自考 0054管理学历年案例分析题

第一篇：自考 0054管理学历年案例分析题

2、案例分析题(本题15分)

立达公司的激励制度(本案例为虚构)

立达公司地处中关村地区，是高强博士在1998年创建的。目前，公司每年的销售额达1.7亿元人民币，并计划10年内达到5亿元人民币。

面对外界激烈的竞争环境，高强在充分发挥自己管理天赋的基础上创造了一套有效而独特的激励方法，人们一直认为该公司的管理是极为成功的。

他为职工创造了极为良好的工作环境。公司总部设有网球场、游泳池，还有供职工休息的花园和宁静的散步小道。他规定每周五下午免费为职工提供咖啡，公司还定期举办酒会、宴会及各种体育比赛活动。除此之外，他还允许员工自由选择机动灵活的工作时间。他注意用经济手段来激励员工。例如，他每年都会拿出—部分公司股份用于奖励优秀员工，目前，部分员工已拥有公司股份的30％了，这极大地激发了员工为公司努力工作的热情。

高强还特别注重强化员工的参与管理意识。他要求每个员工都要为公司长远发展提出自己的设想，以加强对公司的了解进而提高他们对公司强烈的责任心和感情，自觉地关心公司的利益。高强本人又是一个极为随和、喜欢以非正式身份进行工作的有才能的管理者。由于他在公司内对管理人员、技术人员和员工都能平等地采取上述一系列措施，公司的绝大多数人员极为赞同他的做法。公司员工都把自己的成长与公司的发展联系起来，并为此感到满意和自豪。

当然，高强深知，要长期维持住这样一批忠实工作的群体确实不是件容易的事。随着公司的快速发展，它的增长速度自然会放慢，也会出现一个更为正式而庞大的管理机构。在这种情况下，该如何更有效的激励员工呢?这自然是人们所关心的问题。

（1）根据案例请回答下列问题：

（2）(1)立达公司采取了哪些激励方法?(6分)

（3）(2)结合管理理论分析这些激励方法为什么能起作用？（9分

3、案例分析题（本题15分）

由于超市的迅猛发展，远大商业集团决定投资组建“便捷”连锁店公司，在××市开设10家中型超市，“便捷”连锁店公司的机构由总部、门店和配送中心组成。总部是连锁经营管理的核心，主要职能有：商品采购、财务管理、市场调研、促销策划、人员选聘、教育培训等。各门店按照总部的要求进行日常的销售活动。配送中心依照总部制定的配送方案，承担各门店所需商品的进货、库存、分货、加工、运输、送货等业务。

但远大商业集团的董事会却对此产生了争执，争执的焦点是：

一部分人认为，应把采购、进货和存储等职能集中在配送中心。因为，只有了解

库存才能决定采购，这对于提高资金使用效率非常重要；另外，配送中心与各门店关系密切，可以及时反馈需求信息。

另一部分人认为：如果将采购、进货和存储的职能都集中在一个部门，势必会造成配送中心的职权过于集中、任务繁杂。对于超市而言，进货的环节至关重要，所以，应建立一个商品管理中心，负责储存和送货。门店的需求信息直接传给商品管理中心，由其向配送中心下达配送任务，虽然增加了一个部门，但更利于专业化分工和管理控制。阅读上面的短文后，回答下面的问题：

（1）对争执的双方，你同意哪种观点？为什么？

（2）就直线——参谋型组织结构和矩阵结构两种形式而言，你认为哪种组织结构更适合“便捷”连锁店公司？为什么？

4、案例分析题(本题15分)

甲公司是一家拥有550名员工、年销售额1000多万元的大型技术产品公司。公司管理较为规范，有健全的组织结构，按职能的不同设有相应的部门，各部门各司其职各负其责，实行专业化分工。公司有详细的组织结构图和职务说明书，对员工实行严密的控制。

乙公司有员工380人，年销售额700万元，同样生产技术产品。乙公司强调部门之间的工作协调，遇到一些特殊项目或工作时，提倡直线业务人员与参谋人员之间的合作，充分发挥各类人员的聪明才智。为此，员工有较强的满足感。

现有一份存储器的生产合同，甲、乙两公司都想获得。甲公司的出价稍低于乙公司。但最终“花落谁家”，需两家公司先试生产100件样品才能确定。

在100件样品生产过程中，甲、乙两家公司充分体现出了各自不同组织体系带来的结果。乙公司在试生产中，发现接线板有一个设计错误，针对这一问题，公司授权给技术部门，要求该部门的技术研究人员与样品生产人员一起共同研究解决方法，在大家共同努力下，修改了接线板的设计图纸，在征得对方认可后，试生产的100件样品全部通过了质量管理部门的检验。

甲公司生产的100件样品中有10件质量不合格，他们的做法是通过提高对员工严密控制的能力，在降低成本方面取得了显著的效果。虽然因返修不合格产品拖延了交货时间，但单位成本降低了20％，最终赢得了存储器的生产合同。

乙公司在发现接线板设计错误时表现非凡，但在后来的常规业务活动中逐渐失去了竞争力。

阅读上面的短文，回答下面的问题：

(1)请分别指出甲、乙两公司采用的组织结构的形式并说明其特点。

(2)你认为在进行组织结构设计时应考虑哪些因素?遵循哪些原理?

5、案例分析题(本题15分)

案例：

宏大集团公司是一家拥有20家子公司和分公司的大型集团企业，集团公司对分公司的管理方式是独立经营，集中核算。

有一位分公司的张经理最近听了关于目标管理的讲座，很受启发和鼓舞，计划在分公司内推行目标管理。在一次部门经理会议上他详细叙述了这种方法的实际应用与发展情况，指出了在公司推行这种方法的好处，提出计划在公司实施目标管理，并要求下属人员考虑他的建议。一段时间后，在又一次部门经理会议上，大家对实施目标管理进行了讨论。财务经理提出，集团总公司对分公司下一年的目标没有明确指示，生产经理也提出，总公司对分公司的目标也无明确要求，分公司要做什么也不清楚，等等。听到这些后，张经理说：“这些都无关紧要，不会影响我们实施目标管理。其实，目标没什么神秘的，我们分公司计划明年的销售额达到500万，税后利润达到8％，投资收益率达到15％，正在进行的新产品项目很快就能投产，我们以后还会有更进一步的明确目标，如今年年底前完成我们的新市场开发工作，保持员工流动率在15％以下……”。张经理越说越兴奋，“下个月，你们每个人要把这些目标转换成自己部门可考核的目标，并能用数字表达，这些数字加起来就构成我们分公司的总目标了”。部门经理听到这里，对自己的领导提出这些可考核的目标及如此明确和自信的陈述感到惊讶，一时无语。

根据上述材料回答下列问题：

(1)什么是目标管理?其特点是什么?(6分)

(2)张经理设置目标的方法是否妥当?你认为应该如何做。(9分)

6、案例分析题(本题15分)

某民营玩具生产企业的产品主要销往国际市场，伴随着我国对外开放政策的实施，其市场不断扩大，销售额和出口额以年均20％的速度增长，企业的生产经营规模也在不断扩大，员工由最初不足200人增加到目前近2000人。与生产经营规模不断发展不同的是，该企业的组织结构没有做任何调整，仍然沿用最初建立时的类似直线型的组织结构，李厂长是绝对的领导，对企业的生产、销售、财务和人事等各项工作全面负责，且在许多具体问题上亲力亲为。但是，最近一段时间，企业遇到了一些事情，让李厂长应接不暇。首先，玩具生产是按合同定单执行，生产指令由厂长向各部门、各车间下达，遇到定单紧急的情况，往往是厂长带头，全体员工加班加点赶任务。这种赶任务、赶工期的现象，难免会出差错，个别情况下，玩具质量不达标，产品被客户退回，严重的甚至赔款。第二，伴随着企业规模的扩大和业务量的增加，企业急需招聘专业的管理人员和技术人员，并且需要对新系统进行培训。而以往的人员招聘、培训方式也需要做相应的调整。第三，企业的后勤管理没有专门的机构及人员，传统的做法是厂长临时派人去做，现在事情多了，头绪多了，传统做法落后了。凡此种种，以前运行良好的组织机构、管理方法等都失去了作用。面对现状，李厂长时常有力不从心的感觉，他也在不断思考应该如何解决现有的问题，以便能更好地适应企业不断发展的需要。

根据上述资料，请回答下列问题：

该企业目前采用的是何种组织结构？这种组织结构有何特点？（5分）

你认为现有的组织结构能否支持企业的发展？企业的组织结构应做哪些调整？（10分）

7、案例分析题（本题15分）

张林是“搜搜”网站某个部门的副经理，他管理的属下有六个人，这些人能力都很强，而且积极主动，非常敬业，该部门50%的业绩来自于这七个人的贡献。

年初，刚毕业的大学生李刚被任命为经理助理，他年轻有能力，工作细致。张林的一个下属对自己所负责的页面进行改版时，不仅部门经理要确定增设和删除哪些内容，连经理助理李刚也要对栏目的数量、字数要求等细节问题做出指示。他们的指示和建议虽然都有一定道理，出发点也是好的，但不一定最适用。

张林认为，既然下属对页面设计有自己的想法，就应该尽可能让他们按照自己的思路去做，前提是不影响整个部门的发展，只要他们能保证完成每个季度的目标，就应该允许他们有一点点所谓的领导眼里的“瑕疵”，不要管的太细。可现在的这种状况，使张林和他的下属都无法实现自己的想法，完全按照两个“领导”的意思走，极大地影响了们对工作的热情和积极性，而且这样下去，沟通成本极高，内耗严重。

最近，网站机构调整，原来重要但现在已不重要的部门也并入了张林所负责的部门，这些人原本级别就比张林高，资格也比他老，让他们服从管理很不容易，因此，张林要花更多的时间听取他们的意见。

张林真是无所适从，既要服从部门经理的指挥、又要满足经理助理的要求，还要协调与老同志的关系。他感到很累。

仔细阅读上面的短文，然后回答下列问题：

（1）应用领导工作原理，分析这个部门存在的问题。（8分）

（2）结合你的认识，提出改进建议。（7分）

8、案例分析题（本题15分）

医院的管理（本案例为虚构）

10月的某一天，外科护士长安平给医院院长打来电话，要求立即做出一项新的人事安排。从安平急切的声音中，院长感觉到一定发生了什么事，因此要她立即到办公室来。5分钟后，安平递给院长一封辞职信。

“院长”，她开始申诉：“我在外科当护士长已经四个月了，我简直干不下去了。我有两个上司，他们对我的工作有不同的要求，都强调优先处理。我只是一个凡人，我曾尽最大的努力适应这种工作，但看来是不可能的。昨天早上7∶45，我到办公室就发现桌上有张纸条，是医院的主任护士给我的，她告诉我，她上午10点钟需要一份床位利用情况报告，供她下午向院领导作汇报时用。要知道，撰写一份报告至少要花一个半小时。30分钟后，乔兰（安

平的直接主管，基层护士监督员）走进来质问我科的两位护士为什么不在班上。我告诉她张军医生（外科主任）临时调用了她们，因为急诊外科手术正缺人手。我告诉她，我极力反对这样做，但张军坚持说只能这么办。你猜乔兰说什么？她说立即让这两位护士回到外科部。她还说，一个小时后，她会回来检查这件事的落实情况。我跟你说，这样的事情每天都要发生好几次，难道一家医院就只能这样运作吗？”

根据案例请回答下列问题：

（1）该医院的管理存在什么问题？（7分）

（2）你认为应如何解决该医院存在的问题？（8分）

9、案例分析题（本题15分）

37.李晓芳是“味美乐”配餐食品公司的地区经理，主管下辖的10家供应站，各供应站按客户要求烹制所订购的各种盒装中、西快餐。每站有一名主管主任，主要负责本站的营销计划、编制预算、质量监控和处理客户的信息反馈。随着公司规模的扩大，业务量快速增加，李晓芳与各供应站主管主任之间的工作也越来越繁重，不仅仅要进行各项业务上的交流、指导，而且，各主管主任在工作中遇到的其它各种问题也不断地向李晓芳反映，致使她感到工作量太大，经常被一些琐碎事务缠身而无暇顾及其它更为重要的事项。为此，总公司决定增设一位地区副经理做李晓芳的助手，除协助她解决日常事务外，更主要的是要协助她拓展该地区的业务。这位地区副经理将从10家供应站的主管主任中进行选拔。

李晓芳手下的10位主管主任中，张健是资历最老的，他虽然只有大专学历，但他是从厨房代班长干起的，熟悉餐饮业生产的工作流程，积累了丰富的实际操作和管理经验，当上站主任后有时还亲自操刀做示范；张健性格豪爽，和本站各位员工的关系都非常融洽；他还经常走访客户，培养了很多的忠实客户，且近两年来没有一个客户流失。但不良的饮食习惯使得刚过四十岁的张健显得体态过于肥胖，并伴有高血压和胆结石，去年曾休过一个月的病假。张健听说要从现有的站主任中提拔地区副经理之事后，觉得与其他主任相比，自己的实践经验丰富，而且自己的供应站效益显著，认为地区副经理一职非他莫属，这将成为他实现更大抱负过程中的一个台阶。

阅读上面的短文后，回答下面的问题：

(1)什么是职位设计？总公司为什么要增设地区副经理一职？（6分）

(2)请从管理人员选聘的条件上分析张健是否会被提升为地区副经理？管理人员选聘还应注意的问题有哪些？（9分）

第二篇：管理学基础历年案例分析题

历年案例分析题

2003年

五、论述题(10分)

假如某企业要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外源渠道?为什么?

六、案例分析(10分)

优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长，在他上任之初，由于企业经营困难，有2000多名职工要求调走，另谋出路，即使来上班的职工也心不在厂里。马恩华没有怨职工。他说：“职工涣散，关键是领导没有把大家的心凝聚在一起。企业越是困难的时候，领导越要关心群众的疾苦，职工才能和企业共度难关。”他任厂长的第二天，就到职工反映较大的食堂去和食堂管理人员研究如何提高饭菜质量。他让厂工会建立职工家庭经济、住房条件、健康状况等小档案，他定期调阅，实实在在地为职工解决实际困难，排除后顾之忧。他赢得了职工的信任，也充分调动了职工的劳动积极性和主动性，经过10年努力，不仅使一个濒临倒闭的企业恢复了勃勃生机，而且使企业进入全国同行业一流水平，1994年实现利润居全国同行业之首，固定资产净值相当于1984年的10倍。

马恩华为国家和人民创造了财富，而他当厂长十几年间，始终房子面前不伸手，票子面前不动心，生活待遇不特殊，最后积劳成疾，不幸病逝。这位曾荣获“全国劳动模范”等光荣称号的前河北保定一棉纺织集团公司董事长、总经理兼党委书记，被誉为“社会主义企业家”。

问题：

1．马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?(5分)

2．案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?(5分)

答案：

五、论述题(10分)

假如某企业要选聘一名高级主管，它应采用内源渠道还是外源渠道?为什么?

管理人员的选聘来源有两方面：一是从组织内部培养、选拔、任用，即内部来源；二是从组织外部招聘，即外部来源。选聘管理人员是采用内源渠道还是外源渠道，要视具体情况而定。通常，一个组织高级主管的选聘采用外源渠道。(4分)

因为内源选任有一定的缺陷，具体表现为：

(1)“近亲繁殖”，形成思维定势，不利于创新。

(2)易形成错综复杂的关系网，任人唯亲，拉帮结派

(3)备选对象范围狭隘，易受管理人员供给不足的制约。(3分)

如果采用外源招聘，可以避免这些不足。因为：

(1)外源招聘，应聘人来源广泛，选择空间大。从外部招聘是面向社会的，任何符合条件的人员，包括现在供职于其他组织的管理人员都可应聘，因而可选范围十分广泛。

(2)外源招聘的管理者不受现有模式的约束，能给组织带来新鲜空气和活力，有利于组织创新和管理革新。此外，由于他们新近加入组织，没有与上级或下属历史上的个人恩怨关系，从而在工作中可以很少顾忌复杂的人情网络。

(3)有利于平息和缓和内部竞争者之间的紧张关系。组织中空缺的管理职位可能有好几个内部竞争者希望得到。每个人都希望有晋升的机会。如果员工发现自己的同事，特别是原来与自己处于同一层次具有同等能力的同事提升而自己未果时，就可能产生不满情绪，懈怠

工作，不服管理，甚至拆台。从外部选聘可能使这些竞争者得到某种心理上的平衡，从而有利于缓和他们之间的紧张关系。(3分)

六、案例分析(10分。答案仅供参考，案例分析只要紧密结合案例和相应的管理原则即可得分)

1．有法定权力，即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。(5分)

2．目前企业经常采用的精神激励方法主要有：

(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面满足。

(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。

(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。

(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。

(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。(5分)

2005年

四、论述(10分)

试沦述企业与外部关系的协调．

五、案例分析(20分)

案例一：(12分)

联合邮包服务公司(UPS)雇用了15万员工，平均每天将900万包裹发送到美国各地和180个国家．为了实现他们的宗旨“在邮运业中办理量快捷的运送”，UPS的管理当局系统的培训他们的员工．健他们以尽可能高的效事从事工作。UPS的工业工程师们对每一位司机的行驶路线都进行了时间研究，井对美中运货，暂停和取货活动都设立丁标准．这些工程师记录了红灯、通行、按门斡、穿过院子、上楼梯、中间体息喝一啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天中工作的详细时间标准．

为了完成每天取送130件包裹的门标，司机们必须严格遵循工程师设计的程序．当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭，关发动机，拉起紧急制动，把变速器推倒1挡上．为送贷完毕的启动离开做好准备，这一系列动作严丝合缝．然后。司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙．他们看一跟包裹上的地址把它记在脑子里，然后以每秒钟3英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一F门以免浪费时间找门钟。送货完毕后，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作．

问题：

1．本文主要体现了什么管理理论?是谁提出来的?<2分)

2．这一管理理沦的指导思想有哪些?(2分)

3．这一管理理论主要有哪些内容?(6分)

4你如何评价这一管理理沦?(2分)

案例--：(8分)

张宏伟是宏利服装公司的人事经，9，最近她喇刚兼职学习完MBA．的所有课程并且获得丁某著名学府的MBA学位．在MBA学习的过程中，她对于管理中的激励理论．特别是

马斯洛和赫茨伯格的理论相当注意．在她看来，马斯洛的清晰的需求层次和赫茨伯格的激励因素和保健因索理沦的划分非常具有操作性．因此她认为可以立即在公司中实际运用它们．据张宏伟了解的可靠信息，宏利公司的工资和薪水水平在服装行业中间是最好的。因此，她认为公司在激励下属时应该集中在赫茨伯格的激励因素上．

经过多次会谈，她说服公司高层管理者。公司总裁授权她去制定工作计划并且放手让她去推行．在这种情况下，张宏伟开始制定关于强调表彰，提升，更大的个人责任、成就以及使工作更有挑战性等各种计划，并且在组织里开始推行．但是计划运转了几个月后，她迷惑了，发结果和她的期望相差甚远．

首先是设计师们对于计划的反应很冷漠．他们认为他们的工作本身就是一个很具有挑战性的工作．他们设计的服装在市场上1n畅销就是对他们工作成绩的最大肯定，而且公司通过发放奖金的方式对他们的工作已经给予肯定．总之他们认为所有这些新计划都是浪费时间。

有一个和张宏伟比较熟悉的设计师甚至和媳开玩笑地说：“宏伟，你这些玩艺儿太小儿科了，你是不是把我们当成小学生了，我看你理论学得太多了。”

裁剪工，缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各式各样的．有些人在新计划的实行过程中受到了表扬，反映良好；但是另一些人则认为这是管理人员的诡汁，要让他们更加拼命的工作，同时又不增加任何工资．而且很不幸的是，这些人占大多数．甚至偏激一些的工人开始叫嚷要联合罢工来争取自己的权益。

张宏伟万万没有想到事情会发展到这个地步。原来她很信任和支持的高朋管理者也开始怀疑她的计划，批评她考虑不周全。

问题：(单项选择，请将你认为正确选项的字母填人括号内。每题2分，共8分)

1．你认为新计划失败的主要原因是什么?()

A．高层管理者没有参与计划的制定和实施工作中来

B．企业中人员对于双因素建论缺乏·了解

C员工不配合D ．她忽视了各层次员工的需求不同的事实

2．根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同?()

A．设计人员不关心表扬、赏识等，说明他们的主导需求不是自我实现

B大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求

C设计人员和一线工人都不太关注社会需求

D．A和B

3．根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：()A她认为保健因素不重要，激励因索重要

B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的C她认为保健因素达到行业最高水平就足够了

D她认为只有激励因索可以发挥激励的作用

4。张宏伟对与这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取?()

A．进行培训，帮助员工了解双因素理论，增进对于新计划的认可

B停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的 评价

C争取高层管理者的支持，继续推行新计划

D．安抚一线员工，给予一定的物质补偿

答案：

四、论述(10分)

试论述企业与外部关系的协调．

(1)企业与消费者关系的协调．市场经济下t建立和维护良好的企业与消费者关系是企业发展中的头等大事。协凋企业与消费者关系的目的，是促进企业与5n费者的有效沟通，在企业与消费者之间建立起相互了解，相互信任、相互依存的关系．并使企业及时，准确掌消费者 需求变化趋势，为消费者提供有价值的产品或服务，在消费者心目中建立起良好的企业形象．协调企业与消费哲的关系首先需要企业牢固树立消费者导向观念。为协调好与消费者的关系，企业还需做好市场调查和市场预测，改进、完善企业服务体系(包括售前，售中，售后)，认真对待稍费投诉、质询、批评和纠纷，积极与社会上的消费者组织进行合作，维系好与老顾客的关系．

(2)企业与政府关系的协调．企业作为社会的一员，必须接受政府的统·—监督和管理．协调好企业与政府的关系t是企业对外关系的重要内容，它有助于企业顺利的发展和目标的实现．首先要加强企业与政府的信息沟通，熟悉政府机构的内部层次、部门职能和办事程序，扩大企业在政府部门的影响和信誉；正确处理企业利益与国家利益的关系．

(3)企业与新闻界关系的协调。企业可以t旨助新闻界，迅速扩大影响，塑造自己的良好形象，加强与政府，消费者等外界间的沟通．

(4)企业与社区的关系。任何组织都是在一定的社区中运作的，必然与社区及社区中的樱会公众发生种种联系．这要求企业必须从事方努力．搞好与社区的关系，以取得杜区的支持使企业能够顺利地发展下去．(只要答出要点，就可以得分)

五、案例分析(20分)

案例一：(12分)

1．科学管理理论，秦罗(2分)

2．这一管理理论的指导思想主要有，(2分)

(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产串；

(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的臂理．

3．这一管理理论主要有哪些内容?(6分)

(1)制定科学的作业方法‘

(2)科学的选择和培训工人，(3)实行有差别的计件工资制；

(4)将计划职能和执行职能分开，(5)实行职能工长制，(6)在管理上实行例外原则。

4．如何 评价这一管理理论．主要考核学生综合分析管理理论的能力．只要在答案中涉及 正面(先进性等)，负面(剥削 性等)两个方面的评价和分析，即可酌情给分．(2分)察例二：(8分)

1．D 2．B 3．B 4．B

2003—2004学第一学期

四、论述题(15分)

试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。

五、案例分析(15分)

被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森，1978年，瑞典航空公司出现危机，无力偿还

债务，北欧联航即任命卡尔森为该公司的总经理，一年之后，瑞航扭亏为赢，获得了相当丰厚的利润。1980年，整个北欧联航出现危机，卡尔森放下瑞航走马上任北欧联航总经理，仅仅两年工夫，就使这个庞大的企业集团扭亏为赢，获得生机。

北欧联航董事会的董事们起初并不十分喜欢卡尔森，因为他并不是一个十全十美的人，在他身上，优点和缺点并存，有时缺点还非常突出。就个人作风而言，卡尔森自称是个“有表现癖”的好出风头者，声称“天下三百六十行，行行都在表演亮相”。一些同事对他动辄对报界发表谈话的夸夸其谈的作风大为不满。他曾要求将公司改名为斯堪的纳维亚皇家航空公司，觉得这样更符合这个君主国的国情，结果碰了一鼻子灰。董事会的第一副董事长反唇相讥：“你自己是不是也想改名换姓”。尽管如此，由于卡尔森在经营管理方面的出色才能，北欧联航的董事们还是愿意让卡尔森出任总经理，不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。

问题：

1．结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面?(8分)

2．结合案例分析管理人员应具备哪些条件?(7分)

答案：

四、论述题(15分)

试述直线职能制和事业部制组织结构形式的特点及其优缺点。

直线职能制又称为U型结构。它是以权力集中于高层为特征的组织结构。它的基本特征在于，企业的生产经营活动，按照功能划分为若干个职能部门，每一个部门又是一个垂直管理系统，每个部门或系统均由企业最高层领导直接进行管理，所以这一结构又叫“功能型垂直结构”。U型结构的优点是，由于是垂直领导，有利于企业集中有限的资源；按总体设想，投资到最有效的项目上去。同时这种结构还有利于产供销各个环节之伺的紧密协调，这一点对于纵向一体化的产品相关度很高的企业来说，尤其重要。但是，随着企业规模的扩大，u型结构越来越不适应企业的发展和市场竞争的需要，其缺陷也逐渐暴露出来，即高层领导者陷于日常经营活动，过多地涉人原本应是中层管理者的范围，疏于考虑企业长远的发展战略；同时，由于行政机构越来越庞大，各部门之间的协调也越来越困难，形成体制僵化，管理成本上升。事业部制，又称M型组织结构。它是一种分权式结构，即：事业制是在总公司领导下接产品、按地区或按市场划分的统一进行产品设计、采购、生产和销售的相对独立经营、单独核算的部门化分权结构。事业部是总公司控制下的利润中心，下设自己的职能部门，如生产、销售、开发、财务等等，独立核算，自负盈亏。

M型结构的优点在于：

(1)权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力研究企业的大政方针和战略问题。

(2)各事业部独立核算，能充分发挥部门管理的积极性、主动性和创造性。

(3)各事业部之间的竞争有利于提高公司的整体效率。

(4)便于培训管理人才。

M型组织结构还存在许多问题。比如，在上层与事业部内部都要设置职能机构，容易造成机构重叠，管理人员膨胀，管理费用增加；各事业部独立性强，考虑问题容易忽视整体利益，各事业部之间协调难度增大，等等。

五、案例分析(15分)

1．北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。

(1)科学用人：知人善任、量才使用；

(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；

(3)用人所长，全面考察。

2．要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件；

(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；

(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；

(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；

(4)身体素质。

2002年1月

五、计算题(每题5分，共10分)

1．某企业研制开发新产品，有三种设计方案可供选择。不同的设计方案所需的制造费用不同，产品性能也不相同，在不同的市场状态下的损益值也不同。

有关资料如下：

市场状态

损益值方案畅销一般滞销

方案A500300100

方案B60026080

方案C8001000

试用冒险法、保守法和折衷法分别选出最佳方案。(假设最大值系数为0．7)

2．某企业在下有甲、乙二种产品方案可供选择，每种方案都面临滞销、一般和畅销三种市场状态，各种状态的概率和损益值如下表所示：

市场状态

损益值方案畅销一般滞销

概率0．30．20．5

甲方案60160300

乙方案80120320

用决策树法选择最佳方案。

答案：

五、计算题(每题5分，共10分)

1．冒险法 max{500，600，800}=800，所以，选择方案C为最佳方案

保守法 max{100，80，0}=100，所以，选择方案A为最佳方案

折衷法

方案A的期望值=(500×0．7)+(100×0．3)=380

方案B的期望值=(600×0．7)+(80×0．3)=444

方案C的期望值=(800×0．7)+(0×0．3)=560

max{380，444，5601=560，所以，选择方案C为最佳方案

2．依题意绘制决策树如下：

乙方案的期望值为大，选择乙方案为最佳方案

第三篇：管理学案例分析题_文档

案例分析题(题目有些省略)：

案例一：联合邮包服务公司（UPS）雇佣了15万员工．．．他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。问题：1.本文主要体现了什么管理理论？是谁提出来的？2.这一管理理论的指导思想有哪些？3.这一管理理论主要有哪些内容？4.你如何评价这一管理理论？

答：1.科学管理理论，泰罗． 2.这一管理理论的指导思想主要有:(1)科学管理的中心问题是提高劳动生产率;(2)实现最高工作效率的手段，是用科学的管理替代传统的管理。3.(1)制定科学的作业方法;(2)科学的选择和培训工人;(3)实行有差别的计件工资制;(4)将计划职能和执行职能分开;(5)实行职能工长制;(6)在管理上实行例外原则。4.参考:(1)科学管理理论是在经济人假设的基础上提出的,将管理由对单一个体的管理发展为对群体的管理.通过培训员工,统一生产工具,科学地分析员工的动作来规范作业方法,制定有激励性质的工资制度及实行完善的监督制度等方法达到提高劳动生产率的目的.(2)泰罗认为管理的核心是管理人员和员工双方实行重大精神变革,将注意力从盈利的分配转到增加盈利上,用友好合作代替对抗.使员工能安心于自己的工作,以期望与工厂主共同富裕.在剥削是本质的资本主义制度下,这一思想的传播缓解了老板与工人间的矛盾,所创造的大量利润除给工人增加少量外全部被老本占有.另外,该理论认为人的主要动机是经济的,只关心自己的收入.在管理上对工人的个人问题不够关心.案例二：虹光公司面向市场优化企业组织机构．．．生产具有当今国际先进水平的SDH同步数字传输光端机．．．问题：(单选)1.虹光公司推行事业部制的主要目的是：(D提高管理效率)2.把科技人员推向市场，最可能出现的灾难性问题是：(D企业长远科研项目停顿)3.对虹光公司的组织创新效果的评判，以下哪一点不甚正确：(B无显著经济效益)4.虹光公司的事业部建成后，可能遇到的主要问题是：(D协调各部门的难度加大)5.“一厂多制”最合理的理论概括是：(A多种经营体制的互补)

案例三：被欧洲人称为“天才”的经营者卡尔森．．．不过也针对他做出了一些监督、约束的规定和措施。问题：1.结合案例分析领导合理用人的艺术主要包括哪些方面? 2.结合案例分析管理人员应具备哪些条件? 答：1.北欧联航的董事们具有很高的领导水平，尤其在用人方面。(1)科学用人：知人善任、量才使用；(2)适当控制：用人不疑与监督控制相结合；(3)用人所长，全面考察。2.要注意全面了解，使管理人员能真正发挥长处，限制其短处，没有十全十美的人，一般说来，应具备下列条件:(1)道德素质，包括政治素质、品德修养等方面；(2)知识素质，包括广博的知识面、较精深的专业知识和管理知识；(3)能力素质，包括筹划、分析、决断、组织、协调、表达等多方面能力；(4)身体素质。

案例四：优秀企业家马恩华是河北省保定棉纺厂厂长．．．被誉为“社会主义企业家”。问题： 1.马恩华是一个成功的领导者，他充分运用了自己的影响力带动职工，那么领导的影响力都包括哪些方面呢?2.案例中提到了马恩华以情动人，激励职工的事例，主要是运用了精神激励方法，请问，目前企业经常采用的精神激励方法主要有哪几种?

答：1.有法定权力,即权利性影响力(决策权、组织权、指挥权、人事权、奖惩权等)和自身影响力(品德、学识、能力、情感)两方面组成。2.目前企业经常采用的精神激励方法主要有：(1)目标激励法。目标是企业及其成员一切活动的总方向。企业目标有物质性目标，如产量、品种、质量、利润等，也有精神性的目标，如企业信誉、形象、文化，职工个人心理方面的满足。(2)环境激励法。据调查发现，一个人人相互尊重、人际关系融洽的工作环境，能够激励职工安心工作，积极进取。(3)领导行为激励法。根据有关研究表明，一个人在报酬引诱及社会压力下的工作表现，仅能发挥个人工作能力的60％，其余的40％有赖于领导者去激发。(4)榜样典型激励法。榜样的力量是无穷的。如果有了榜样，职工就会学有方向，赶有目标，从榜样成功的事业中得到激励。(5)奖励惩罚激励法。奖励和惩罚得当，有利于激发职工的积极性和创造性。批评或惩罚是一种负强化的激励。

案例五：张宏伟是宏利服装公司的人事经理．．．批评她考虑不周全。问题：(单选)1.你认为新计划失败的主要原因是什么？(D她忽视了各层次员工的需求不同的事实)2.根据马斯洛的需求层次理论，你认为设计人员的主导需求和一线工人的主导需求有何不同？(B大多数一线工人更关注报酬，因此他们的主导需求是生理需求)3.根据案例提供的信息，你认为张宏伟对于需求层次理论的理解错误最可能是：(B她认为激励因素和保健因素是独立发挥作用的)4.张宏伟对于这种结果很苦恼，为此她请教了一位资深顾问，如果你是这位顾问，你认为下列做法哪个更可取？(B停止该计划，采用调查表调查各层次人员的需求情况，以及他们对于新计划的评价)

案例六：假设你是某公司的经理…A给这个年轻人安排一项重要工作，让他向其他职员证明他的能力。B疏远这个年轻人，接近其他职员，以证明你是公平对待每个人的。C重新评价这个年轻人的能力和潜力，据此决定下一步应该怎样做。D不理会小道消息，继续现在的做法。问题：请你从这四种方案中选择效果最好的一种方案并说明理由。

答：提示:任一选项都可以,只要能围绕所选项并能联系所学理论就可以.如D, 不理会小道消息,继续现在的做法.1,领导是领导者将组织导向组织目标的过程,其中需要对组织资源进行合理分配和运用,对全局进行规划与控制.这时他需要一个或多个得力助手,当他发现友人符合他心目中要求时,就要重点培养,多一些指导和关心就是理所应当的.不能因为有小道消息就轻易地放弃自己的想法.2,领导的影响力表现在两个方面,当他运用法定权利实行自己的策略时,还应当充分运用自身影响力时其行为得到广大职员的认同,这样有利于组织目标的实现.比如通过与其下属的交流,让他们认识到这个年轻人的优点,期望大家能支持他的工作,以消除员工间产生的不满情绪.3,组织内部存在冲突是正常的,领导对某一人过于关心也会引起别人的不满,作为管理者要正确对待这一事情,使冲突能够合理消除.如:让这个年轻人明白现在的情况不利于组织和他个人发展,教育他在工作中与同时和谐相处,尊重老同志,使大家能接受他并认同他的工作.案例七：某市“宇宙”冰箱厂近几年来有了很大的发展„小刘听了仍不明白，难道是书上讲错了吗?问题:1.企业中应如何设置组织结构?到底应该“因事设人”还是“因人设事”?2.你认为王教授的建议是否合适?3.你怎样看待小刘的疑问? 答:1.企业设置组织结构的原则。依据教材上的观点，企业设置组织结构应坚持以下原则:目标任务原则;权责利相结合的原则;分工协作及精干高效原则;适宜的管理幅度的原则;统一指挥和权力制衡原则;集权与分权相结合原则。依据 组织结构设置的目标任务原则，应坚持因事设人，以事为中心，因事设机构、设岗位、设职务，配备适宜的管理人员。但是，这并不是一成不变的。为了适应内外环境的变化，适应企业目标任务的要求，对职务结构进行调整，对人员进行调配，也是对组织结构设置原则的灵活运用。2.王教授的建议比较合适，这是经过实践检验的。正如王教授所说，理论应该随着管理环境以及管理实际的需要而改变。3.关于小刘的疑问。刘刚刚大学毕业，没有实际工作经验，难免事事唯书为上，理论与实践相脱节。

案例八：(情形1)我国的永久、飞鸽自行车都是国内外久负盛名的优质产品„(情形2)20世纪80年代初„问题:1.案例反映了组织与外部环境的关系问题，组织外部环境主要有哪几类? 2.案例 中涉及的是哪种环境?3.社会环境对组织的作用有哪些? 答：1.组织外部环境主要包括:(1)社会环境。主要是指一个国家的人口数量、职业结构、生活习惯、道德风尚以及国家历史和文化传统.(2)政 治环境。主要包括国家的政权性质和社会制度，以及国家的路线、方针、政策、法律和规定等。(3)经济环境。主要包括国家和地方的经济发展水平、速度，国民经济结构，生活消费结构和消费水平，市场供求状况以及社会基础设施等。(4)科学技术环境。它主要包括国家的科学技术发展水平，新技术、新工艺的开发和利用，国家的科技政策、科技管理体制和科技人才等。(5)文化 教育环境。主要包括人们的教育水平和文化水平，各种大专院校、职业学校的发展规模和水平等。(6)自然地理环境。主要包括自然资源、地理条件和气候条件等。2.自然地理环境、社会环境。3.社会环境对组织的作用主要表现在:(1)社 会环境对组织具有决定作用。社会外部环境是组织存在的前提，具体的要素环境直接地决定组织的生存和发展。(2)社会环境对组织具有制约作用。社会外部环境作为外在条件对组织的生存和发展起着限制和约束作用。(3)社会环境对组织具有影响作用，如习俗观念或民族文化对组织活动的影响。

案例九：海南省海口罐头厂的工人们公认厂里有三个大能人…成为推动企业前进的杰出“三套车”。问题：1.什么是领导班子？领导群体的素质取决于哪些方面？2.合理的领导班子构成应该包括哪几方面的内容？3.本案例中突出体现了领导班子构成中哪种结构？试简要分析。

答：1.领导班子就是在一个最高领导统帅下具有一定结构，一定层次的领导集体。领导集体素质，首先取决于集体中各个体的素质。其次，还取决于群体结构，即内部成员的构成。2.合理的领导班子构成包括以下几方面内容：（1）年龄结构。领导群体的年龄结构，应以中老青的梯形结构为好。（2）知识结构。一个领导群体中要有合理的具有不同知识水平的成员的配比组合。一般而言，职能部门的领导者和中层、基层领导者应有较多的专业知识；综合部门、高层领导者应具有较多的管理知识和经验.（3）能力结构。能力结构，就是整个领导班子拥有的各种能力的比例情况。在组建领导班子时，要按照能力互补的原则，把具有各种能力特长的干部配合在一起，组织成领导能力齐备而又高强的领导班子。（4）专业构成。专业构成是指领导集体中各类专业成员的配合比例。领导群体的专业结构，不只是自然科学方面各类学科的知识、技能，还包括社会科学方面各种专业知识。管理科学知识也是其中重要的组成部分。3.能力结构。王光兴是“思想型”、“组织型”干部，属于“帅才”，郑子龙和柯兰亭是“实干型”干部，属于“将才”，将帅搭配合理，分工恰当，充分发挥了班子整体的作用，达到了1+2大于3的效果。

案例十：法国统盛．普连德公司是一个生产电子产品、家用电器、放射线和医用电子仪器的大型电器工业企业。问题：

1、衡量集权与分权的标志有哪些？

2、结合案例谈一谈你对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

3、既然是分权体制，集中大权利和派出管理控制员的做法是否有违分权精神？ 答：1.标志有：（1）决策的数量。组织中较低管理层次作出的决策数目越多，则分权的程度越高，反之亦然。（2）决策的范围。组织中较低层次决策的范围越广，涉及的职能越多，则分权程度越高；反之亦然。

（3）决策的重要性。若较低层次作出的决策越重要，影响面越大，则分权程度越高；反之亦然。（4）决策的审核。组织中较低层次作出的决策，上级要求审核的程度越低，分权程度越高；反之亦然。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分。（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层次人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部，效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

3、抓大权，分小权和派出管理控制员的做法并不违背分权的精神，是为了更好的体现分权制度的最佳效果。（1）限制分权的缺点（2）发挥集权与分权相结合的优点（3）通过有力的控制保证分权优越性的体现.案例十一：保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后„在那里他的领导方式显示出很好的效果。问题：（1）保罗作为一位领导者的权力来源是什么？（2）这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么?（3）保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

答:（1）保罗的权力主要来自法定权力，部分来自自身影响力，譬如在能力、情感等方面。（2）此案例说明了领导的权变理论。因为保罗同样的领导方式，随着领导者和工作环境的不同而产生了不同的效果。在纽约和新泽西取得了成功，在达拉斯却失败了。（3）保罗在达拉斯没能成功，其影响因素大致有：①实现企业目标的方法，未能让员工了解。②用人方面欠妥，人员更换频繁。③社会环境原因。譬如达拉斯在社会、政治、经济、技术、文化等方面的特殊情况。

案例十二：上海大众在从事轿车生产时„这种生产管理方式就是被称为“逆向型”的生产管理方法。问题：（1）什么是全面质量管理？（2）全面质量管理的主要内容是什么？（3）从上海大众公司的质量保证体系看，全面质量管理应该如何实施和运用？

答：（1）全面质量管理：就是指企业内部的全体员工都参与到企业产品质量和工作质量工作过程中，把企业的经营管理理念、专业操作和开发技术、各种统计与会计手段方法等结合起来，在企业中普遍建立从研究开发、新产品设计、外购原材料、生产加工，到产品销售、售后服务等环节的贯穿企业生产经营活动全过程的质量管理体系。（2）全面质量管理的内容主要包括两个方面，一是全员参与质量管理；二是全过程质量管理。①全员参与质量管理：就是把企业内部所有人员的积极性和创造性都调动起来，不断提高每个人的质量管理素质，企业内部的每一位员工，都必须参与到企业的质量管理过程中，做到“质量工作人人有责“。②全过程质量管理：全面质量管理强调，企业必须对产品生产销售的全过程进行管理。（3）首先，应分析上海大众的质量保证体系的内容以及特点，如质量管理部门的设置，“逆向型 ”产品生产管理流程等等。其次，结合全面质量管理的特点，来分析上海大众成功的主要原因。

案例十三：上海印染工业公司是我国纺织品生产和出口的重要基地„企业效益大幅度提高。问题：（1）上海印染工业公司所运用的预测、决策方法是什么方法？（2）这种方法的特点有哪些？（3）上海印染工业公司对这种方法的应用有哪些成功和不足之处？

答：（1）特尔菲法。（2）特尔菲法的特点：①匿名性。特尔菲法采用匿名函询征求意见，克服了专家之间因名望、权利等带来的心理影响，可以保证各成员能独立地作出自己的判断。②多轮反馈。通过多轮反馈可以使成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见进行修正。③统计性。对专家意见的分析多采用统计方案，体现了定性与定量结合的特点。（3）成功之处：①预测题目的选择具体、明确，适合实际的需要，能解决实际问题；②专家的选择范围广、涉及面宽，具有代表性；③调查表问题设计的明确、有针对性。不足之处：①第二轮反馈采用座谈会的方式有违匿名、函询的原则，容易对第三轮及以后的反馈产生不好的影响。②专家的人数较多，使分析工作繁重，容易出现失误。

案例十四：仓促上阵的新车间主任:张东升是平山矿业公司露天矿机修车间的一位维修工…问题：作为一名基层管理者，张东升具有哪些优势？有哪些不足？答：张东升在政治素质、道德品质和业务知识等方面具有优势。在决策、组织协调等方面存在不足。单选:1．造成张东升被提升为主任后头几天混乱的最主要原因是：（B．他还没有认清干部与工人所应担当角色的不同）2．优秀基层干部的主要特征是：(C．发挥好计划、组织、领导、监控等管理功能)3．基层的和高层的管理工作在性质上的主要差别在于：(以上两点都属于基层和高层管理的主要差别)4．事已至此，张东升师傅的当务之急是：C．先认真思考一下车间主任的工作要求，明确新岗位的责任与权力5．张东升的上级领导当前应采取的首要措施是：A.对张东升进行上岗培训，并对他的工作给予适当的指导和帮助

案例十五：正如90年代的许多企业那样，澳洲国家银行„问题：（1）管理人员培训主要包含哪些内容?（2）澳洲国家银行重点是在哪些方面进行管理人员培训的？（3）管理人员在职培训的具体形式有哪些？ 答:（1）一般而言，管理人员培训应包括下述几方面的内容：①业务培训。管理不可能脱离实际业务内

容，熟悉业务知识是进行有效管理的前提之一。对管理人员进行业务培训是十分必要的。同时，由于现代科技及其应用的快速发展，管理者也必须不断更新技术，把握本专业发展动态，增强管理的前瞻性。②管理理论培训。管理者只有掌握一定的管理理论，才能进行科学的管理活动。对任何层次的管理者来说，掌握一定的管理理论都是必要的。③管理能力培训。管理者管理能力的高低是决定管理效率的基本要素。通过科学的培训可以提高管理者的管理能力。④交际能力及心理素质培训。管理能力的发挥必须借助于管理者身心素质来实现，良好的心理素质也可借助于现代心理学研究成果，通过科学的培训而形成。（2）领导能力、业务方面（银行战略）、人际关系、团队合作等方面。（3）在职培训的形式主要有：①职务轮换，即让管理人员依次分别担任同一层次不同职务或不同层次相应职务。②临时职务，当组织中某个主管由于种种原因而使某个职务在一定时期内空缺时（组织也可有意识地安排这种空缺），则可考虑让受培训者临时担任这项工作。③委以助手职务，即安排有培养前途的管理人员担任主管领导的助手，使其在较高层次上了解并通过授权参与各项高层管理工作。

案例十六：某内燃机零部件总厂从1987年开始推行目标管理（MBO）„问题：（1）在目标管理过程中，应注意一些什么问题？（2）目标管理有什么优缺点？（3）增加和减少员工奖金的发放额是实行奖惩的最佳方法吗？如此之外，你认为还有什么激励和约束措施？（4）你认为实行目标管理时，培养完整严肃的管理环境和形成自我管理的机制哪个更重要？

答：（1）①MBO中的目标应简明扼要，并尽可能量化，这样便于评价目标实现情况。目标的内容不宜太多，应突出重点。案例中的企业通过把部门目标分为必考目标（控制在2—4个）和参考目标，这样便于集中精力抓好主要问题和关键目标。目标要有挑战性，案例中的企业要求在制定部门目标时必须高于企业总目标正是贯彻这一原则。②在目标分解过程中，强调员工的参与，强调上下级之间的共同协商。这样既保证了目标的可行性，也有助于激发下级和员工的积极性。③在计划实施过程中强化员工的自我控制和自我管理，这样有助于充分调动各部门及每一位员工的主观能动性和工作热情，充分挖掘潜力。但在实施过程中加强监督与信息反馈也是十分重要的，尤其是当部门之间发生冲突时，必须及时了解情况并加以解决。该企业建立“工作质量联系单”和“修正目标方案”制度，就是为了达到这样的目的。④在绩效评价过程中，要坚持客观、公正、公平，同时还要注意及时反馈评价结果。（2）案例中的企业通过多年实践表明，目标管理改善了企业经营管理，充分发挥了员工的积极性和创造性，挖掘了企业潜力，提高了企业素质，取得了较好的经济绩效。但是目标管理也有不足：①目标制定过程费时、费力，如果协调不好，反而会影响参与者的积极性以及目标管理的效果。②企业员工素质高低会影响目标管理的实施，如果企业员工素质水平较低，就会影响目标管理的效果。③在上下级或部门之间发生冲突时，必须要有相应的解决方法，最好要有明确的制度加以规范和提供保证，但这往往是很难的。（3）计划期末必须进行目标成果评价，并根据实际绩效对不同执行者给予奖惩，以达到激励目的。该企业的做法是根据成果评定情况，增加或养活相关部门个人的的奖金发放额。应该说，这种做法是相对有效的激励措施，因为它将员工收入与绩效很好地挂起钩来。但这种方法不一定是最佳方法，因为一方面，奖金基数的确定很可能出现不合理现象；另一方面，有些部门或个人收入大幅度减少也会严重挫伤其积极性，尤其是在因为一些客观原因导致目标没有完成的情况下。因此，除了增加或减少奖金外，企业还可以配合采取其他一些奖惩或激励措施，即对于完成任务较好的部门或个人给予荣誉称号等；或者给予晋级机会；或者给予培训机会等。（4）完整严肃的管理环境（比如完善的制度、有效的沟通等）是提高企业经营管理水平的前提条件之一，但具备了这一点，并不代表企业管理水平或绩效水平一定就高。如果在此基础上，能够形成员工自我管理、自我控制的机制，那么对于提高员工积极性、创造性，挖掘企业潜力，将会产生巨大的促进作用，企业绩效也将会有较大幅度的提高。所以，二者都重要，只不过发挥的作用不同。或者，可以这样认为：在管理基础工作没有做好的情况下，加强管理基础工作就是比较重要的；如果管理基础工作做好了，寻求建立自我管理机制，充分发挥员工积极性和创造性就变得更重要了。

案例十六：组织结构问题

某公司有高层管理人员5人，高层、中层、基层的管理幅度分别为5人、6人和10人…该公司的组织结构向扁平式变化。

1、现在该公司高层管理人员能有效地管理（35）名中层管理人员。

2、导致该公司管理人员管理幅度变化的主要因素有（工作能力的提高 授权范围的扩大 协调控制的加强）。

3、扁平式组织结构的优势是（有利于高层管理者接近基层

有利于调动下属人员的工作积极性）。

案例十七：学习型组织问题

去年底，分析化验公司的经理们又汇聚一堂…问题：

1、学习型组织是由谁提出来的？

2、建立学习型组织所进行的五项修炼技能是什么？

3、通过案例你认为“学习型组织”管理理论的最根本要点是什么？

答：

1、美国麻省理工学院斯隆管理管理学院的彼得·圣吉教授。

2、五项修炼技能：（1）系统思考。为了看见事物的整体。（2）超越自我。既指组织要超越自我，组织中的个人也要超越自我。（3）改变心智模式。不同的人对同一事物的看法不同，原因是他们的心智模式不同。（4）建立共同愿景。愿景是指对未来的愿望、景象和意象。（5）团队学习。团队学习是发展员工与团体的合作关系，使个人的力量能通过集体得以实现。

3、通过学习，适应变化。企业只有主动学习才能适应变化迅速的市场环境。

案例十七：陈华已经在数据系统公司工作了5个年头。…很对自己在公司的前途感到疑虑。讨论题：1.本案例描述的事件对陈华的工作动力会产生什么样的影响？2.哪一种激励理论可以更好地解释陈华的困惑？简述其理论内容。3.你觉得李江林的解释会让陈华感到满意吗？请说明理由。4.你认为公司应当对陈华采取什么措施？为什么？

答：

1、事件会对陈华的工作动力产生非常消极的影响，因为对于陈华来说，他在工作中所获得的激励主要来自成就激励和创造性激励，而体现他的成就的重要表现或者说重要标志之一就是薪水，当他感觉自己的因成就感而带来的自信受到打击，处境很尴尬时，一个有成就需要的人就会有很强的受挫感受，会影响其工作的动力。

2、亚当斯的公平理论。理论内容：公平理论是美国心理学家亚当斯于20世纪60年代首先提出了一种激励理论，又称为社会比较理论。公平理论认为，激励中的一个重要因素是个人的报酬是否公平，个人主观地将自己投入（诸如努力、经济、教育等许多因素）同别人相比，看自己所得的报酬是否公正或公平。如果认为自己所获得的报酬不公平，就可能产生不满，降低产出的数量、质量，甚至离开这个组织；如果认为报酬是公平的，就会继续在同样的产出水平上工作；如果认为个人报酬比认为的公平报酬大，则会更加努力地工作。该理论还指出，职工地某些不公平感虽然可以暂忍耐，但如果长时间维持，将会带来严重的后果。

3、这种解释不会让陈华感到满意，可以说没有什么作用。因为陈华需要的不是对这件事本身给出一个复杂或简单的理由，而是需要对这个事件所反映的深层次的问题给予解释，即长久以来以及今后自己在公司中处于什么样的地位的问题，李江华的解释只能使陈华理解为“在公司里你无所谓，只是非常普通的一个成员”，同时还透露了一个更加不好的信息，“公司非常需要编程分析员，你不是公司可以依赖的力量，你还不如一个新人”，那么赖以支撑其努力工作的力量就不复存在了。

4、如果重视老员工的作用，就不应当忽视他们的心理需求，公司有许多措施可以采取，最主要的是增加陈华的公平感。如果按照程序无法尽快增加陈华的薪水，那么就应该采用其他方式提高其成就满足感觉，让其心理状态至少感觉公平。比如职务提升、工作丰富化、委任陈华担任新聘人员的指导教师等等。

案例十八：三九企业集团是以健康产业、金融产业、信息网络产业为三大支柱产业…问题：

1、根据资料分析三九企业集团采用的管理体制是分权还是集权，试说明理由。

2、结合资料谈一谈您对集权体制、分权体制的看法（优缺点比较）。

答：

1、根据资料分析该企业采用的是在较大程度上分权的管理体制，原因从以下几个方面阐述：(1)集团对子公司所管的内容更多的是宽泛的、表面的；(2)集团对子公司下放的权力是体现分权与集权的重要标志，如人事权、财务权、分配权等企业经营管理的最重要部分在子公司；（3）集团对子公司的控制主要通过管理、经济效益、投资等方面来进行，企业真正的经营决策权在子公司。

2、企业采用集权体制还是分权体制，主要应根据企业的具体情况来选择，集权和分权体制本身没有好坏之分；（1）集权的优点：规模效益、总部战略保障、高级人才的放大使用、降低组织成本等；集权的缺点：官僚主义、降低效率、影响创造力、高层人员能力影响大、下级抵触等；（2）分权的优点：充分调动下级的积极性和创造性，产生1+1大于2的效果等；分权的缺点：产生诸侯割据的现象，效益差的愿意紧跟总部、效益好的希望独立，总部对下级不易控制等等。

案例十九：IT公司最大的特色是变化快… 问题：

1、企业里哪些人需要培训？

2、在企业发展中，培训工作有哪些重要意义？

3、你如何看待朗讯公司的“管教一体”？

4、试比较利用外部培训力量和企业内部培训力量做培训各有什么利弊？ 答：

1、企业里人人都需要培训，但根据朗讯公司的实践，我们可以看出，企业中有三种人特别需要培训：第一种是加入企业的新员工，培训的目的是让新人尽快熟悉企业文化的要求，教新员工一些做事的基本技能，例如如何在企业做方案，如何制定计划。此外，通过这种上岗培训还要告诉员工整个公司行政部门的结构和职能，让员工知道一些具体的办事程序。第二种是具有发展潜力的人，培训目的是让他们掌握担当更高职位的基本业务知识和管理技能，对企业运行环境有更全面的了解。第三种是可以改进绩效的人，这种人可能是企业的一般员工，也可能是中高级管理人员，只要他们有改进绩效的可能，对他们进行培训就是必须的。例如，朗讯公司要求员工每年都要提交个人培训计划，这个计划根据自己能力与需求有差距的地方，再结合将来发展的需求而制定。朗讯公司对所有经理人员的培训也是基于这样的目的，即提高他们的管理水平和工作绩效。

2、从世界各国企业的实践看，对员工培训的投入呈现不断增加的趋势。员工培训之所以受到如此重视，不仅因为员工培训是企业人力资源管理的重要内容，更因为它日益成为企业获取竞争优势的重要途径。具体说，员工培训在企业发展中发挥着以下方面的作用：（1）衔接学校教育和工作需要，帮助加入企业的新员工尽快适应新的环境，熟悉企业的文化、规章制度和办事程序等，实现从“外部人”向“内部人”的转变。这正是岗前培训最主要的作用。（2）促进企业人力资源开发，提高企业竞争力。通过培训，可以提高员工的技术技能，进而提高他们的工作绩效和企业竞争力，促进企业战略目标的实现。我们知道，由于科学技术发展日益迅速，企业人力资本老化现象十分严重，如果不对人力资源进行现代科学技术的培训，必然会影响创新步伐和技术水平的提高，进而影响企业竞争力。（3）员工培训不仅是人力资源开发的基本措施，而且由于员工培训有助于满足员工个人发展的需要，因而成为激励员工的重要手段。从朗讯的实践中可以看到，员工培训不仅可以提高员工技能和素质，促进员工发展到更高的职位上，还可以提高员工适应变化的能力。所有这些对于员工个人发展都是十分有利的，所以员工培训成为激励员工的重要手段，成为企业留住人才和激发人才积极性、创造性的有效

措施。

3、朗讯的培训师有来自外部的，也有来自内部的。但来自内部的培训师基本上都不是专职的培训师，而是公司高级管理人员。朗讯在利用外力和内力做培训的比例大约各占50％。朗讯公司的“管教一体”是一种非常有效的、先进的培训机制。我们认为，这种机制具有以下方面的好处：（1）可以节约培训成本，毕竟请外部的培训师要比请内部人费用高。（2）内部人更熟悉企业业务流程、企业大环境，这样有助于满足培训需求，进而提高培训效果。但需要注意的是，并非所有的培训都必须由企业内部人来承担，例如一些公共课的培训完全可以聘请外部培训师，而朗讯公司也正是这样做的。

4、正如第三题所分析的，利用企业内部培训资源有两方面的好处：一是节约培训成本，二是更好地满足培训需求。除了这两方面外，内部培训还有其他一些好处：（1）内部培训的方式越来越丰富，除了课堂教学外，还可以采取见习、副手、岗位轮换等方式，这些方式最大的优势就是可以在实践中锻炼人；（2）内部培训往往可以提供一个好的内部交流、沟通的机会，这对于企业发展是非常有益的。但内部培训也有不足，首先，内部培训不可避免地会产生“近亲繁殖”的问题，不利于新思想、新知识、新理念的引入和传播。其次，并不是所有的培训都适合在内部进行，例如，有关宏观经济形势分析的培训，还是由外部专家培训效果会更好一些。朗讯在注重利用内部培训力量的同时，并不放弃利用外部培训力量。与内部培训相比较，外部培训也有其利弊。外部培训有利方面包括：（1）提高新鲜知识，促进企业变革与创新；（2）可以提供更为系统的培训；等等。外部培训也有不足之处：（1）费用相对较高；（2）外部培训内容有可能偏离培训需求；（3）脱离实际。案例二十：当A·P·斯隆接受通用汽车公司时…总体资源的共享又为各事业部提供了发展机会。

问题：

1、斯隆主要是针对什么问题提出事业部制组织结构形式的？

2、由斯隆首创的事业部制组织结构主要有哪些特点

3、与通用电气公司首创的直线职能制组织结构相比，事业部制有哪些优点？

4、企业选择事业部制组织结构形式需要哪些基本条件？

答：

1、企业实行多样化经营所带来的复杂管理问题。

2、一种分权式结构，在总公司领导下按产品、地区或市场划分建立事业部，并统一进行产品设计、采购、生产和销售，各事业部相对独立经营、单独核算，自己设立自己的职能部门。总公司通过人事、财务和利润指标对事业部进行调控。

3、主要优点有：（1）权力下放，利于高层抓大；（2）各事业部独立核算，利于发挥积极性；（3）事业部之间的竞争，利于提高效率；（4）便于培训管理人才。

4、企业选择事业部制组织结构形式需要具备下列条件：（1）产品条件。所负责的产品或服务能在本部门内独立完成，才能作为一个事业部单位开展活动。（2）市场条件。所负责的产品或服务能够形成独立的市场和市场价格，同时市场比较稳定和具有较高的市场占有率。（3）经营条件。所负责的产品或服务或管理职能能够分解后独立完成和实行独立核算制，这样才能准确地计算成本与收益，事业部经理才能发挥对利润的管理作用。（4）授权条件。事业部经理能够被赋予所必须的管理权限，如某些生产、销售、人事等权限。

案例二十一：陷于困境的的经理

王先生作为一名有能力的工程师，开创了一个小型生产企业。问题：(1)你认为王先生的问题是什么？(2)王先生所面临的问题如何得到解决了？(3)授权将怎样帮助王先生呢？

答：

1、我认为王先生的主要问题是：所有的权力包揽无遗、事无巨细，这也是小型企业组织结构的特征。

2、王先生可以通过分权和授权来解决他所面临的问题，王先生可以任命一些副经理或职能部门的负责人来协助他开展管理工作。王先生也可以把一些日常管理工作的权力下放，自己则掌管大政方针和制订经营战略的权力。

3、王先生可以厂使用直线职能制的组织结构形式。虽然这种形式也是以集权为特征的，但是至少王先生可以让职能部门为他具体落实管理细节，他主要是全局性的战略控制和监督。

第四篇：管理学案例分析题

案例分析题举例

1、王先生作为一名有能力的工程师，创办了一家小型生产企业，拥有50名员工。公司实行一人管理体制。王先生制定所有的决策和计划，处理公司的所有业务。

尽管该企业的组织结构体系中，也设有办公室主任、人事主任、车间主管等，但是他们的职责就是每天向王先生汇报工作情况，并听取指示。

随着业务和规模的扩大，企业员工已增至150人。尽管他整天忙天处理企业日常事务，仍感到力不从心；他仍然习惯于过去的管理模式和领导方式，很少有时间去跟员工沟通，也根本无力去构想企业的发展。更何况，王先生的健康状况不佳。医生已提出警告：“你再这样下去，你的心脏病将复发，且难以治愈。”

试回答以下问题

王先生遇到的主要问题是什么？应该怎么做？

答题思路：运用组织理论的授权理论，分析集权与分权的优缺点，结合材料进行分析。

2、一年前，王星云出任天地茶社第二任社长。她以前是社员部部长，个人能力强，工作积极，而且认真负责，在她担任社员部部长期间，社员发展非常迅速。她认为茶社这样的社团不同于一般的学生组织和社团，不应该有官僚作风和等级区别，大家都应该尽自己的最大努力做好茶社各项工作。所以她出任社长后，茶社的所有活动，她都亲自过问或参加，如茶艺部的培训、财务部的收入与支出、社员部的社员联系、外联部的拉赞助、宣传部的对外宣传、组织部的场地租借和人员安排，乃至茶具的清洗和茶室的卫生打扫。

渐渐地，有些部长开始感到无事可做或者事情可做可不做，推一推动一动，积极性不高。王星云则觉得不少的部长做事拖拖拉拉，很多工作没有能够做到位，常常需要自己去加以督促。但尽管如此，搞活动还常常出问题，部长们的意见也不少。例如，在上月茶社举办的“XX高校茶艺大赛”总结会上，对于这次活动社员来得少，没有预期的效果，各部部长的发言如下：

社员部部长反映：“这次活动社员来得比较少，一方面是因为我们的宣传没有到位，另一方面是我们现在的社员缺乏参加活动的积极性。建议茶社设置比较完善的考核制度，记录社员出席活动的情况和对茶社的贡献大小，并根据结果给与相应的奖惩”

宣传部部长解释：“这次的宣传策划方案我们做了好几个，但外联部都认为投入太多，最后的方案是社长定的。尽管我和茶艺部的部长当初都说光这样做宣传是起不到效果的，但社长认为这样做就行了，我们也就这样做了。”

组织部长抱怨说：“这次场地不理想，一方面是因为茶艺部事先没有跟我们讲清楚场地要求，二是因为社长原来跟我们说小剧场比较好，她跟剧场管理部门的人也比较熟，她会去联系的，所以我们一开始也就没有去联系场地，比赛开始前二天要准备布置场地了，社长才告诉我们没有借到。现在借场地还是比较困难的，社长又要求控制费用，所以我们能在二天内借到这样的地方而且布置好，已经很不容易了。”

茶艺部部长检讨说：“这次社员来得少，我应该负主要责任。我们平时举办的培训太少，没能让更多的社员懂得茶道表演，从而更多地培养社员对茶道表演和比赛的兴趣。希望社里能提供相应的条件，以便我们在以后增加茶道培训的班次，以培养更多的茶道表演人才。再者，也希望社长不要什么都做，要抓重点，并给各部门明确指派任务、提供条件。

外联部部长说：“我们社里经费较少，这次活动也没有能够获得较多赞助，一是因为社团影响力有限，使得商家不愿意赞助我们的活动；其次，这次活动所要拉的赞助也太多了，我认为有关部门的预算‘狮子开大口’，我们很难做到资金的保证；再者，外联部现在真正能够积极去拉赞助的部员就两三个人，尽管社长也帮我们去拉赞助，但力量还是有限。当然这次赞助少，也与本人以及部员谈判说服能力有限、跑的商家不够多有关。另外，我也觉得我们应该改变一下目前的状况。我认为：各部长要主动帮助社长减轻负担，是自己部门的责任要承担起来；社长应大胆放权给各部长，明确各部门所拥有的权力，同时允许各部门进行相应的改革，以吸引更多的部员参加社团的管理活动；茶社应经常举办一些茶知识与茶道方面的培训，以扩大茶社影响力，吸引更多的社员。”

王星云默默无语地听着各部部长的发言，她也觉得自从当上社长以来，自己投入了很大的精力，社团的境况却越来越不如人意。同时她也很不解：为什么我为社团投入了这么多的精力，而且处处为大家着想，大家反而会对我有那些多的意见呢？

请根据材料分析：王星云吃力不讨好的原因，并提出可行的改进措施。

答题思路：运用组织理论的集权分权的理论，分析王星云是否存在过度集权问题，以及部门之间沟通协调，责权利分配方面是否存在问题；运用领导理论，分析王星云的领导类型，3、莫斯卡来公司生产主要为其他公司生产配件。该公司的高层管理当局长期以来力求保持一种松散的结构，并给予各单位管理者充分的自主权。在70年代中期，该公司拥有3万多名员工，员工们被组织到120个独立的企业中，每个企业都以自己的名义开展活动，但只设有一个工厂。莫斯卡来公司的宗旨是，使各单位保持小规模（不超过200人）以鼓励创新精神和将责任完完全全地落实到工厂经理身上。当某个工厂揽到了超过其能力所能处理的业务，莫斯卡来公司不是扩大该工厂的规模，而是重新配置这样的一套生产设施，开办一个新企业。这种结构在整个80年代运作得相当好，工厂经理们以接近完全自治的方式，大胆地扩展他们的业务。

但是，到了80年代，由于市场不景气，同时受扩张动机驱使的莫斯卡来管理者给公司带来10亿美元的新债务。然而，莫斯卡来公司并没有破产，其高层管理当局采取了断然措施，挽救了公司的命运。公司出售并关闭了近一半的工厂，将收回的现金用于清偿债务。留下的工厂都是最新、小型、高效、灵活的。到1985年，莫斯卡来公司的销售额得到了大幅度增长。

试回答以下问题

利用有关组织结构的概念，说明莫斯卡来公司在70年代的组织结构属于哪一种，为什么。莫斯卡来公司放弃官僚行政机构而设立结构松散的、独立的企业单位。这样做的优点是什么？

答题思路：从组织结构的类型分析，属于事业部制。事业部制的概念，优点。注意，结合给定的材料。4、2012年1月19日，柯达公司向纽约曼哈顿的美国破产法庭提交破产保护申请。破产文件显示，柯达登记资产51亿美元，负债68亿美元，在册员工1.9万人（十年前为7万）。

在胶卷时代，柯达曾占据全球三分之二的市场份额，手中握有无数引领时代的发明专利，几乎成为摄影的同义词。

1997年以来，柯达市值从最高的310亿美元降至21亿美元。有人说，柯达是被数码技术打败的。的确，数码影像方便快捷、易于分享，为传统胶卷所不能比。但柯达正是数字摄影技术的发明者。早在1975年,柯达就发明了全世界第一台数码相机，不过，由于担心数码业务可能冲击当时利润丰厚的胶卷业务，而把这种产品束之高阁。2003年起，柯达启动两次战略转型，未能扭转败势。

试回答以下问题

请以管理学理论分析柯达公司破产的原因和对企业管理的启示。

答题思路：运用环境分析、计划、决策和创新等理论，结合给定的材料，来分析企业如何不断进取，提高管理水平。

5、新民钟表公司位于W市城乡结合部，约有固定资产5000万元，是一个拥有1000人的国有中型企业。公司自50年代成立以来，有进辉煌的历史。进入90年代以后，全国手表行业中除飞亚达、罗西尼等少数几个企业经营情况尚好外，大多数企业经营状况都不好，新民钟表公司也出现了经济效益恶化的局面。市轻工局撤换了企业原领导班子，经过竞选，李茂盛担任了公司总经理。李茂盛一上任就大刀阔斧地精简机构，把公司科室人员由80人精简到40人，加强了现场管理和质量管理。新民钟表公司主要产品是机械表和机芯。经市场调查，机械表在国内市场已不受欢迎，全行业销售额呈逐年下降趋势。公司年产机芯100万只，主要卖给香港的中间商，每个机芯的售价在12.60元-12.70元之间。由于没有达到约1000万只的经济规模，每个机芯的成本为12.50元左右，比同行厂家高许多。公司生产的低档机械表在省外根本卖不出去，在本省的市场占有率已由前几年的10％下降到了5％，并且其主要购头对象在农村。

目前企业实际上己处于亏损状态。李经理担心，一旦香港中间商停止订货，企业将陷人更大困境。公司经过多次研究，认为必须搞多角化经营。为此，公司在厂区外租了几间房和一块空地，开设了餐厅与卡拉OK厅，建造了钓鱼池和游泳池，井办起了一个“新民度假村”。公司还进入第一产业，办了养猪、养鸡、养兔场。

公司了解到在距公司100多公里的山区，许多农民开采铁矿砂非常赚钱。李经理通过亲自考察，并经全体员工讨论，决定开办新民铁矿砂厂。在征得有关金融管理部门同意后，公司召开了全体职工大会，李经理在会上说：“当前公司严重亏损，机芯和机械表销售情况不好，资金极为短缺。我们每个职工一定要认清形势，团结一条心，黄土变成金。今天我动员大家集资自救，自力更生。我本人愿出1万元。希望同志们在保证生活不受影响的情况下，自愿集资，不要勉强。我们保证集资款的利率高于银行利息率。将来铁矿砂厂赢利后，再按资分红。尽快把铁矿砂厂办起来，就可以帮助公司解决当前发展的难题。”

在李经理的号召和带动下，仅两周时间，公司就集资100余万元。再从各车间抽调了得力人员，经过紧张的筹备，半年后新民铁矿厂就土法上马了。开工第一个月赢利40万元。李经理非常兴奋地说：“我们现在是一、二、三产业并举，农、工、商齐上，照这样的势头发展下去，我们的公司是大有希望的。”

但是好景不长，过了不久土法上马的铁矿砂厂出了事故，山坡上的废泥浆由于堆放过多，流进了农民的庭院，冲毁了几间民房。环保部门勒令新民铁矿砂厂停产并处以罚款。由于地理位置不好，游客不多，再加经营不善，“新民度假村”也出现了亏损。公司的养殖业原来是由一个农大毕业生管理，但他认为公司没有发展前途，不久前离职而去。这使得李经理及公司陷入厂极度困难之中。

根据以上材料，请分析李经理及公司陷入极度困难的主要原因，以及相应的对策。答题思路：运用决策理论、从决策的过程入手进行分析。

6、某建筑公司，经过几十年的发展，已经成为当地知名的建筑龙头企业。总结企业成功的经验，许多管理人员归结为天时、地利、人和，如国家经济的持续发展、与当地政府、银行的良好关系，几十年形成的固定客户和良好的信誉，良好的员工素质等等。在2008年北京奥运景气鼓舞下，公司确立了打破地区界限，成为全国乃至世界知名建筑企业的远景和使命。当企业树立这样的远景和使命并为之努力时，发现曾经作为优势的“天时、地利、人和”似乎不在。例如，就在前不久，日本一家建筑企业在与公司谈判时，让公司在两天内给出一个项目的报价。由于公司没有既懂建筑专业又精通日语的人员，没有能够及时报价，很遗憾地没有抓住公司项目。

根据上述描述，请分析该公司的内外部环境，以及应采取的措施。

答题思路：结合给定的材料，围绕企业外部环境和内部环境的各项因素，分析环境因素的变化，进而提出措施。

7、一个人去买鹦鹉，看到一只鹦鹉前标：此鹦鹉会两门语言，售价二百元。另一只鹦鹉前则标道：此鹦鹉会四门语言，售价四百元。该买哪只呢？两只都毛色光鲜，非常灵活可爱。这人转啊转，拿不定主意。结果突然发现一只老掉了牙的鹦鹉，毛色暗淡散乱，标价八百元。

这人赶紧将老板叫来：这只鹦鹉是不是会说八门语言？ 店主说：不。

这人奇怪了：那为什么又老又丑，又没有能力，怎么会值这个价呢？ 店主回答：因为另外两只鹦鹉叫这只鹦鹉老板。问题：请写出以上寓言故事的管理启示。（5分）

答题思路：从领导的概念、本质出发，结合材料，进行分析。

8、西方流传的一首民谣：

丢失一个钉子，坏了一只蹄铁； 坏了一只蹄铁，折了一匹战马； 折了一匹战马，伤了一位骑士； 伤了一位骑士，输了一场战斗； 输了一场战斗，亡了一个帝国。

问题：该民谣蕴含了怎样的管理喻意？

答题思路：运用控制理论进行分析，要做好事先、事中和事后的控制，防微杜渐。

9、小华是一名大三的学生。由于前几次全国英语四级考试他都未能通过，已经大三了，所剩时间不多，小华暗下决心：这次四级考试一定要好好准备，以保证顺利通过。

可是，令小华苦恼不已得是自己的学习效率非常低。比如背单词，基本上是背了后面忘了前面。自己兴致上来时，一天能背好几十个生词，但有时又一天连一个单词也背不下来。

就拿今天来说吧，因为是周六，没有课。昨天晚上小华想得好好的，今天要背50个单词。可是，今天早上小华一觉就睡到了9点多。起床后因为觉得脑子还不是很清醒，所以就先打开电脑，上网看看新闻。结果一上网，就在BBS和QQ上忙个不停。不知不觉，一上午的时间就过去了。

一看已经12点半了，小华赶紧冲到食堂吃午饭。回到寝室，准备背单词。刚打开单词本翻了几下，讨厌的瞌睡虫又来了。小华本想坚持继续背单词，但无论如何也背不进去，直打哈欠。“先休息一下吧，精神好了学习效率才能提高嘛。”小华自我安慰着，上床睡午觉了。

“哟，都4点多了，你还在睡啊？”原来是同寝室的同学回来了。小华赶紧起身，洗个脸，拿起单词本开始背单词。刚背了几个，肚子又开始咕咕叫了：晚饭时间到了，得先吃晚饭。

吃过晚饭，回到寝室，小华心想，白天已经浪费了这么多时间，晚上一定要好好学习，争取把失去的时间补回来。刚想到这儿，就听到隔壁寝室一哥们儿叫道：“小华，过来一下！我们都等着你CS呢！”“这„„”，小华犹豫着：“去还是不去？”

“还是去吧，省得他们说我不够意思。不过要与他们讲清楚，过会儿有人可替，我就回来。”结果是这一打，就打到了近11点，寝室11点要熄灯，大家没法再打下去。小华心想：“看来今天是背不了单词了，那就明天吧，明天背它100个，一定要把今天的补回来！”

不过，当小华洗漱完毕，躺在床上反思时，发现今天的情况在过去也常常发生。为什么自己要做的事情很明确，也知道应该怎么做，但还是常常完成不了呢？有些事情自己也知道不应该做，但为什么还是常常经受不住诱惑又去做了呢？

问题：案例中的小华为什么目标明确但是却常常难以实现，你觉得问题出在什么地方？你有什么好的建议能够帮助他克服这个问题吗？

答题思路：运用计划的基本原理，分析小华有了目标，但是计划是否制定、是否执行，是否有检查反馈。并提出建议。

10、理查德停车公司是一家小企业，其业务包含两项内容：一项是为晚会料理停车；另一项是不断地在一个乡村俱乐部办理停车经营特许权合同。这个乡村俱乐部要求有2～3个服务员，每周7天都是这样。但是理查德的主要业务来自私人晚会。他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施，并告诉他们需要多少个服务员来处理停车的问题。一个小型的晚会可能只要3～4个服务员，花费大约400美元。然而一个特别大型的晚会的停车费用可能高达2000美元。

尽管私人晚会和乡村俱乐部的合同都涉及到停车业务，但它们为理查德提供的收费方式却很不相同。私人晚会是以当时出价的方式进行的。理查德首先估计大约需要多少服务员为晚会服务，然后按每人每小时多少钱给出一个总价格。如果顾客愿意“买”他的服务，理查德就会在晚会结束后寄出一份账单。在乡村俱乐部，理查德根据合同规定，每月要付给俱乐部一定数量的租金来换取停车场的经营权。他收入的唯一来源是服务员为顾客服务所获得的小费。因此，在私人晚会服务时，他绝对禁止服务员收取小费，而在俱乐部服务时小费是他唯一的收人来源。

试回答以下问题

（1）理查德对私人晚会和乡村俱乐部的停车的控制问题各属于哪种控制？为什么？（2）事先、事中、事后控制三种类型各有什么特点？

答题思路：从事先、事中、事后三种控制方法的概念出发，分析控制的类型（事后控制、反馈控制），三种控制类型的特点。

11、艾丽斯·约翰逊是布拉德利服装公司的人事经理，最近深深为马斯洛的需求层次理论和赫茨伯格的双因素理论所感动，认为可以把它们立即在公司内付诸实施。她欣赏这两种激励方法简单易用，并且觉得公司的工资水平在本行业中已是最好的了。她相信，公司应该集中在赫茨伯格的激励因素上。

结果她说服了公司的执行委员会，着手制订了关于强调表彰、提升、更大的个人责任、成就并使工作更富有挑战性等各项计划。计划运转了几个月之后，她困惑了，发现结果并不像她期望的那样。

服装设计人员对计划的反应好像并不热情。有些人觉得他们已经有了一个挑战性的工作了，他们的成就感已由他们超过销售定额实现了，给他们的佣金支票就是对他们的表彰，并且对他们来说，所有这些新计划都是浪费时间。裁剪员、缝纫工、熨衣工和包装工的感受是各种各样的。有些人随新计划的实行而受到表彰，反应良好；但是另外一些人则认为这是管理人员的诡计，要让他们更加拼命工作，而不增加任何工资。工会代表同后者的意见一样，公开批评这些计划。

反应是如此的悬殊，约翰逊女士受到公司最高层主管人员的不少批评，他们认为被一个过度热心的人事经理所欺骗了。在同该公司的管理顾问讨论这个问题时，顾问对约翰逊女士真正的意见是她对人的激励的观念想象得过于简单了。

根据上述材料，分析约翰逊女士的方案失败的原因

答题思路：综合运用需要层次理论、双因素理论以及“X--Y”理论、期望理论进行分析。

12、记者经过深入调查发现，家乐福上海20家门店6000多名一线职工的收入长期徘徊在全市最低工资线。数据显示，从1998年至今，家乐福上海职工的实际月收入增长了不到50元，而这期间上海的最低工资翻了3.45倍，上海人均GDP至少翻了3.09倍。可见，家乐福职工的工资表面上看似“原地踏步”，实际却在“逐年退步”。1998年上海家乐福职工最低税前工资是1150元，其员工收入不仅超过当年上海平均工资1005元，还超过了许多大型国有企业和外资企业，“那时候进家乐福是要开后门的。”

现在为了避免触犯法律的风险，家乐福在电脑计算职工工资时安装了一个程序，如果职工工资不到市最低工资，就自动采用最低工资。这个程序在日后家乐福制定职工工资时发挥了“托底”的重要作用。2008年和2009年，家乐福“严格遵守”中国法律，将公司员工最低工资牢牢定格在上海工资最低标准960元上。而2009年上海市的平均工资已经涨到3292元。目前在家乐福上海20家门店中，领着最低工资的职工多为营业员(又称理货员)，这些员工数量占全体员工数量的30%。另外，保安和收银员的数量占全体员工数量的40%，他们每月的实际收入也仅为1160元左右。由此可以得出，家乐福目前近七成员工的收入徘徊在最低工资线上。2006年上海家乐福职工离职率匪夷所思地高达102%，2007年更是高达108.5%。许多人只做了几个月、甚至几天就走了。

试回答以下问题

请运用所学管理理论分析家乐福的员工薪酬管理

答题思路：从管理学的决策、计划、管理激励、有效控制等角度指出问题，结合材料，分析原因并提出对策。

第五篇：管理学案例分析题

分析题举例

一.张平的困惑

张平已经进入不惑之年，回首二十几年的奋斗经历，很为自己早年自强不息、艰苦奋斗的日子感叹不已。想当初，自己和妻子都没有稳定的工作，收入微薄，尽管妻子精打细算，但一家人还是常常为生计发愁。后来，通过几年努力，终于考上并读完了成人自学考试的全部要求的课程，顺利获得了毕业证书。毕业后，通过招聘张平终于找到了一份固定的工作，在那段日子里，他以公司为家，忘我地为公司工作，很快他就被提升为项目经理、部门经理以至今天的生产部长，成为企业生产的总指挥。他的付出也给他带来了丰厚的回报，他的工资收入已经大大超过一般的小康家庭 的标准，在很好的地段上买了一套200多平米的房子，他的妻子几其亲朋好友也很为他的成就和地位感到骄傲，就连他自己在一段时间内也曾沾沾自喜过。可是最近一段时间，张平感到有些困惑：回想这二十几年的奋斗，虽然没白天没黑夜的干，但是自己并没有成就什么，仅仅是按照公司的计划去完成任务罢了。特别是最近一段时间，企业的销售额连年下降，作为生产总指挥官的他很想在开发新产品方面为公司做出更大的贡献，可是由于他在研发和销售方面并没有什么权利，而且他多次给企业领导提交的改革报告都犹如石沉大海，毫无音信。看来领导就压根没有这方面的想法。因此，张平有了“跳槽”的想法，想换一个职位不必太高，薪水能够说得过去，但能够真正发挥出自己潜能的单位。但又一想，自己已经40有余，“调槽”又谈何容易？ 案例思考题：

1、请运用管理学的有关理论，对张平所走过的历程中所体现的个人满足情况以及他目前的困惑做一分析。

2、如果张平有意“跳槽”到你所领导的公司，你同意接收他吗？

3、请说明在同意接收时，你准备在哪些方面、采取什么样的措施吸引他？

二.保罗的领导方式

保罗在1971年从美国中西部的一所名牌大学拿到会计专业的学士学位后,到一家大型的会计师事务所的芝加哥办公处工作，由此开始了他的职业生涯。9年后，他成了该公司的一名最年轻的合伙人。公司执行委员会发现了他的领导潜能和进取心，遂在1983年指派他到纽约的郊区开办了一个新的办事处。其工作最主要的是审计，这要求有关人员具有高程度的判断力和自我控制力。他主张工作人员间要以名字直接称呼，并鼓励下属人员参与决策制定。对长期的目标和指标，每个人都很了解，但实现这些目标的办法却是相当不明确的。

办事处发展得很迅速。到1988年，专业人员达到了30名。保罗被认为是以为很成功的领导者和管理人员。

保罗在1989年初被提升为达拉斯的经营合伙人。他采取了帮助他在纽约工作时取得显著成效的同种富有进取心的管理方式。他马上更换了几乎全部的25名专业人员，并制定了短期的和长期的客户开发计划。职员人数增加的相当快，为的是确保有足够数量的员工来处理预期扩增的业务。很快，办事处有了约40名专业人员。

但在纽约成功的管理方式并没有在达拉斯取得成效。办事处在一年时间内就丢掉了最好的两个客户。保罗马上认识到办事处的人员过多了，因此决定解雇前一年刚招进来的12名员工，以减少开支。

他相信挫折只是暂时性的，因而仍继续采取他的策略。在此后的几个月时间里又增雇了6名专业人员，以适应预期增加的工作量。但预期中的新业务并没有接来,所以又重新缩减了员工队伍。在1991年夏天的那个“黑暗的星期二”，13名专业人员被解雇了。

伴随着这两次裁员，留下来的员工感到工作没有保障，并开始怀疑保罗的领导能力。公司的执行委员会了解到问题后将保罗调到新泽西的一个办事处，在那里他的领导方式显示出很好的效果。

问题：

1．保罗作为一位领导者的权力来源是什么？

2．这个案例更好地说明了领导的行为理论，还是领导的权变理论？为什么？ 3．保罗在纽约取得成功的策略，为什么在达拉斯没能成功？其影响因素有哪些？

三.一次重大的人事任免

某钢铁公司领导班子会议正在研究一项重大的人事任免案。总经理提议免去公司所属的、有2000名职工的主力厂—炼钢一厂厂长姚成的厂长职务，改任公司副总工程师，主抓公司的节能降耗工作；提名炼钢二厂党委书记林征为炼钢一厂厂长。姚、林二人都是公司的老同志了，从年轻时就在厂里工作，大家对他们的情况可以说是了如指掌。

姚成，男，48岁，中共党员，高级工程师。60年代从南方某冶金学院毕业后分配到炼钢厂工作，一直搞设备管理和节能技术工作，勤于钻研，曾参与主持了几项较大的节能技术改造，成绩卓著，在公司内引起较大震动。1983年他晋升为工程师，先被任命为一厂副总工程师，后又任生产副厂长，1986年起任厂长至今，去年被聘为高级工程师。该同志属技术专家型领导，对炼钢厂的生产情况极为熟悉，上任后对促使炼钢一厂能源消耗指标的降低起了巨大的推动作用。他工作勤勤恳恳，炼钢转炉的每次大修理他都亲临督阵，有时半夜入厂抽查夜班工人的劳动纪律，白天花很多时间到生产现场巡视，看到有工人在工作时间闲聊或乱扔烟头总是当面提出批评，事后通知违纪人所在单位按规定扣发奖金。但群众普遍反映，姚厂长一贯不苟言笑，没听姚厂长和他们谈过工作以外的任何事情，更不用说和下属开玩笑了。他到哪个科室谈工作，一进办公室大家的神情便都严肃起来，犹如“一鸟入林，百鸟压音”，大家都不愿和他接近。对他自己特别在行的业务，有时甚至不事先征求该厂总工程师的意见，直接找下属布置工作，总工对此已习以为常了。姚厂长手下几位很能干的“大将”却都没有发挥多大的作用。据他们私下说，在姚手下工作，从来没受过什么激励，特别是当他们个人生活有困难需要厂里帮助时，姚厂长一般不予过问。用工人的话说是“缺少人情味。”久而久之，姚厂长手下的骨干都没有什么积极性了，只是推推动动，维持现有局面而已。林征：男，50岁，中共党员，高中毕业。在基层工作多年，前几天才转为正式干部，任车间党支部书记。该同志脑子灵活，点子，宣传、鼓动能力强，具有较突出的工作协调能力。1984年出任．钢二厂厂办主任，1986年调任公司行政处副处长，主抓生活服务，局面很快被打开。1988年炼钢二厂党委书记离休，林征又回炼钢二厂任党委书记。林征长于做人的工作，善于激励部下，据说对行为科学很有研究。他对下属非常关心，周围的同志遇到什么难处都愿意和他说，只要是厂里该办的，他总是很痛快地给予解。民主作风好，工作也讲究方式方法，该他做主的事从不推三阻四。由于他会团结人（用他周围同志的说法是“会笼络人”），工作力强，因此在群众中享有一定的威望。他的不足之处是学历低，工作性质几经变化，没有什么专业技术职称（有人说他是“万金油”），对工程技术理论知之不多，也没有独立指挥生产的经历。

姚、林二人的任免事关炼钢一厂的全局工作，这怎么能不引起司领导们的关注？公司领导们心里在反复掂量，考虑着对炼钢厂厂长这一重大人事变动提议应如何表态。问题：

1、根据姚成的性格特点和技术专长，对他这次任免是否合适？

2、对厂长的领导素质、领导风格应有什么要求？林征会成为一名合格的厂长吗？