如何进行绩效管理

第一篇：如何进行绩效管理

何理解绩效管理的不同方法：

工作描述、目标管理和平衡计分卡

(杂志刊期：2003年02月)

平衡计分卡是战略管理工具，它纵、横连结各部门，使各部门与企业战略之间的目标保持一致。

Irv Beiman博士, 博意门咨询有限公司董事长 著

随着中国持续的现代化发展，绩效管理正在成为一个日益重要的问题。传统的绩效评估方法已逐步被其他方法取代。对于面临的绩效管理挑战，不同的企业运用了不同的方案。有的公司使用了从下至上的方法，先设定岗位职责，然后设计绩效管理的表格，最后通过提供使用表格的培训，来进行实施。相对而言，另外一些公司的起点要高一些，他们在设计绩效管理系统的时候，会从战略的角度来考虑，但到了实施的时候，往往由于缺乏经验而碰到很多实际的困难。

如何有效链接企业战略和绩效管理呢？在这方面最先进的方法就是平衡计分卡。平衡计分卡既涵盖了战略领域，又包括了人力资源的管理。在解释平衡计分卡是如何把企业战略和绩效管理有效结合之前，让我们先来看看第一类公司的做法，他们从最战术(而不是战略的)的层面开始：工作描述与岗位分析。

工作描述，岗位分析和薪资

我们发现很多中国的企业在努力提升他们的管理方法，使之更现代化。其中有一些公司很注重人力资源的管理，尤其是岗位职责的设定。根据我们10年来为中国100多家公司提供咨询服务的经验，我们认为，在整个管理方法现代化过程中，岗位职责这一块应该到后面才进行，而不是在一开始。

为什么这些公司如此关注岗位职责呢？主要是因为他们非常注重薪酬设计。他们必须先在咨询公司的帮助下理清岗位分析和工作描述，然后才能决定如何制订经理和员工的薪资支付方式。

但是我们认为，企业必须先考虑战略，然后才是战术。就拿政府部门来说吧，北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值，然后才向下级布置实施的任务。中国的企业也必须如此，在建立绩效管理系统的时候，先明确战略，然后再关注岗位职责这样的细节，才会取得有效的成果。否则的话,再好的细节也会与公司的成功相距千里。

案例1 背景

我们来看一个电子公司的例子，这家公司发展迅速，同时内部秩序也非常混乱。总经理要人力资源经理改变这种现象，搞清楚什么时候谁应该做什么。人力资源经理和好几家人力资源咨询公司交谈，每一家都演示了他们自己在薪资、岗位分析和工作描述方面的方法。人力资源经理最终选定了一家并推荐给总经理，总经理正忙于其他经营问题，于是就批准选用了这家咨询公司。

接下来就是公司花大力气投资于这些细节上，而事实上这些细节完全与公司的战略相脱节，而公司战略在一开始就没有界定清楚。员工不清楚哪些才是重要的，应该专注于哪些任务。他们和主管们尽最大努力提供工作描述所需要的信息。完成的岗位分析被用来修订公司的薪资结构，然后花了很多力气来制定新的薪资计划并与员工进行沟通。实施的时候发现很多指标没有量化, 因此, 管理人员评估的时候带有很大的主观性。

分析

这个方法有没有帮助公司改进了它的混乱状况？好像有一点。大多数员工对他们的工作内容以及他们的工资支付有了更清楚的认识。

公司中层管理人员是否知道了哪些事情对公司的成功具有战略意义？没有。由于战略仍然不清晰，导致各部门经理和员工仍然在朝着不同的方向努力。

员工真的是按劳取酬了吗？在经过了很多辛苦劳动和努力之后，新的薪资计划中设定了基本工资，人力资源经理只是简单地想要一个合理的新资结构，按绩效付酬根本不是她的目标。公司根本没有浮动薪资计划。

当总经理发现所有的努力并没有带来他想要的结果时，人力资源咨询公司提出会把浮动薪资作为一个跟踪项目来做。但总经理又把注意力转向了其他事务，于是跟踪项目也自此被束之高阁，再也无人提起。

这个案例并不特别。不幸的是，基本工资很重要，但是选择什么时机来关注它很关键。这个案例中的项目实施时间安排不当。薪资和岗位描述在公司的整个管理现代化工程中排得太早, 没有与公司的战略挂钩。

目标管理（MBO）

有些中国公司（以及咨询公司）运用另外一种不同的方法来进行绩效考核。他们专注于目标和设定目标值。这种方法有时被称为目标管理法（MBO），已在发达经济国家运用了30多年。

这些企业先从设定公司目标开始。有时中层管理人远和员工可以向老板提出他们所要建立的目标，或者由老板为员工们建议必须建立的目标。有时主管人员很可能会从自己的角度出发，来说服下属接受他设定的目标，其目的在于让下属设定的目标，来帮助实现主管人员的目标。有时公司能够比较系统的设定公司层面上的目标，然后再把公司目标落实到下一级。但是，一旦目标落实到下一级，各部门的职能性隔阂就凸现出来。财务经理设定的目标只适合财务部门，人力资源部和其他职能性部门也同样如此。

这样一来，每个人都注重于他们认为对自己重要的目标，因为这和他们的绩效评估和薪资体系联系密切。公司会组织年中评审，讨论目前的进展以及离年度目标的差距。年终时，经理和员工再一起讨论公司目标和个人目标，以及取得的进展。这种主观的评估可能会产生不同意见，因为最终的评估结果会影响年度奖金和工资晋升。

这个方法比起第一个案例中的工作描述法更具战略性，但是我们也看到了它存在的一些问题。我们思考一下下面这个案例。

案例2 背景

一家制药公司，决定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工资和一定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货计划。销售部抱怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层决定为所有部门和个人经理以及关键员工建立一个目标设定流程。为了实施这个新的方法他们需要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。

他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并就现有的薪资结构提出改变的建议。他们付给咨询顾问高昂的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的问题。客户满意度下降，利润也在下滑。

分析

这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）反而导致了矛盾加剧和利润下降？

经过仔细分析总结出几个基本问题：

1.设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己非常重要的几个目标。

2.因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定下来就不能再改变。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会进行及时的修改。

3.各部门的目标互相之间没有联系，只是和组织内上下级之间有联系。

4.修改后的系统仍然存在定性或主观评估。这就意味着私人关系对绩效评估流程还是有很重要的影响。经理在考核绩效时仍然存在主观因素，经理和下属的关系亲密与否导致了系统的不平等性。

5.这也可能是最重要的一点，目标不符合公司扩大市场份额的特定战略。原来的目标只关注销售额和按时交货，但是战略最重要的几个关键面没有得到特别体现。

平衡计分卡

应对这个挑战的最新方法是哈佛两位教授---罗伯特.卡普兰和大卫.诺顿发明的平衡计分卡。我们自从1996年就在中国运用平衡计分卡帮助中国公司实现目标业绩。我们知道如何使之适应中国的经营环境和文化，帮助公司设计并实施战略绩效管理系统。

注：罗伯特.卡普兰教授将于三月份来北京和上海演讲。有关本次活动的更多资讯，请发送邮件至

jean.wu@egate-infotech.com，了解更多相关信息。

根据我们的经验，平衡计分卡方法只要运用得当，使之符合中国的特定环境，就可以帮助公司明确他们的战略重点和战略实施的成功。这个方法可以和薪资系统联系起来，并指导员工的工作。关于平衡计分卡，有一种观点认为它是一个绩效管理系统。这种看法也正确，但实际上平衡计分卡能实现的远不止绩效的管理。我们把平衡计分卡看作一种战略管理工具。高级管理层可以运用平衡计分卡来实现战略的实施。

平衡计分卡有多个因素。简单来说，平衡计分卡将公司的战略与绩效管理结合起来。目标通常按四个角度来设定：财务，客户，流程和人员。每个战略目标都有一个或多个量化的指标。每个指标又设有目标值。平衡计分卡通常与薪资系统的浮动薪酬相联系。实现每个关键目标都要有一个行动方案。公司目标逐级向下分解，一直落实到每个员工。管理人员和员工可以对目标进行定期，经常性的回顾(建议比半年更频繁一些)，然后可以根据不断变化的商业环境对战略、目标、目标值或行动方案加以调整。平衡计分卡方法还可以和业务流程改进项目联系起来，以便公司更好地进行战略的实施。为了达到平衡计分卡在企业的成功实施，我们已设计、开发并实施了中国的第一个平衡计分卡软件，来减少实施中大量的手工操作。

案例3 背景

一家生产型公司，在过去几年里取得了飞速发展。高级管理层想在中国扩大市场份额，增加对外出口量。总经理在国内一所高校读EBMA，在这里他第一次了解到平衡计分卡的系统。他请了一家咨询公司向他的高级管理团队介绍平衡计分卡方法，并在整个公司内实施。

咨询顾问先向高级管理层做了演示，然后帮助他们一起讨论公司的战略并设定公司目标。他们应用平衡计分卡首先设定了公司的战略目标、指标、目标值和行动方案。公司目标然后再按照纵向或横向联盟落实到下一层部门。部门之间确定它们互相合作的关系，并拫据部门之间相互的齐望，将有关指标结合到部门的平衡计分卡中。这时再开始设定个人目标，并制定能力发展计划。他们运用平衡计分卡战略绩效管理软件定期对绩效进行跟踪。通过把绩效和浮动

薪资计划有机结合起来，员工的积极性得到很大提高。

整个管理流程从战略逐渐转化为关键任务。业务流程经过了分析和重新设计，并且改进设计方案也得到了实施。工作描述放在最后修改，这时战略已经明确，流程也重新设计过。基本工资也根据市场变化加以调整，但是调整的幅度影响不是很大，因为浮动薪资使经理和员工只要改进绩效就有机会赚取更多。最终公司实现了战略目标，经理和员工的薪水和福利也获得了提高。

分析

这个案例中有几个关键的成功要素：

1.总经理和高级管理层都亲自参与了平衡计分卡的整个运用过程，并保证了过程的系统性和规范性。这向全体员工表明，这个项目非常重要，将会给公司的带来有益的改进。

2.目标不但被纵向联结起来（贯穿组织的各个级别），还被横向联结起来（横跨各部门的业务流程）。

3.每个人都知道公司在向哪里走以及到达目的地的战略是什么。这是因为高层管理人员先明确了战略并以多种方式清晰的传达到了下面的员工。平衡计分卡的目标设定流程，同时辅以每月的绩效回顾，对实现上面这些成就特别有帮助。

4.明确的战略方案对经理和员工实施战略提供了很大帮助，并且通过每月的绩效回顾会议使员工明确应该往哪个方向努力。

5.由于公司上下都把重点放在流程改进项目上，使得关键领域的工作成效都得到提高，促进了公司战略的成功实施。

6.由于使用了平衡计分卡的软件，来减少实施中大量的手工操作。这套软件是专为中国的文化和商业实践设计，这就更容易定义和执行公司战略、提高整个组织的透明度、建立以提高绩效为导向的企业文化，加强对市场变化的应变速度和能力。

结语

中国进行管理现代化有多种方式。在关注细节之前，首先要考虑企业的战略。薪资和工作描述的设计必须与战略相链接，必须在完成战略分析之后，作为战略实施的一部分，促使战略实施的成功。运用平衡计分卡进行战略管理，并结合浮动薪资系统和流程改进，中国公司将会很快实现先进的现代化管理，实现企业文化的飞跃。

第二篇：如何进行物流KPI绩效

如何进行物流绩效(KPI)管理

世界级的公司已经脱离了那种只局限于物流部门内部，通过对简单功能性指标进行分析来衡量物流绩效方法，他们总是站在公司整体及供应链的角度，制定和部署物流战略，通过公司对渠道联盟的业绩来衡量和控制物流绩效，监督物流资源的配置情况。

一、绩效管理的定义

绩效管理，顾名思义是解决让无形资产有效的创造价值的问题，它针对的是知识、技能和人的管理。绩效管理既是企业典型的人力资源管理问题，又是企业战略管理（Strategic Management）的一个非常重要的有机组成部分。

绩效管理强调的是对过程的监控，通过对行动过程中各项指标的观察与评估，保证战略目标的实现。它不是基于目标的管理（Management-by-Objective，MBO），而是基于事实的管理（Management-by-Fact，MBF）。因此绩效管理的出现，使得企业战略已不再是企业决策层少数几个人的任务，成为从CEO到每一位员工所有人的事。

二、绩效管理理念框架

目前被广泛应用的绩效管理框架主要是关键业绩指标法（Key Performance Indicator，KPI）和平衡计分法（Balance Scorecard，BSC）。不过在我国国内，尤其在我国的物流、物流相关企业运用不多。

KPI的精髓，是指出企业业绩指标的设置必须与企业的战略挂钩，其“关键”两字的含义即是指在某一阶段一个企业战略上要解决的最主要的问题。例如处于超常增长状态的企业，业务迅速增长带来企业的组织结构迅速膨胀、员工队伍极力扩充、管理及技能短缺，流程及规范不健全成为制约企业有效应对高增长的主要问题。解决这些问题便成为该阶段对企业具有战略意义的关键所在，绩效管理体系则相应地必须针对这些问题的解决设计管理指标。

根据赫兹伯格的“激励——保健”理论，我们可以把现有的KPI指数分为协调、管控与激励两类。协调与管控部分指的高层管理采用何种管理措施与部门直接互动（包括流程的严谨度、时间的分配、管理重点等），一般包括“人力资源计划/流程”、“财务管控与计划/流程”、“营运管控与计划/流程”，可以直接用考评结果衡量；而“奖励”、“机会”、“价值观与信念”属于激励部分，指的是高层管理为激发整体管理团队所采取的明确激励措施，一般不好考评。

根据我国物流企业的机构设置、物流组织定位，及国外物流公司的最佳实践，物流绩效的管理最好是建立在以物流能力为核心，以供应链成本和最终客户满意度的灵敏性分析为基础，公司于物流部门的绩效考核。具体的衡量体系可以由三部分组成：供应链物流能力考核、公司物流绩效考核以及物流部门绩效考核。

三、供应链物流能力考核 1）

供应链统一

努力统一与协调供应链作业及最终客户的满意，要求物流角色专一，利益分享，强调物流渠道的贯通。2）

信息技术

信息技术是应用硬件、软件与网络以便于物流信息的改进，强调可变性、整合性。3）

信息分享

信息分享在功能部分与供应链伙伴间交换物流战略与战术数据的愿望，强调物流、财务信息分享的形式与比例。4）联系

联系是关于交换和应用信息的能力。5）标准化

标准化是关于不断寻找物流实践在组织之间共同应用的能力，要求与行业标准相符。6）简化

减少物流过程和关系的复杂性。7）纪律

取得高水平和标准化与简单化，追求共同的作业方针与程序。

四、公司物流绩效考核

1、物流成本考核物流部门独立成为利润中心之后，物流成本考核更为直接地与产品事业部或销售部门挂钩，考核产品事业部或销售部门所发生的物流成本，公司物流绩效的最直接的衡量指标便是物流成本率。

物流成本率。物流成本率=年物流成本总额/年销售额。

这里的物流成本是完成特定物流活动所发生的真实成本。在企业统计的物流成本是运输成本和配送中心的运营成本，由于没有标准的统计和成本划分，很多隐性的物流成本被划入生产成本和销售成本。科学的物流成本应该是以物流活动为基础的，所有与完成物流功能有关的成本都应该包括在以活动为基础的成本分类中。

1、库存周转率

库存周转率=年销售量/平均库存水平

平均库存通常是指各个财务周期期末各个点的库存的平均值。

库存周转率数值越高则反应产品销售情况越好，库存占压资金越少。以食品企业为例，根据调查得到的国内食品企业2002年销量数据和库存数据，目前企业的库存周转率在50左右，取得了较高的周转水平。在未来的组织中库存周转率主要考核的对象应该是产品事业部。

2、顾客服务水平

顾客服务水平主要是针对产品事业部或销售部门的考核指标。

订货的满足率

订货的满足率=现有库存能够满足订单的次数/顾客订货总次数即对于顾客订单中所要的货物，现有的库存能够履行订单的比率。各配送中心的存货应该达到95%的满足率。而在通过调货来补充配送中心库存的情况下，达到这个比率较难，美智公司的调查结论反映，华东地区存货的平均可得性只达到80%，而这已经是在各个地区中运行的较好的，西部地区平均可得性甚至不到50%.订单与交货的一致性

订单与交货的一致性无论在生产性的企业还是服务性企业中都被认为是最重要的因素。主要的作业指标是无误交货率。

无误交货率=当月准确按照顾客订单发货次数/当月内发货总次数。

在实际操作中，我们应该保证能够正确的按照客户的订单来交货。在调研中我们也了解到顾客最关心的也是这一点，所以没有按照顾客的订单发货给企业的服务形象造成的损害是最大的。因此在发货前必须根据顾客的订单反复审核所发货物是否符合顾客的要求。从这个角度上说，企业在配送中心设立订单管理员这个职位非常有必要，有专人从源头来跟踪和保证订单的传输和准确，降低订单的出错概率将极大的提高公司的服务水平。

交货的及时率

交货的及时率=当月汽车准时送达车数/当月汽车送货车数。

很多产品目前的交货时间可以达到短途次日交货。解决方案是通过设立区域配送中心进行针对重点城市和地区的有能力接整车的一级批发商和二级批发商进行直运，在大区内其它省份设立二次分拨中心来支持县、乡、镇地区开展的深度分销策略，进行更小批量的配送。

货物的破损率

货物破损率=当月破损商品价值/当月发送商品总价值这个指标用来衡量在向顾客配送过程中货物的破损率，一般最高限额是5%，破损情况很多是在货物的装卸过程中发生的。在出货高峰期，由于没有足够的装卸力量而导致发货速度慢和较高的破损率，建议的解决方式是在销售旺季的出货高峰期，配送中心租用叉车来降低破损率、提高装卸速度。

投诉次数

承运商帮助企业将货物送达给客户，所以承运商在和顾客进行货物交接的过程代表着企业的服务形象，在这一过程中提供尽可能多的服务将提高顾客对企业的忠诚度，但配送中心反应顾客投诉最多的还是承运

商在和顾客交接过程中服务没有到位。针对客户的投诉我们的建议是企业应该细化和承运商的服务协议，在协议中明确提出帮助卸货、到货前通知顾客、以及代收退货等基本服务以及今后可能的代收货款。

五、物流部门绩效考核

作为一个利润中心，物流部门的绩效考核主要是在一定的物流费用率下的物流销售收益和客户服务水平的考核。

1、物流部门收益考核

物流毛收益。物流毛收益=年物流服务收入总额/年物流服务支出总额。

物流费用率。物流费用率=年物流费用总额/年销售额。

物流部门收益=（物流毛收益-管理费用）×物流费用率权重×修正系数

虽然物流部门是一个利润中心，其利润贡献的最直接衡量指标是销售收益，但为了达到降低物流成本的目的，物流销售收益必须是一定物流费用率下的收益，超过规定物流费用率，部门收益需要打折扣（这里的物流费用只包括运输费用、仓储费用、管理费用，不包括存货成本等）。如果实际物流费用率比标准费用率高出很多，超过权重上限，则部门收益为零，甚至为负数。物流费用率标准的制定采用目标期望法，为达到费用率逐年降低的目标，可依据去年的物流费用率为本物流费用率，同时排除能源、劳动力的价格上涨或下跌，及交通法规等变化的影响。

物流效用增长率。物流效用增长率=物流费用年比上一年增长率/销售额比上一年增长率。合理的比率应该小于1.如果比率大于1，考核物流费用控制具有降低的空间。物流部与产品事业部的物流费用结算，初期按照实际发生的物流费用计量，在形成一个稳定的产品-运距预算后，物流费用的按照产品-运距计量。

2、运营费用比率

运营费用比率=所支付的仓库租金和汽运铁路运费/支出总额。

该指标可作为物流部门考核指标，也可做为物流部考核配送中心的指标。

第三篇：如何进行绩效改进

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如何进行绩效改进

课程描述：

绩效考核的目的，不是为了批评员工，而是为了让员工通过考核，认识到自己的不足，弥补自身的不足，并更好地为企业服务。这就要求HR们做好绩效改进的工作。

通过本课程的学习，您将了解到绩效改进的重要性；同时，我们将通过案例，为您讲述绩效改进的具体技巧。

解决方案：

他山之石，可以攻玉！

虽然各行各业在做员工绩效改进时，都有不同的方法和技巧，但万变不离其宗！下面我们从实战经验中给大家总结一些方法流程，以便大家参考，帮助我们更好的完成绩效改进，提升个人绩效，从而提升组织绩效。

绩效改进作为提升绩效的重要环节，有三个方面值得注意。

一是要明确绩效改进责任。

二是要制定有效的改进计划并加以实施。

三是做好不同改进结果的应对。

www.xiexiebang.com 绩效改进的第一步就是明确绩效改进责任，需考虑各种影响考核成绩的因素，有针对性的确定责任人，并做好改进思想的沟通与灌输。

制定绩效改进计划时，首先要结合实际情况，有针对性地确定绩效改进目标。

在绩效改进的操作过程中，往往会遇到员工、领导对改进目的、作用和方法提出质疑，这时就要求HR与改进人及执行人保持持续的沟通，并对改进目的等做好培训。为避免在实施改进计划的过程中，发生执行人不负责的情况，可安排专门的HR进行督促，监督计划的执行。

在完成绩效改进计划后，针对不同的结果要有不同的应对方式，要注意分析不同结果的成因，做到区别对待。

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最后，我们把这几个步骤串起来，就形成了“绩效改进”的完整流程。

或许文字的话大家并不是很清楚，我们可以看下面的思维导图，能让你更加形象的理解和明白该如何进行绩效改进。

（思维导图可以下载后放大看，更清楚！）

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第四篇：学习课程：如何进行高效的绩效管理试题答案

学习课程：如何进行高效的绩效管理

单选题

1.以下有关对企业核心竞争力的分析错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 核心竞争力是能使公司为客户带来特殊利益的一种独有技能或技术

普拉哈德和哈默尔给出的核心竞争力的定义在企业界的操作层面上看来还是过于的模糊，缺乏直观性

3.C 4.D 对于具体企业的高层管理者来说，确切地表述核心竞争力是轻易的

所谓的企业核心竞争力“靶心说”，实际上就是用靶子来做一个定位的工具，以靶心为基准来评价哪一种关于核心竞争力的表述更加符合实际的情况

2.以下有关联想核心竞争力的分析观点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 创新企业经营模式的能力

响应变化的能力

企业管理的“九字真经”

运用拐大弯的智慧解决制约企业发展的根本问题

3.企业核心竞争力三驾马车所涉及的三个问题不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 我应该实现怎样的规范化管理

我应该提供什么样的产品

我应该建立一个怎样的文化

我要对人形成深刻的理解

4.以下有关现代企业家应思考的战略问题之一——“我们可能到何处”的论述正确的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 可能会受到企业高管层不同人员个性、偏好以及对企业使命的认知等因素的引导

既跟国家宏观的环境有关，也跟所处行业以及企业内部的管控条件有关

可以通过在企业内部的进行大范围的交流、调研，了解情况来获得答案 4.D 是指如何调整各个方面的资源来实施新的战略的问题了

5.下列有关绩效考核的内容表述错误的是： 回答：正确

1.A 工作

2.B 3.C 4.D 企业的绩效管理针对的是员工的绩效，而不是针对员工所有的行为

考核绩效需要在长时间的适应和调整之后才能真正地收到成效

绩效考核没有必要对员工工作的完成情况进行定量和定性的分析 在绩效考核方面并不存在管理者个人选不选择或者愿不愿意的问题，是其必须做的一项6.绩效考核的循环流程不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 准备阶段

实施阶段

教育阶段

改善阶段

7.作为绩效考核中的人员的一种，职责管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 2.B 主要以职位（职位说明书）进行管理，职责活动较为固定和量化

“项目”方式管理，首先应有可行性论证和风险分析，过程中注意授权、资源以及风险规避等要素

3.C 4.D 管理重点在于规范化，保证稳定的个人绩效产出

强调基本技能、纪律性和熟练程度

8.设计对研发人员的绩效考核内容时，需要考虑其自身的特点，其中不包括： 回答：错误

1.A 2.B 3.C 4.D 个性和自尊心极强

拥有自己的价值观，对行业中的技术能手的认同多过直接的行政领导

强调价值的认同，蔑视权威

独立工作能力强 9.绩效反馈面谈是考核者推进绩效考核的重要内容之一，其中的技巧不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 建立并维持彼此信赖

清楚地说明面谈的目的主要以上级发言为主

在平等立场上进行商讨

10.对于由于自身态度问题而绩效不佳的员工，不应该： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 争取他们的配合协调与他们的关系

调整他们的知识结构

尽可能与他们加强沟通

11.在企业绩效管理体系中，有关薪酬的表述错误的是： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 薪酬则是企业绩效考核的一个支撑系统

在薪酬方面无法体现绩效管理为企业战略提供的服务

只有激励政策到位，企业整个绩效考核体系才会执行到位

薪酬可分为短期和长期两类

12.绩效考核的公平原则所强调需要公布的内容不包括： 回答：正确

1.A 2.B 3.C 4.D 考核的标准

考核的程序

考核的结果

考核的范围

13.作为绩效考核中的人员的一种，素质管理群的特点不包括： 回答：正确

1.A 定期考察与评估 2.B 3.C 动态管理，注重素质评估与开发

满足组织实现和长期发展需要，保证持续稳定的组织绩效

4.D 通过战略性活动实现组织绩效的突破

14.为避免绩效考核的不公正性应该： 回答：正确

1.A 运用单一标准

2.B 允许投诉

3.C 运用唯一的评估者

4.D 注重主观意见

15.如果员工绩效不佳的原因在于态度问题，其可能的症结是：

1.A 知识结构的缺陷

2.B 认知

3.C 技能

4.D 经验

回答：正确

第五篇：对销售人员进行绩效管理的几个要点

对销售人员进行绩效管理的几个要点

绩效管理是人力资源管理的核心，成功实施绩效管理，可以通过有效的目标分解和有步骤的落实来实现既定的战略，不但能帮助企业理顺企业的管理流程，规范管理手段，提升管理者的管理水平和管理效率,而且可以大大激发员工的工作积极性。

销售人员是公司营销策略重要的执行单位，工作性质与一般办公室员工有较大的不同，在绩效管理上，同样要有所区别。要对销售人员进行有效地绩效管理，除了公开、公平、公正的原则，科学、合理、导向适当原则，提倡竞争、奖励进步，鞭策后进的原则外，以下几个要点是必须注意的。

一、制定清晰、合理、有效的考核指标。绩效管理本质是要让每一个员工都有明确的权利，承担明确的责任，因此清晰、合理的考核指标本身就具有很大的激励性，特别是对于销售人员。工作说明书和工作分析是协助有效完成这一工作的有力的人力资源管理工具。工作分析的方法有很多，如访谈、问卷、观察、关键事件法、锚定分析法等，大致可以分为职务定向方法和行为定向方法，前者相对静态地描述各个岗位的特征以及各种有关“工作描述”一类的材料，后者集中于与“工作要求”相适应的工作行为，属于相对动态的分析。无论采用何种方法，要定出清晰合理的考核指标，管理者必须全面了解每位销售人员的具体工作，然后抓住工作要素，确定工作要项，订立考核标准。在具体的指标制订上，注意“合理”性，形象的说，指标一定是“跳起来可以够得着的”，如果太低，失去了激励的意义，如果太高，因为难以达到，反而使员工丧失信心，也会失去激励的作用。

二、在具体的考核指标上，要注意定量指标和定性指标相结合。定量指标可以分为三类：销售指标如销售量、销售额、回笼、客户拜访次数、客户数量等，经营指标如毛利率、应收帐款、各项费用控制等，激励指标如顾客关系、品牌建设、完成率排名情况、质量事故处理、残损机退换等，定量指标主要用于对销售人员的业绩评估和日常工作的控制。根据不同的公司情况与产品的不同，管理者可以设计出不同的具体考核标准。定性指标主要考核销售人员的日常表现，如工作态度、创新精神、团队合作、对下达的各项指令的执行情况、如要求上报的计划、数据是否在规定时间内上报、数据准确性、客户拜访的质量等等。一般来讲，根据销售工作岗位与工作内容的不同，有三种定量指标和定性指标相结合的方法。一是量化考核，比如对于全职销售员，完全采用定量指标作为硬性考核，另将定性指标作为激励指标体现，但是所占比例很小，如定量指标标准分值为100分，定性指标的激励分值为正负10分。二是对于销售文员类的岗位，大部分采用定性指标作为考核，另将定量指标作为一种业绩连带指标体现，但是所占比例不大，如定性指标标准分值为90分，定性指标的激励分值为10分。三是对于区域经理及类似的岗位，他不但要对当前的业绩负责，也要对未来市场的发展与规划负责，适宜采用定量指标和定性指标比例类似的方法，如定量指标分值为60分，定性指标分值为40分等。

三、要重视绩效面谈。绩效管理是员工和经理就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。坦诚进行相互沟通，指出员工在工作当中的优点、缺点，在员工和管理者之间建立一个通畅的民主通道，是销售人员绩效管理中很重要的工作，否则面对市场，一方面充斥着大量无用的信息，一方面员工不了解领导对自己有什么要求，对公司的销售政策、市场方案、控制制度所知不详，他们就难以做出更好的改进。而且一般地，下属对管理者作出的反应，在很大程度上并非根据客观事实，而是根据他们主观上感觉到的“事实”，所以交流非常重要，不但会防患于未然，也有助于形成团队共同思维。平时管理者与员工要保持持续不断的正式与非正式的沟通，或者记录员工的绩效表现，形成必要的文档记录。在这个过程中，经理与员工在沟通的基础上，帮助员工定立绩效发展目标，通过过程的持续沟通，对员工的绩效能力进行辅导，帮助员工不断实现绩效目标。

四、及时制订绩效改进计划。考核结果出来后，一定要做出相应的响应，在精神和物质两个方面进行正负激励，然后制订改进计划并在实际工作中不断给予指导，然后形成管理上的“有效回路”—这是绩效考核工作的核心内容，因为考核不是为了惩罚或者扣款，是为了进一步提高工作绩效。通过不断的反思，交流和改进，随时让员工知道你的要求和工作的方向，从而使他们真正具有参与感，并更加积极配合你的工作。

五、屏弃主观想法。不管是对于管理者还是对于员工本人，主观的或无心的成见，都会给绩效管理带来影响甚至错误。就管理者而言，不要因为看不惯员工的行为或者做事风格而产生看法，影响对员工正常工作成绩的判断。就员工本身而言，不要主观地认为绩效考核不够客观，过程不够周密，不能反映出自己实际的工作成绩或者难有机会把最好的一面呈现出来，甚至产生一种对绩效管理应付了事的心理。

总的来讲，在对销售人员进行绩效管理时，一是要把握绩效管理的导向作用，“考核什么就得到什么”，如销量指标占主要位置，那利润一定会被忽视；二是一定要把握住考核的信度与效度，并将绩效考核和员工的绩效改进相结合，从思想和执行的角度对绩效管理系统形成统一的认识。否则企业自以为绩效管理是一个有效的管理“武器”，然而在实际中却变成了走过场，流于形式，不但达不到原来的目的，反而变成了额外的管理累赘。