游击战市场策略对企业薪酬制度的设计要求。

3、简述销售团队会议程序。

4、简述冲突的有害性。

5、简述销售经理与销售人员沟通前要做的准备工作。

6、简述在激励明星销售人员时销售经理应该注意的问题。

7、简述销售团队的构成要素。

8、简述确定销售会议主题的要点。

9、简述客户管理知识培训包括的内容。

10、简述团队成员配置的注意事项。

11、简述销售目标制定程序。

12、简述具体销售计划方案的内容。

第五大题：案例分析题

1、某保险公司销售部门未能完成这一季度的销售目标，在召开原因分析会上：团队成员A认为由于销售经理制定的销售指标过高，根本不可能完成，只有降低销售指标才能完成工作。团队成员B认为由于销售团队规模太大，有些销售人员会影响其他销售人员的工作，要控制销售团队人员数量。团队成员C认为由于平时各个销售人员都在各自负责区域进行工作，很少有机会和其他销售人员和销售经理沟通。销售经理在听取销售人员的各自看法后宣布散会，并约定一个礼拜后再次召开会议。在一个礼拜后的会议上，销售经理做出决定，降低销售指标，缩小销售人员规模。

结合案例分析回答下列问题：(1)该公司产生冲突的原因?（6分）

(2)销售经理采取了何种冲突处理技术?（4.5分）

(3)销售经理采取了何种冲突处理方法?（4.5分）

2、某家IT公司将市场划分为三个销售区域，销售区域A的销售经理较为民主，销售区域B的销售经理是专制型，销售区域C的销售经理是放任的领导方式。员工对这三个销售团队各有看法，有人 喜欢较为民主的团队，有人喜欢放任的团队，但绝大多数都不喜欢专制的团队。在公司总结大会上，总经理强调无论是哪一支销售团队都要努力增强团队的凝聚力，营造互信的氛围，提高团队士气，培养协作精神 问：

(1)怎样营造互信的氛围?（5分）

(2)试分析民主、专制与放任三种不同团队领导方式下的团队凝聚力特征?（10分）

3、邵刚所负责的公司专营计算机芯片的销售。它是美国一家知名公司在中国的总代理。公司的总部设在广州，销售网点遍及北京、上海、武汉等地，每年的销售业务以50%以上的速度递增。

上星期，销售部经理杨帆由于个人原因向公司提交了辞呈，公司急需任命一位销售部经理来代替杨帆。但是，问题并没有想象的那么简单，邵刚和公司其他部门的几位负责人讨论了几天，也没有就销售部经理的合适人选达成一致的意见。

邵刚认为可以提拔近几年销售业绩非常不错的销售人员于多接替杨帆的职位。但他的这个想法遭到其他人的反对。人事部经理周林直言说：“于多个人能力的确不错。他才思敏捷、分析透彻、对于外在变化能很快适应，但我认为他太咄咄逼人，听不进别人的意见。如果提拔他当经理，恐怕日后和下属关系搞不好。”

接下来，周林又透露给邵刚一个消息：M公司销售部经理王颖最近与老板闹翻了，要辞职不干。她的能力是绝对没有问题的，如果需要自己先私下可以跟她沟通。邵刚听后，觉得也是一个办法。但考虑后，又觉得不太妥当。

（1）．企业在选择招聘方式时应遵循哪些原则？（6分）

（2）．本案例中，销售经理的职位适合采用何种招聘渠道及何种招聘形式？该招聘形式有何特点？（9分）

第六大题：论述题

1、试述销售业绩评估的重要性。

2、试述销售培训的作用。

3、试述提升团队凝聚力的措施。