浙江本土公关公司格局分析

第一篇：浙江本土公关公司格局分析

宁波公关公司路在何方 有一个统计，欧美国家广告与公关营业额通常的比例是4：1，从而我们可以得知中国公关市场可预见的市场空间最起码在200亿元以上。而宁波，作为全省GDP排名第二，全国第十六的南方大市，各路公关公司面对本地市场这么一个偌大蛋糕，如何才能分割到这块市场蛋糕呢？本土公关公司路在何方呢？

宁波公关 夹缝中长大的孩子 据不完全统计，宁波本土公关公司在网上登记注册的有近20家，这还不包括在宁波设立分公司的国内大型公关公司和国外的洋公关。曾有人用“忽如一夜春风来，千树万树梨花开”来形容公关在宁波的繁荣盛况，但繁荣的背后也存在着让人无法回避的忧虑。

第一就是乱，很多以两三个人凭借关系拉来一两个客户，自起炉灶做起来的本土小公关公司，普遍地是赚了一笔钱就销声匿迹，或是做了几年之后没有发生任何可喜的变化在苟延残喘，成为为生存而奋斗的小作坊。

第二就是同质化严重，格调不高。本地的众多公关公司，名为公关公司，实际上多是活动公司，擅长舞台搭建，策划年会活动，但是普遍上创意雷同，策划执行能力弱，这也是受到本地相关人才缺乏的影响。以至于很多大客户宁可选择从杭州上海请公关公司来操作活动项目。

宁波公关 夹缝中求生存

花开两朵各表一枝，国内公关公司发展至今，大致是两条路：一条是走行业专精路线，譬如新势整合公关顾问公司，在汽车行业的公关活动能力属于名副其实的NO.1!专注于一个行业，能够充分了解行业客户的需求。

另一条是走整合路线，譬如全国第一个上市公关公司“蓝色光标”，公关行业内的所有资源无所不包无所不有，擅长给客户提供企业公关活动的整体解决方案。

而相关到宁波本地，

第二篇：宁波本土公关公司的现状调查

宁波市本土公关公司调研报告

摘要：近年来，宁波市公关公司的发展速度令人瞩目，为了对宁波现有本土公关公司的现状以及发展趋势有一个系统的了解，我们小组特别查阅了大量资料文献，并将以宁波塞格公关策划有限公司、宁波麦尔肯公关策划有限公司等十家公司为例，调研分析近年来宁波本土公关公司的发展现状和不足。

关键字：宁波本土公关公司；发展现状；存在问题；原因

2003年，宁波市开始评选公共关系事件，到2011年为止，已经连续评选了9年。从 5月19日成为每年的“中国旅游日”到宁波机场的“领导先飞”事件，从朱枫烈士骨灰回归故里到北仑“送粥奶奶”，这9年来，我们在见证这些公关事件的同时，也看到了宁波本土公关公司在不断地成长和发展。

据不完全统计，宁波本土公关公司仅在阿里巴巴上注册登记的就有19家之多，这还不包括一些大型公关公司在宁波设立的分公司，如宁波盛世长城公关有限公司、探索（宁波）公关有限公司等。此外，我们在调查中也发现了以下10家在宁波初具规模的本土公关公司，它们是：宁波塞格公关策划有限公司、宁波麦尔肯公关策划有限公司、宁波麦田公关策划有限公司、世杰(宁波)公关活动策划公司、宁波诚华公关策划有限公司、宁波市海曙盛世汉唐广告文化传媒有限公司、知行(宁波)营销策划机构、传承文化传播有限公司、宁波纽仕企划有限公司、宁波牵手文化传播有限公司。

下文将重点从基本情况和业务现状两方面对这十家公关公司进行分类介绍和概况分析。

1、宁波塞格公关策划有限公司

基本情况：

塞格公关(SAGA)，是一家致力于向客户提供全方位整合营销服务的传播机构。本着以沟通创造企业、品牌和人的价值，以专业化、标准化的服务体系为企业提供从策略咨询到全程实施的公关活动与市场传播服务，沟通品牌、推广产品、树立形象。为客户提供高度专业和不断创新的系统服务，实现了以营销服务平台、会议服务平台、高端客户服务平台为支撑模块的服务架构。公司目前业务涉及IT、汽车、房地产、快速消费品、旅游娱乐、金融等行业及机构组织等，在媒体

资源、社会资源、专业资源、客户资源等方面有着深厚的积累，不仅在利益关系沟通、活动管理实施、舆论引导落实等执行层面实力雄厚，而且于市场行销顾问、公关策略咨询等专业领域更深具见解。立足于中国快速增长的公关市场，SAGA将以其专业服务精神继续为中国的行销与传播事业的发展做出贡献，不断为企业、社会、政府带来价值。业务现状：

塞格公司经典公关案例有——

2011年罗盖全专家会议、钟汉良签唱会、老外滩音乐摇滚节、罗曼朵主题婚礼秀、时尚美食节、张韶涵、魏晨、彭佳慧见面会、富邦财富鉴赏会、开元名都华孚和日月重工年会、奥迪A1新车发布——展台搭建、何润东宁波江东颐高歌友会、中国共产党90周年庆、鄞州“十月十”庙会、宁波万达广场三周年答谢会、克丽缇娜5周年庆、中国湖泊休闲节龙舟邀请赛、华生国际家居广场项目新闻发布会、开元九龙湖畔尊荣体验之旅。

塞格公司合作的品牌有——

万科、万达广场、Martell、Smalto、可口可乐、太平鸟、PEPSI、浙江卫视、中国移动通信宁波银行、招商银行、中国工商银行、中国农业银行、浙商银行、雪弗兰、斯柯达、上海大众汽车、雷克萨斯、欧宝、海马汽车、广汽传祺、广汽 HONDA、东风悦达·起亚、东风标致、北京现代、TOYOTA、NISSAN、Mercrdes-Benz China、mazda、INFINITI、BMW、ACURA、KIA、BUICK、东风雪铁龙。

2、宁波麦田公关策划有限公司

基本情况：

宁波麦田公关策划有限公司是一家致力于诚信服务和创意开发的专业公关策划公司，拥有丰富的公关策划经验，为各类企业提供最贴心的专业服务，最全面的策划方案、最个性的创意理念来满足不同客户的需求，将从现场活动和媒体传播的直接效果开始，进一步提升受众目标的认知度，最终促进企业品牌形象的提升和销售的增加，从而帮助客户一步步的取得竞争优势和商业成功。年轻而稳健的麦田人通过不断学习和积累，能更好运用自身丰富的经验、资源及灵活性，有效地帮助企业塑自身品牌形象，为客户创造最大的价值。

业务现状：

麦田公关策划有限公司服务的领域有——

金融业、快速消费品、IT、电信、汽车、家电、房产等企业及机构单位。主要负责公关策划、活动策划、赛事策划、会议策划、事件策划、主题创意、品牌发布、媒体传播、品牌推广、商务咨询、广告全案服务。

麦田公关策划有限公司的经典案例有——

北欧工业园区开业庆典、瑞典奥乐（ALO）开业庆典、深圳发展银行宁波分行全年企划案、戈凌蓝品牌推广、世博信息化论坛、中阿男篮挑战赛、宁波香格里拉大酒店开业庆典、天一童梦楼开业、阿克苏若贝尔涂料年会。

3、世杰(宁波)公关活动策划公司

基本情况：

世杰公关传播机构始于1997年，坐落于中国最具经济发展潜力的长三角水岸名城-----宁波，得天独厚的地理环境和资源优势是滋养世杰的沃土。团队汇集了来自北京、上海、西安、深圳等城市公关营销、设计专业领域里的翘楚精英，是本土理念前瞻的传播服务机构之一。

多年来策划运作了一批具有广泛影响力的大型公关活动和品牌广告营销设计案例，深得行业侧目。世杰理念是融通、共享、实效。

业务现状：

活动策划------世杰一直将有效策划与执行视为公司发展的根本，解决企业在营销活动中遇到的问题，并最终促进销售、提升品牌知名度和美誉度，相信可以为您的企业品牌赢得更多的市场与口碑！

活动执行-------作为活动策划后期必不可少的一项重要内容、也是品牌得以生成发展的根本。世杰将针对不同客户、不同目标提供不同策略并监督执行。

促销路演-------涵盖：媒体发布会、产品发布会、产品展示、产品试用、优惠热卖、以旧换新、现场咨询、填表抽奖、礼品派送、有奖问答、卡拉OK比赛、文艺表演、游戏比赛等。

产品发布会--------为您量身策划的发布会将会吸引更多的目光注视、新闻价值，通过对品牌的深入了解，为每一款产品都奉献出一场精彩的发布会。

促销路演-------涵盖：媒体发布会、产品发布会、产品展示、产品试用、优惠热卖、以旧换新、现场咨询、填表抽奖、礼品派送、有奖问答、卡拉OK比

赛、文艺表演、游戏比赛等。

酒会、派对-------丝路瑞德将为企业酒会派对提供相应的酒店、礼仪、特色演出等服务。为商务活动注入更多的新鲜元素，增加酒会气氛。

世杰(宁波)公关活动策划公司的经典案例有——“领云未来·创新纪录”2011EMC中国西区客户高峰年会、宝丽坊2011新品发布会、Smalto 2011春夏时装秀。

小组点评

从世杰近几年的发展中我们可以看到，其业务范围不断拓宽，产品类型趋向多元化，但大多以展会年会等发布活动为主，缺乏专业化的操控公关事件的经验和例子。与国际公关公司相比还有差距。

4、宁波诚华公关策划有限公司

基本情况：

宁波诚华公关策划有限公司是宁波市首家专业公关公司，拥有一支集合策划、组织、调研、媒体、创意设计等资深人员所组成的专业团队。公司以“专心、专注、专业、专研”为经营理念，秉承对精彩创意和完美执行的执著追求，在媒体传播管理、公关活动实施、广告策略等层面实力雄厚，而且于市场行销顾问、公关策略咨询、营销等专业领域更深具见解，为客户提供专业的公关策略和策划。

业务现状：

宁波诚华公关策划有限公司保持着与国际最前沿公关理论及实践的同步，在承袭国际化职业运作模式的同时，利用强大的本地化操作能力和行销资源，与政府职能部门、产业界、新闻界构建了坚实而良好的合作平台。宁波诚华公关策划有限公司建立了坚实的本土智慧和资源网络，保持着和国际前沿公关理论及实践的同步。这两方面的结合，开创了国内公共关系服务的独特模式，打造宁波最具实力的公关服务机构。

5、宁波麦尔肯公关策划有限公司

基本情况：

宁波市麦尔肯公关策划有限公司有四年从事文化创意的经历，从起初以文化传播公司名义，与宁波老外滩商业咨询公司合作，参与执行《视觉》魅惑——意

大利摄影展开始，一直按“公关策划公司”的标准不断努力。而今，该公司已成功完成了大量的、有品质的公关活动，并且不少方案还获得了奖项：2007年，策划执行的宁波市首届无车日系列活动获国家交通部策划金奖；2008年，北京奥运会火炬传递宁波站策划设计第一名；2009年，为宁波之星策划的梅赛德斯-奔驰B级豪华运动旅行车上市获华东区最佳创意奖。麦尔肯公关策划是以全案策划为核心产品的专业公司。她集调查研究、分析定位、策划及执行于一体，通过资源整合、异业结盟、媒体运作将所需推广的项目或品牌置于公众的视野之中。

业务现状：

宁波麦尔肯公关策划有限公司的经典案例——2010年聚烯烃与大连期货交易高峰论坛、奥克斯集团总裁郑坚江生日会（boss talk）、中国人保60周年司庆晚会、克拉印记钻石品牌发布会、凯特商城上线发布会暨MONDILAND品牌推广活动、和丰创意广场首批企业签约仪式暨楼宇创意命名征集活动启动仪式、月湖西区一期开工典礼、农业银行宁波分行“世博，农行青年志愿者在行动”、“跨越·腾飞”农业银行宁波鄞州支行乔迁系列活动、“凝聚·一起·超越”农业银行宁波鄞州支行存款超200亿暨客户答谢晚会、“情溢中秋”建设银行财富中心中秋联谊会、上海银行与银泰百货联名卡首发仪式、上海银行海曙支行乔迁、“净心之旅” 上海银行VIP活动、浙商银行江东支行开业暨“小企业，大未来”论坛、中国进出口银行宁波分行开业等。

小组点评

公关公司成功策划的每一个活动将会成为其扩大自身影响度的有力手段之一，以全案策划为核心的专业特性更能打造大牌形象。麦尔肯的客户覆盖面之大（既包括政府、金融行业，也包括大型企业和国际品牌），显示出它撒网能力之强。客户是事业上的朋友，若能把握好资源整合、异业结盟及媒体运作等公关手段，便是锦上添花。

6、宁波市海曙盛世汉唐广告文化传媒有限公司

基本情况：

盛唐文化是一家专业从事活动策划、广告代理、媒体开发、品牌推广、大型 文艺及综艺演出、音乐会、展览展示设计、公关策划、企业营销策划、企业VI

设计为一体的专业性品牌推广机构。几年来，通过公司全体人员的不断努力与追求，秉承为客户所想而不断思考，为客户所需而不断奔波的诚实守信工作态度，深受广大客户的信赖与好评，在客户中拥有良好的口碑。在宁波房地产和银行界的推广领域，在宁波广告及活动策划方面已经奠定了自身的强势地位。

业务现状：

公司目前主要从事房地产公司与银行的产品推广策划执行等工作，如礼仪活动策划、庆典活动策划服务、楼盘包装、娱乐策划等。

7、知行(宁波)营销策划机构

基本情况：

知行(宁波)营销策划机构是由政府、科研院所及企业共同参与而创建的覆盖面广、功能完善、运作高效的企业品牌营销策划和形象设计服务机构。公司整合营销传播领域最具执行力能力的研究机构，并结合众多行业及业务的专业经验，我们和各个领域保持着良好的关系，资源整合是我们的指导思想，为广大客户实现利益最大化，做强做大品牌是我们和客户共同的心愿！几年来，知行(宁波)营销策划机构凭借专业的项目团队，成功地为国内外100余家企事业单位提供了整合设计服务，客户范围涉足政府、房地产、建筑、电子、科技、机械制造、化工、贸易、纺织、服饰、投资、餐饮、娱乐、文化传播、实业集团等行业。

业务现状：

品牌设计企业形象策划、营销体系规划、人员培训方案策划、市场调研、媒体广告策划、新闻事件策划、公关活动策划、房地产整案策划、金融产品策划、网络SEO营销策划、财务顾问服务等。宁波营销策划、宁波品牌策划、宁波公关活动策划、宁波渠道建设策划、宁波媒体推广策划。

8、宁波传承文化传播有限公司

基本情况：

传承文化传播有限公司是一家领先的会展和公关服务提供商，传承始终致力于为客户提供富于创意而卓有成效的传播推广项目。我们的服务涉及创意策划、会议展览、活动庆典、产品/服装发布、公关传播、礼仪经纪、活动执行、精品婚礼等领域。凭借着丰富的行业经验，强大的专业能力、突出的资源优势以及神圣的使命感，我们能够持续性地为客户提供高品质的服务，实现客户利益最大化。

业务现状：

“宁波市传承文化传播有限公司” 是宁波一家集创意策划、公关传播、庆典演出、礼仪经纪、活动执行、设备租赁为一体的综合性文化传播服务团队。团队长期秉承“诚信为本，创新发展”的原则，成功承办了北京、深圳、成都、杭州、南昌、宁波、赣州等各类大型会展活动，参与策划并现场执行了全国各地各类的婚礼文化节和博览会，旗下的“坛城文化婚礼会馆”打造了无数的主题婚礼，专业、新颖的布置和超强的策划执行能力受到全国婚庆行业协会领导与社会各界及新人朋友的充分肯定与赞誉。

9、宁波纽仕企划有限公司

基本情况：

宁波纽仕企划有限公司是长三角南翼最专业的品牌深度化服务机构之一，是品牌立体化传播的引领者与创建者，一直致力于全方位打造品牌的创意策略，专注于品牌识别设计、品牌定位策略规划、商业环境分析、公关活动策划，品牌整合推广策略及品牌全程执行管理。凭借十年的实战探索，宁波纽仕企划有限公司拥有了一支历练自北京、上海的高效专业化创作团队，运用极具前瞻性的专业眼光、极富创意的演绎方式，执行每一项品牌策划与品牌设计服务。截至2010年3月，宁波纽仕企划有限公司已被客户采用标志设计共679件，导入企业形象系统125套，为长三角南翼地区品牌化进程贡献自己的力量。当然，这只是过去，宁波纽仕企划有限公司从未停止成长！

业务现状：

VIS导入/Vis design、品牌推广/ Brand promotion、平面设计、活动策划、网络推广

10、宁波牵手文化传播有限公司

基本情况：

宁波牵手文化传播有限公司是一个集演出、会议、庆典等项目为一体的大型策划机构，“盛大”凭借多年的实践及作经验、与众不同的策划创意，为客户提供了满意、周到的服务，成功的策划完成了许多大型项目及庆典活动。

业务现状：

宁波开业庆典礼仪/商业促销路演/礼仪庆典策划/模特艺人明星经纪公司/

舞美工程设计制作/大型歌舞表演编排/演出礼仪文化交流舞美服饰制作租赁/新品发布会/企业年会/年终团拜会以及企业大型公益活动节庆活动策划、演出晚会策划、庆典活动策划 大型文化活动、明星演唱会、公关商务礼仪活动、招商会、发布会、以及各类商业演出的专业文化策划企业。

为了更清晰的了解这几家公关公司的现状，我们特意根据得到的一些数据作出了相关的图表。从图一中我们可以看到：

图1

图2

另外，从以上十家公关公司的大致概况中我们可以看到，无论从诞生、成长到实际业务的运作，本土公关公司的发展经历和模式都差不多。

首先是创业者经历、成长轨迹类似。如果说公关产业也有类似其他产业一样的价值链，那么记者、编辑等媒体从业者，以及那些大型外资、内资IT企业的市场营销和公关传播管理人员，无疑便是这个价值链中的主导者。最早的一些公关公司即为这两类人所创立。坦率地说，这些具有一定资源独占性及受利益驱动而诞生的本土公司，本身就存在先天的缺陷。此外，从创业到成长，到合伙创业者或核心管理人员的分崩离析，再到第二次创业，也是很多本土公司共同的遭遇。

其次是服务客户高度集中，服务行业、客户单一并集中于金融业、快速消费品、IT、电信、汽车、房地产业。由于本土公关公司主要是伴随房地产市场、汽车市场的兴起而出现的，因此基本上所有的本土公关公司主要就是服务于这些客户，服务于这个行业。据统计，上述10家本土公司的主要服务领域中，有60%以上的公司以汽车、房产客户为主，由于这些集中的大客户产品线比较丰富并细分为不同的事业部，每个事业部或产品线都有独立的市场预算，因此在竞争中大家也便慢慢地达成了某种默契，在利益格局上形成一种平衡态势。

然后是业务模式雷同，业务层面集中于低端。在竞争不充分的早期，几乎所有的本土公关公司都是提供一模一样的服务。只是随着竞争者的不断涌现和竞争压力的加大，本土公司才逐渐开始自觉地市场细分和市里的分野。另一方面，因为本土公关公司本身的资源和定位相对较低，主要体现在本地媒介关系、政府和行业关系以及服务执行层面，如麦尔肯公关策划有限公司，其客户大多数都是像国家开发银行宁波市分行、宁波市轨道交通工程建设指挥部、宁波城建投资控股有限公司这样的政府、金融行业、大型企业等，在国际品牌的策划服务上也仅仅只有一个梅德塞斯—奔驰。所以一直以来，他都无法跻身核心的高端服务市场。这种局面还表现在公关服务费等方面，本土公关公司虽然通常也按17.65%的国际标准来报，但是在实际操作中，常常由于竞争和客户索要回扣等因素，远远低于上述比例。

最后是上规模并拥有一定品牌知名度的本土公司较少。根据我们的不完全调查显示，包括非本土公关公司在宁波设立的分机构在内，目前全行业具有三个以上长期客户、员工人数超过20人以上的专业公关公司数目估计超过15家，但是其中营业额超过500万人民币的却是少之又少，本土公司更是凤毛麟角。绝大多数本土公关公司规模小，在10人以下，营业额也在300万以下。虽然在竞争中

涌现出像世杰、麦尔肯等一批初具规模的本地公司，但他们目前更多的是处于劳动密集型向品牌、专业这块去过渡的这样一个处境。

面对前所未有的威胁，本土公关公司都应该进行深深的思考，问题的原因究竟出在哪里？为此，我们小组总结了以下几点原因：

1.公关理念缺失

一流的企业做标准。在公关业，这种标志就是领先的传播理念。显见的是，虽然本土公关公司谙熟本地市场和文化，但在理念的创新和创造方面一直乏善可陈。如果没有在适宜于本土市场的公关传播理念的建树上有所突破，本土公关业很难扭转现在的局面。

2.传统资源弱化

谙熟本土的市场和文化，拥有国际公司做不具备的媒介、政府及行业人脉，一直是本土公关业引以为傲之处。但随着国际公司在本市场的日积月累，这种优势将逐渐弱化并趋于消失。

3.执行能力面临挑战

较好地执行能力，也是本土公关公司的优势之一，但客观地说，这种情况国际公关公司对自身定位和产业分工的尊重，并一直不涉足这一领域不无关系。他们一贯的策略是寻找一个本土的伙伴来执行他们的策略和方案。但随着市场竞争的加剧，行业利润率普遍下降，以及国际公关公司在本地资源的不断积累，他们全面介入本地公关市场，只是个时间问题。

4.人才危机

专业人员的缺乏，尤其是高级专业公关人员的紧缺成为了制约本土整个行业持续壮大的瓶颈。造成这种局面的原因是多方面的：其一，由于专业公关公司发展历史很短，在教育体制中就存在培养专业公关人员的空白，许多公关人员是依靠工作中的摸索实践才成熟起来；其二，据调查，公关公司的周平均工作时间都在50小时以上，这种高度紧张的节奏也使得公关公司无暇顾及对人员的培训；其三，与人员缺乏的局面相对比，国内的公关公司却如雨后春笋般不断涌现，这便造成了公关行业人员流动频率居高不下，因此，许多公司不愿加大对人员培训的投资；其四，即使在社会培训方面，目前也没有一项权威性的专业公关人员培训过程能够获得整个行业的共同认可。

5.管理松散

很多本土公关公司大多数是民营企业。相对而言，管理颇为松散，并缺乏明确的、有吸引力的企业文化，由于缺乏高认同的公司文化和科学的激励机制，本土公关公司人员流动率普遍较高。因此，如何加强内部管理，并建立一套科学、有效的激励和管理机制，对促进本土公关业的良性发展亦非常紧迫。

综上所述，我们小组认为，随着宁波经济的强劲发展和经济地位的提高，公共关系服务需求的不断激发，宁波本土公关公司将迎来又一轮井喷式的发展，公共公司可以继续加大整合和转型力度，由大到强、由沿海城市向中心城市、由单一服务向整合服务发展。同时，随着蓝色光标成功上市的示范效应，公共关系公司的资本运作和业务整合不断加剧，更多的投资和机构进入这一服务领域，促进行业向更大规模化发展，人力资源的竞争将更加剧烈。为了更加积极推动中国公共关系行业的可持续、健康发展，本土公共关系公司更应该做出更多的努力，迎接新一轮的挑战。

参考文献：

【1】中国本土公关业的尴尬与出路，刘文，《公关世界》，2003年11月 【2】中国公共关系业2010调查报告，中国国际公关协会，《国际公关》，2011年第二期

第三篇：影视业六大上公司市格局分析（范文模版）

影视业六大上公司市格局分析

摘要：本文从影视行业概况和上市格局入手，选取分别在A股、港股和美股上市的6家公司，通过对它们的主营业务、发展模式、盈利能力、海外营收、现金流情况和股权结构等方面具体分析，探讨各自业务运营和发展潜力。

第一部分：影视行业概况

随着中国文化体制的深入改革，资金的不断融入和文化需求的不断提升，中国影视作品的数量、质量和销量增长迅猛，影视业市场规模不断扩大。以中国城市影院票房收入为例，由2002年的9.2亿元人民币增至2010年的101.72亿元，年均复合增长率达到35%。

影视公司为市场提供文化产品或服务，公司间的竞争与合作也构造了一个不输于银幕的江湖：国企享有政策优惠，但民营企业突飞猛进，也促使国企通过商业化运作来适应激烈的市场竞争;行业里既有以影视制作、发行、院线为主营业务并整合产业上下游和延伸服务的影视集团，也有在产业链某一环节深耕细作的专业公司。

影视公司如何赚钱?这要从产业链的上下游来看：上游是生产影视内容，通过内容版权获取相关收益;中游是发行网络，通过对产品发行取得佣金费;下游是渠道，通过对产品的播放来赚取广告费或者销售分成费。文化产品的风险较大，产品本身无法保证稳定的利润，且单个的环节利润率有限，因此随着产业的不断成熟，影视产业的企业逐渐不同程度上打造产业链，扩大规模优势，不仅能够整合产业链上下游，而且保证相对稳定的现金供应，避免某个环节出现资金链断裂的情况。由此来看，规模效应、现金流以及品牌对影视公司的影响较大。

下面会介绍一下行业整体上市格局，然后选取6家分别在A股、港股和美股上市的影视公司，从主营业务、发展模式、盈利能力、海外营收、现金流情况和股权结构等几个方面具体分析，并在此基础上最终给出投资建议。

第二部分：上市格局

综合相关资料，以上市和未上市来划分，目前已上市的影视公司有6家：A股上市的$华谊兄弟(SZ300027)$、$光线传媒(SZ300251)$、$华策影视(SZ300133)$，港股上市的$橙天嘉禾(01132)$、$星美国际(00198)$，以及美股上市的 $博纳影业(BONA)$。

计划上市的公司包括中国电影集团公司、万达院线等13家公司，加上已经上市的6家，到2013年中国上市的影视企业将超过20家。公司上市后通过资本市场的力量融资来扩大规模，加快行业的市场规范和资源重组，形成优胜劣汰的格局。

从已上市的6家来看，若论影视公司IPO上市第一股，当属华谊兄弟，该股目前市值近92亿元名列第一。星美国际与橙天娱乐集团属于“借壳上市”：2003 年星美传媒收购香港已上市公司东方魅力，后者改名为“星美国际”;2009年橙天全面收购嘉禾集团，后者易名为“橙天嘉禾”。

第三部分：主营业务和发展模式对比

华谊兄弟的优势是电影制作，光线影业依托的电视栏目制作和营销网络，华策专注于电视剧的制作和销售，橙天嘉禾和星美国际以经营影城或电影院为主，博纳则积累了十多年的发行经验等。

目前来看，华策影视和橙天嘉禾第一大业务营收占比份额超过90%，第二大业务占比不足10%;光线传媒、博纳影业和星美国际第一大业务营收占比50~60%，第二大业务营收占比20~30%，在财务结构上有较好的补充作用;华谊兄弟第一大业务和第二大业务占比分别为43%和24%，此外还有第三大业务艺人经济占比22%，多元化经营效果较为明显。

影视剧制作前期需要大额资金，且由于市场和观众的需求存在较高不确定性，风险较大，纯粹做前期制作的公司资金链容易出现问题，发行和电影院的风险相对较低，利润率相对稳定，因此目前越来越多影视公司依托核心业务，逐步拓展到上游的投资制作、中间的发行以及下游的影院等业务，通过产业链的整合一方面可以降低单个业务的风险，另一方面提高利润率。影视上市公司扩大规模，一方面通过产业链的垂直整合和横向延伸，另一方面也通过业务相关性的企业进行收购来实现。

上市的6家影视企业发展模式不尽相同，主要有三类：一类是在产业链某一环节的深耕细作，代表公司有华策影视和橙天嘉禾;第二类是产业链垂直整合，代表公司有博纳影业;第三类是做产业链垂直整合和横向延伸服务，代表公司有华谊兄弟、光线传媒和星美国际。不过产业链能否有效的垂直整合和横向延伸，公司的管理和业务整合能力将受到较大的考验。

1，产业链某一环节的深耕服务，代表公司：华策影视，橙天嘉禾

(1)华策影视专注于电视剧制作和销售，逐步拓展电影项目。

该公司创立于2005年，2010年10月于深圳证券交易所创业板上市。前三季度该公司共发行电视剧45部1393集，打造了《京城四少》、《花环夫人》、《金枝欲孽》等多部电视剧目。

1)模式：该公司建立起企划制作、投资控制、营销研发的产业链，包括自制剧、合拍剧、外购剧三大业务，开发国内与海外市场，实现电视剧业务的产业化和规模化发展。2010年

来自于电视剧销售的收入为2.8亿元人民币，占总营收比为99%;同期电影销售收入仅为284万元，占比仅1%。

2)拓展新媒体销售渠道：在重点抓好新剧的传统媒体发行同时，该公司强化新剧、旧剧的新媒体发行，提高全媒体营销能力，挖掘旧剧的持续盈利能力，力图将旧剧资源的赢利最大化。

3)华策影视正计划通过子公司金球影业参与投资的浙江时代金球影业投资公司投资建设电影院，预计已签约的18家影院将于今年下半年逐步开业，未来3年将投资50家左右电影院。

(2)橙天嘉禾力图打造亚洲最大的影城运营商。

原香港嘉禾娱乐1970年创立，1994 年于香港上市。2007年橙天娱乐集团成为嘉禾第一大股东，且在2009年对嘉禾发起全面收购后上市公司名称“嘉禾股份”易名为“橙天嘉禾”。至此，嘉禾“借壳上市”成为中国内地第一上市影视企业。

1)影城业务是核心：2011年上半年运营影城的收入为5.3亿港元，在总营收中占比接近93%。此外，发行及制作仅占7%，集团企业收入占比0.2%。

2)影城规模：根据公司2011年二季度财报显示，公司拥有40家影城305块银幕，其中中国内地的影城和银幕数最多，分别为17家和122块。截止10月中旬，该公司在中国大陆、中国香港、中国台湾及新加坡经营47家影院共362块银幕。未来该公司将持续在内地投资建设影城，且二、三线城市的布点会快于一线城市。

3)“旗舰式”影院：影城定义为“综合性文化推广的场所”，从电影延伸至相关文化附属衍生品，包括时尚商品廊、文化主题酒店、文化主题餐饮、现代影音体验项目、超五星影视精品酒店、儿童虚拟体验中心、书吧、艺术家STUDIO等文化休闲项目相关业态。

影院管理：自己的团队运营影院，借助有经验的招商团队运营书吧、儿童乐园、小型电影博物馆等相，实现共同管理。

4)发展规划：继续在中国大陆快速开设影院，提高已开影城的服务质量和观影的效果，树立品牌。另外寻找更多的合作伙伴来完善上游的影片拍摄等，希望成为亚洲最大的电影院运营商之一。

2，产业链垂直整合，代表公司：博纳影业

博纳影业的模式是以发行为核心，整合产业链上游的投资制作和下游的电影院业务。该公司成立于1999年，前期专注于发行业务，2003年开始涉足电影的投资和制作，2007年获国际风投机构注资，2008年成立演艺经纪公司，2010年底成为国内第一家赴美纳斯达克上市的电影公司，融资9979万美元。

1)发行是核心业务：博纳成立一开始即从发行切入电影行业，2011年上半年发行收入1870万美元，营收占比为52%。为保持相对稳定的利润率，博纳采取多种发行模式，包括纯代理、保底加分成、买断和参与投资等。

2)投资制作为拿到发行权：投资意味着承担更多的市场风险，博纳投资电影主要目的是为了拿到发行权。艺人经纪业务对于博纳来说，更多是考虑其战略意义，而不是主要利润来源。

3)电影院业务是有效补充：上半年影院贡献营收占比为27%，截止今年7月博纳拥有6家影院一共有44块银幕，加上收购博纳星美4家影院一共41块银幕，在建的7家一共67块银幕，一共是152块银幕。该公司预期2013~2014年建立起30~40家影院。

4)产业链：该公司表示五年后预期博纳营收结构为发行70%、影院20%、投资和艺人经纪占10%，成为一个以发行业务为核心，向上游投资制片和下游电影院拓展，形成一个垂直整合的全产业链模式。

3，产业链垂直整合和横向延伸服务，代表公司：华谊兄弟，光线传媒，星美国际

(1)华谊兄弟依托制片优势向上下游和延伸服务方向拓展。

1994年由王中军和王中磊兄弟创立，初期为广告公司，逐步拓展到电影、电视剧、艺人、唱片、娱乐营销等领域，2005年成立华谊兄弟传媒集团，2009年登陆深交所创业板，目前是中国市值最大的影视公司。

1)电影制作是核心：电影业务营收占比43%,主要包括票房分账、版权收入以及其他衍生收入。2011年上半年华谊制作上映的电影一共5部，票房分账及版权销售一共1.15亿元，衍生收入为2545万元。冯氏电影奠定了华谊兄弟的市场地位，但企业的壮大和发展一方面需要作品的量产和规模化，另一方面需要摆脱对某个导演的过度依赖。目前华谊年产10余部电影，为了保证作品的质量，公司树立起“制片人中心制”。

2)艺人经纪是有效补充：上半年此项业务营收占比22%，旗下包括李冰冰、吴彦祖、姚晨、李晨、张涵予、霍思燕、王宝强等100多位艺人，主要采取收入分账的模式。艺人的流动性相对较大，所以必须持续吸引艺人，保持较大的规模效应，才能成为其较为稳定的收入来源之一。

3)不同业务的整合既可以拓展营收和利润来源，又可以避免单一业务的不确定风险，综合起来可以看出华谊结合内容(影视制作)优势向渠道(影院、新媒体等)和延伸(游戏、音乐、主题公园等)两个拓展，力图整合产业链提高利润率，不过整合的效果还有待检验。

(2)光线传媒依托电视节目联播网打造综合性传媒集团。

光线传媒涵盖各类电视节目制作、地面电视节目联播网、演艺活动、电影电视剧制作营销等综合性多媒体视频内容提供商和运营商，打造从策划、制作、营销、发行、广告和增值服务的娱乐工业化链条。

1)电视栏目制作与广告是核心：2010年该项业务营收2.7亿元人民币，占总营收比为57%。电视节目制作不仅提供原创内容，而且还建立了地面电视节目联播网络。

2)影视剧业务发力：2010年该项业务营收 1.5亿元人民币，占总营收比为32%光，主要包括发行分账收入、版权销售及广告等衍生收入。光线传媒全资控股的光线影业成立于2004年，以电影发行为主，并逐步拓展到电影投资和制片等。光线影业的一大优势是建立了较完善的电影终端发行网络(在60个主要的城市都有发行人员)，并整合光线传媒的宣发平台以及营销系统优势，不过在制作方面经验稍显不足。

3)发展规划：根据光线传媒招股说明书，本次募集资金4亿元左右，将投向电视联供网、节目制作、电视剧购买和数字演播中心扩建等，超募资金用于电影项目和电子商务但不投资影院。

(3)星美国际的模式为以院线建设为主，内容制作为辅。

星美国际是星美传媒旗下的子公司。星美传媒成立于2001年，涉及电影、电视连续剧、记录片及资讯/娱乐节目等业务;2003 年收购已上市公司东方魅力，后者改名为“星美国际”;2004年成立星美影业，以影院业务为主，同时兼有投资制作、发行和艺人经纪等综合业务。

星美传媒主要模式是“电讯+媒体+科技“，电影产业将是星美当前和未来的核心业务，公司将围绕电影制作、院线发行、电影院投资、后产品开发、影视拍摄基地、香港上市平台六个要素，打造星美“电影大文化”的产业链。

(图片来源于星美国际财报)

1)电影院业务占据半壁江山：星美电影院收入包括票房收入、广告收入、设施租赁收入、会员服务收入以及销售食品及饮料收入，2011年上半年该项业务收入为2.25亿港元，占营收比为58%，分项利润为5400万港元，利润率24%;此外同期影片制作及发行投资营收为8535万元，占营收比为22%，分项利润为2020万港元，利润率23.7%。

2)未来规划：目前该公司的业务重点是影院建设，同时发力电影制作发行。该集团董事长覃宏今年曾表示，星美传媒未来三年内影院会发展到200家，屏幕数达到1500个，票房占全国的8%~10%，星美制作的影片的票房也力争达到总票房的8%~10%，如果完成了相应的市场占有率，该集团有可能赴美上市。

小结：整体来看，目前产业链整合和延伸方面华谊兄弟起步最早，成果较为显著;星美国际依托母公司星美传媒的整体业务框架，后续潜力较大;光线传媒的地面电视节目联播网给予其影视业务以较好的营销网络和财务支持;博纳影业以发行为核心垂直整合行业上下游，效果还得继续检验;华策影视在电视剧制作和销售打造了产品优势，逐渐往新媒体和电影院等渠道发发力;橙天嘉禾不断扩大影院数量和规模，建立终端优势。产业链能否有效的垂直整合和横向延伸，各家公司的管理和业务整合能力将受到较大的考验。

第四部分：盈利能力对比

2011年上半年，橙天嘉禾和星美国际的营业额领先，主要是由于两者主要经营电影院相关业务，受季节影响较小。影视产业，尤其是电影产业的季节性波动较大，通常下半年的影视产品数量、销量和票房等高于上半年，上半年华谊兄弟上映的电影为5部，去年同期仅为2部。

从2011年上半年利润率来看，华策影视的毛利率、运营利润率和净利润率均最高，主要由于其营收的99%均来自于电视剧的销售，业务结构单一，该项业务利润率较高。光线传媒的运营利润率和净利润率仅次于华策影视，该公司主要提供的是栏目制作和广告，利润率较高。橙天嘉禾的运营利润率和净利润率最低，主要是该公司在中国内地影城数量的增长速度和平均票价的下跌。该公司中国各地非一线城市影城扩张产生的额外经营成本还未收回，另一方面由于新影城提供推广折扣优惠导致平均票价下降。

从公司历年利润率来看，华策影视和光线传媒表现最好，呈稳步上升趋势;华谊兄弟表现较为平稳;博纳影业缓慢增长，且下半年业绩明显好于上半年;星美国际和橙天嘉禾波动较为明显，主要受其不断扩大影院规模影响。

小结：盈利能力来看，华策影视和光线传媒表现最好，华谊兄弟和博纳影业波动中缓慢增长，橙天嘉禾和星美国际波动性较大。

第五部分：海外营收能力对比

随着文化体制的改革，电影产业的国际化趋势也越来越明显。企业海外营收能力主要包括三类：一类是自身就是立足于国际化发展，代表公司是橙天嘉禾;第二类是通过与海外合作、发行、销售等来拓展海外营收，代表公司包括华谊兄弟和博纳影业;第三类是基本立足于国内，逐步试探国际市场，代表公司包括光线传媒、星美国际和华策影视。

1，立足于国际化发展，代表公司：橙天嘉禾

橙天嘉禾在中国内地、香港、台湾和新加坡四地区经营影城。截止2011年二季度财报，该公司拥有40家影城305块银幕，其中中国内地的影城和银幕数最多，分别为17家和122块。未来该公司将持续在内地投资建设影城，且二、三线城市的布点会快于一线城市。

今年上半年台湾地区影城的票房最高，新加坡地区的收入(包括票房收入和运营影城的其他收入)和利润率最高。中国内地的利润率为负，主要是由于内地新开的影城较多，一方面投资成本巨大，另一方面新影城营业的推广和优惠活动造成平均售价下降。

由此看来，目前橙天嘉禾仅20%收入来自中国内地，不过该公司在内地影院加快投资和布局，是未来业务的增加点。

2，通过与海外合作制片、发行等来拓展海外营收，代表公司包括华谊兄弟和博纳影业

华谊电影业务营收来自于票房分账、版权收入以及其他衍生收入，2011年上半年该公司票房分账及版权销售一共1.15亿元，包括来自于海外的版权收入，比如北美华狮就在北美同步发行了《唐山大地震》。随着中国影片逐步得到国际市场的认可以及发行渠道的拓展，未来来自海外版权销售的收入将不断增加。

博纳投资制作的电影在海外发行方面也取得相关收益，不过财报没有单独披露相关情况，CFO许亮表示海外发行会着力去做，营收的绝对数字会大幅度提高，但营收占比不会有较大提高。今年底要上映的3D武侠电影《龙门飞甲》预期将取得不错的海外发行收入。

10月31日，博纳和华谊兄弟宣布将共同参股北美华狮电影发行公司，各自参股比例均将超过20%。华狮是首家在国际市场上同步发行华语电影的发行公司，目前已经与北美主流院线AMC签订合约，过去一年该公司一共发行了12部中国电影。随着海外发行渠道的拓展，预期博纳华谊的海外版权收入也将提高。

3，基本立足于国内，逐步试探国际市场，代表公司包括光线传媒、星美国际和华策影视

光线传媒所有收入来自于中国境内，2010年来自华北、华东和华南地区贡献营收占比70%以上，其中华北地区营收比占41%。星美国际目前大多数收入来自于中国境内，不过星美国际和光线传媒也开始进入上游电影投资和制作阶段，影片的海外发行渠道的拓宽也会为其增加海外营收。

华策影视2010年营收的95.4%即2.7亿元人民币来自于国内，海外营收为1290万元人民币营收占比为4.6%，主要来自于公司电视剧的海外版权销售。

小结：影视产业不论是制作还是版权销售的国际合作趋势比较明显，橙天嘉禾影院国际化运作时间较长效果较明显;华谊兄弟和博纳影业不断拓宽中国影片海外发行渠道;其他三家公司基本立足于国内，但也逐步探索国际市场。

第六部分：现金流对比

影视行业需要有稳定的现金流，不论是上游的制作还是下游的影院业务。良好的现金流状况有利于企业前期投入大规模制作以及渠道建设，或者进行有选择性的收购，从而扩大市场份额，提高利润率。

从截止2011年6月30日的资产负债率来看，华策影视最低，星美国际和华谊兄弟次之，博纳影业和橙天嘉禾超过30%，光线传媒负债率最高(三季度光线上市融资，融资额的增加使得截止三季度的资产负债率降至8.3%)。

影视公司现金和营收比普遍偏高，大部分受IPO募集资金影响。华谊兄弟与华策影视的现金远远超过营收，这主要是因为公司IPO募集资金大额增加现金流。华谊2009年上市截止该年底现金由2008年的2789万元猛增至10.7亿元人民币，光线2010年上市截止概念地现金流也由2009年的6854万猛增至9.7亿元。

博纳2010年底赴美上市融资，截止2010年底的现金由2009年的742万美元增至8425美元，现金与营收比由2009年的19.3%增至159.5%。但2011年上半年博纳现金降至1255万美元，现金与营收比也降至34.9%。博纳近期重点是投资影视剧以取得版权和发行收入，尤其是电影，现金消耗较大。

橙天嘉禾现金与营收比波动上升。截止2011年上半年的现金由2010年的4.6亿港元增至5.1亿港元，现金与营收比由2010年的42.5%增至91.3%。橙天嘉禾近期业务重点是在中国兴建影城，现金流的充沛也在资金上保证其影城扩张计划的完成。

小结：从资产负债率来看，华策影视最低，星美国际和华谊兄弟次之，博纳影业和橙天嘉禾超过30%，光线传媒上市后资产负债率大幅降低。

受IPO融资影响，华谊兄弟、华策影视、博纳影业和现金流猛增，不过博纳影业的现金消耗力度更大，现金与营收比最小。橙天嘉禾现金与营收比波动上升至2011年上半年的91.3%，而星美国际的现金与营收比最低。

第七部分：股权结构对比

星美传媒创始人覃辉持有星美国际78%以上的股份，公司具体运营是由担任星美传媒集团主席兼行政总裁、执行董事的弟弟覃宏负责。

华谊兄弟(以王氏两兄弟股份之和计算)、华策影视和博纳影业的董事长兼创始人个人持股比例最大，均在30%~40%之间。光线传媒创始人兼总经理王长田通过光线控股持有上市公司光线传媒超过一半的股份。

橙天嘉禾主要由机构持股，其中橙天娱乐控股近21%，Billion Century Group持股比例达57.8%，且机构不断增持减持波动较大。

小结：一般来说，创始人和管理层集中持股有利于公司决策和运营效率，机构持股或持股比例较为分散不利于公司管理和长期发展规划。

星美传媒和光线传媒创始人绝对控股，华谊兄弟、华策影视和博纳影业的董事长兼创始人为最大个人股东，橙天嘉禾主要由机构持股，且股份较为分散。

第八部分：结论

通过对主营业务、发展模式、盈利能力、海外营收、现金流情况和股权结构等方面具体分析，各公司的业务运营等特征如下。

华谊兄弟：1，目前产业链整合和延伸方面华谊兄弟起步最早，效果较为显著，电影营收季节波动较大;2，不断拓宽中国影片海外发行渠道拓宽营收来源，抗风险能力较好;3，净利率波动中缓慢增长;4，IPO融资后现金流猛增，上半年资产负债率18%在六家公司里偏低;5，创始人兼董事长为最大个人股东。

光线传媒：1，主营业务之外，影视剧业务在财务结构上有较好的补充作用，制片经验相对不足;2，地面电视节目联播网给予影视业务以较好的营销网络和财务支持;3，历年净利率稳步增长;4，基本立足于国内，但也逐步探索国际市场;5，上市后现金流猛增，资产负债率大幅降低;6，创始人控股比如超一半。

华策影视：1，电视剧制作与销售营收份额超过90%，营收来源较为单一;2，逐渐往新媒体和电影院拓展，发展渠道;3，利润率高，盈利能力强，上半年净利率增至47.5%;4，基本立足于国内，但也逐步探索国际市场;5，资产负债率最低，现金流充裕;6，董事长兼创始人为最大个人股东。

橙天嘉禾：1，影城营收占比份额超过90%，营收来源较为单一;2,不断扩大影院数量和规模，建立终端优势;3，受规模扩大影响，利润率波动性较大;4，除中国内地外，香港台湾和新加坡等影院国际化运作时间较长，利润率相对稳定;5，资产负债率超过30%，但现金流较充足，2011年上半年现金与营收比增至的91.3%;6，主要由机构持股，股份较为分散，管理层持股比例较低。

星美传媒：1，影院业务占比近六成，有渠道优势;2，影片制作与发行投资业务营收占比超20%，在财务结构上有较好的补充作用，制片经验较为不足;3，依托母公司星美传媒的整体业务框架，后续整合有待观察;4，历年净利率波动较大，受影院扩张影响;5，现金与营收比最低，资产负债率超过10%，在六家公司中偏低;6，创始人绝对控股。

博纳影业：1，发行与投资制作业务营收在财务结构上有较好的补充作用，对冲单项业务风险;2,以发行为核心垂直整合行业上下游，电影制作比例不断增加，并开始投资电视剧，效果还得继续检验;3，业绩季节波动较大，整体的净利率缓慢增长;4，不断拓宽中国影片海外发行渠道;5，现金流有待加强：上半年资产负债率超过30%，但现金消耗力度大，现金与营收比最小;6，创始人兼董事长为最大个人股东。

政策方面，中共中央提出要加快发展文化产业、推动文化产业成为国民经济支柱性产业。文化消费需求的增加和技术的演进变革整体来说是个不可逆的过程。

影视产业属于文化创意产业，对人才的需求较高。影视作品的前期制作、后期发行和营销是一个十分复杂的过程，需要有专业知识和丰富工作经验的团体运

作，因此人才可以说是影视行业最重要的战略性资源，影视公司之间的竞争说到底是创作人才和经营管理人才的竞争。

第四篇：浙江阳光照明公司战略分析

浙江阳光照明公司战略分析

公司简介:

浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。同时浙江阳光集团已被列为国家300家重点企业及浙江省重点扶持的大企业集团，国家级重合同、守信用单位，唯一集中国名牌、中国驰名商标、中国出口名牌、中国出口免验于一身的企业。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，主要产品有一体化节能灯和T5节能荧光灯，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力，如三基色荧光粉等。

战略分析:

每个公司都有自己的战略规划，公司战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程，战略的本义是对战争全局的谋划和指导。企业经营战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。公司的竞争战略决定了其竞争行动是否成功，包括满足顾客的行动、对竞争者进攻和防御的行动、对某一时刻市场环境变化的反应、对提高市场地位的主动行动等。每家公司的战略方式都包含了一些必要的行为来与它的自身环境和行业环境相适应，以满足顾客需求，实现自身的高收益，并给社会带来效益。

市场上有五种完全不同的竞争战略可供选择：低成本战略、差异化战略、最佳价值战略、基于低成本的集中战略和基于差异化的集中战略。这五种最基本的竞争战略代表了不同的市场定位，每一种方式包含了完全不同的商业竞争和经营模式。低成本战略是总成本比竞争对手低以获取优势。差异化战略为顾客提供一些区别于竞争对手的具有吸引力的特色产品。最佳价值战略是在相同的价格下为顾客提供更多的价值。集中低成本战略是在服务于利基市场时总成本比竞争对手更低。集中差异化战略是提供具有吸引利基市场顾客的特色产品。

浙江阳光照明公司选择差异化战略。

一个公司如果想通过差异化战略获得成功，必须认真研究顾客的需求和行为，了解什么是顾客认为重要的，什么是顾客认为有价值的，什么是顾客愿意购买的，然后，公司根据顾客的期望设计其产品或提供服务，这样它就可以使自己与其它竞争对手区分开来，达到明显的差异化。随着世界经济的不断发展，全球能源消费量不断攀升。化石燃料的大量使用

使得二氧化碳排放量明显加快，导致温室效应。为了改善环境，低碳经济兴起。浙江阳光是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。低碳经济促使白炽灯向节能灯的转换，给企业带来商机，阳光照明公司满足市场需求生产低碳节能灯，并与竞争对手形

成明显差异，创新生产出一些技术水平高的节能系列灯，并开始注意在外形上创意，独特的外观也是其优势。这些都是比其竞争对手领先的，形成了差异化。2000年阳光“T5大功率节能荧光灯及配套灯具”项目获绍兴市科学技术进步一等奖。2004年8月,公司获“节能贡献奖”，这都很好说明了其差异化战略的成功。

不过，差异化战略是要有一定的资金和技术来做支持的，对技术创新和成本控制的要求也显得格外重要，阳光公司也要考虑好这一点。

浙江阳光照明公司同时选择先行者战略。

当存在先行者优势和先行者劣势时，行动的时间选择显得尤为重要。第一个实施战略行动可以获得较高回报的提哦啊见，如：（１）先采取战略有助于建立公司良好的形象，得到好的声誉；（２）采用新的技术，较早使产品进入分销渠道，可以比竞争者产生绝对的成本领先优势；（３）第一次光顾的顾客会对先行公司具有强烈的忠诚度，愿意多次重复购买它们的产品；（４）先行者可以先发制人，可以为后面紧随的竞争对手制造障碍，让它们的模仿的变得不是那么轻松。先行者的优势越大，就越吸引公司的领导者制定和执行先行者战略。但同时要求先行者必须是一个快速的学习者，在以后的竞争中不断学习，从而保持其优势，而不是在取得先期的领先后就固步自封。我们衡量一个公司的先行战略的效果时，不是简单的看这个公司是否第一个采取某些战略行动，而是它是否第一个去将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，取得规模经济，并获得合理收入，在市场控制犬的战役中让竞争对手永远至少是长时间地落后。

阳光照明公司以“做中国节能照明领跑者”为企业目标，是国家大型节能电光源制造企业，是我国节能灯及配套灯具行业的龙头企业，是全国最大的节能灯生产出口基地。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平。作为国家级唯一的电光源企业技术中心，产品技术开发和储备国内领先。“创新创业 敬业爱岗 锲而不舍 追求卓越”为企业精神，一直跑在节能灯照明行业的最前方，成功的将公司目标和顾客价值精确地结合在一起，实现了公司和顾客的双方利益，成功的和竞争对手拉开了距离，成功的做了该行业的先行者，2008年12月3日至4日，阳光获绍兴市首个、中国照明行业首个国家出口免验的企业。这是国家给予出口企业的最高荣誉。

但是阳光照明公司的的做法，很容易被竞争对手模仿，这就要求公司积极创新，不断改进，努力保持领先优势，也许这是对其的一大挑战。

浙江阳光照明公司还坚持战略联盟与合作。

近十几年来，随着世界经济的全球化、技术革命、未利用的机遇、亚欧和拉丁美洲的开放、管制的解除以及私有化，世界各地各行各业的公司都选择了建立战略联盟与合作来完成战略目标，加强其在国内和国际的竞争力。战略联盟与合作对于建立竞争优势和保持技术先进性十分重要。战略联盟是指超过正式公司之间的交易，但是低于拥有正式所有权或兼并的合资企业的合作协议。战略联盟的价值不在于其协议或交易本身，而在于合作伙伴平息组织摩擦、长期高效的合作以及应付面临的变化。在合作研发、共享技术和技术互补方面的合作会是联盟的成员学到很多，并应用到企业的发展中，促进企业的发展。

从建立起浙江阳光照明公司，就注意与其它企业间的合作，优势互补。2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。开始积极参与国际合作，引进国外先进生产和管理技术，合作同进步。

浙江阳光照明公司还应用垂直一体化战略，主要是向消费者的前向一体化，可以扩展公司的竞争力以及在同一行业中的经营范围。前向一体化战略可以更好的接触客户并提高市场的透明度。阳光照明公司逐渐在各地成立分销中心，如在浙江、广东、福建、上海、江苏、山东、天津、北京、湖南等地设立下属分销中心，负责地方的销售。在扩大生产规模的同时加大了对市场的投入，已经形成了功能完备、覆盖面广的多级市场营销体系，市场占有率居同行业前列，形成了以全国各地二十几家阳光物流营运中心为核心配送，省级经销商为营销主干网络，有效快捷覆盖全国销售服务网络，国内营销体系健全具有丰富的自有品牌国内营销经验。并且在欧洲、美国建立销售中心，在越南、印度建立生产基地并致力于自有品牌的销售，扩大阳光自有品牌的影响，大大促进了其销售。

垂直一体化需要企业有较强的实施能力和技术变革能力，并且需要大量的资金投入，大量调研和推广，这对公司又是一大挑战。

浙江阳光照明公司还紧紧坚持“走出去”和“自有品牌”的战略。其产品不但畅销国内市场，还远销欧洲、南美洲、北美洲、东南亚、南亚及中东等地区，它是我国最早拥有自营进出口权的企业之一，产品已获得美国UL、FCC、欧洲VDE、CE、GS、TUV、加拿大CSA、北欧五国等50多项国际标准认证，并在我国电光源行业中率先通过ISO9001质量保证体系认证、ISO14001环境体系认证和国家节能认证。并积极参与国际合作，2001年，阳光与飞利浦照明强强联合，组建合资公司，共同致力于节能照明产品的研究与开发，2002年与韩国碧陆斯株式会社成立合资合作公司。公司产品主要采用OEM外销，外销占销售收入比重保持在2/3左右，多年与国际照明巨头飞利浦和欧司朗等合作，是最大的节能灯出口基地，预期2010年公司在全球节能灯销量达到8亿只，占全球市场份额将达到30%-40%。公司自有品牌出口占出口收入的20％，对人民币升值有一定的风险转嫁能力。在走出去的同时，坚持了自有品牌，在各国产生了一定的影响。

浙江阳光照明公司坚持“以人为本”，以科技创新和机制创新为动力，强调技术和质量，强调竞争优势。公司生产规模、技术和工艺在国内同行业中处于领先水平，在关键的生产设备上有较强的开发设计能力，具备关键原材料的自主生产能力。作为国家级高新技术企业，一直坚持科技兴业方针，积极开展产学研合作。在技术、质量、工艺管理上配备十分全面的过程制品分析检测设备，并有专人全程跟踪记录质量信息。严格按照ISO9001质量保证体系组织生产，对产品的进料、生产工序和成品实行严密的质量检测，以自检、互检和巡检等生产

质检方式提高产品质量。成立了国内一流的电光源检测站，进行严密的试验检测，全方位保障产品的优良品质。企业以中国第一支H型节能灯的生产者，首开中国节能照明先河三十三年的专业节能照明制造，近年来，企业共开发新产品、新材料200多项，获专利66项，是国内电光源行业获专利最多的企业。企业自行研制、开发的T5大功率节能荧光灯及配套灯具，填补国内空白。企业通过清洁生产审核，获“绿色企业”称号，并通过ISO14001环境体系认证。“阳光牌”紧凑型荧光灯获“中国名牌产品”；室内灯具和荧光灯荣获“中国名牌产品”。公司获“全国守合同重信用企业”、“重点高新技术企业”、国内照明行业首个博士后科研工作站、国内照明行业首家中国出口免验企业。

2008年，企业依托国内照明行业首个国家级企业技术中心和博士后科研工作站，在取得世界各国50多项国际标准认证的基础上，以中国照明行业国家标准主要制订者之一的身份，继续发挥节能照明在技术上领先的优势，依托核心创新技术，以国家专利产品为先导，大力开发更为新颖、实用的优质节能照明产品。

浙江阳光照明公司其品牌策略以鲜明的诉求主张介入市场，有效实现阳光品牌传播差异的最大化。创新点是：当每一款节能灯都在宣传节能时，阳光照明则用节能满足消费者对生活的追求、对黑暗的恐惧，促使人们追求光明。但对明亮的追求却消耗着宝贵的能源。光明与节能，真的不可调和？阳光照明与濮存昕共同给出答案：“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。”而这，正是中视金桥的“差异制胜”。

现今照明行业的主流意识仍停留在传统“重渠道，轻品牌”的市场策略上；另一方面，现今阶段照明企业大多尚处于简单的“热情性决策”阶段，广告投放行为明显缺乏有效长期战略支撑，从而导致了2005年到2007年一窝蜂似的投放与其后近乎溃逃似的回落。同时，大量集中于5秒广告模式的投放行为，更证明现今照明企业的市场策略依然没有明确而独立的品牌建设意识，仅仅将广告作为市场销售策略的辅助手段，而非企业品牌长远规划的战略支撑。

作为中国最大的节能灯生产商，且是中国照明行业唯一集 “中国驰名商标”、“中国名牌”、“中国出口名牌”、“国家免检”四大国家级质量及品牌荣誉于一身的企业，阳光照明长久以来的沉默导致了阳光企业与“阳光”品牌不相称的脱节。虽然阳光照明的产品占有全世界节能灯产量10%的份额，可是阳光品牌的大众认知度却几乎为零。尽管如此，相对于现今模糊而缺乏焦点的节能灯市场，阳光照明却有着后发而先至的机会优势。

品牌内涵的不确定与诉求针对性的模糊，造成国内品牌大量广告投入的无效化；而国际品牌却又因过于迷信“大品牌”效应，且由于长期驻足高端市场，从而导致市场敏锐度不足。而这，便给了阳光品牌应势而起的机会。阳光品牌的未来传播主题设定了两个明确标准：一方面即以稳重、大气的成熟姿态来构建阳光品牌“中国第一”的形象内涵；而另一方面则以关注环保、节能等国际化诉求主题，来塑造阳光品牌对社会责任的承担与注重。为了能在国内市场快速树立品牌与知名度，阳光照明决定采用名人代言的形式进行大众传播。不但可以利用人

们对名人的记忆度以增强对阳光品牌的认知，更可以利用名人自身的社会属性来增强阳光品牌的品牌属性。在一系列的市场调查与比对过后，选择了热心公益的著名演员濮存昕。“要明亮，更要节能，其实只在一盏灯的选择。” 阳光，发出了属于自己的声音，向群雄混战的国内节能灯市场宣告：“王者归来”！虽然是商业广告，阳光照明这则创意很有公益广告的氛围，令观众欣赏起来倍感亲切温馨。广告创意的构思十分切题，代言人的选择同样适合展现品牌的节能理念。需要注意的是如何确保观众对品牌的正确记忆，这可能需要企业在其他传播渠道以及终端作呼应和配合，以期做到相得益彰。

评价总结：

通过以上的分析，可以发现战略制定和实施的重要性，正确合适的战略可以引导一个企业快速稳定长期的发展，至关重要。

浙江阳光照明公司，在战略制定上，深入细节，考虑周全，可以说算是比较成功的，它的业绩也充分说明了这一点。但仍存在一些问题，有的战略不是很明确，实施起来也有一定的困难，这都需要其在操作中不断改进，汲取经验教训。相信浙江阳光照明公司，如果能坚持正确的战略，认真实施，不断发现问题，解决问题，一定可以取得更好的发展，我们期待它的新辉煌。

浙江阳光照明公司战略分析

组员:(均08级工商管理4班)

陆梅(20081665)臧晨(20081652)徐大庆(20081643)王志胜(20081634)杨学亮(20081662)庄桂杰(20081654)

第五篇：经典公关案例分析

案例一：

四大国有银行借记卡收费**

一直以来，个银行发放的借记卡都是一道“免费的午餐”。2004年3月18日，农行在全国范围内首先撞响对借记卡收年费的大钟，当天其在全国多家营业厅贴出公告：从7月1日起对借记卡收取每卡每年 10元的年费。随后，工行、建行纷纷传出对借记卡收费的消息。也就是说年你如果手头有一张农业银行的借记卡，不管你的账户是“死”是“活”，农业银行发行借记卡9301张。如果按算，每张借记卡收取10元钱的年费计通过收取借记卡年费，每年就可以增收近10亿元人民币。

此消息一出，责难声四起。湖南律师刘大华不满银行擅自自划自扣“卡年费”的做法，将农行、工行告上法庭，并向中行、建行发出律师函，银行卡收费事件再度升级。网上公布的调查结果显示，至少70%以上的消费者反对银行卡收费，尤其是银行单方面的一刀切行为。

而中消协的出手则将银行卡收费事件进一步升级“霸王行径”与“霸王条款”的指责来自中消协。中消协投诉与法律事务部主任王前虎表示：在开始已经放弃收费权益后，又重新收费是单方面的更改行为，违反了《合同法》的有关规定；同时中消协亦指出银行卡收费一刀切的行为背后暗藏“暴利”，消费者手中相当数量的银行卡是当初四大国有银行动用政府资源而发出的捆绑卡，譬如医保卡、公积金卡、养老金账户卡、交车船使用税的金穗卡，这些卡当初到消费者手中时本身就有政府强制的因素。

中消协称将于农行规定的自动划扣日期（2004年7月1日）前召开新闻发布会，发布关于银行在收费问题上的众多不合理之处，而广州、上海等地消费者协会则正在收集消费者关于金融消费方面的投诉案例。

据媒体报道，山东、广东、江苏等一些地方，已经有客户到银行退卡，个别规模较小的网点甚至出现排队退卡的现象。

在互联网上，一篇题为《无耻的银行卡收费》的文章引起了热烈回应，唾骂的词语俯拾皆是。

对这一连串的事件，四大银行的总行迟迟未能正式作出回应。当各方议论日趋火热，银行渐渐难以承受铺天盖地的舆论压力时，中国银联“挺身而出”，总裁万建华表示，银行是经济实体，提供服务是有成本的，应该收费以覆盖成本，以便良性发展，这应该是正常的商业行为。

一席话出，俨然已成盖棺论定。有了银联的声援，银行重新挺直了腰板，只是略微调整了一些战略，例如对不同类型的客户“区别对待”、提前张贴公告设置“缓冲期”等等，但从总体和实质上来说，银行收费的决定并未改变，公众无可奈何，但银行信用全失。

一些股份制银行开始推出种种免费刷卡收费降价举措，以及免年费的借记卡，积极拼抢国有银行因收取年费而流逝的客户。

【案例分析】

银行借记卡的收费事件在全国范围内引起轩然大波，显然已经远远超出各方的预料，为何区区10元钱的费用却惹起众怒？甚至连中消协这样的社会性维权组织都加入到讨说法的大军中来？

（1）模式公众利益，违背诚信原则

四大国有银行收取服务成本，减少“睡眠卡”带来的错账、漏账等风险和运行资本，本来是无可厚非的。但造成“睡眠卡”泛滥、资源严重浪费的重要原因是出于当时四大银行盲目追求发卡量和市场占有率，而其拿出收费大棒的时候，却要消费者为其早期的过失行为买单，显然属于推卸责任的行为。另外一类较多的“睡眠卡”就是一元账户卡，这类卡造成的根源也在于银行自己的服务方式明显有问题：比如早期银行们为了控制规模对销户实行严格限制，规定销户必须到开户行，账户最后要保留一元面值等等。消费者就是自己动了销户之心往往要车马劳顿前往开户行实在麻烦不已；甚至有一些已经迁居到其他城市的消费者，更不可能为当初主动销户时银行不答应销卡的睡眠卡而现在重新买单。况且，某银行的《借记卡章程》中规定，“借记卡卡无有效期，不收年费”。如果要更改，根据合同法，必须经过双方同意。银行不经客户同意就宣布收费，强行从客户账号上扣钱，可视为一种单方面私会合约的行为，作为一个商业机构，银行要为过去所作的承诺负责，尊重协议，尊重客户，才是真正的“商业信用”。

（2）信息沟通不畅，前期准备不足。

实际上，相当多的消费者对银行（例如信用卡）收费，包括银行服务即将收费和差别化的趋势是相当理解与认同的，只是对四大国有银行的做法深感气愤。而习惯于“行政金融、计划金融和垄断金融”的四大国有银行，在银行卡收费方面的信息封闭方式受质疑最多，被消费者怒称为“霸王行径”。

在出台此业务的收费办法之前，四大行各分行未能参与总行的收费办法制定，对相关价格的计算依据和过程也并不知情。收费信息发布也遮遮掩掩，出来中国银行的营业厅外，其他三家都贴出来收费的公告。在这些营业厅中，只有农业银行将收费公告放在门口最显眼的地方，工行和建行的收费公告都贴在了偏僻的角落。在农行的营业厅里，一位老人曾向记者诉苦：密密麻麻的收费价格表把他的“眼睛都看花了”

。没有任何营业厅有专职人员为顾客提供有关这次收费的咨询。

按照招商银行的惯例，如果有类似的收费项目出台，首先会有媒体的宣传配合，同时在营业厅里贴出公告，并有大堂经理充当与消费者沟通的桥梁。而农行某处长说：“应该先放风，让消费者有心理准备，再通过一年左右的时间培养有偿接受服务的习惯。这样银行的收费系统也可以有充分的时间进行调试，银行也可以借机增加服务项目、完善服务水平，从而补偿消费者”

（3）众矢之的的不顾，危机处理不善。

在有关这次事件的报道和网上讨论中，四大银行对收费理由的解释不清加剧了事态的发展，并成了攻击的关键点。在危机发生之时，四大银行迟迟未能做出任何具有说服力的解释，贻误了公共危机处理的最佳时机。

社会组织可能发生的公共危机该如何处理呢？奥美公关的梁爱娜女士认为：“对可能发生的危机做好准备尤其重要。以这次银行卡收费为例，应当事先列出消费者可能提出的问题清单，准备好回应的说明，确定由谁来回应消费者的查询，并事先与自己的员工进行沟通，达成共识，同时积极联络媒体加以配合等。”

随着银行改革的深入，银行需要摆脱对国家信用的依赖，建立属于自己的公众信用。公众信用的基础应该是负责任的、值得信赖的公众形象。在市场经济的环境下，追求和真是自身利益无可厚非，但无视他人尤其是绝大多数人的利益，模式社会群体责任者必将受到公众唾弃。

案例二：

肯德基的随“鸡”应变

肯德基是全世界最大的炸鸡公司之一，在世界上已有10000多家分店，备受各国人民的赞赏和喜爱。以哈兰·山德士上校形象设计的肯德基标志，已成为世界上最出色、最易识别的品牌之一。它的成功与其强烈的公关意识和公关活动是分不开的。

（1）把握“鸡”关。

肯德基炸鸡有它有它独特的工艺、特制的工具，味道鲜美可口。炸鸡店精选重量相同的肉用仔鸡，加入11种11种特制的香料调配，放入特制的自动高速气压炸锅中烹制。入锅前，须在蛋白液中浸7下，在裹粉里翻动10次，再按压7回方能入锅。肯德基认为，原味炸鸡出锅一个半小时内味道是最完美纯正的，过时即逊色。于是，他们规定，食品烹制后在一个半小时时不卖掉必须坚决丢弃，不准廉价处理或给员工吃。违反规定者，轻则受罚，重则被辞退。

在美国，肯德基每年还要举行一次“白手套奖”的评选活动。这个奖是一块闪闪发光的牌子，上面写着：“本店是全美国最清洁卫士的商店。”参加竞争的炸鸡店必须接受两次严格的卫生检验，两次检验的间隔必须超过60天，卫生程度必须高达95以上，并且一些主要实物，如鸡和色拉的样品还要送交具有权威性的检验部门去化验，以确定细菌的含量。公司还经常派代表去检查各地的炸鸡店，如果发现获奖的店在抽查或顾客反映中低于“白手套奖”标准，公司便立即收回奖牌。每次“白手套奖”的颁奖典礼都异常隆重，到处张贴海报，散发宣传品，邀请政府官员及社会名流参加，犹如盛大节日一般。

（2）危“鸡”公共。

2005年肆虐的禽流感使得肯德基面临前所未有的危机。政府公共是肯德基在禽流感爆发初期打出的一张牌，典型的例子是几个国家的高层官员在肯德基上演“吃鸡秀”。疫情伊始，流言四散，视听混淆，大众传媒的公开报道和“意见领袖”的登台亮相往往可以起到引导舆论的积极作用，在权威导向明显的亚洲国家效果尤为突出。肯德基在几个疫区国家请高官出境的主要目的即在于此此。尽管老百姓对政府官员“亲自”吃鸡的显性评价可能并不高，但内心或多或少会产生些许安全感，这在一定程度上将助于减少恐慌气氛，让人们不再“谈鸡色变”。与此同时，肯德基还约请权威人士现身说法。2月5曰，中围肯德基在北京召开新闻发布会，邀请北京市商务局饮食管理部门领导、农业大学营养专家和畜牧业专家品尝产品。中国农业部总畜牧师贾幼陵在会上指出，经过加温的食品应该不存在活性病毒，禽流感病毒在56℃下10分钟就能杀灭，7O℃用2分钟就杀灭了。肯德基的所有鸡肉产品都需经过2.5分钟到14分钟、170℃以上的高温加工，所以食用肯德基的鸡肉是绝对安全的。

品牌传播是肯德基化解危机的又一妙招，产品宣传和形象塑造并举的方法颇见成效。一方面，肯德基通过店面POP等产品宣传方式，详细介绍选择原料、制作加工的每一细节，传递“肯德基为您把关，让您安心享用”的信息;另一方面，肯德基加大了电视广告、店内招贴画等的投放力度进行宣传，让消费者明白，经过高温加工的肯德基产品没有传播禽流感的可能。

(3)随“鸡”应变。

在禽流感危机中，肯德基不仅采取了很多让消费者放心食用的公关手段，而且在产品延伸中体视了肯德基随“鸡”应变的能力。据悉，越南由于疫情相对严重，肯德基曾一度关闭在越南境内的所有分店，重新开张后不再经营炸鸡等招牌莱，转而经营鱼肉汉堡、上校鱼块等食品，继在越南推出“鱼餐”获得不错的市场反应后，肯德基在中国也对产品线进行了适当的延伸，猪排汉堡应运而生。

肯德基金世界的1.3万家店中，有5525家在美国之外。而中国就达l200家左右。而且，中国消费者最快乐的感受是，现在几乎每个月，他们都能在全国各地的肯德基店里发现又多了为自己的饮食健康着想的新产品。这是在其他快餐店中难以找到的感受。也正是这些体贴入微的关怀让中国消费者对肯德基食品无法忘怀。很多中国传统风格的食品已经成了肯德基店的重头产品。如早餐玉米汤、素菜汤、玉米和老北京鸡肉卷等，更加接近中国人的传统口味，更适合中国人的食品健康结构。此外，消费者在吃的过程中，把各种配料以及应该如何健康生活的宣传单放在盘中，每年都要发放百万张，倡导健康的生活理念，而肯德基形象大使山德士上校也穿上了大红唐装。为了符合中国人习惯吃早餐的时间，肯德基把营业时间提前到清晨7时，这也许是它在世界各地开门最早的分店。

2005年，肯德基在上海开了一家汽车穿梭餐厅，这是上海地区的第一家，也是继2002年开出北京北苑路餐厅后的第二家汽车穿梭餐厅。餐厅有专门为车族顾客设计的车道，不用下车就可以点餐、结账、取餐，非常方便。

据悉，肯德基在美国本部的高管们也喊出来改革的口号，并在美国开始建设概念店——夸张浓艳的街头风格装修、爵士乐作的背景英语、乔装打扮的上校先生。这一切都是为了迎合年轻时尚的顾客。

肯德基品牌就在这“变”中形成了自己独具的特色，也在这“变”的过程中带来了“不变”的消费者。

【思考题】

（1）宣传沟通在肯德基公司形象塑造中有什么样的作用？（2）肯德基公司的公关活动给我们什么启示？

案例三：

把爱献给您：辛勤的园丁

——上海新视界眼科医院“百名教师免费矫正近视”公益活动

2005年8月13日，几十位2004 年在《青年报》携手新视界眼科医院举办的“百名数师免费激光矫正近视”活动中受惠的教师相聚在一起，共话“轻松告别眼镜，靓眼尽看视界”的感受，并接受医院对他们术后一年视力的兔费复查。接着，从8月20日开始，新视界眼科医院举办的“第二届百名教师免费激光矫正近视活动”正式启动。这是《青年报》与新视界眼科医院继2004年向上海教师奉献的又一份厚礼。

2004年9月上海新视界眼科医院为庆祝第2O届教师节，表达尊师重教、支持教育事业的意愿，决定举办免费为百名教师准分子激光矫正近视大型公益活动。

活动公示一经发布，立即引起社会热烈响应，从9月6日《青年报》刊登征寻百名教师公示以后至9月10日四天内，迪过电话、网络、现场三种方式共有2316人报名.教师涉及上海10个区38个大、中、小学。他们在电话和网络上，表达了想用高科技医疗技术，改变看朦胧世界的迫切愿望。经医院调集医护力量，在一周内对2000多名报名教师进行验证、咨询、医学检查。9月10日，医院准分子激光中心专家开始分期、分批对这l00位教师做准分子激光矫正近视手术，至12月21日手术全部完成，无一例发生意外，也无一例发生不良反应，据医生回访，术后视力都在1.0-1.5之间，受惠教师普遍都感到满意、高兴。未被抽中的报名数帅，且又经检查符合手术态件者，医院也给予了大幅度的优惠，使受惠面大大增加。

上海各主流媒体以《把爱献给您：辛勤的园丁为题，全程进行了跟踪报道。共计即时新闻9条，长篇采访通讯5篇，活动综述2条，教师小故事17篇。

2005年1月，上海新视界眼科医院组织医护人员，分别对百位教师进行了医学回访，回访表明，新视界眼科医院手术成功。作为沪上首家精品眼科医院的院长，冒奋韬院长在会上透露：“由于2004年和《青年报》举办的百名教师免费激光矫正近视活动，在社会上引起了强烈的反响，在广大教师要求下，新视界今年还将继续这一活动。他表示，教师是一个神圣的职业，肩负着社会文明传承的重任尊师重教一直是我们新视界眼科医院不变的宗旨。今年，新视界将继续开展为一百名教师免费进行准分子激光矫正近视的活动，体现该院尊师重教的传统。希望通过这个公益活动，继续引起社会对教师眼睛健康的关注。”

【案例分析】

良好的形象是无形的财富。在商品经济高度发达的今天，社会组织之间的竞争已经从“产品”的竞争，转向了“形象”的竞争。公众对组织的接受，很大程度上取决于对这组织精神与文化上的认同，即对“形象”的认同。而衡量一个组织形象的关键要素就是组织是否具有社会责任感。新视界眼科医院这一受益之举，无疑很好地体现了履行社会责任的真诚与关心公众的爱心。

（1）落在实处的公关策略。

新视界眼科医院秉承尊师重教的优良传统，以关爱教师眼睛健康为己任，把尊师重教切切实实地落实在行动上。据了解，在上海，新视界眼科医院是第一所大规模为教师举办免费矫正近视公益活动的眼科医院。

目前，由于工作压力等各方面的影响，教师的健康状况不容乐观，特别是眼睛疾病，教师是高发群体，许多教师由于用眼过度而造成近视，戴上了沉甸甸的眼镜。眼镜虽然暂时缓解了近视问题，但是也带来了诸多不便，有时候甚至是累赘。免费进行视力矫正正是一件为教师减压，为教师谋福利的大好事，无疑将得到广大教师的热烈欢迎。

（2）潜移默化的公关谋略。

如今有许多企业一味注重眼前的经济效益，无时无刻不在向人们灌输自己的商品信息，缺乏智慧的谋略意识。新视界眼科医院与媒体合作，以新闻报道的方式，使人们在潜移默化中接受了新视界的品牌。尤其，在具体实施上，《青年报》在活动进行期间特意为其开辟了公益专题专版来对活动的各个流程，医院的技术水平，患者的问题答疑，专家的建议事项，接受手术后教师的感想等等各方面的问题都作出了详细和体贴的解释说明，满足了广大读者的需求，也引起了教师外的更多公众的关注，使品牌形象深入人心。

（3）持之以恒的公关战略

公共关系强调组织树立良好形象的过程要有一个完整的战略计划，要持之以恒地做下去。比如美国的可口可乐公司，其知名度可谓家喻户晓，然而几十年来它的公关触角仍涉及各个领域。公益事业是为了赢得组织声誉，建立产品信誉而做的战略性宣传，而不是为了眼前利益而做的战术性宣传。我们看到，新视界眼科医院在2004年第一次公益活动获得良好反响后，2005年继续在教师节推出第二届免费矫正视力活动，这种具有延续性的公益活动为新视界赢得了更深远的影响。这种良好的影响在公众心

目中一旦形成，就很难更改。新视界眼科医院这种具有明显“利他”性质的公益活动不仅唤起了人们对某些社会问题的关注，促进了社会的健康发展，同时也为组织本身扩大了社会影响，创造了一个良好的社会关系环境和参与竞争的有力的经济环境。