工业品销售管理过程用人的七个致命现象

第一篇：工业品销售管理过程用人的七个致命现象

工业品销售管理过程用人的七个致命现象

作者: 金香花、英昂林

很多工业品销售公司，特别是那些经营代理生意的贸易公司是很多人创业的好项目，但是麻雀虽小五脏俱全，不要以为可以简单了事，调查结果显示，86.3%的这种企业是因为人的问题处理不好导致失败的。

人员使用情况很不稳定，在相当阶段上造成管理的混乱，效率的低下，营运负责人往往是从业务提拔起来的。日常工作绩效的低下，人员在这样的环境中自己很难有发展，公司很难有突破，这些问题的存在往往给公司的经营造成巨大的隐性成本，可能公司业绩小幅成长但是费用绝对是上升的，利润绝对是下降的。

在销售管理过程中出现的这些问题，表面上可能与流程有关但实际上是公司的用人环境、用人思维错误的问题。作为工业品营销合伙公司的股东们要警惕了，而对于在这些公司打工的人也要睁大眼睛看好了。

一、合伙公司股东衡量标准不同，权利制衡也制人

相当多的工业品代理公司是合伙公司，多个合伙人的意见或者利益总有冲突的时候，冲突的结果是很容易最后让什么都不懂的人走上领导岗位，这种公司的用人标准往往是听话就好。因为关系制衡的一个要点是标准的多元，很容易从销售额来要求公司领导，而忽略了利润指标、客户质量指标（客户满意度、客户持续交易率、客户数量等）。

傀儡的一个重大代价就是造成公司对内管理混乱，对外不能处理与客户的良性关系，长此以往容易造成公司欠帐，使公司业绩在一段时间之内处于上升势头，而一段时间之后就会出现业绩下滑，费用上升的困境，人心浮动，各种问题几乎是同时呈现出来。问题结成结了。

无能上无能者的通行证，尽管此时如果从盈利角度衡量的话，这个人是要下台的，但是只要老板的容忍，那么花再多钱取得业绩的成长都是可以被认可的。

为了替自己找到代言人，一般情况下，这种人对下级容易扶植帮派，对提出不同意见的人不会容纳很久，所以，这种公司容易形成两派：一些人走了，一些人留了下来。

而管理的主要表现就是大声训斥、取消奖金。从来没有真正从战略或者策略上给下面指明出路，在具体做事方法上给下边进行切实指导，很多应该在以往自己的经验中犯的错误不在规章制度上明确下来，而是做一天骂一天，出了问题就骂娘，发生事故就扣钱，大小都扣，就是到了自己这里就嘎然而止，对别人是无限责任，对自己是有限责任，好象公司问题与领导无关，领导只是来享受成就的，这不是领导这是独裁者。

大家出来打工是赚钱的，不是出来被扣钱的。无能者唯一的也是最后的管理手段就是扣钱。从企业性质来看，是这个领导的责任又不是（尽管很多人说是小人得志，或者无能者全能）。作为股东，如果不能对自己的投资负责的话，那么无论职位多高，作为一个打工者何必去在意公司的寿命和健康状况呢？

作为主管特别是公司的总经理，除了要有领导权威（领导行为）之外，一定还要有领导良心（领导精神）、领导思维（领导性格）和领导修养（领导情感）。领导不是那么容易当的，手下跟了你就要为他们负责，你有这个责任去带领他们向前进，获取他们付出之后的回报，比如奖金。作为主管不能带领手下逐渐提高收益已经是失职了，随便取消奖金更是失信之举，业绩不好是主管的责任，一定要先承担后果之后再言奖金取消的事情，但是要设立时间表争取回来。

作为一个营运负责人，一定要记住《长征》中毛泽东的那句话：“丢了一个团就该枪毙，你丢了整个中央苏区难道不应负责任？！”作为股东也要这么去要求自己和营运主管，你要想让手下跟你拼命就要有这种担当的心胸。

二、销售队伍缺乏工业品销售模式和销售技巧的基本培训，公司业务不能升值和保值

业务不能升值和保值，那么业务提供给客户的服务当然也就不能具备升值的可能，工业品营销与一般的快速消费品营销存在极大的区别，不能把一般快速消费品的业务的日常拜访当成是全部的销售内容，事实上，工业品的客户重要是工厂，所以，业务拜访的对象既是针对企业更是针对企业中的个人（采购），两者是统一的，一般工业品销售过程中都会面临个人利益和团体利益的双层满足局面，因此不但要有回扣或者佣金，而且还要让采购在领导面前有成绩，那么就要为采购想好跟上级报告的理由。这是工业品营销过程的客户增值方案，这样工业品就跳出了佣金和价格要挟的困境中。

常规的工业品营销只有两条路可走：价格折扣和采购佣金。在产品差距不大的情况下，如果不从客户升值的角度来操作，企业会越来越亏。

所以，作为公司的经营主管一定要注意培训处理这些问题的技巧，而这种技巧不但关系公司业绩和利润，更关系业务的个人价值的升值或者保值。业务除了业绩压力之外，还要遭受上级的责骂，但是上级却不能给他们指出有意义的职业出路，那么，实质上，公司成了新人的训练营了，刚要给公司贡献的时候就另寻高就去了。

没有一无是处的业务，每个业务都有机会成就金牌之梦，但是，这样的公司呆的时间长了恐怕连质的保不了，何来忠诚度？

忠诚度来源于两个方面：顺心和高报酬。顺心是指业务能够得到尊重，并且公司有令其崇拜的对象，为了某位领导留下来不是什么新鲜，因为这样可以储备能量，即使现在待遇低一些，但是业务心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是这个价钱了；高报酬，是指现实薪资、增长趋势、高的奖金。现实薪资要照顾员工的心理感受，加工资应该形成习惯，这和奖金往往被员工看成是公司对自己肯定的信号，奖金要注意时效性，有些公司居然把年终奖延后到来年5月才发，不管是什么动机，已经失去意义，只有抱怨。

三、销售支持、销售、财务三大系统的工作职责界定模糊

一般来说，销售系统是公司的主力部门，也应当是公司的中心部门，小公司往往以业绩为导向，给了业务部门很多自由和权利，有些公司直接把业务支持部门划归业务部门使用，这样很容易造成公司业务和后勤人员之间的矛盾，业务做不好就说是后勤支持部门没有作好后勤服务，而后勤部门就会很委屈，认为是业务的无能。

部门之间职责划分不清的一个典型是这样的，某日本电动工具的代理商遇到业绩压力，于是，营运经理就开会把业绩下降归结到销售支持部门，认为客户忠诚度不够，持续交易少的原因是后勤支持部门接电话的态度不好、回答不好、信息不及时反馈（反馈的结构也是得不到有实际意义的解决方案的建议，无非对下级训斥，让下级部门分担损失）等细节。公司高层认为，既然业务已经签回第一张单子，那么第二张也应该是理所当然的，生不成第二张定单的主要原因是后勤部门接电话的时候态度不好造成的。

这是典型的不懂工业品销售特别是小工具产品销售的思维模式，暂且不论业务在外边是怎么承诺对方的，就是假如业务能够真正处理好与采购和企业的双层关系的话，那么，对方是不会因为一个半个电话而轻易取消定单的，这和一个被老板骂了之后还上班的道理是一样的，因为业务替他想好了所有问题，给了他想要的东西，当然不单单是佣金，关键是业务做的让工厂也很满意，那么，后勤支持部门只是支持了一下罢了。决定权不在这里。而对财务的时效性也没有严格要求，总之是没有达成所有资源协同的能力。

如果分工清楚，就不会出现这样荒唐的问题。主角还没分清楚呢！

这里只是问题的一个方面，对于业务部门也是这种态度。

职责处理不清，是因为职责认识不清，认识不清是因为对这个行业的销售特征不了解，于是典型的管理风格出来了：对内抱怨，老是挑刺，对外却没有多少办法，一个无能的主管会把问题归结到内部细节上，对业务部门一再妥协，因为自己确实无法引导业务部门前进；而一个有作为的主管一定会重点整合业务部门，重视推广和维护工作，相反对内勤则比较宽松。

第二篇：工业品销售公司用人的七个致命现象

工业品销售公司用人的七个致命现象

很多工业品销售公司，特别是那些经营代理生意的贸易公司是很多人创业的好项目，但是麻雀虽小五脏俱全，不要以为可以简单了事，调查结果显示，86.3%的这种企业是因为人的问题处理不好导致失败的。

中国工业品实战营销创始人丁兴良老师指出，人员使用情况不稳定，在相当阶段上会造成管理的混乱，效率的低下，营运负责人往往是从业务提拔起来的。日常工作绩效的低下，人员在这样的环境中自己很难有发展，公司很难有突破，这些问题的存在往往给公司的经营造成巨大的隐性成本，可能公司业绩小幅成长但是费用绝对是上升的，利润绝对是下降的。

在销售管理过程中出现的这些问题，表面上可能与流程有关但实际上是公司的用人环境、用人思维错误的问题。作为工业品营销合伙公司的股东们要警惕了，而对于在这些公司打工的人也要睁大眼睛看好了。

一、合伙公司股东衡量标准不同，权利制衡也制人

相当多的工业品代理公司是合伙公司，多个合伙人的意见或者利益总有冲突的时候，冲突的结果是很容易最后让什么都不懂的人走上领导岗位，这种公司的用人标准往往是听话就好。因为关系制衡的一个要点是标准的多元，很容易从销售额来要求公司领导，而忽略了利润指标、客户质量指标（客户满意度、客户持续交易率、客户数量等）。

傀儡的一个重大代价就是造成公司对内管理混乱，对外不能处理与客户的良性关系，长此以往容易造成公司欠帐，使公司业绩在一段时间之内处于上升势头，而一段时间之后就会出现业绩下滑，费用上升的困境，人心浮动，各种问题几乎是同时呈现出来。问题结成结了。

无能上无能者的通行证，尽管此时如果从盈利角度衡量的话，这个人是要下台的，但是只要老板的容忍，那么花再多钱取得业绩的成长都是可以被认可的。

为了替自己找到代言人，一般情况下，这种人对下级容易扶植帮派，对提出不同意见的人不会容纳很久，所以，这种公司容易形成两派：一些人走了，一些人留了下来。

而管理的主要表现就是大声训斥、取消奖金。从来没有真正从战略或者策略上给下面指明出路，在具体做事方法上给下边进行切实指导，很多应该在以往自己的经验中犯的错误不在规章制度上明确下来，而是做一天骂一天，出了问题就骂娘，发生事故就扣钱，大小都扣，就是到了自己这里就嘎然而止，对别人是无限责任，对自己是有限责任，好象公司问题与领导无关，领导只是来享受成就的，这不是领导这是独裁者。

大家出来打工是赚钱的，不是出来被扣钱的。无能者唯一的也是最后的管理手段就是扣钱。从企业性质来看，是这个领导的责任又不是（尽管很多人说是小人得志，或者无能者全能）。作为股东，如果不能对自己的投资负责的话，那么无论职位多高，作为一个打工者何必去在意公司的寿命和健康状况呢？

作为主管特别是公司的总经理，除了要有领导权威（领导行为）之外，一定还要有领导良心（领导精神）、领导思维（领导性格）和领导修养（领导情感）。领导不是那么容易当的，手下跟了你就要为他们负责，你有这个责任去带领他们向前进，获取他们付出之后的回报，比如奖金。作为主管不能带领手下逐渐提高收益已经是失职了，随便取消奖金更是失信之举，业绩

不好是主管的责任，一定要先承担后果之后再言奖金取消的事情，但是要设立时间表争取回来。

作为一个营运负责人，一定要记住《长征》中毛泽东的那句话：“丢了一个团就该枪毙，你丢了整个中央苏区难道不应负责任？！”作为股东也要这么去要求自己和营运主管，你要想让手下跟你拼命就要有这种担当的心胸。

二、销售队伍缺乏工业品销售模式和销售技巧的基本培训，公司业务不能升值和保值

业务不能升值和保值，那么业务提供给客户的服务当然也就不能具备升值的可能，工业品营销与一般的快速消费品营销存在极大的区别，不能把一般快速消费品的业务的日常拜访当成是全部的销售内容，事实上，工业品的客户重要是工厂，所以，业务拜访的对象既是针对企业更是针对企业中的个人（采购），两者是统一的，一般工业品销售过程中都会面临个人利益和团体利益的双层满足局面，因此不但要有回扣或者佣金，而且还要让采购在领导面前有成绩，那么就要为采购想好跟上级报告的理由。这是工业品营销过程的客户增值方案，这样工业品就跳出了佣金和价格要挟的困境中。

常规的工业品营销只有两条路可走：价格折扣和采购佣金。在产品差距不大的情况下，如果不从客户升值的角度来操作，企业会越来越亏。

所以，作为公司的经营主管一定要注意培训处理这些问题的技巧，而这种技巧不但关系公司业绩和利润，更关系业务的个人价值的升值或者保值。业务除了业绩压力之外，还要遭受上级的责骂，但是上级却不能给他们指出有意义的职业出路，那么，实质上，公司成了新人的训练营了，刚要给公司贡献的时候就另寻高就去了。

没有一无是处的业务，每个业务都有机会成就金牌之梦，但是，这样的公司呆的时间长了恐怕连质的保不了，何来忠诚度？

忠诚度来源于两个方面：顺心和高报酬。顺心是指业务能够得到尊重，并且公司有令其崇拜的对象，为了某位领导留下来不是什么新鲜，因为这样可以储备能量，即使现在待遇低一些，但是业务心里一定不怕：我有本事，一跳出去就不是这个价钱了；高报酬，是指现实薪资、增长趋势、高的奖金。现实薪资要照顾员工的心理感受，加工资应该形成习惯，这和奖金往往被员工看成是公司对自己肯定的信号，奖金要注意时效性，有些公司居然把年终奖延后到来年5月才发，不管是什么动机，已经失去意义，只有抱怨。

三、销售支持、销售、财务三大系统的工作职责界定模糊

一般来说，销售系统是公司的主力部门，也应当是公司的中心部门，小公司往往以业绩为导向，给了业务部门很多自由和权利，有些公司直接把业务支持部门划归业务部门使用，这样很容易造成公司业务和后勤人员之间的矛盾，业务做不好就说是后勤支持部门没有作好后勤服务，而后勤部门就会很委屈，认为是业务的无能。

部门之间职责划分不清的一个典型是这样的，某日本电动工具的代理商遇到业绩压力，于是，营运经理就开会把业绩下降归结到销售支持部门，认为客户忠诚度不够，持续交易少的原因是后勤支持部门接电话的态度不好、回答不好、信息不及时反馈（反馈的结构也是得不到有实际意义的解决方案的建议，无非对下级训斥，让下级部门分担损失）等细节。公司高层认为，既然业务已经签回第一张单子，那么第二张也应该是理所当然的，生不成第二张定单的主要原因是后勤部门接电话的时候态度不好造成的。

这是典型的不懂工业品销售特别是小工具产品销售的思维模式，暂且不论业务在外边是怎么承诺对方的，就是假如业务能够真正处理好与采购和企业的双层关系的话，那么，对方是不会因为一个半个电话而轻易取消定单的，这和一个被老板骂了之后还上班的道理是一样的，因为业务替他想好了所有问题，给了他想要的东西，当然不单单是佣金，关键是业务做的让工厂也很满意，那么，后勤支持部门只是支持了一下罢了。决定权不在这里。而对财务的时效性也没有严格要求，总之是没有达成所有资源协同的能力。

如果分工清楚，就不会出现这样荒唐的问题。主角还没分清楚呢！

这里只是问题的一个方面，对于业务部门也是这种态度。

职责处理不清，是因为职责认识不清，认识不清是因为对这个行业的销售特征不了解，于是典型的管理风格出来了：对内抱怨，老是挑刺，对外却没有多少办法，一个无能的主管会把问题归结到内部细节上，对业务部门一再妥协，因为自己确实无法引导业务部门前进；而一个有作为的主管一定会重点整合业务部门，重视推广和维护工作，相反对内勤则比较宽松。

四、流程的个人负责制和管规的主管连带负责制冲突，责任划定模糊导致人心受挫

没有绝对无失误的管理，但是可以有不断提升业绩的领导力。

有一个公司，交由快递公司的产品在层层转包过程中丢失了，但是从公司内部的所有流程来看，无论合同审核还是仓库发货都没有问题，但是这货是在公司以外丢失的。可是，公司营运经理就对后勤主管发话了：以后凡是出现这样的问题就要由这个部门来分摊损失，主管连带一起扣工资，因为这是做主管的责任。

好象很有道理的样子，但是仔细分析一下，就会发现后勤部门是冤枉的，责任应该分成人为的工作失误和不可控两种，如果是人为的，那么惩罚理所当然成立；但是这次这个问题却是在公司按照正常流程操作之后，被中间的快递公司弄没的，属于不可控责任，如这也要处罚的话，那就说明这么流程不对，而流程不对的主要责任人就是营运经理自己，作为一个营运经理有责任去发现问题，解决问题，而不是张口闭口言罚款，这样严重打击人员的积极性，反正干好干坏一个样。

即使是第一种人为工作失误造成的情况，也不能笼统去一刀切，而要从现有流程中看责任者，一刀切，既教育不了责任者又让冤枉者产生抵触心理。从这个公司的操作流程上来看，业务跟厂家签了合同之后，直接交给合同审查员审核，审核无误就开出库单交由仓库出货，自始至终后勤主管连影子都没的看，后勤主管连字都没签，何来责任？从这个流程上来看是典型的个人负责制，但是在具体执行上却成了主管连带负责制。

主管连带可以，但是要在流程上有所体现，或者要在规章制度中进行明确并在员工大会上宣布确认，这样才能服众。

流程直接牵扯责任和工作效率，不是随便怎么定就怎么行的，其背后是利益处理的深度问题。

让员工承担无限责任是最伤害员工心理的做法。

五、公司资讯不能公开，没有公告制度

新公司往往忽略对员工的知情权的履行义务，员工产生对公司淡漠的心理，反正公司经营好坏，赚不赚钱与我无关，懒得去打听，给我工资就行了。笔者曾接触的一个公司的销售管理主管，在公司1年半了，还不知公司的利润，难免让人怀疑公司的获利能力，所以就出来了。很多这种公司都是这样，一有风吹草动大家都会往坏处打算。

没有公告制度是公司一言堂的体现之一，一个严重现实是总经理常常拿着客户的投诉，急冲冲的从办公室跑出来对着主管大叫，你看看，说了多少遍了，都是你的错，你要负责。

出了问题就抓小辫子，你怎么做的，从来不反思一下，说了不等于指导了，你指导多少了呢？怎么指导的？以什么形式进行的？很多人就是会骂：你看你，连这样的问题都犯，以后绝对不容许！--没有给出解决问题的方法。如果没有指导，如果没有形成制度，那么任何指责都起相反作用，一个好主管在没有出现问题的时候就会问下属，你有处理的办法吗？你的办法够不够？需要怎样的帮助？

假如有形成公告制度的习惯，那么员工在一些事情是产生抵触心的几率就小了。

一些人做了经理之后，总是爱拿着一张纸气急败坏的跑到下级员工或者主管面前嚷嚷：你看看，我说了多少次了，不要出现这样的问题，就是不听，业绩不好就是你的问题。以偏概全，习惯口头批评，从来不会纸上谈兵。这样员工自然不服：不就这么一次吗？你不要随便乱说好不好，说话是要讲究证据的。这样，说了等于没说，实际上从效果上来还不如别说，静观后效，注意总结实际问题，整理出来作为案例培训之用，案例培训完了，大家心服口服了就在制度规章是明确下来，以后犯了就按照这个制度进行了，如果没有跟下面充分沟通，就颐指气使、想当然的按照经验或者思维本能来口头或者以不正规的方式对下属进行要求，说以后不能这样了，这样的话就扣工资了。

六、责任风险与薪资报酬存在隐性歧视

出了问题不能打马虎眼，以公司的大局之类假大空的话来塞住嘴巴，谁都不是傻瓜，天地之间有杆称，你什么都不让我知道，最后承担职责的时候想起公司是大家的，骗鬼嘛，这是典型的愚民。

很多公司在招人的时候，会把外地职工的工资和本地职工的工资设置的一样，看起来好象很公平，大家都3000元，公平着呢，但是，实际上，很多外地人拿的知识纯粹的工资，其他的费用即使有也只是象征性的，实际意义不大，那么，这样，本地人和外地人首先在工资以外的费用上存在差异，而这种差异很多企业往往这么回答职工：企业是按照政策办理的，只要你条件符合一定替你办理。言外之意是这不是公司的问题是你自己的客观问题。从管理的角度是这样的，但是从工作效率的角度来看，这种表现在综合工资上的不公平始终不会因为客观原因在员工心中被认可，这些问题长时间在心里面折腾的结果就是：给多少钱干多少事，逼急了大爷走人。因此，跳槽往往是有些人追求平衡的一种简单明了的方式。很简单，如果企业不从根本上去为职工着想，设身处地的为职工规划，那么职工凭什么要给你卖命，形式上的公平，实际上正在酝酿不公平。无差异的人力管理思路如果只是在管理工具和工资制定公式上下工夫，再怎么深入都不能解决忠诚度的问题，因为，企业没有给职工公平的感觉。日本的家企业制度是职工一旦进入企业，企业就要全面负责职工的几乎一切费用包括房子问题，这样，职工当然要把企业当成家了。同样的，假如是外地人的身份造成了不能和本地人享受一样的工资以外的待遇的话，那么，外地人的房租等费用其实也是客观造成的。

如果企业能够在这上面做一些工资以外的补贴处理以达到综合工资的平衡的话，那么我想企业还是能够培养出一些足够忠诚的员工的，特别是那些工作年份在2年以上的，其实是公司巨大的财富，企业也许看到的是用人费用，但是没有看到熟练工人对企业效率的提升和沟通费用、培训费用、实习的低效率成本、流程不熟悉造成的其他损失等等。当然这种综合工资的平衡对于本地人也是适用的，对金钱的需求程度不但决定了本地与外地人的工资结算方式和设计指标，更可以在本地人之间以及外地人之间进行结算方式和设计指标的设立。这些指标实际上是可以在面试和简历格式上明确的。

薪资回报永远和责任联系在一起的，要记住，人员薪资其实是公司对人力资源的投资呢！

七、新主管快速上任

没有辅导期，直接让新主管上任，结果，新主管比助外办事处的主管还要年轻，要资历没资历、要管理和沟通经验没经验、要年纪优势没年纪优势、要技能培训没技能培训，要这些人怎么去管理？而且没有相关的培训和引导，直接赶鸭子上架，正心的人以为是重视，多心的人就认为是整人呢！一定要给个过渡期。

另外出了问题之后，作为领导会很习惯的整天把责任挂在嘴边，而不去做一些更有实际意义的事情。责任与下级无关，是上级的事情，上级不可以要求下级有责任心，而要通过领导力的展示给下边人以表率，责任是公司文化的范畴，上梁不正下梁歪，做领导的一定要注意自己的表率。好了，关于工业品销售公司用人的七个致命现象就为大家介绍到这里，希望大家引以为鉴。更多工业品销售知识欢迎访问工业品营销研究院，也可关注微信号：imsc-1999，免费获悉最新工业品营销资讯。

第三篇：销售过程的管理

销售过程的管理

一个好的销售结果，必须要有一系列的管理工具与方法。归纳起来，不外乎三个管理工具，二个管理方法，现分别予以阐述。

一、一个表格。即销售日报表，这是销售过程管理的最基本也是最重要的一个表格。这个表格显示了如下管理内容：

1、体现了销售人员工作的区域，具体日报人、填写日期，以及天气状况。通过天气填写，可以避免销售人员借此不出勤、推脱工作责任等现象。

2、序号。序号的填写，能够反映出一个销售人员每天拜访客户的数量，可以看出销售人员是否按照企业要求进行定量工作。

3、访问客户。是具体按照计划访问的客户名称或者人名。当然了，如果在表格最后一栏“其他记录”，加上拜访客户的电话号码，更便于检查销售人员工作内容是否属实。

4、访问时间。是指访谈客户的具体时间。很多企业都对客户进行A、B、C分类，不同的客户有不同的访问频率和具体访谈时间，有的企业还要求具体填写出访问客户的起始时间段，从而便于更进一步检查这个时间段销售人员在做什么?

5、访问目的。分为订货、收款、开发、服务，说明(比如新产品、新政策等)，由此可以看出销售人员每天的工作重点，进而有助于主管纠偏。

6、商谈结果。具体可以看出一个销售人员每天的工作绩效，从而可以看出一个销售人员的工作技能，进而决定是否需要对销售人员进行培训提升等，以提高工作效率和效益。

7、客户类别。包括开发、新增、原有三种，可以看出一个销售人员客户结构是否合理，销售增长是否有保障等。

8、预定再访时间。是根据与客户访谈结果，与目标客户进行二次沟通的具体时间安排，根据四次拜访法则，即80%以上的客户都是拜访四次以上才成功的，从而要求销售人员进行有技巧、有频次拜访。

9、其他记录。可以记载客户异议、有待解决的问题、共同商定的事项以及备忘录等。

二、一个电话。作为销售主管，要想做好销售过程管理，促使团队业绩保质保量完成，除了要求销售人员认认真真地填写每天的销售日报表外，还要坚持每天给下属一个电话，通过这个举措，可以达到如下目的：

1、威慑偷懒者。通过询问销售人员一天工作状况，尤其是重点工作表述，间接了解销售人员做工作的踏实程度。在通话中，通过询问一些关键事项，比如，拜访客户的名字，具体访问的时间段，具体参与人员等，可以发现销售人员是否按照要求进行了工作，是否在撒谎等，从而让一些有惰性的人员不再明目张胆地偷懒。

2、树立正反榜样。每天的电话，作为销售主管，都别忘了一件事情，一定要在电话里，把区域的大致销售情况，尤其是做得最好的，以及最差的，告知团队所有人员，尤其是做得不太理想的销售人员，从而起到激励先进，鞭策后进，最终能够让团队成员达到齐头并进的效果。

打电话需要注意

1、电话不要较有规律。虽然每天一个电话，这是一个应该保持的习惯，但具体一天当中什么时候打，建议不要有规律，可以早上打，检查销售人员的工作是否有计划，可以中午打，检查销售人员是否在岗，可以下班打，看他是否按计划行事，以及效果如何，可以晚上打(当然，不要太晚，建议10点前)，看当天销售人员工作绩效以及是否有不达目的决不罢休的意志力，从而也便于发现典型。通过这种规律中无规律的电话，让销售人员感觉背后有一双无形的眼睛，从而“不用扬鞭自奋蹄”。

2、要不打无准备之仗。也就是销售主管要根据自己掌握的销售人员的销售状况、工作状态，每次打电话前，要准备好询问什么内容，有哪些注意事项，需要哪些敲山震虎的技巧，尤其要重点关注平时喜欢爱耍小聪明、偷懒等的销售人员。如果主管手中掌握一些销售数据等，以及通过客户了解销售人员的行踪，会更有说服力，从而让销售人员口服心服。当然，电话当中，要以正面激励为主，即多表扬，少批评，倡导一种积极向上而和谐的团队文化氛围。

三、一个短信。这个短信内容很简单，就是把每天的销售业绩以及累计销售业绩龙虎排行榜以信息的形式发送到团队的每一个成员那里，从而让他们看到每天以及累计自己的排名状况，从而让后进者“知耻而后勇”，起到“激将法”的作用，让先进者，继续保持领先状态，掀起一股人人赶超先进的热潮。通过掌握每天的销售业绩及销售进度，销售主管对工作安排可以游刃有余;而通过销售业绩累计排名，昭告天下，能够起到潜移默化的激励、鞭策作用。

发短信有两个关键点：

1、要保持与总部销售内勤的联系。以便让每天的销售状况能够及时反馈给销售主管，以便自己进行排名编发。

2、短信可以选择在早晚两个时段发。即销售人员不工作时，可以让他们更好地反思自己的工作状态及其绩效，从而决定是否要调整工作计划，进而迎头赶上，或者创造更好的销售业绩。

除了以上三个销售过程管理的工具外，作为销售主管还要运用两个管理手段：

走动管理。麦当劳曾经在一段时间内业绩下滑，后来发现，一些管理人员在办公室做管理，而很难快速、便捷地解决问题，后来，麦当劳把办公室里面的椅子的靠背全部锯掉，让喜欢待在办公室里的管理人员，没有了舒服的靠背，从而主动到现场去做管理了，结果，快速扭转了局面，提升了业绩。

其实，销售主管要想更好地去做销售过程管理，走动式管理必不可少。娃哈哈集团为何作为一家民营企业而多年保持增长而不衰，归结于娃哈哈的董事长宗庆后一年200多天在市场上跑，他熟悉市场，熟悉客户，熟悉销售人员，所以，减少了娃哈哈决策失误的几率。因此，销售主管要想正确决策，取信于下属，就必须要走动管理，不局限于“办公室管理”、“电话管理”，从而掌握一线市场情况，取得更有效的管理效果。

现场管理。走动管理的目的，其实是现场管理。现场管理对于下属及客户，更有吸引力。不论是销售人员，还是客户，都喜欢能够现场解决问题的主管，而从不喜欢在办公室、在电话里指手画脚瞎指挥的领导。销售主管要想树立自己的威信，更好地帮扶下属与客户，就必须走到现场去。

1、在现场解决市场问题。很多问题是需要主管到现场去调查、去取证、去喝彩、去助威的，比如，窜货、乱价等问题，就不能轻易听信一方说辞，就必须要到现场去调查，去摸排，从而追根溯源，合理地予以处理。

2、在现场培训销售人员。销售主管可以通过现场管理方式，发现销售人员工作中存在的问题，尤其是技能方面存在的不足，从而可以现场手把手地教，并即时演练，更便于销售主管及时地予以纠偏，从而找到目标达成的根本解决途径或者方法、技巧。

总之，销售过程管理要想达到预期效果，需要“思路+方法+工具”，思路，即销售策略与方案能够确保正确，这是方向问题;方法是“术”，过程管理的手段是否适应市场，适合团队成员，并能否有效地坚持下去;工具是“器”，就是辅助手段，是否有用，是否流于形式。同时，还要结合团队打造以及绩效考核。只有如此，销售过程管理才更有效，才能更好地为目标达成推波助澜，更好地完成销售任务。

第四篇：销售人员过程管理

销售人员过程管理

A、周工作计划

销售人员在了解公司分配的销售目标及销售政策后，制订每周拜访计划，包括计划拜访客户的区域、拜访路线、拜访时间；计划拜访的内容和目的（开发新客户、信息收集、收款、服务、问题处理、订货或其他），这些都应在“周拜访计划表”上仔细填写。这张表须由主管或负责人审阅后批复核签。

B、日工作报

销售员在工作结束后，要将每日的出勤状况、拜访客户洽谈结果、客户问题处理、货款回收或订货目标达成的实绩与比率、竞争者的市场信息、客户反映的意见、客户的最新动态、今日拜访心得等资料，都填写在“日拜访表”上，并经主管签核、批示意见。销售经理可以通过“客户拜访计划表”，知道销售员每天要做什么；通过“每日销售报告表”，知道销售员今天做得怎么样。这是第一个过程管理。

C、周市场简报

每周进行，销售员在拜访客户的过程中，会掌握许多有用的信息，如消费者对产品提出的意见、竞争对手进行的新的促销活动或推出的新品、经销商是否有严重抱怨、客户公司的人事更动等，除了应立即填在每日拜访表上之外，若情况严重并足以影响公司产品的销售时，则应立即另外填写市场状况反映表或客户投诉处理报告表，以迅速向上级报告。

D、周进度控制

各区域市场的业务经理（主管）为了让公司掌握销售动态，每周一提出销售管理报告书，报告本周的市场状况。其内容包括销售目标达成、新开发客户数、货款回收、有效拜访率、每周销售额、主要竞争状况、异常客户处理、本周各式报表呈交及汇报或处理、下周目标与计划等，这也就是中层主管的周进度控制。销售人员各种报表填写质量与报表上交的效率，应列为销售员的考核项目，这样才能使业务主管在过程管理与追踪进度时面面俱到。

E、销售会议

销售会议是销售过程管理的一个重要方式和手段，主要包括晨会、周会、月度会议、季度会议和会议；也有一些专题会议。由于业务主管需随时掌握最新市场信息和销售中的问题，所以晨会要非常重视。晨会主要在区域市场进行，由区域主管和经理参加，如果公司中高层在区域市场巡视，最好参加晨会。在了解了各个销售员的工作情况后，业务主管要对那些业绩差的销售员、新销售员的工作态度及效率，随时给予指导、纠正和帮助。

晨会不要搞成一言堂；也不要大家说完问题就散了，要分析问题，找到解决的办法。如果当场不能解决，要记录下来，向上级汇报，并将结果在下次会议时进行通报。如果只是谈了问题或者解决不了就算了，这样以后的晨会销售人员就不会去发现问题、分析问题，也不去会提问题，因为反正是解决不了的，还提干什么？！

周会主要进行一周工作总结，阶段性销售目标的达成，问题和问题解决办法，以及进行例行和专题的培训，业务人员经验交流等。

月度会议，将区域内所有办事处人员集中在一起进行，地点可以轮流，邀请中层人员参与。如这个月销售较好的办事处，在该地组织一个月度的会议，分为业务探讨、总结、下阶段思路，现场的市场观摩等等。

以上几个方面的要求请好好参考！！

第五篇：销售过程的2Q管理

销售过程的2Q管理

消受进程的两个枢纽身分：数量（quantity）与质量（quality），目标是希看零乱的消受也无经管变得简略起来，希看由结果导向的消受经管转向进程导向经管。而把握住这两个要素，就能使得消受的结果成为天然。厥后，本文获得了浩瀚消受经管者的积极回响反应。个中也有部门同仁泄漏表现，2Q提得好，然则在落实上还存在着疑心和疑问。切实，经管的枢纽就在于落实，若是只是提概念性的器械，不仅不会使经管变得简略有用，反而加倍零乱化。那么，2Q若何做得更实更有用，笔者在近两年的企业咨询案例以及与许多消受经管者关于该话题的应用商量中，获得些许新知，愿与人人分享。

重申一下，无论是消受经管者照样消受人员，我们的方针是经由过程2Q的有用经管使得月底的事迹天然实现。不需要再只为“结果”愁而耗力。因为进程决意结果，进程才应是我们的发力之处。那么，所谓2Q：数量与质量，就成了进程经管的两个焦点身分，数量（quantity）就是确保天天迎接或接见客户的数量请求；质量（quality）就是担保数量标有用性和推动性。今天我们所交换的内容就是将数量与质量进行分化细谈，以使得在应用中更易落实和推动。

先来谈谈数量（quantity），就是无论质量有多“高”都要对峙的数量尺度，否则寻找“高质客户”不是成功的轨则，也许会成为“低尺度”工作的饰辞，甚至是失踪败的导火索。或是“挑三拣四”而无法专注，难以下沉，久之滋生烦躁；或是“一‘叶’障目”，只是盯住些许“高质客户”，而忘乎“数量”请求，一旦少数“高质客户”泛起“意外”，结果是可想而知，而这种“意外”在消受工作中其实算是常事，当然“‘视野’越窄”也就越随意马虎出“意外”；也或者“乐极而生悲”，因为客户给了个承诺、收到一个客户的款项等等，得了些小成就就高兴的住手工作而失踪往完成全部设计的机会。这些都不是职业消受部队该泛起的。

数量（quantity）的经管，具体来讲包含两个量，一是开源量（或叫开辟量），二是跟进量（或叫进程量）。这两个数据需要我们在天天或每个消受阶段给予关注和追踪。

所谓“开源量”（开辟量）就是天天或每阶段必需担保的迎接或接见的客户数量。关注它的意义在于，一是消受源的保障，即新准客户或经营客户的起原担保，使得消受力久持远；其次是可以实现消受的平均轨则，让我们当下就能发明更为高质的准客户资本，选择面广、备用客户资本更多些。多些资本，我们的空间就更大些。所以，我们的工作必需担保这一数据的充盈和延续性，既成现在又达未来。天天或每阶段必需对这个数据进行记载和追踪。有了这个开源的意识，许多消受伙伴还会应用起像信函、广告、多发些咭片，多列入些聚会沙龙等等诸多体式格局往尽量扩大消受客源。有了这个开源的意识，我们的消受人员在消受中会显得自在而自负。

所谓“跟进量”（或叫进程量），就是在上一个数据的根蒂根底上天天或每阶段的推动工作的搜检和掌握。在前开辟的客户数据中，掌握今朝有若干客户“进阶”了，清晰地知道我们现在有若干在培养栽种提升经营的客户。这里可凭证自己行业的消受流程阶段给予命名经管，好比可以以提交计划为命名，清点好手上今朝有若干已提交计划客户；或者更前些，以填写客户需求表（或挂号或下单）为命名，清点好手上今朝有若干可以跟踪经营的客户；也可以就以促成阶段为命名，清点好手上今朝有若干可以促成的客户。跟进量是一个偏向性的和进度的指导和经管。同时，经由过程与“开源量”比例声名，也是一个对市场或者团队才能测评和把握的有力数据。

那么两个量化数据的关系是什么呢？若是一向关注前面的开源量，就会使得消受行动勾留在面上，平日人人看到的工作量很大，消受人员很敬业很辛苦，却没有结果那就是“跟进量”关注不足。这个事理很浅近，职业的消受经管人都邑用到“消受漏斗图”，对消受进程

进行管控，然则在许多公司消受部用的是“消受漏斗图”，仔细看看却是个“消受葫芦图”。什么叫“消受葫芦图”？就是像葫芦一样，中央有个细颈，如同消受进程的微弱环节，它尽管客户开辟量或者迎接量照样对照大的，然则因为没有关注和扩大“跟进量”，也许产物机能好、市场好，也许消受促成手艺照样不错的，惋惜都被“细颈”卡住，意向客户无法达到下一步。这个环节不解决可要命，投进了大批的人力物力和时刻，都被卡在这里了，而不能产生成绩。仔细研究一下你的消受这两个数据，看看是否能形成真正的“消受漏斗图”。

所以，无论是哪一天或在某个阶段，在你的“帐簿”上，都要清晰地记录这两个数据，开源量（或叫开辟量）和跟进量（或叫进程量），并赓续地关注他们的转变，并进行调适。当然若是再加上终局性的数据，那就是三个数据，它们就组成了一个完整的消受数据组。不外在终局性数据之前，我们应当来谈论消受进程经管的另一个要素了，那就是质量（quality）。质量（quality）的经管，细分一下也同样包含着两个质，一是我们的质，一个是客户的质，这两个质都需要我们往关注，切弗成片面关注哪一方。否则就很难获得提升或解决消受进程的问题。

所谓“我们的质”就是我们自己消受人员的消受技术手段、专业性职业化的水一致，好比我们给客户的印象、我们的谈话技术手段、我们的指导手艺、我们的同理心应用。同样一个客户，分歧的企业和分歧的消受人员，会泛起两个截然分歧的排场，前一个是“我们这里尽对没有这个需要，你可以离开了”，而随后又会泛起的排场是“你来得正好，我们需要谈藤铮而我们听到反应对照多的是“那个客户太没本质了！”“那个客户基础底细就没有需求！”；却少少闻声消受人员说“我觉得他是有需求的，我自己还需要再提升！”“我得换个策略，把它的需求经营出来！”。这个中重要的原因就是我们很少关注“我们的质”。所以我们需要赓续提升我们的品德和技术手段以及行销策略，以获得更广的资本和平台，顺应更快速和更新的客户；需要拟定自我演习和培养设计，多给自己些空间，事实结果有“老兵老油条”的潜划定例矩和“独一不变就是变”的客不雅观纪律存在，所以我们不得不学会关注“我们的质”。所谓“客户的质”当然也就是要关注客户方的质量了。其实不用避忌，当一提到客户的质，多半消受人员都邑想到“对照有需求的客户”“可以成交的客户”，觉得这些才是“有质量的客户”！事实上也没有错，有需求才应当是客户，然则我们只关注了片面的一点，那就是“显性需求”，而需求还包含着“隐性需求”。所以我们关注的“有质客户”应是定位的问题，就是会存在需求的（包含隐性和显性）客户。那么，这里的定位包含两个内容，一是企业自己产物（干事）的客户定位，必需清晰地让消受伙伴懂得，那才是他们所要的客户，不要随便越出局限或无理抉剔。市场上的“显性需求”客户比例不跨越10%，还有90%的需求客户是“隐性”的，我们可不能“只盯几木而摒弃整片森林”。否则就会感触感染市场很小客户很少，因为多半的客户照样靠我们经营出来的，这才是真正的消受工作。那么那10%的客户我们是否都能搞定？那90%的客户我们是否也都能搞定呢？谜底是否定的，为什么？这就是我们要关注的第二个定位，就是每个消受人自己的定位。

为每个消受人员因为脾性、经历等诸多身分而形成分歧的消受风格，而这些风格会有必定的顺应群体，反之也有些不顺应的客户群体，他们的选择应当是尽量不要触动“雷区”（不顺应的客户群体），而是把实力尽量投进“高效区”（顺应的客户群体），再尽量争取“有用区”（中性客户群体）。

那么两个定位的锁定客户，就是我们所谈的“客户的质”。而它们的关系也很易见，许多的消受人员只关注产物（干事）的定位，只关注产物（干事）有没有市场、有多大市场，却

没有斟酌过“自己的质”有多大市场，忽视了自己的自己也有“定位”，就会泛起低效能的消受行动。若是消受人员觉得自己还行，而遗忘了企业产物（干事）的客户定位，那就会泛起“客情”搞得都不错，就是很难有高的事迹产生。若借“三圈理论”一用，那么，产物（干事）的客户定位这个圈，消受人的客户定位一个圈，还有客户需求时刻限一个圈，三个圈的重叠区才是我们现在所能成交的客户。

所以在将要接见的客户名单中，需要关注定位把握的若何；在每次客户接见中，要关注当次的沟通方针是否达到，相对消受流程是否进步阶了？速度若何，为什么？这些就是我们对质量的搜检，若是泛起了“否”，那就会影响结果。所以质量的经管，就是对我们消受行动的有用性进行把握。所谓“力使在枢纽处，钱花在刀刃上”，就是要我们不要“搞错了对象”或是“用错了策略”。

以上就是今天所细谈的2Q：数量（quantity）与质量（quality），它们的经管组成了消受进程的经管，它们的担保也就使得消受结果有了担保。而两者的合力是积的关系，而非和的关系，所以两者必需担保和谐性，不得偏颇。当在项目标最先阶段，消受人员可能很有实力冲击数量，但若“定位欠好，质量不高”就会奏效甚微，人人就珍重不住自己的决心信心，甚至意气低沉；当我们觉得很熟谙也无，对客户的质对照有把握的时刻，而忽视数量标请求，虽有事迹但却波动不定，也同样影响功课心态，对消受工作感应没底、感应愁闷。所以只有把两者和谐经管好，我们的团队事迹才能真正地实现先稳后升，甚至倍数超出。