组织行为学案例剖析(★)

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第一篇:组织行为学案例剖析

组织行为学案例剖析

1、固定工资还是佣金制

白泰铭在读大学时成绩不算突出,老师和同学都没认为他是很有自信和抱负的学生,以为他今后无多大作为。他的专业是日语,毕业后便被一家中日合资公司招为推销员。他很满意这份工作,因为工资高,还是固定的,不用担心未受过专门训练的自己比不过别人。着拿佣金,比人少得太多就会丢面子。

刚上班的头两年,小白的工作虽然兢兢业业,但销售成绩只属一般。可是随着他对业务和他与客户们的关系越来越熟悉,他的销售额也渐渐上升了。到了第三年年底他已列入全公司几十名销售员中头20名了。下一年他很有脑动地估计自己当属推销员中的冠军了。不过这公司的政策,是不公布每人的销售额,也不鼓励互相比较,所以他还不能很有把握说自己一定会坐上第一把交椅。去年,小白干得特别出色。尽管定额比前年提高了25%,但到了九月初他就完成了这个销售额。根据他的观察,同事中间还没有人完成定额。

十月中旬,日方销售经理召他去汇报工作。听完他用日语做的汇报后,那日本佬对他格外客气,祝贺他已取得的成绩。在他要走时,那经理对他说:“咱公司要再有几个象你一样的推销明星就好了。”小白只微微一笑,没说什么,不过他心中思忖,这不就意味着承认他在销售员队伍中出类拔苹、独占鳌头么。今年,公司又把他的定额提高了25%,尽管一开始不如去年顺利,他仍是一马当先,比预计干得要好。他根据经验估计,十月中旬前他准能完成自己的定额。可是他觉得自己的心情并不舒畅。最令他烦恼的事,也许莫过于公司不告诉大家干得好坏,没个反应。

他听说本市另两家也是中外合资的化妆品制造企业都搞销售竞赛和有奖活动。其中一家是总经理亲自请最佳推销员到大酒店吃一顿饭;而且人家还有内部发行的公司通讯之类小报,让人人知道每人的销售情况,还表扬每季和年度最佳销售员。

想到自己公司这套做法,他就特别恼

火。其实一开头他并不为已排名第几的问题,如今却重视起来了。

不仅如此,他开始觉得公司对推销员

实行固定工资制是不公平的,一家合资企业怎么也搞大锅饭?应该按劳付酬。

上星期,他主动去找了那位外国经理,谈了他的想法,建议改行佣金制,至少按成绩给奖金制。不料那日本上司说这是既定政策而拒绝了他的建议。

令公司领导吃惊的是,小白辞职而

去,到另一家公司了。问题:(1)小白为何不同意公司现有的付酬制度?试用亚当斯的公平论来解释;

(2)小白能否算一位高成就激励者?试用麦克利兰的标准来说明。实例分析提示:

(1)亚当斯公平理论认为:一个人对他所得的报酬是否满意不能只看其绝对值,而要进行社会比较或历史比较,看其相对值。即一个人的贡献与报酬的比率等于另一个人的贡献与报酬比率时,就感到公平,否则就觉得不公平。对现有的固定工资制,小白觉得自己的贡献越来越多,而报酬并未增加,这样在其贡献报酬率的历史资料上出现了不相等,致使小白产生不公平感,因此他不同意公司现有的付酬制度。

(2)麦克利兰认为一名高成就激励者具有以下特点:第一,能够为解决问题担当起个人的责任;第二,善于在工作进程中调整取得成就的目标,使他能在切实可以达到的目标的工作中,不断获取成就需要的满足;第三,对于那些具有高成就需要的人来说,他希望及时了解自己的工作情况和成绩以及上级的评价。据此可以判断小白算一个高成就动机者,因为他能承担起自己的推销工作,而且做得十分出色,并在工作中不断满足其高成就需要。但由于得不到上级更好的评价和了解自己的工作情况,所以他决定不在这家公司干了,而去寻找能满足其高成就需要的工作。案例剖析

2、北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长北京雪莲羊绒有限公司的科技人员苗晓光,是公司先进人物中的典型代表。他从学校的校门出来,就进了工厂。他有一种追求,就是要用他在学校里面的所学,结合生产的需要、结合实践发明创造出最好的分梳技术。这样一种抱负,这样一种追求,激励他在将近6年的时间内,在研制小组的领导下,发挥了他自己的特长,终于在1995年,取得了突破性的进展,BSLD~95工艺技术获得具有 90年代国际先进水平的专家评价。

苗晓光自己曾说:“作为一名知识分子,在企业里想干一些事,象我们这样一些从学校毕业以后到基层工作的人,觉得人一辈子要能干出点贡献。反正我是这么想的,事实上也是这样。一个人要想干成一件事,没有企业领导的支持,没有周围人创造的环境条件,要干成点事也很难,象我们这个项目就是这样的,所以历时有6年。在刚开始研制的时候,因为我们厂处于低谷的特殊情况,一是人们不理解,因为消耗资金比较大,再有是人力、物力的条件都不特别具备。这种情况下,李总来了(他是技术出身),当他了解到这个情况,又了解了分梳的重要性以后,决定把这个项目干下去。回想这个项目的完成,对我自己来讲也是做了一件有意义的事情,虽然不是什么大事,但也算是为企业做了一点贡献,今后的路还很长,我想这还只是走出了第一步,今后还有推广和更好地应用和发展的过程,事物发展是没有止境的,在领导的支持下我一定会做得更好。”苗晓光指着公司奖给他的房子,激动地对人们说:“这就是公司奖励给我的一套住房,是公司最好的住房了,对我来说是非常知足的。因为什么呢?在这个项目搞好之前,公司曾两次给我调整住房,从我原来住房的8平方米调到16平方米,后来又给了一套两居室。

公司认为贡献与报酬应该是相对应的,所以就又奖给了我这套住房,建筑面积大约有90多平方米。对我来说,心里感到一种踏实、一种满足。在北京有套住房是比较难的,给套住房也是对我工作的一种承认。不仅是在居住上给了奖励,而且在工作的其他方面,如晋级、职称,还有工资待遇上也给了相应的奖励,我想我不能辜负领导对我的鼓励,我在工作上应该更加努力,为企业做出新的贡献。”

问题:请用麦克利兰的成就激励理论来分析小苗的成长过程。案例分析提示:

北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我们,在激励人的过程中可以采用多种方法,实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为他创造了高成就的机会,小苗在他为公司做出成就的同时,公司及时给予他必要的物质激励,就是说把内激励和外激励有机地结合起来,这就是我们国内公司同上面“固定工资还是佣金制”那个案例里的中日合资公司,在激励问题上的不同做法。中日合资公司只考虑了成就激励,而没有考虑在人们做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。当然,在对人的激励过程中可以采用多种方法,我们对于不同的情况要做具体的分析。请大家自己运用我们已经学过的组织行为学激励理论进行分析,探讨到底如何调动人的积极性。

案例剖析

3.大连三洋制冷公司的企业文化建设的王东经理曾告诉我们:主管大连三洋制冷公司企业文化建设讲是一个永恒的主题,在企业管理的过程企业管理对企业来中,如何做好企业的文化建设,是一个企业可持续发展的一个重要基本建设。对于企业文化建设而言,在企业的发展过程中,它不是自发产生的,大连三洋制冷有限公司在成立伊始,企业的经营者和管理者的公司经理肖永勤,就把企业文化的建设作为企业发展中的一个重要基础建设。公司刚成立时,人员来自社会各个方面。有的公司员工是下岗后被招聘来的,有的是应届大中专毕业生,还有的是国有企业派来的技术和管理骨干。他们每个人都具有不同的行为规范,也有着不同的价值理念。那么在这种情况下,如何使我们公司的管理走上正轨呢?当时我们借鉴了国有企业中被实践证明了的一些有效的管理经验,也借鉴了国外一些先进的管理思想和管理方法有效地结合起来,做好员工的思想工作,就是说做好企业文化建设。素,开始注重制度文化建设,并设定了严格首先,公司针对方方面面不利的因 管理、降低成本、提高质量、创世界一流企业的方针和目标。通过我们的严格管理,规范了员工行为,使公司员工把公司制度变成自觉的规范,进而统一到我们共有的价值取向上来。

成立时就设定了把贡献人类和地球,优化地在价值取向的建设当中,我们公司在球环境和照顾人民生活,展和我们国家的社会经济发展和企业的发以及公司的经济发展要和社会环境共存,以及企业要和顾客利益共存,企业要和劳动者共存这样一些价值观念。通过我们的培训要在教育和规范大家的行为基础上,把公司共有的价值观念,融入到我们的管理和工作中去,使我们员工的价值观念达到一致。

作方法在合资企业中得到实施呢?这就离如何使我们国有企业的思想政治工

不开我们的企业文化建设。企业文化建设,它既是我们一个管理基础,又是我们企业管理的一个灵魂。我们员工在整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现了个人的价值,把个人的价值和个人的发展,当中去。我们公司也把立足岗位自我改善这有效地融入到公司的发展项活动和动的开展,ZD部分加以实施和推广;把公司员工立足自我都作为企业文化的一个重要组成小组无缺陷活动和促进这些活改善作为企业发展的一个重要动力。在我们生产现场,两万多平方米的生产面积,名生产工人当中,没有一个质量检查员,完165全依赖于我们一种质量体系的有效运村。员工的高质量意识和我们企业文化的运行,使得我们的员工在我们的生产过程中,成为质量管理的主体。他们是生产者,又是我们产品质量保证者和确认者。建设,也实现了我们的质量管理体系的有效我们通过企业文化运行。在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。化建设,进而能够带动起我们企业生产的高通过我们企业的文效率,产品的高质量,服务的高水平,企业的高效益,入上。这是对我们员工价值的一个充分体进而我们还要回归到员工的高收现。任何一个成功的企业都离不开企业的文化。三洋公司近几年的发展充分证明了这样一个道理。

问题:结合本案例说明应如何进行组织文化的建设?

案例分析提示:

这个案例告诉我们:做好组织文化的建设工作,是一个组织可持续发展的重要保障。组织文化建设,它既是组织管理的基础,又是组织管理的灵魂。有了组织文化,员工就可以在组织的整个管理过程中立足于岗位自我管理,立足于岗位的自我改善,有效地实现个人的价值;把个人的价值和个人的发展,有效地融入到公司的发展当中去,同组织的发展目标有机地结合起来。

组织文化,主要是在一定的历史条件

下通过社会实践所形成的并为全体成员遵循的共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则的总和。在企业中通常称它为企业文化。

大连三洋制冷公司的企业文化从物质层、制度层和精神层三个层面上,把企业的价值观念、组织信念、组织目标、规章制度、职业道德、组织情感等要素很好地结合起来,构成了独具特色的中国合资企业文化,并使其具有导向功能、规范功能、凝聚功能、激励功能、创新功能和辐射功能。他们通过企业文化建设,使质量管理体系得到有效运行。在整个生产过程中,员工通过企业文化建设得到了较好的培训,提高了员工的素质,这就实现了企业实施以人为本的企业文化的人本管理有效循环。

大连三洋制冷公司成功的企业文化建设例子告诉我们,要搞好企业文化建设必须做到以下几点:①领导者重视、调节和控制。如公司经理肖永勤,就把企业文化的建设视为企业发展中的一个重要基础建设来抓。②领导者对重大事件和企业危机的反应。③领导者进行详细的角色示范,教育和培训。如使员工在立足岗位自我改善这项活动和ZD小组无缺陷活动中得到锻炼和提高。④合理制定与实施分配报酬和提升的标准。⑤科学合理地制定招聘、挑选、提升、退休和解聘职工的标准。大连三洋制冷公司在刚成立时,就注意到了企业挑选新成员是内化和渗透文化最核心的一个方面,而且也是最有效的方法。

案例剖析

4.陆振华的“斑马’”牌乡镇蚊香厂

陆振华是一位继承了祖传绝招——巧制一种人称“无敌先锋”的蚊香的农民企业家,他的乡镇蚊香厂,生产“斑马”牌简装和精装等系列蚊香产品。由于质量优秀、灭蚊有奇效,牌子打得很响,市场上产品供不应求。奇怪的是,陆厂长只注意经管这家45O人的蚊香厂和分布很广的蚊香销售网,似乎并未注意利用目前的大好形势去扩大纵深。外省的市场没有打开,本省的市场也未占全;陆没有继续扩大生产规模,而是强调质量是生命,决不允许采取任何措施危及产品质量。陆的工厂主要设有质量检验科、生产科、销售科和设备维修科,还有财会科和一个小小的开发科。其实他的产品很少改变,品种不多,他坚持生产陆家一绝这种传统产品,服务对象也是“老”主顾们。不久前,曾在深圳闯过天下并发了财的表哥鲍发来拜访陆厂长,对蚊香厂的发展称赞一番,还想投资入伙。但他说陆振华大保守,不敢开拓。他认为牌子已创出,不必僵守原有标准,应当大力扩充品种与产量,向省外甚至海外扩展。他觉得该厂目前的组织结构大僵化,只适于常规生产,不适应变化与发展;各职能部门局限于本领域,看不到整体和长远,彼此间沟通与协调不畅。他希望陆振华彻底改组该厂结构,按不同产品系列来划分部门,以便适应大发展的新形势,千万别坐失良机。但陆振华听不进去,反生反感,两人话不投机,争执激烈,互相讥讽,他表哥终于拂袖而去,两人不欢而散。问题:(1)根据钱德勒的组织结构理论,陆家蚊香厂采用的是什么类型的结构?它有何优缺点?适合于什么样的环境?

(2)鲍发建议的产品型结构是怎样的?有何优缺点?案例分析提示:

(1)我们根据钱德勒的组织结构理

论便能发现,陆振华的蚊香厂采用的是一种职能制(或直线职能制)组织结构。它的优点是能充分发挥各部门的专业管理作用,对本部门的生产、技术和经济活动进行有效的组织和指挥,以适应现代工业生产技术和管理分工的要求;缺点是科室和车间人员的职责和权限难以明确划分,许多问题需要许多部门协同解决,终将影响效率和贻误工作,且不适于企业大规模生产。这种组织结构比较适合于企业成立和发展的初期。

(2)根据钱德勒的组织结构理论和

权变思想,一个组织的外部环境的变化,需要有效地运用它的资源时,必须改变它的发展策略。新的策略应导致内部结构的改革,否则策略将归于无效。鲍发建议的产品型结构其实质是一种矩阵组织结构。他认为如果陆家蚊香厂要发展,就应不失时机地抓住市场需求,扩大生产规模,改变原有的直线职能制的组织结构,实行按产品系列划分的矩阵结构。这种矩阵结构的优点是灵活机动、适应性强,它按某种产品的特定要求,把各种专业人员调集在一起,集思广益,加强协作,加快实现创新项目;它打破了传统的一对一的管理模式,加强了组织中纵向的和横向的联系,使集权和分权很好地结合在一起,适应于产品多样化的发展阶段。这种结构的缺点是稳定性差,易于变化,由于人员的经常调动,有时也给正常工作带来一些影响。

5.贾厂长的困惑

贾炳灿同志是1984年调任上海液压件三厂厂长的。他原是上海高压油泵厂厂长,治厂有方,使该厂连获“行业排头兵”与“优秀企业”称号,已是颇有名望的管理干部了。这次是他主动向局里请求,调到这问题较多的液压件三厂来的。局里对他能迅速改变这厂的落后面貌寄予厚望。

贾厂长到任不久,就发现原有厂纪厂规中确有不少不尽合理之处,需要改革。但他觉得先要找到一个能引起震动的突破口,并能改得公平合理,令人信服。

他终于选中了一条。原来厂里规定,本厂干部和职工,凡上班迟到者一律扣当月奖金1元。他觉得这规定貌似公平,其实不然。因为干部们发现自己可能来不及了,便先去局里或公司兜一圈再来厂,有个堂而皇之的因公晚来借口免于受罚,而工人则无借口可依。厂里400来人,近半数是女工,孩子妈妈,家务事多,早上还要送孩子上学或入园,有的甚至得抱孩子来厂入托。本厂未建家属宿舍,职工散住全市各地,远的途中要换乘一两趟车;还有人住在浦东,要摆渡上班。碰上塞车、停渡,尤其雨、雪、大雾,尽管提前很早出门,仍难免迟到。他们想迁来工厂附近,无处可迁;要调往住处附近工厂,很难成功,女工更难办。所有这些,都不能只责任工人。贾厂长认为应当从取消这条厂规下手改革。

有的干部提醒他,莫轻举忘动,此禁一开,纪律松弛,不可收拾;又说别的厂还设有考勤钟,迟到一次扣10元,而且是累进式罚款,第二次罚2O元,三次罚3O元。我厂才扣一元,算个啥?

但贾厂长斟酌再三,认为这条一定得改,因为一元钱虽少,工人觉得不公、不服,气不顺,就影响到工作积极性。于是在3月末召开的全厂职工会上,他正式宣布,从4月1日起,工人迟到不再扣奖金,并说明了理由。这项政策的确引起了全厂的轰动,职工们报以热烈的掌声。不过贾厂长又补充道:“迟到不扣奖金,是因为常有客观原因。但早退则不可原谅,因为责在自己,理应重罚,所以凡未到点而提前洗手、洗澡、吃饭者,要扣半年奖金!”这有时等于几个月的工资啊。贾厂长觉得这条补充规定跟前面取消原规定同样公平合理,但工人们却反应冷淡。

新厂规颁布不久,发现有7名女工提前2分钟至3分钟不等去洗澡。人事科请示怎么办,贾厂长断然说到:“照厂规扣她们半年奖金,这才能令行禁止嘛。”于是处分的告示贴了出来。次日中午,贾厂长偶过厂门,遇上了受罚女工之一的小郭,问她道:“罚了你,服气不?”小郭不理而疾走,老贾追上几步,又问。小郭悻悻然扭头道:“有什么服不服?还不是你厂长说了算!”她一边离去一喃喃然扭头说:“你厂长大人可曾上女澡堂去看过那像啥样子?”贾厂长默然。他想:“我是男的,怎么会去过女澡堂?”但当天下午趁澡堂还没开放,跟总务科长老陈和工会主席老梁一块去看了一次女澡堂。原来这澡堂低矮狭小,破旧阴暗,一共才没有12个淋浴喷头,从中还有3个不太好使。贾厂长想,全厂194名女工,分两、也每班有近百人,淋一次浴要排多久队?下了小夜班洗完澡,到家该几点了?明早还有家务活要干呢。她们对早退受重罚不服,是有道理的。看来这条厂规制定时,对这些有关情况欠调查了解了„„下一步怎么办?处分布告已经公布了,难道又收回不成?厂长新到任订的厂规,马上又取消或更改,不就等于厂长公开认错,以后还有啥威信?私下悄悄撤销对她们的处分,以后这一条厂规就此不了了之,行不?

贾厂长皱起了眉头。思考题:(1)贾厂长为什么会作出案例中的决定?请运用利克特的领导行为理论分析贾厂长的领导方式?(2)如果你是贾厂长,你该怎么办?实例分析提示:

该案例中,贾厂长只是根据惯例主观地采取了迟到不罚款、而对早退罚款的决定。改革不合理的厂纪厂规有助于调动职工的积极性,贾厂长取消了迟到罚款的规定受到了工人的好评,这说明在这个问题上贾厂长做对了。但在制定新的规章制度时,由于没有很好地调查研究,没有了解工人为什么会出现早退的现象,就做出了早退罚款的决定。他实际上是采用了利克特的领导行为理论中管理方式2,即开明权威式的领导方式。鉴于案例中出现的问题,为了能使新的规定得到贯彻实施,贾厂长应该改变原有的领导方式,可采用管理方式3或4,在充分与工人讨论协商的情况下,制定公平合理的、行之有效的规章制度。为解决工人洗澡排队的问题,厂里应彻底改造女澡堂。这样,就扫清了新规定执行的障碍。

6.建造“大家庭”

7.小吴揭榜的积极性有多高?企业家们常常号召职工“以厂为家”、厂里正式张榜招贤,宣布谁能解决三车“以公司为家”,试图以此来增加企业的凝间工艺上那个老大难的技术问题,就发给奖聚力,为企业创造更好的效益。但真正能让金S000元,决不食言云云。小吴看了,在职工感到企业是自己的“家”,却没有那么心理捉摸开了:这问题正巧是他在大学里写容易。这要求企业家真正在企业里营造出毕业论文时选的题目,来厂后自己对它又很“大家庭”的环境。

感兴趣,私下搜集了一些数据,查过一些参香港新鸿基证券有限公司,是1969年考文献,对解决它有了一些股俄的设想。当然把握并不太大,别人已干了好几年没解由冯景槽所创办的,该公司在日成交数亿港决,人家就是“废物”?所以只能说有一半元的香港证券市场上,占有3O%的份额,公把握吧!可是,就算我解决了又怎么样呢?司年盈利额达数千万元、冯景德的个人财产不错,既然出了告示,这8OOO元奖金大机达数亿美元。他成了称雄一方的“证券大跑不了,可是自己并不缺钱用,不稀罕这奖王”。

金。当然解决了它是对国家建设的一个贡“新鸿基”之所以能创造出世界证券业献,但跟他的抱负比,只能算小事一件罢了。少有的佳绩,主要得益于冯景德的“大家庭”去钻研这问题,要费一番脑筋,倒是有点吸引力的,还能接受锻炼、长知识。不过,估式的经营管理哲学。计这方面的收获也不会太大„„对了,最要“新鸿基”执行董事谭宝信介绍说:“在紧的是这事的成功与否,对他踉组里同事的冯景相的掌管下,公司形成了一股难以形容关系会有什么影响,对这一点小吴是十分关的奇妙力量。这样的气氛能激发员工的创造心的。啊呀,真要搞成了,那人家会不会说性。在这里工作,成就肯定比别的机构大。” 我“好出风头”、“财迷心窍”?坏了,多半实际情况正如谭宝信所说,冯景德的会有人妒忌我、讥讽我、暗自给我一下子,“大家庭”式的经济哲学,不但使本国职工那就得不偿失了。不过,我真攻下了这一关,全厂闻名,广播站也会报道。但这又有啥了感到和谐,而且也使外籍职工感到“大家庭”不起呢?切不可图虚名而把实祸呵!何况,的温暖。这样,一种奇妙的力量就自然形成。若失败了,多么丢脸,人家会笑话我“不自这种力量之大是难以形容的。

量力”的„„他反复推敲斟酌,拿不定主意:为了实施“大家庭式”的经营哲学,在去揭榜,还是不揭?

管理方式上,他十分重视人的作用,强调发现在根据他这一番考虑,用期望论模挥人的创造性。他曾声明:服务行业的资产型的术语和概念来加以表达,归纳在下表就要靠管理,而管理是靠人去实行的。中:

新鸿基集团不以拥有巨额资产为荣,而问题:小吴到底会不会揭榜?积极性有多以拥有一大批有知识、有能力、有胆量、善高?请用期望理论加以分析。案例分析提于运用大好时机、敢于接受挑战的人才队伍示

为骄傲。

M=-0.9

5冯景德的管理哲学和用人艺术,既有西一番计较的结果,激励水平是一个负方人的科学求实精神,又有东方人和谐情趣值,说明小吴不会主动去接这课题。原因主的气氛;既有美国现代化管理原则,又有日要是,他太重视跟同事的关系,又估计干成本人的以感情为核心的人际关系,融东西方之后多半(八成)会把他所珍视的同事关系优点于一炉。

搞坏。

在管理原则上,他十分强调团结的力为什么EI取值范围未包括负值在内?量,注重全公司上上下下的团结一致。他在因为估计即使难题没解决,也不至于造成事经营业务的大政方针决定之前,总是广开言故或损失,所以不会出现负值。路,尤其是重视反面意见,然后加以集中,8.一家面包公司的组织结构设计

再向全体员工解释宣传,使大家齐心协力。

某面包公司于1971年开创时只是一家他在实施公司的决策时忏然像一位“铁小面包房,开设一间商店。到198O年因经血将军”,而在体谅下属时又伊然是一个宽营得法,又开设了另外八间商店,拥有十辆卡车,可将产品送往全市和近郊各工厂,公厚的长者。如果有哪个职工向他辞职,他首司职工达12O人。公司老板唐济简直是随心先会询问是否有亏待过他的地方?如有,就所欲地经营着他的企业,他的妻子和三个子诚恳道歉、改正,并全力挽留。因为他知道,女都被任命为高级职员。他的长子唐文曾经失去一个人容易,但培养一个人难。

劝他编制组织结构图,明确公司各部门的权在管理作风上,他注重以身作则,平易责,使管理更有条理。唐却认为,由于没有近人。为了使员工心情愉快,他还刻意创造组织图,他才可能机动地分配各部门的任一种“大家庭式”的生活气氛,如组织业余务,这正是他取得成功的关键。正式的组织结构图会限制他的经营方式,使他不能适应球赛,在周末用公司的游艇观赏海景,亲自环境和职员能力方面的变化。后来在1983参加员工们的“国语”学习,等等。年,唐文还是按现实情况绘出一张组织结构许多企业的职工“吃里扒外”,对企业图,见图1。由于感到很不合理,没敢对父不负责任,“大家庭式”的管理,不失为医亲讲。

治这种病症的良方。1985年唐济突然去世,家人协商由刚从 问题:(1)冯景德是如何提高新鸿基证券大学毕业的唐文继任总经理,掌握公司大有限公司凝聚力的?

权。唐文首先想到的是改革公司的组织结构,经过反复思考,设计出另一张组织结构(2)香港新鸿基证券有限公司采用了图,见图二。他自认为这一改革有许多好处,什么样的激励措施? 对公司发展有利。但又感到也会遇到一些问案例分析提示:

题,例如将家庭成员从重要职位上调开,可冯景德是以民主的方式来管理企业的,能使他们不满(尽管他了解公司职工对其父使职工感受到大家庭的温暖;他能做到知人原来的安排都有些怨言)。于是他准备逐步善任,合理地使用人才,强调发挥人的积极实施这项改革,争取用一年左右的时间去完性和创造性,以能有一个高素质的人才队伍成它。

试分析以下三个问题: 而骄傲;他能以身作则、宽严相济,注重团1.唐文为什么要把组织结构改成图2结,营造出一种使人奋发向上的组织氛围。的样子,原先的结构有什么问题?

正是这些,使得新鸿基证券有限公司有很高2.唐文改革组织结构可能遇到什么的凝聚力。这个案例告诉我们,一个组织的问题?他应当如何分步骤地予以实施? 领导人的管理哲学和管理方式对一个组织本题案例分析提示:的发展具有何等重要的意义,在管理中,坚1.因为唐文为了便于自己对公司进持以人为本的哲学,注重发挥人的作用是一行集中领导,有利于他实施控制和管理,所个组织成功之本。以要对以前的组织结构进行改革。改革后的 组织结构一是典型的直线职能结构:它包含 了直线关系、参谋和委员会,管理层次分明。且具有集中领导,便于调配人力、财力和物 力;职责清楚,有利于提高办事效率;秩序 井然,使整个组织有较高稳定性的优点。原先的纽约统构具有多头顿等、责权不 明、管理层次混乱、管理跨度不合理等缺点。2.唐文改革组织结构可能遇到以下 问题:①来自公司上下员工观念上的阻力; ②因地位变化产生的阻力;③来自人们的生 活习惯方面的阻力;④来自社会环境方面的 阻力,如人们的指责或批评等。

他应该分以下步骤予以实施:①要开展宣传 教育活动;②要利用群体动力,发动群众讨 论和参与组织结构改革;③举办培训班,号 召人们促进与支持改革;④奖惩分明,使用 力场分析法,奖励先进、教育后进,增强支 持改革的因素.削弱反对因素。

9、张林这一辈子 问题:

(1)张林是一个什么类型的人?他的个性、他的需求是什么?

(2)在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题?

(3)张林的工作态度如何?对这样的人如何调动他的积极性?

(4)张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗?

(5)张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?

案例分析提示:这个案的5个问题,涉及了第二章个体行为的相关知识和理论。我们分头来看:

1.张林是一个什么类型的人?它的个性和需求是什么?

从文中看,张林是一位工作稳定,从事药品推销行业的中年男性。他下过乡,恢复高考后,他上了财经学院,毕业后,他先后从事了三种共四份工作。他虽然几次调换岗位,并小有成就,但他并不得志,没有真正实现其自身价值。他对目前的推销工作是基本适应的,但与他的某些个性倾向,如态度、价值观是有矛盾的,也就是说,当前的职业对他来说并非最佳选择。

张林的个性按照麦迪的个性性格类型属外向、高忧虑型;具有多血质气质。性格划分属于外向、独立、理智的类型。他的个性使他对当前的工作是能够胜任的,但有两点不相符合,一是他多年形成的正直、善良的价值观与他所在行业的经营目的和营销手段发生矛盾,二是他对自己所在单位所给的报酬也不甚满足,所以产生苦恼。

张林的需求侧重是分阶段的,既有物质的,也有精神的,在前期主要是要让自己的价值得到组织和社会的承认,努力寻找独立发展自我能力的机会,希望获得管理工作和获得提升。在后期,面临着妻子下岗和女儿上大学的心理与经济压力,则希望有较高报酬的、并且不与自己价值观念发生冲突的工作。

2.在与心理医生谈话的时候,张林的自我知觉有无问题?

张林的自我知觉有一定问题。主要表现在张林对自己还缺乏非常清醒和理性的认识。包括对自己的个性与专长最适合从事何种类型的工作和职业,自己在活动中所担任的角色,自己与他人和周围事物的关系,以及主体对自己诸方面的领悟与理解都存在一定问题,不是十分清楚,这一点在他前2项工作的选择过程中更为明显,以致造成前期择业和工作的失败。他的药品推销员工作,是经过能力测试后的选择,相对理性化了,因而也取得了较好的效果,但他仍然存在着困惑与痛苦,如他所说:生活中最大的困难就在于决定我作为一名职员究竟想干什么?至今我仍不能确定究竟何种类型的工作或职业最适合我。

另外,就一般意义来讲,人对自身的认识总是存在着一定的局限性,难以完全把握,正如俗话所说:“当局者迷,旁观者清”。因而张林寻求与心理医生的谈话和沟通,来抒发自己的内心感受和解决自我认知问题就是一个再正常不过的选择。

3.张林的工作态度如何?对这样的人如何调动他的积极性

张林的工作态度也存在一定的的问题。虽然他对工作是认真并积极的,也取得了一定成绩,但他对目前的工作与发展状况,仍然存在着某些矛盾状态和心理失衡。另外,他对今后的工作与职业发展,也存在着一定的堕性,有些安于现状,缺乏再发展和迎接挑战的动力。

对此,我们可以运用态度改变理论,如菲斯廷格的认知不协调理论,帮助张林消除目前的认知不协调状态,最终达到自我的认知平衡和实现态度的改变。

这里张林应该首先认识到自己目前的工作状态存在着某些惰性与不足,过分安于现状,自己追求自我实现价值的愿望也还没有完全实现,所以,应当激发起内心寻求更大发展的动机,增强自身的工作动力,付出更多的努力,来实现自己人生的目标。另外,作为组织,也可以根据张林的特性和专长,给他提供更多的机会和更大的平台,更好的满足他的物质的和自我实现的需要,更充分的调动他的积极性。比如,是否可以安排他做公司的培训师或负责一个区域的业务销售(如主管)等。

4.张林现在的工作和过去的工作在多大程度上适合他?还有其他什么工作适合他吗?

张林先后做了三类共4项工作。

(1)他开始做成本会计工作虽然是专业对口,但与他外向、独立的个性是不适合的;(2)他做基层管理工作虽然可使他自我实现的需要获得一定的满足,但与他正直、善良的价值观是有冲突的,他不能容忍为了升迁而阿谀奉承和对员工吆来喝去。(3)他在推销员的岗位上是胜任的,但也希望谋求更大的发展,获得组织更多的承认,这点没有实现。同时,推销员的工作以及行业追求经济效益和利润最大化而不择手段的做法也与他正直、善良的价值观和处世态度亦有矛盾。他是个外向、独立、正直、有社会责任感的人,他也许更适合做教师、培训师或社会工作者。

5.张林的职业生涯设计与开发存在什么问题?

张林的早期职业生涯设计是不甚合理的。关注是他对自己的个性特点和各种职业特点缺乏深入的分析和了解,因而造成早期职业生涯的不甚成功。如果满足于现状,不利于把个人目标与组织目标结合起来,也不利于自我的发展。

但张林是个愿意不断追求自身价值实现的人,虽已年过50,他还是可以在对自己和职业有着较深了解的情况下,做出适当调整,以取得更大的成就。

但需注意的是,他的再次调整工作一定要对情况有深入的把握,并要相当的慎重。

10、《王安电脑公司》

1、根据西方人性假设理论,王安的人性观属于哪一种?

答:根据西方人性假设理论,王安的人性观属于“自我实现人性的假设”。此假设认为:⑴ 工作可以成为满意的源泉;⑵ 人们在实现他们所承诺的目标任务时,会进行自我管理和自我控制;⑶ 对目标、任务的承诺取决于实现这些目标、任务后能得到的报偿的大小;⑷ 在适当条件下,一般的人不但懂得接受,而且懂得去寻求负有职责的工作; ⑸ 在解决组织问题时,大多数人具有运用相对而言的高度想象力、机智和创造性的能力。

2、如果用M(积极性的高低)=E(期望值)*V(效价)业表示王安激励员工的过程,那么请你指出这个模型中什么是目标、变量和关系。

答:如果用M(积极性的高低)=E(期望值)* V(效价)来表示王安激励员工的过程,这个模型中的目标是:以最大努力发挥公司里每一个人的积极性。王安认为,公司是人组成的,能不能把每个员工的积极性发挥出来,将关系到公司的成败。这个模型中的变量是:公司对人的尊重、理解和信赖程度。这个模型中的王安必须处理好以下几个关系:

⑴ 与公司高层领导和下面经理人员的关系。要做到对他们的充分信任,王安认为信赖是对部下的信条,是公司得以生存的基础。他把权力和责任越来越多地交给下面的经理人员,努力发挥他们的才干。平日里,王安从不插手一个具体项目的日常管理工作,只是在他认为非要他管不可的时候,他才露面。

⑵ 与公司有创造性的技术人员的关系。王安在具体工作中,能够根据员工的不同类型、特点、技术专长和生活需要,实行不同的管理方式,给与充分的尊重和理解。他把设计和研制产品的工程师和科学家看成公司的灵魂,给他们特殊的礼遇以示尊重,甚至在用词上都特别讲究,从不用“雇佣”之类的词,只用“聘用”,以完全平等的态度对待他们,尊重他们。而对一个有创造性的技术人才,即使他有令人难以容忍的错误和缺点,或是骄横自负,或是两个工程师相互对立,王安都能和他们搞好关系,并努力维护他们的自尊心,从而使他们明白公司最高领导人最了解和懂得他们的贡献。

⑶ 与公司的员工的关系。对公司的员工给予充分的理解和关怀,认真听取公司每一个员工的意见,王安公司有一条热线电话,不管是谁,凡是自认为有好主意的人,都可以通过热线和王安直接交谈。公司在发展过程中,还有一套越级联系制度,使员工们能与他们相隔一级以上的其他负责人保持联系。另外,公司很少解雇员工,只有在公司处于最严重的困境时,才会解雇少量的人员,而一旦形势好转,王安总是尽可能地把这些解雇人员再招回来。

11、《研究所里来了个老费》。

13、红旗设计院[思考题]

1、请用个性理论分析老费、老鲍和季老的1、刘工的管理风格是什么样的?请运用所个性特征。

学过的领导理论分析刘工的领导行为特征。答:老费、老鲍和季老的个性特征如下: 答:刘工的管理风格属于放任自流型、低组⑴ 老费:从文中可看出属外倾型性格,他织低关心人、贫乏型的管理方式。

与人交往性情开朗而活跃,善于表露情感、(1)运用相关的领导行为理论来看,他首表现自己的独立行为,工作勤奋 ;他知识先属于放任自流型的领导方式。在他的整个渊博,工作能力强,有责任心;有个性,不领导过程中,整体工作效率低下,对员工没愿受约束,也不修边幅。

有威信和说服力,下属对他的领导极为不⑵ 老鲍:从文中可看出属内倾型性格,他满,成员又没有相应的责任感,士气低沉,与人交往显得沉静,不善于表露情感、表现争吵较多,严重影响组织效率和组织目标的自己的行为,遇到问题好思考,做事总是三实现,属于最不可取的领导方式。

思而后行;他工作责任性强,有事业心,也⑵ 按照“四分图理论”来看,他的领导方有一定的工作能力,希望有所成就,得到晋式则属于“低组织低关心人”的领导方式,升、提拔,并把晋升看得非常重要。

在本就工作效率不高,目标达成困难的情况⑶ 季老:从文中可看出他是个不错的领导,下,又不顾及、关心下属,有好事揽给自己:有事业心,责任感强,工作勤奋,经常较晚“不久,五组又领了一项出国考察的任务。回家;知人善任,创造条件调动下属的积极这回刘工谁也没告诉,当仁不让,悄悄自己性,并为下属提供有发展和晋升的机会,喜接下来”,导致了本就“低组织”的情况又欢平等的上下级关系,易于沟通 多了“低关心人”,使得“出差回来后干啥

2、季老对这样的部下应如何管理?

事的都有,就没人干活”,这种领导方式亦答:季老对这样的部下在管理上应注意: 不可取。

⑴ 注意性格顺应和互补的原则,老鲍和老⑶ 按照“管理方格图理论”来看,他则属费在性格上不一样,在工作中要注意调解他于贫乏型管理的领导方式,对人对工作的关们的人际关系,以缓解他们的紧张关系;当心程度都很低

在权利上发生矛盾与性格不合而又无法缓

2、院长为什么要撤刘工的组长职务?请用解矛盾时,就应把他们两人分开,以利工作领导素质理论分析刘工的个人素质特点。开展。

答:因为刘工不是一个优秀的领导者,不懂⑵注意能力阈限的原则,考虑他们各人的得领导艺术,不能为组织提高效率,没有发性格,给他们一个适合自己的岗位,各尽其挥应有的领导效能

⑴ 文中提到刘工“业务能力不差,但缺乏⑶从气质方面考虑,注意气质的互补原创造性;四平八稳,从不与人争吵,是有名则,发挥他们各自的长处,使他们形成团结的‘老好人’;对领导过于恭顺卑谦,引起的组合,更好地提高科研效益,也使他们相很多人的非议”这些都指出了刘工不具备成处更加融洽。为一个优秀领导者的潜质。

⑵ 在一个优秀领导者应该具备的素质中指 出应该富有创新性,而刘工欠缺;应该能够

12、《北京雪莲羊绒有限公司小苗的成长》 对下属提出正确的批评意见,指导下属对工

1、请用内容型或过程型激励理论来分析小作和个人的反思,刘工也欠缺;能够和下属苗的成长过程。

打成一片,体恤关心下属,创造一个良好的答:

1、北京雪莲羊绒有限公司的实例告诉我工作氛围和环境,为提高组织效率服务,他们,在激励人的过程中可以采用多种方法,同样也欠缺。

实例中的小苗是一个高成就需要者,公司为⑶ 按照领导素质理论中的十大条件论来分他创造了高成就的机会,小苗为公司做出成析,刘工的个人素质中欠缺合作精神,主要就的同时,公司及时给予他必要的物质激表现为他不能赢得别人的合作;决策能力不励,就是说把内激励和外激励有机地来结合高,下属对他的决策也可以不服从;组织能起来,这就是我们国内公司同上面“固定工力不高,不能很好的组织有限的人力、物力;资还是佣金制”那个案例里的中日合资公不精于授权;不善于应变,对已发事件不能司,在激励问题上的不同做法。中日合资公很好的处理,更无法善后,导致最后职位被司他只考虑了成就激励,而没有考虑在人们撤;完全没有创新,没有自己的想法,领导做出成就以后,能够及时地给予物质鼓励。怎么安排就怎么服从,从让李工出差就能体当然,在对人的激励过程中可以采用多种方现出来;对下属和工作缺乏高度的责任心。法,我们对于不同的情况要做具体分析。⑷ 当然,刘工当然也有自己的性格优点,2、本人分析的观点:从小苗刚刚毕业的大比如说他为人和善,不与人争吵,尊重他人,学生,在比较短的时间内,成为公司的主要业务能力也不错等等,以上的种种说明刘工技术骨干,并为公司做出了重大贡献。我觉的性格特点不适合做管理者,在组织角色中得公司领导在小苗的成长过程中主要是很也许更适合做“支持帮助者”,帮助上级完好地运用了内容激励理论中的需要层次理成任务,所以“当他的职务被撤后他自己也论,让小苗有成分展示自己能力的机会和平松了一口气”。这也告诉我们要学会用人,台,实现自己的抱负。要把不同性格特点的人运用到合适的职位记录同学的发言:

A同学发言: 我觉得公司领导主要满足了

3、请用领导素质理论分析王工的个人素质小苗自我实现的需要,让小苗的潜能得到了特点,他为何不但拒绝出任组长,反而递上充分的发挥,满足了小苗的成就感。辞职申请书,去一家乡镇企业另谋高就? B同学发言: 我觉得公司领导充分注重了激答:⑴ 王工的性格特点具备一个成为优秀励因素,通过奖励住房,让小苗产生了了一领导者的潜质,主要表现为“能力强”,具种强烈的知足感和归属感 备成为一个优秀管理者的能力水平;“富有C同学发言: 我觉得公司领导十分重视让小创新精神,设计工作一直很出色”,具备扎苗勇挑重担,让小苗的工作具有挑战性,让实的专业知识;后来,“改变孤芳自赏,目小苗在企业中有追求理想有奔头,能让他学空一切的态度,对同事友好、热情,传授经有所用.验”等等,为他奠定了很好的人际关系基础,D同学发言: 我觉得公司领导十分注重了形成了成为优秀领导者必备的很好的人脉,激励因素中的负有较大的责任的因素,让刚有助于发挥自己的“人格魅力”,加上他“知刚毕业的小苗承担了企业重要的科研任务识渊博、幽默”,使得“青年们大为倾倒”。从而让小苗很快地成长起来。这一切的一切,都说明王工具备了一个优秀E同学发言: 我觉得公司领导能够清楚地根领导者应该具备的素质。

据小苗本人的特点,充分地认识到像小苗这⑵ 他之所以拒绝出任组长,递辞呈去另一样的大学生已经超越了生理需要,他需要的家企业发展,主要是为了寻求自身更好的发是尊重,而公司领导正是从这一点出发,让展,充分实现个人自我实现的需要,“李工小苗在现实中有实力、有成就、有信心。和领导关系好”,在单位继续做下去难保日结论:

后不会重新出现类似这次这样的问题,耽误案例中小苗的成长过程充分说明,如何激发自身的发展,所以不如干脆去一个更适合自人的工作积极性是年轻人成长的关键,要弄己发展的公司,实现自身价值。

清楚人在怎样的条件下,人会更加愿意工

4、请用管理方格图理论分析院长的领导风作,更卖力,更有效。人的能量需要激发,格特点。

激发就需要动力,而内容激励理论研究的就答:院长的管理风格接近于(9.1)任务第一是从人的需要和动机出发,来如何推动人们型的管理。这种管理中,领导作风非常专制,的行为。人的需要有生理、安全、友爱和归领导集中注意于生产任务和作业效率的需属、尊重、求知、求美、自我实现等需要,求,注重于计划、指导和控制职工的工作活奖励、晋升、成长、责任感、成就感等等,动,以完成组织的目标,但不关心人的因素,而对于小苗来说,他更需要的是尊重、自我很少注意职工的发展和士气。他任命刘工为实现、成就感,而公司对他的奖励更是对他组长后,要刘工干这干那的任务,出差什么成长很好的促进。都要按他指定的人选去完成,而他本人却很

才会出现那种状况。

5、这个案例对你有哪些启示?如何认识领导者权力的来源?

答:通过这个案例,我觉得:⑴ 作为领导者应全面关心和了解全体下属的思想动态,在他们的思想出现问题时,及时帮助他们走出困境。

⑵ 领导者不仅要关心工作,同时要关心员工。多与员工沟通,增进了解,使管理工作有的放矢。

⑶ 领导者应具备良好的政治素质、知识素质、能力素质和良心素质的综合素质。特别是应凡事出于公心,以大局为重。

⑷ 领导者应经常做好下属的思想教育工作,使他们能凡事顾全大局,为组织利益着想。

领导者权力的来源主要包括两个方面:职权和权威。

⑴ 职权是来自于职位的权力。这种权力是由领导者在组织中所处的职位所决定的。这样的权力是随职务变动而变动,在职就有权,不在职就无权。职权的基本内容包括对组织活动的决定权、指挥权,对组织成员的奖惩权。人们往往出于压力和习惯不得不服从这种权力。

⑵ 权威来自于领导者个人的权力。是由领导者的品格、才能、知识和情感决定的。例如,领导者具有高尚的品德,丰富的经验,卓越的工作能力,良好的人际关系;领导者善于体贴关心他人,令人感到可亲、可信、可敬,不仅能完成组织目标,而且善于创造一个激励的工作环境,以满足群众的需要等

社会调查报告:

浙江传化股份有限公司位于国家级杭州市萧山经济技术开发区,原为杭州传化化学制品有限公司,创建于1988年。公司2001年7月经正式批准整体变更为浙江传化股份有限公司。浙江传化股份有限公司是国家重点高新技术企业,经过十多年的艰苦创业和奋力拼搏,现已成为国内纺织助剂研发、生产的龙头企业之一。公司现有员工近500人,其中大专以上学历超过40%。公司十多年来一直致力于纺织印染助剂的研究、开发、生产和应用。公司营销网络健全,产品体系齐全:有前处理及净洗剂系列、染色助剂系列、增白剂系列、后整理系列、防水剂系列、化纤油系列、涂层剂系列、皮革助剂系列八大系列二百余种类产品。

浙江传化股份有限公司在国内同行业中率先取得了ISO9002质量体系认证和ISO9001:2000版认证,通过了国家化工企业质量监督检验机构认证,2004年11月,又取得了“质量、环境、职业健康安全”一体化管理体系认证,成为国内同行业中首家取得此项认证的企业。公司十分注重科技方面的软、硬件投入,并与国内一些著名科研单位、大专院校及国外著名公司,进行广泛合作,技术竞争优势较为明显。公司已经列入国家火炬计划项目4个,国家级重点新产品3个,省级重点创新项目2个,省级高新技术产品9只,区级高新技术产品5项;公司科技成果通过省级科学技术成果鉴定22项(其中:技术水平国内领先21项,国内先进1项)。近年公司产品获“杭州市科技进步奖”、“杭州市优秀新产品新技术奖”10项,“萧山区科技进步奖”10项。

浙江传化股份有限公司以“社会责任感”为思想理念,本着“品质至精,服务至诚;开拓进取,永不满足”的质量方针,努力实现“达行业一流,使顾客满意”的质量目标。地址:杭州萧山经济技术开发区

第二篇:组织行为学案例

华科

第八小组

案例:皇氏乳业四宗罪 组员及任务分配:

案例查找及收集资料——

张磊

徐胜

戚广贤

整理资料及组织案例——

王露

李香草

2012年8月8

皇氏乳业四宗罪

*背景材料

皇氏乳业:

广西皇氏甲天下乳业股份有限公司成立于2001年5月,现为广西最大的乳制品生产加工企业。公司是国内水牛奶产业经营规模最大、技术实力最强的乳品企业,广西地区唯一拥有自治区级企业技术中心的乳品企业。公司主营液态乳制品的生产、加工、销售以及与此产业关联的奶牛养殖、牧草种植业务,主要产品是以黑白花牛奶、水牛奶为主要原料的巴氏杀菌奶、水牛奶、特色果奶、酸奶等液态乳制品和乳饮料。公司生产的产品共有八大系列、近六十个品种,产品销售至全国八个省区的150多个市县。先后担任国家科技攻关计划项目《水牛奶制品加工技术和标准研究》的主持单位、国家级星火计划项目《南方优质牧草产业化示范工程》和《引进国外先进技术建设标准化乳产品加工生产基地》的承担单位、“十一五”国家科技支撑计划重大项目《奶业发展重大关键技术 研究与示范》中《奶水牛生产技术集成研究与示范》课题的主持单位。

自2003年起,皇氏乳业的水牛奶系列产品产销量名列全国第一;2006年8月,皇氏乳业生产的纯鲜水牛奶、无糖型乳菌乳饮料顺利通过进出口检查,获准出口到香港销售,成为国内首家有鲜水牛奶产品出口香港市场的乳品企业;皇氏乳业也因此被业界誉为“水牛奶之王”。据中国奶业协会相关统计数据显示,自2003年起,皇氏乳业的水牛奶系列产品产销量名列全国第一。目前皇氏乳业已发展为广西的乳业巨头。公司生产的系列乳制品以其优良的品质、丰富的营养和独特的口味,受到了广大消费者的好评和青睐,连续获得“全国质量信得过食品”、“广西名牌产品”、“消费者信得过商品”、“消费者喜爱的商品”等多项荣誉称号。

2010年1月6日,公司A股在深圳证劵交易所正式挂牌上市,成为行 业在国内上市的第四家乳品企业。

水牛奶解释:

水牛奶,与人们熟知的乳用牛(常见的是黑白花奶牛)产的奶不同,是由水牛产出的奶。

每100克水牛奶的主要营养成分是:蛋白质4.1—5.5%,脂肪6.5%—10.2%,乳糖含量4.5%—4.9%,钙含量188—217mg/100g,根据其他文献,维生素A含量为40—50μg/100g。水牛奶的综合营养价值是黑白花牛奶的1.8倍左右。从总干物质含量的角度来看,1千克水牛奶大概相当于1.5千克牛奶。但是,水牛奶较高的干物质含量也决定了它较高的售价。

自成立起,皇氏乳业一直广受好评,以其独特的方式及领导信念迅速发展起来。然而在2012年5月17日,网上多家媒体刊出了皇氏乳业“水牛奶”及相关内容的负面报道,对皇氏乳业的奶水牛养殖基地及水牛奶原料收购情况等一系列问题提出了质疑,一时把皇氏乳业推上了风口浪尖。

媒体方面一共就皇氏乳业出现的各种问题为其罗列了四大罪状,更使其陷入“皇氏乳业四宗罪”的艰难处境。

一.董事长黄嘉棣的创业理念

“创业就是一种创新,是对自己生存环境改变的创新,对自己将来命运的创新„„每一次创业都是资源的再一次分配。”这就是广西皇氏甲天下乳业股份有限公司董事长黄嘉棣在君武楼二楼主讲的“创业中的自我定位”演讲中的开场白。

两次偶然 两次跳槽

黄嘉棣董事长是广西大学土木工程学院工业与民用建筑专业84届的毕业生,由国家分配到了广西建筑综合设计院工作,89 年便获得了工程师的职称。一个偶然的机会到深圳出差,后用几千万的工程项目单换来了设计院领导的点头,转到深圳保税区开发总公司做项目经理,后由于自己的努力做到开发部和经营部经理,月薪五千多元。一个偶然机会和朋友聊天:“你不尝试自己出来创业?”想到自己平时积累了的经验,于是下海。开始接手400吨爱尔兰奶粉,每吨200元的利润,与上海光明合作,做成了第一笔成功的生意。后做起美国国际实业的中国总代理。2001年成立广西皇氏甲天下乳业投资集团有限公司。

创业艰辛 三步走

以皇氏乳液的创业历史为例,黄总把创业分为三步来走。

第一,就是循序渐进。“创业就像产品一样,是从小的做起,从贸易做起,从代理做起。”黄总做过华西牛奶的深圳、南宁总代理,还做过食品添加剂华南区总代理,“做代理的时候,就懂得市场运作技巧,消费者的需求,更重要的是可以结识一批业内的专业人才。”黄总还以宏基、联想为例强调了代理的重要性。

第二,考虑用怎样的人才,重用熟手。黄总说:“就像步步高,刚创业时从小霸王中带有一百七十多人。蒙牛乳业刚起步时从伊利带出了一批骨干,利用伊利原有的网络,把草原的概念加上当时乳业快速发展的好时机,马上把蒙牛推向市场。”

第三,差异化的定位,形成新区域、新产品、新的营销模式。黄总介绍,选择在广西办皇氏乳业,是广西生态环境好及得到政府的免税支持。当时广西有很多的水牛,438万多的水牛。我们经过品种改良成为产奶牛,以水牛奶作为与蒙牛和伊利竞争的新产品,以新鲜奶与他们的常温奶竞争。

二.皇氏乳业的迅速崛起 黄嘉棣董事长致辞:“成功之路,总要等到洒满辛勤的汗水才能迎来满怀的鲜花和掌声,在奋斗中成长,皇氏乳业的每一次艰难拼搏和每一次顽强跨越总要让人记忆犹新。从产品自主开发、做强奶源基地、建设现代化大型加工厂到“皇氏乳业”品牌的塑造,实现产品出口,走出国门,皇氏乳业迈上了集团化、产业化的台阶,从零起步,傲步向前,我们开启了广西乳业发展的新篇章!

皇氏乳业能取得今天的成绩,是因为搭乘了广西经济腾飞的快车,得益于国家给予的各项优惠政策和各级领导的深切关怀,更是广大消费者精心呵护和信赖的结果,迈入皇氏乳业的新纪元,典藏温家宝总理的梦想与激励,我们将以中国乳业正迎来一个新的发展大机遇为契机,以不断发展和壮大广西乳业乃至中国奶水牛业为己任,充分利用广西特有的奶水牛优势资源,携手东盟,共赢合作,将奶业落后的南方地区打造成熠熠生辉的南国乳都就绝不再是梦想!

皇氏乳业拥有一个充满斗志、锐意进取的优秀团队,我们勤奋努力,互相团结,共同向上。让我们以“客户第一,开放分享,勇担责任,以结果论英雄”的精神创造更加灿烂、更加辉煌的业绩!更希望各位领导、各位朋友一如既往地关心和支持皇氏乳业,让我们走得更远,飞得更高!。” 2001年

◆5月,公司注册成立。

◆ 12月19日,生产基地正式投产,第一产品“皇品乳”成功投放市场!

◆ 同年,成立深圳分公司与柳州分公司。

2002年

◆ 重点建设上思国家级奶牛示范养殖基地。

◆ 12月,公司成功通过高新技术企业认定。

◆ 建设广西乳业唯一自治区级技术研究中心。

2003年

◆ 1月,公司在广西同行中率先通过ISO9001质量管理体系认证。

◆ 成立桂林分公司

◆ 1月15日,来宾分公司正式注册成立

◆ 荣获“全国质量信得过食品”称号。屋顶包乳酸奶、瓶装鲜牛奶、无菌包装奶等三大系列被评为 “广西名牌产品”和“广西优质产品”。

◆ 承担国家科技部“水牛奶加工技术及标准研究”攻关项目。

2004年

◆ 承担国家发改委“南宁优质牧草繁育及良种高技术产业化示范”高新技术产业化专项。

◆ 6月,在广西同行业中率先通过了“QS”和“C”标现场审查认证。◆ 公司产品被指定为首届“中国-东盟博览会(指定)牛奶饮品”。◆ 承担了国家星火计划项目:“引进国外先进技术建设标准化乳制品加工生 产基地”。

2005年

◆ 再投资3000多万全套引进三条德国、瑞典的牛奶灌装生产线。◆ 注册成立广西皇氏甲天下农业生态开发有限公司。◆ 成功研制出无糖型木糖醇乳酸饮品及南方特色乳果牛奶。

◆ 水牛奶、鲜牛奶、屋顶包乳酸菌奶被评为“广西名牌产品”。

◆ 7月,公司搬迁至南宁高新区工业园科园大道66号,并全线投产。

◆成为广西“十一五”政府重点扶持农业产业化龙头企业。

2006年

◆ 3月28日获得“标准化良好行为证书”

◆ 8月,水牛奶、乳酸饮品顺利通过了出口检验的一系列检查考核,正式批量输出到香港市场。

◆ 11月22日,皇氏乳业进行股份制改造,成立了广西皇氏甲天下乳业股份有限公司。

◆ 上思基地被评为全国五十家示范养殖基地之一。

2007年

◆ 来宾市2万吨液态奶加工基地建设全面启动。

◆ 荣获广西首批“绿色环保企业”。

2008年

◆ 来宾乳品厂投产。

◆ 荣获“农业产业化全国重点龙头企业”。

2009年

◆ 公司向证监会申请IPO发行股票,于10月14日获得证监会发审委审核通过。

◆ 成为“国家乳品加工技术研发分中心”。

◆ 荣获广西“高新技术企业”称号。

◆ 来宾基地顺利通过GAP认证。

2010年

◆ 2010年1月6日,公司A股正式在深圳证券交易所挂牌上市。

三.身陷“四宗罪”

1.夸大宣传

2011年,广西壮族自治区最大的乳制品加工企业皇氏乳业正在积极进行全国性扩张。5月份,皇氏乳业借公司特色产品水牛奶高端新品摩拉菲尔进军上海市场,并同步大规模进行广告轰炸。+ 但同时在2011年8月,皇氏乳业被公众质疑涉嫌欺诈。在上海的楼宇宣传广告中,皇氏乳业称摩拉菲尔“水牛奶高于普通黑白花牛奶,维生素A含量253倍,铁含量122倍,锌含量7倍”。上述广告中称,这些数据源于《中国水牛科学》、《液态奶》、《乳品制造学》。但是,这些数据却与皇氏乳业2009年首次公开募股(IPO)时发布的招股书自相矛盾。招股书中援引中国农科院广西水牛研究所专家章纯熙主编的《中国奶牛科学》的数据称,水牛奶中含有人体必需微量元素如铁、钙、锌和维生素等,远高于荷斯坦牛奶,水牛奶含铁量为荷斯坦牛奶的82倍,含维生素A为38倍,含锌为12倍。目前,皇氏乳业主要乳制品种类包括荷斯坦牛奶、水牛奶、果奶、酸奶等,其中荷斯坦牛奶占公司收入比最高,为58%,其次是水牛奶,收入占比为31%。而水牛奶是皇氏乳业特色产品,也是国内乳制品上市公司中,唯一生产销售水牛奶的企业。

对皇氏乳业广告内容和招股书的矛盾,公众一片哗然,认为其在虚假宣传,严重夸大其产品(水牛奶)营养价值。一时间,皇氏乳业成了众矢之的,打假斗士方舟子调侃:“—杯昔通牛奶含68微克维生素A,253倍就是17204微克,远远超过了维生素A中毒量(3000微克),甚至喝一口就达到中毒量,喝这种水牛奶究竟是在进补还是在吃毒啊?”

对此,皇氏乳业8月21日晚间公告:今日,公司关注到有媒体报道公司在水牛奶的广告宣传中引用的营养数据与公司的2009年的《招股说明书》中的引用的营养数据存在差异。经查实,确系公司相关部门之间沟通不足,水牛奶广告宣传中引用的营养数据出自《中国水牛科学》、《液态奶》、《乳品制造学》这三本专业书籍中的研究数据,而公司《招股说明书》引用的数据则出自中国科学院《中国发展奶水牛业的建议》,两组数据有所差异,为此,公司已于8与12日在公司官网上发公开信向公众说明情况并致歉,并立即着手撤换各地投放的广告,目前广告撤换工作已基本完成。

皇氏乳业用高价打造水牛奶,然后赶制高毛利率,拓展广西区外市场营业 收入,2011大规模进军北京、上海等一线城市,打出“营养价值非比寻常奶的水牛奶”这张牌。现如今陷入“虚假宣传”中的皇氏乳业,水牛奶产品价格高昂,但其“高端”与否由于虚假宣传**让消费者进一步产生怀疑。这样的市场运作,亦使其主推的水牛奶在终端超市遭遇了更大的压力。

2.虚构奶源

“好山好水好奶牛,水牛奶比普通奶更有营养更高端。”这是国内最大的水牛奶加工企业——广西皇氏甲天下乳业股份有限公司不断给消费者灌输的新概念。

皇氏在官方网站皇氏商城中介绍,摩拉菲尔的奶源来自十万大山生机牧场,西山牧场(公司另一高端品牌)奶源来自桂平西山牧场。摩拉菲尔的“产品描述”则显示:本品奶源采用源自十万大山生机牧场的珍贵水牛奶,以星级牧场、星级奶牛、星级牧草、星级水源、星级奶源的五星标准,为你献出多重营养优化组合而成的“白金DNA”。

但广西调研公司中升营销咨询经理甲忠生透露,他们经过1个月的实地调研,发现皇氏乳业不但过分夸大水奶牛产量,更隐瞒水奶牛奶源。根据他们调研,皇氏在十万大山唯一拥有的上思牧场,养殖的都是黑白花牛,而在桂平市蒙圩的牧场主要是培育小牛,两个牧场都没有养殖奶水牛。调研报告提供的照片显示,不少水奶牛基本圈养在村子上,养殖环境并不乐观,更谈不上公司官网图片上显示的“好山好水”。对于产奶量,实地调研数据和公司对外公布数据差距在5倍以上。

关于奶源,皇氏乳业市场部总经理唐晓锋对媒体表示,皇氏是采用自有奶源和农户奶源相结合的模式。对农户奶源,也有两种管理方式:一是等牛养大了收购至牧场,二是公司对农户提供技术指导,上门收奶。“由于条件限制,农户养殖的水奶牛生活条件肯定不如牧场的”。但对于两者的占比,目前没有特别具体的数字。唐晓锋称,“高端品牌摩拉菲尔奶源基本来自上思牧场,这点是保证的”。他解释,公司的水奶牛占比只有30%-40%,上思牧场也养殖了一些黑白花奶牛,生机牧场也一样。“调查者可能是没有看到全貌”。

3.产量虚夸

皇氏乳业在上市招股说明书中披露,其2006年、2007年、2008年及2009年1-6月,水牛奶产量分别是4076吨、8468吨、10239吨和5364吨,预计其2009-2011年的水牛奶原料奶供应量分别是14885.30吨、20840.80吨和29174.60吨。

但据相关部门调查报告显示:皇氏目前每天收购鲜水牛奶约15吨。假设收购量=加工量,那么皇氏2011年水牛奶产量约为15吨×365=5475吨/年。这个数据与皇氏公开披露的数据差距很大。而且广西畜兽医局公布数据显示,2011年,广西全区奶水牛存栏5.98万头,其中能繁母牛3.71万头,水牛奶产量2.36万吨。皇氏乳业的产量受到广泛质疑。

5月11日下午,皇氏乳业市场部总经理唐晓锋对媒体质疑作出回应。他说,他是主管市场的,对皇氏水牛奶的产量并不十分清楚,但他对2011年“近3万吨”的数据表示认可。当记者表示这个数字已经超过广西全区水牛奶产量时,他给出两个回答。其一,广西的水奶牛很多都是散养的,具体的产量谁也说不清楚,“统计口径不一样造成的误差”。其二,公司去年并购了云南来思尔乳业。但记者注意到,云南来思尔多年来一直搞的是酸奶系列,皇氏官方网站公布的奶源中也没有云南区域。与此同时,皇氏乳业公司副总经理、董事会秘书何海晏在接受当地媒体采访时说,这份数据与事实是不相符的,例如马潭现有奶水牛有480多头,而报道中却说只有3头。此外,还有很多规模化养殖基地数据没有列入其中,例如广西来宾、北流民乐、大理、横县云表等地均有公司的养殖基地或合作基地,是公司重要的水牛奶原料供应基地。报道用调查到片面的收奶量数据与公司三年前做的招股书中的预测数进行对比,是不具备可比性的。何海晏还特别说明,收奶量不等于产品产量,因为公司水牛奶有多个产品品种,不同的产品对于水牛奶原料的用量是不同的。

4.乌龙年报

皇氏乳业的高管年薪也受到了广泛的质疑。2011年,公司董事长的年薪仅为30元,其中高管层最低年薪仅3元!在皇氏乳业的股吧中,一位网友调侃地说道:“董事长的年薪还不够一日三餐所需的费用,真够节俭的。”

一个多月前,皇氏乳业发布了2011年全年业绩报告。年报称,公司2011年实现净利润5893.24万元,同比增长3.52%。值得注意的是,业绩并未出现下滑的皇氏乳业,其管理层的薪酬却出现了“大幅度下滑”。年报显示,公司董事长黄嘉棣的年薪居然只有“30元”,而公司其他7位高管,包括公司副董事长、董事会秘书在内的成员,其去年的年薪也只拿到了“20-25元”不等。

而且,公司的两位独立董事和两名监事的年薪显示为“6元”和“3元”。从公司发布的薪酬分析表来看,所有高管的薪酬都是以“元”为单位计算,包括2010年,公司管理层的薪酬也是以“元”为基础单位。面对年报如此明显的错误,皇氏乳业似乎并没有察觉到事情的严重性。有媒体记者致电皇氏乳业证券事务部,公司工作人员表示,这是由于工作人员在进行年报核对工作时的疏忽而导致的。“我们在薪酬栏上的计数单位中出了错,将‘万元’错打成了‘元’,公司已经发现这个错误数据。”而当该记者询问公司为何至今不发布更正公告时,皇氏乳业的这名工作人员显得并不在意。“这样的错误也算不上什么大错。其实,上市公司在年报中多少都会犯点错,这也是很正常的。公司正在对年报采取复查工作,我们也会根据证监会的要求来发布更正公告。”

四.**不断 产品宣传被打乱

在发生了“四宗罪”事件之后,皇氏乳业近期又被负面新闻缠身。近日,有媒体报道称,皇氏乳业不仅过分夸大水牛奶产量,公司的水牛奶产品更是被疑“兑水”销售。

高端水牛奶产品“兑水”

记者在皇氏乳业的官网上看到,公司对于“水牛奶”产品做了详细介绍。皇氏乳业表示,公司自成立之初就致力于奶水牛的养殖及水牛奶产品的研发工作,并成功控制了广西80%以上的水牛奶奶源。如今公司已成为目前全国最大的水牛奶制品加工技术研发和产品生产加工企业。

资料显示,水牛奶与人们熟知的乳用牛所产出的奶并不相同。水牛奶含铁量是黑白花牛奶的80倍,含维生素A为38倍,含锌为12倍,综合营养价值是黑白花牛奶的1.8倍左右。所以皇氏乳业的水牛奶产品售价也比普通牛奶要来得贵。只不过,面对标价并不便宜的水牛奶产品,竟被曝是“兑水”生产。投资者办公室无人接听电话

有记者致电皇氏乳业投资者办公室,但公司电话始终处于无人接听的状态。随后,记者致电皇氏乳业客服热线,工作人员表示会咨询相关部门后给出答复。

到下午5时,记者接到了来自皇氏乳业的客服电话,该工作人员向记者表示,经有关部门询问后,目前公司只能给出相关媒体报道并不属实的这一答复。“公司的水牛奶产品生产过程都是严格按照质检要求,并不存在媒体报道的所谓‘兑水’一说。”

该工作人员还表示,由于公司水牛奶有多个产品品种,不同的产品对于水牛奶原料的用量是不同的,报道中的表述并不准确。“公司会尽快通过官网和其他渠道对事件做出说明。”

无论是“四宗罪”还是牛奶产品“兑水”,在种种负面新闻曝光后,皇氏乳业此次遭遇到了严重的“危机信誉”问题。无论公司的这则负面新闻是否属实,这都将对公司的牛奶销量带来一定压力。夸大宣传事件可能会打乱公司水牛奶摩拉菲尔产品的宣传计划,公司需要重新调整营销步伐。

第三篇:案例-组织行为学

案例7乔利民是不是个好科长

乔利民是一位工程师,他在技术方面有丰富的经验。在技术科,每一位科员都认为他的工作都相当出色的。不久前,原来的科长调到另一个厂去当技术副厂长了。领导任命乔利民为技术科科长。乔利民上任后,下定决心要把技术科搞好,他以前在水平差的领导下工作过,知道这是一种什么滋味。在头一个月内,全科室的人都领教了乔利民的“新官上任三把火”。在第二天,小张由于汽车脱班,赶到厂里迟到了三分钟,乔科长当众狠狠地批评了他一顿,并说“技术科不需要没有时间概念的人。”第二个星期,老李由于忙着接待外宾,一项技术改革提案晚交了一天,乔科长又大发雷霆,公开表示,再这样,要把老李调走。当乔科长要一份技术资料时,小林连着加班了三个晚上替他赶了出来,乔科长连一句表扬话也没有。到了月底,乔科长还在厂部会议了说,小林不能胜任工作,建议把小林调到车间去。一年过去了。厂领导发现,技术科似乎出问题了,缺勤的人很多,不少人要求调动工作,许多工作技术都应付不过来了。科室里没有一种和谐而团结的气氛。厂领导决定要解决技术科的问题了。摘自武汉大学MBA网

思考题

1、利民的管理方法有什么问题?根据强化理论加以分析。

2、厂领导是否应该把乔利民调离?为什么?

案例8第二十五中学

人物:

杜波男,40多岁。新任校长。

宋丽红 女,30岁。分管思想教育的副校长。

唐棋名 男,近50岁,分管教学的副校长。

徐小林 男,30多岁。数学教师。

张凡男,40多岁。语文教师。

案情:

二十五中是某市一所教学质量落后的初级中学。该校原任校长因无力改变学校的这种局面而被迫调离。人们估计,新任校长要在宋副校长和唐副校长中产生。两位副校长也为提升之事明争暗斗,各不相让。宋丽红中师毕业,5年前分配到二十五中后,边教书边读电大,获大专文凭。2年前提拔为副校长,并兼初三政治课。她雄心勃勃,认为论年龄、论才干、论学历,都优于唐棋名,校长非她莫属。唐则认为他当校长理所当然,他从大跃进时期这所学校创办起就与之共风雨,屈指算来已三十余年。当校长是万事俱备就欠文凭不硬。他也是中师毕业,后又读师院函授大学,最后半年遇文革而自行中断。许多年后又时尚文凭,他去师院去教委跑了无数次,说是好歹读了三年半,希望能给个大专,却未能如愿,档案上的学 历仍旧是相当于大专。他想,年近50岁的老中师当校长大有人在。小来当校长还太嫩了点。然而,出乎人们的意料,教委却任命该校数学教师杜波出任校长。这连杜波自己也始料不及。20年前他渴望当校长,而现在早已步入不惑之年,对仕途看得非常淡薄。教委找他谈话时,他当即用了一条最充分的理由抵挡,我只是一般群众,当校长不适合。教委李主任说,你一直要求入党,让你当校长是组织的考验。从某种意义上说,非党身份还是一种优势。事情就这样定了下来。

杜波属于老三届那拨人,1972年从农村回城就在这所中学教书,1977年考入大学。当时大学里闹民主、闹竞选,他凑了一阵热闹,从而在档案里留了一笔污点,毕业时原本被发

落到边远山区,是本中学由于师资缺乏将他要回。杜波当校长,据说是前任校长调离前向教委推荐的,党委会一翻档案便有了争议。最后李主任说,现在工厂搞承包投标实际上也是竞选。当年他无非想当个学生会主席,不是什么了不起的事,况且都十多年了,这些年他一直表现不错、我们要有不拘一格,放手用人的胆略和气魄,用错了,撤掉就是。这些情况,杜波自然一无所知。他大学毕业回校后,学校安排他专教差班,积累了一套治理差乱的经验,做学生工作得心应手。现在当了校长,工作对象不仅有学生,也转向了自己的同事,他一 时真不知怎样下手。但有一点他心里很清楚,要在这个位子上站稳,就必然将教学质量抓上去。

思来想去,杜波决定先从学校两个极有潜力的又和他平日关系不错的教师身上打开突破口。

第一个人物是数学组的徐小林。

在学校乃至许多知识型单位里,影响局势的有时不是权力而是一些圈子。人们依据各自的志趣、爱好、年龄、利益建立了许多圈子,诸如桥牌圈、旅游圈、文学圈等,一些出色的人物便成了这些圈子的头儿。这些民间组织的头儿由于带有一种分庭抗礼的意味自然不为领导喜欢,因而在许多问题诸如住房、职评、晋升等必然难以顺畅。于是,顺理成章地,他们的不满便化为铁锅下的火焰,使置身其上的领导坐卧不安。

徐小林就是这样的人物。他毕业于重点大学,因假期在外旅游铁路塌方受阻未能按时到教委报到被发落到这所初级中学当数学老师。这个人精明能干、热情开朗、专业功底又好,平时从不把领导放在眼里,工作也是三心二意。而他周围却总聚集着一拨追随者。开始,他热衷于打桥牌,数学组的人都被他拉人桥牌队伍,一下课就切磋牌技。因此,每次数学组学生成绩总评老比其他学校低几十分。

学校的吴书记曾批评过徐小林:“你大学门门功课都是优,又年轻聪明,精力旺盛,可教学效果却这么差,这是怎么回事?”

“我为人做事遵循着一个基本原则:向后看齐。”

“这是为什么?”

“这么说吧,你当书记,下面的人处处显得比你高明,处处超过你,你作何感想?”“这跟你搞好教学有什么关系?”

“你想啊,我把组长超过了会出现什么后果,除非与他换个位置,才敢名正言顺地把成绩搞上去。否则别人会认为我有野心。所以,劲只能使在桥牌上,因为它真正体现着优胜劣汰能者上的竞赛原则,其他领域就得夹着尾巴做人。”

吴书记一时无言以对。数学组的组长跟他一块从民办学校调来,为人忠厚老实,一口川北土语,眼睛又高度近视,上课时学生从后门进进出出,如人无人之境。

杜波与徐小林的关系非同一般。媒介便是桥牌。他俩的搭档默契到了心有灵犀、出神入化的境界,两年就跃入市甲级队。不过,现在徐小林的兴趣已转移到股票上。这学期一开学,他就在教研室装了一部电话,说是暑假下海炒股的成果。他的一个朋友在交易厅附近的一所中学任教,到交易厅只有三两分钟的路程,课间就能溜出看当日行情,然后打电话告诉徐小林。他坐在教研室就能炒股,在他的影响下,学校又出现一支炒股队伍。

杜波明白,要改变徐小林不是件容易的事.但又不能不管。这天,他心情沉重地来到了数学教研室.除了组长.组里所有的老师都围在徐小林的周围,观看他从报上剪下的几个月来上海深圳股市行情、上涨下落的指数以及各上市公司的生产规模经营发展资料。这时,大家发现了杜波,热烈的气氛一下子凝固了。好一会儿.

一位老师才说,在课本里泡累了换换脑筋。再说物价一天~涨,全都放开了,挣点小钱保持生活的中下水平,也是不得已而为之的事。

杜波见大家都没有归位的意思,什么话也没说,转身出了办公室。他知道徐小林已成了

左右数学组局势的实际上的组长。他漫步在操场边,琢磨着该怎样下这一步棋。第二个人物是语文组的张凡。

张凡是文革开始那年跨入中学门槛的。第二年,13岁的张凡就当了红卫兵,开始大串联,之后上山下乡,1972年回城,集中读了3个月的师训班,就跨进了这所学校任教。当年,杜波与张凡同一寝室。他发现,张凡这个连初中一年级都没有读完的人,有着很高的天赋和悟性,才华横溢,志高气盛。他教哪个班,哪个班的成绩就能上去,而且既不给学生补课也不增加作业量。有一年年终评比先进,他当仁不让,闹到周书记那里,他说他班学生学习成绩、运动会、文艺演出项项都是第一,为什么先进不是他而是别人。周书记咬着烟杆愣了一会,说,有像你这样伸手要名要利的吗?你今天要先进明天也许就要教研组长教导主任校长书记了。时逢那阵市里造反派正紧锣密鼓同当权派又干了起来,张凡便顺理成章在学校树起造反旗帜,四人帮倒台后,他便作为帮派分子挂了起来,一挂3年,挂脱了考大学的人生黄金机遇,老师们都认为张凡注定一蹶难振了,没想到沉默多年之后,有一天晚上,张凡突然出现在电视屏幕里,那是全市一次重大征文颁奖大会,市委副书记正笑容可掬地将大红证书递给张凡。全校一下震惊了,这些年他以笔名不断发表作品,真是卧薪尝胆,东山再起。于是非议声鹊起,说他上课不积极却拿着学校的薪水干私活,但期末考试他班的成绩却不在他人之后。不过,他班的成绩只略略高于其他班,他说,本是同根生.相煎何太急,写小说只是为了释放多余的能量。

这天,有一名学生家长来找杜波,将一封家长联名信交给了他。联名信要求撤换张凡,理由是上了初三,张凡仍按兵不动,既不补课又不增加作业量,哪个学校的毕业班一天24小时不是排得满满的。

杜波说:“张老师不补课成绩并不低于补课的班,这是一种能力的表现。”

家长却说:“你能保证毕业会考不掉下来吗?”

杜波说;“当然不能保证。这样吧,我去做做他的工作,补课、增加作业量子老师不是难事。”

杜波心里十分清楚,徐小林、张凡都不是平庸之辈,也并非不求上进,只要工作做到家,措施得力,他们的积极性是不难发挥出来的。问题是,如果他们打出了好牌,该拿什么牌回应?

学校的行政会定在周四上午,研究学校近期远期工作。

杜波已下决心狠抓教学质量,所以在行政会上提出建立教师业务档案作为评定职称的重要依据,话刚出口就遭到反对。唐副校长说,学生情况千变万化,把老师的命运系在学生的分数上有失公允。职称是涉及一辈子的事,如果因为一些并非全是教师的因素所影响,那就不能说是公正的。杜波又提出可否在奖金上打破大锅饭,奖金与所教的学生成绩挂钩?宋副校长又立即表示不赞同;“都去抓分数,思想教育工作还怎么伽思想教育还是第一位的,如果奖金要拉大差距,重心应向德育先进班、学雷锋先进班倾斜,这是关系到培养什么人的问题。”总之,两位副校长在不买他的账这一点上是共同的。只要他提一个建议,对方就会搬出一套理由来反对。两位副校长都是支委,真正的决策层。事情明摆着,如果杜波干出了成绩,宋、唐上校长的路就遥遥无期,特别是唐副校长,已经迫近上校长的最后年限。

杜波叹了口气:“学校应以教学为主,大家多出出主意,怎样把质量搞上去。唐副校长是内行,有没有一些设想和措施?”

唐副校长正在收拾茶杯,愣了一下,旁敲侧击地说:“是啊,学校应该以教学为主,可课堂上学生不是背理想、前途演讲稿,就是准备歌舞节目商量去残疾院学雷锋。”

家副校长立即反击说:“唐副校长的意见是思想教育冲击7教学?其他学校一样搞理想教育学雷锋活动,怎么就没见成绩被拉下?”

一旦矛头离开杜波,他们两位就立即开始争斗起来.这已是常事。

这时杜波不失时机地说:“我看两位不如各自分管一个年级,将教育教学融汇一体,也就没了扯皮的事。很多学校都是这么做的。”

宋说:“我赞成,各抓一个年级。”

唐站了起来,收拾好茶具说:“看来只好应战了。是该体会一下抓分数与将学生拉上街头学雷锋就难孰易了。”

分工按杜波事先的设想:宋抓初

三、唐抓初二,杜负责初一。

期中考试引发了一场地震。

徐小林放了一颗卫星。他班上的数学总评超过其他班30多分。这个分数还超过了重点校的分数线,于二十五中史无前例。数学教研组长将徐小林班上的试卷反复查了好几遍,所有的小分和总分纹丝未动。唐副校长看到这个分数也大吃一惊。当即将徐小林班上的学生叫到办公室。学生们都说.徐老师出的复习题就是试卷上的题,仅仅改了几个数字。舆论哗然,唐副校长暗中组织调查,非要弄个水落石出。试卷是当场拆封的,这次又是全市统考,进修 学校老师出的题,唯一的途径就是出题老师泄密漏题。进修学校那个出题的老头儿气愤的对调查人说,真是无稽之谈,我认识徐小林是谁?我为什么要向他泄题?岂有此理!在宋副校长主持的初三年级总结会上,徐小林一脸的愤然;

“过去不抓分数说我不尽职责,抓出成绩又说弄虚作假,还给不给一条生路?”

张凡推波助澜:“我之所以不想动就是怕这个结局。当年整我,是因为我冒了尖伸手向党要名要利,而徐小林什么也不要,安分守己大大的良民,纯系报答家副校长的关怀之恩,如今大张讨伐,公理何在!徐小林复习题与试卷相同有什么大惊小怪,大纲要求教材重点难点明摆在那里,徐小林与出题的那位老夫子英雄所见略同罢了。”

宋副校长也对唐副校长憋了满肚子的火,终于在行政会上爆发了出来。

“唐副校长调查结果怎样?能否公布于众?”宋向唐发难。

唐慢条斯理道:“徐小林班上成绩与平时差距甚大,其真实性不能不令人怀疑。”

宋拍案而起:“你从来就只呆初二不上初三,你初二的高分一到毕业会者就直线下降,什么原因才是值得深思的。”

唐没有料到宋会真枪实弹与他干。他们的争斗从来都是极有分寸的,所以半天没有回过神了。

这时,杜波说:“徐小林这次放卫星不是偶然的,宋副校长做了大量的实际工作。比如,将他的小孩弄进幼儿园,解决了他的后顾之忧,这说明老师们的潜力很大。关键在于怎样去调动他们的积极性,对冒尖的老师怀疑调查什么的,会起到相反的作用、”

宋的气还没有消:“学校质量之所以长期上不去,就是因为有一股打击冒尖压制人才的势力,学校应该伸张正义,恢复徐小林的名誉,予以通报表扬。”

杜波不动声色地说:“我看像徐小林这样的人才可以让他主持教研室的工作,原来的组长不动,一个抓政治学习,一个抓业务和教研。”

宋马上说:“我赞同。”

吴书记四下环顾,问:“大家的意见呢?”

从来都保持中立的总务主任、人事干部、团队干部看到了力量对比和今后格局的走向,都默默点了点头。

只有唐副校长愣着,事态的发展迅雷不及掩耳,杜波原本就不是等闲之辈。在他与宋的相持中,杜波举足轻重,站在哪一边就会使力量的均衡对比发生变化,他后悔当初没有意识到这一点。而且杜波竟然不显山不露水地打破了教研组长由支部先行酝酿而后任命的先例。由于杜波的努力,学生的成绩与老师的奖金挂钩终于得以实行。职代会通过的奖金条例是:质量奖发放的起点线是区总评线下5分。

初三期末考试成绩由往年的倒数第二跃到正数第五,在全区18所中学排队上了十二级

台阶。初二年级总评分却低于区总评十多分,由上学期的第九位直落倒数第三,与初三比真可谓大起大落、按奖金发放条例,初二年级所有任课老师准拿不到学期质量奖。

奖金分配方案一公开就出现了骚动。初二的老师极为不满,他们要求起码要发慰问奖,并且奖金不能低于学校勤杂工的平均奖,不然怎么体现教师是最令人羡慕的职业?

但是初一的老师都表示反对,他们这一年级刚刚达到奖金发放的起点线,自然是最低的。离平均奖还差一大截。初二年级考得那么差,还拿平均奖,岂不是奖劣罚代本末倒置?最后,还是维持了职代会的决定。

这些天,吴书记被奖金的事弄得焦头烂额,奖金一兑现,过去的指令性人事安排将再难为继。能力强的要求优化组合,老弱病残又要求平衡照顾,学校里的各种圈子又刮成了一个巨大的漩涡,真是难办啊,那种在各种圈子中周旋,软硬兼施各个击破,必要时略施阴谋的事只有杜波才干得了,他决定下学期就撒手不管。

学校最后一次行政会,研究下学期的人事调整。唐副校长要求加强初二年级的师资力量。这话在宋副校长听来便成了初三取得的成绩是因为师资强,于是反唇相讥:初三的老师大都是初级职称.而初二高中级群英姿革。杜波想了一会说.人事不大动,只作局部调整,来一听就不高兴了,说各抓一个年级,责任分明是你杜校长提出来的,不会是随心所欲吧。唐副校长的手使劲揉着自己的腰部,他的腰痛病又犯了。杜波说;“你最好去医院检查一下,注意休息调整。我看,下学期你还是负责学校的全面教学为好。另提一个教导主任抓初二,你看怎么样?”

“提准?”唐副校长问。

“你的意见呢?”杜波间。

后将学校的老师—一排了队,没找到合适的人选。

“徐小林怎么样?”杜波问道。

唐这才恍然大悟:杜波这一着像逼它的卧槽马,徐小林进入行政会,力量格局将彻底改变,他俩一联手,他不成了空架子测想反对,转而又一想,自己已过天命之年,今后的路还能通到那里?如果没有一个强有力的对手对来提出挑战,她当了校长,其专横跋扈比之杜波有过之而无不及,杜波还有些绅士风度,他唐某与宋可是结怨多年啊!想来想去,他默认了。宋副校长的脑子也迅速转动着。她最近从上面听到了一些风声,这些日子,有老师不断向上面写信,反映杜波拉帮结派作风不正,杜波也多次说自己不过是一届过渡校长、如果杜波下,校长看来非她莫属,初三的成绩是她一手抓出来的,如果她上了校长,分管教学和接替抓初三的,还非徐小林不可。徐虽然狂做,可在她面前还是温良恭俭言计必从。

主意拿定,她立即说:“关于徐小林上教导主任的事、既然大家都不反对,我也就少数服从多数了。”

杜波说:“现在的干部是联任制,干不好撤换就是,就像我,随时等候下台。我有自知之明,过渡而且。前天已向教委交了辞呈。干了这半年的工作,如有得罪冒犯各位之处,恳请海涵。”

案例提示:

这是一个带有综合性的案例,同学们可以从激励、人际关系、非正式群体等角度进行分析。

思考题:

1、二十五中存在着诸如桥牌图、旅游圈等多个非正式群体,与领导分庭抗礼,应该采取什么样的策略做他们的工作?

2、徐小林的积极性得以调动,并被委以重任,那么,对才能同样出众的张凡,应该怎么办呢?

3、如果下学期杜波继续当校长,他与唐副校长、宋副校长的矛盾、冲突仍不可能消除。那

么,杜波应怎样处理他们之间十分微妙的关系呢?

第四篇:组织行为学案例

案例 1 贾厂长的无奈

江南某机械厂是一家拥有职工2000 多人,年产值约5000 万元的中型企业。厂长贾明虽然年过50,但办事仍风风火火。可不,贾厂长每天都要处理厂里大大小小的事情几十件,从厂里的高层决策、人事安排,到职工的生活起居,可以说无事不包,人们每天都可见到贾厂长骑着他那辆破旧的自行车穿梭于厂里厂外。正因为这样,贾厂长在厂里的威信很高,大家有事都找他,他也是有求必应。不过,贾厂长的生活也的确过得很累,有人劝他少管些职工的鸡毛蒜皮的事,可他怎么说?他说:“我作为一厂之长,职工的事就是我自己的事,我怎能坐视不管呢!”贾厂长这么说也这么做。为了把这个厂办好,提高厂里的生产经营效益,改善职工的生活,贾厂长一心扑在事业上。每天从两眼一睁忙到熄灯,根本没有节假日,妻子患病他没时间照顾,孩子的家长会他也没时间出席,他把全部的时间和心血都花在了厂里。正因为贾厂长这种勤勤恳恳、兢兢业业的奉献精神,他多次被市委市政府评为市先进工作者,市晚报还专门对他的事迹进行过报道呢!

在厂里,贾厂长事必躬亲,大事小事都要过问,能亲自办的事决不交给他人办;可办可不办的事也一定是自己去办;交给下属的一些工作,总担心下面办不好,常要插手过问,有时弄得下面的领导不知如何是好,心里憋气。但大家都了解贾厂长的性格,并为他的好意所动,不便直说。有一次,厂里小王夫妇闹别扭,闹到了贾厂长那里,当时贾厂长正忙着开会,让工会领导去处理一下,工会主席在了解情况后,做双方的思想工作,事情很快就解决了。可贾厂长开完会后又跑来重新了解情况,结果本来平息了的**又闹起来了。象这样的例子在厂里时有发生。

虽然贾厂长的事业心令人钦佩,可贾厂长的苦劳并没有得到上天的赏赐。随着市场环境的变化,厂里的生产经营状况每况愈下,成本费用急剧上升,效益不断下滑,急得贾厂长常常难以入眠。不久,贾厂长决定在全厂推行成本管理,厉行节约,他自己以身作则,率先垂范。但职工并不认真执行,浪费的照样浪费,考核成了一种毫无实际意义的表面形式。贾厂长常感叹职工没有长远眼光,却总也拿不出有力的监管措施,就这样,厂里的日子一天天难过起来。最后,在有关部门的撮合下,厂里决定与一家外国公司合作,由外方提供一流的先进设备,厂里负责生产。当时这种设备在国际上处于先进水平,国内一流,如果合作成功,厂里不仅能摆脱困境,而且可能使厂里的生产、技术和管理都跃上一个新台阶,因此大家都对此充满着信心。经多方努力,合作的各项准备工作已基本就绪,就等双方领导举行签字仪式。

仪式举行的前一天,厂里一个单身职工生病住院,贾厂长很可怜他,亲自到医院陪他。第二天,几乎一夜未合眼的贾厂长又到工厂查看生产进度,秘书几次提醒他晚上有重要会议,劝他休息一下,但他执意不肯,下午,贾厂长在车间听取职工反映情况时病倒了。晚上,贾厂长带病出席签字仪式,厂里的其他许多领导也参加了,但贾厂长最终没能支撑下去,中途不得不被送进医院。外方领导在了解事情的经过后,一方面为贾厂长的敬业精神所感动,同时也对贾厂长的能力表示怀疑,决定推迟合作事宜。

贾厂长出院后,职工们都对他另眼相看,他在厂里的威信也从此大为下降。对此,贾厂长有苦难言,满脸的无奈。【问题】

1.贾厂长在该厂属于()。

A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 2.贾厂长之所以感到无奈,其主要原因是()。A.将本属于其部下完成的工作都“事必躬亲”地亲自做了

B.本应属于他去思考、解决的企业生产经营的重大问题却几乎都丢在了一边 C.几乎大事小事都包揽无余 D.以上三个都正确

3.如果你是贾厂长,你认为下列哪个做法最不可取?()A.决不让自己超量工作

B.把下属能干的事授权下属去干后,仍不忘奔命于繁琐的管理事务中 C.抓部下解决不了或无力解决的重大问题,部门间的协调等 D.授权他人然后就完全忘掉这回事

4.根据卡特兹的三大技能,你认为贾厂长目前最需要加强的是()。A.技术技能 B.人际技能 C.概念技能 D.领导技能

5.案例中贾厂长事必躬亲,大事小事都要过问,并亲自办理。这种“ 老黄牛式耕耘”给组织所带来的回报并未如人所愿,这是因为他违背了()。A.例外管理原则 B.统一指挥原则

C.集权与分权相结合的原则 D.权责对等原则

6.根据明茨伯格的管理者角色理论,贾厂长出席与外国公司的合作签字仪式时所扮演的管理者角色是()。

A.挂名首脑 B.谈判者 C.领导者 D.资源分配者

案例13 三种不同的领导方式

布莱克和穆顿发展了领导风格的二维观点,在“关心人”和“关心工作”的基础上,提出了管理方格论。他们认为:有效的领导者,应该既关心人,又关心工作,二者必须兼顾。

在管理方格论中有五种典型的领导方式:

1.1 贫乏型 ── 对人和工作都极不关心,即这种领导者以最少的努力来完成任务和维持人际关系。只做一些必须做的工作。也就是说,只要不出错,多一事不如少一事。

9.1 任务型 ── 只重视任务的完成,不关心人。这种领导拥有很大的权力,强调有效地控制下属,努力完成各项工作,而使个人因素的干扰降低到最低限度,是一种“独裁式”的领导。

1.9 乡村俱乐部型 ── 对人极其关心,对员工的需要关怀备至,注重建立良好的上下级关系,而不关心任务效率,是一种老好人式的领导。

5.5 中庸之道型── 对人和工作都有适度的关心。既不过分,也不缺乏,力求找到二者之间的平衡点,即维持必须完成工作的正常的效率,以及与之相适应的一定的士气。

9.9 团队型 ── 对人和工作的关心都达到了最高点。这种领导者能将组织的目标与个人的需要最有效地结合起来。工作任务完成得很好,职工关系协调,士气高昂,大家齐心协力地完成任务。职工感到个人与组织是同命运的。

请根据管理方格论中提出的领导行为方式类型来分析以下三个案例中的情形。

案例A:任厂长

某汽车公司装配厂的任厂长,从一上任开始,就不同意公司裁员的做法,他给厂里每个人机会以充分证明自己的价值。在他任期内,全厂5000 名职工中只有极少数人被解雇。他首先为职工们建造了供职工们使用的餐厅和卫生间。午餐时,他还亲自上餐厅,跟职工们打成一片。他倾听他们的抱怨,征求他们的意见和合理化建议,鼓励班组定期开会来解决共同的问题。通过“一日厂长制”等活动,创造一切可能的机会让职工们参与全厂的长远规划。任厂长不仅坚持每日2 小时在现场走动办公,而且还为管理人员和一线工人安排了不断解决问题的对话,通过对话,他希望管理人员知道他们为一线工人提供的服务是怎样的“不到位”,从而激发职工对企业的忠诚。

他对下属关怀备至,下属人员遇到什么难处都愿意和他说,只要厂里该办的,他总是很痛快地给予解决。职工私下说他特别会笼络人。

当然,任厂长也承认装配厂生产率暂时不如其他同类企业,但他坚信只要他的职工们有高昂的士气,定会取得高的绩效。

案例B:严厂长

某钢厂严厂长认为对下属人员采取敬而远之的态度对一个厂长来说是最好的领导方式,所谓的“亲密无间”只会松懈纪律。他一天到晚绷着脸,下属人员从未见他和他们谈过任何工作以外的事情,更不用说和下属人员开玩笑了。他到哪个部门谈工作,一进门大家的神情都变得严肃起来,犹如“一鸟入林,百鸟压音”,大家都不愿和他接近。严厂长把全厂的工作任务始终放在首位,在他看来,作为一个好的领导者,无暇去握紧每一个职工的手,告诉他们正在从事一项伟大的工作。所以他总是强调对生产过程、产量控制的重要性,坚持下级必须很好地理解生产任务目标,并且保质保量地完成。他经常直接找下属布置工作,中层管理人员常常抱怨其越级指挥,使他们无所适从。严厂长手下的几员“大将”被“架空”已成家常便饭。职工们有困难想找厂里帮助时,严厂长一般不予过问,职工们说他“缺少人情味。”久而久之,严厂长感到在管理中最大的问题就是下级不愿意承担责任,他们对工作并非很努力地去做,全厂的工作也只是推推动动,维持现有局面而已。

案例C:赵厂长

赵大伟是一位经验丰富的企业家。当某市齿轮厂严重亏损、濒临倒闭时,他开始出任该厂的厂长。他的管理哲学是:“管理既是无情的,又是有情的。对工人既要把‘螺丝’拧得紧紧的,又要给予其温暖。”赵厂长对下属完全信赖,倾听下情并酌情采用。通过职工参与制,让下属参与生产与决策并给予物质奖赏。所形成的全厂长远规划,请职工们“评头论足”,厂里上下级信息沟通快。鼓励下级自己作出相应决定。他认为:生产率的提高,不在于什么奥秘,而在于职工及其领导人之间的那种充满人情味的关系。同时他为员工做出了表率,赵厂长深有感触地说:“走得正,行得端,领导才有威信,说话才有影响,群众才能信服,才能对我行使权力颁发‘通行证’”。

他到该厂上任后不久采取了一系列措施。诸如树立效益、以人为本的观念;推行融效率与人于一体的目标管理法,通过每个管理人员和职工为各自的部门和个人设置目标,并负责完成,想方设法提高工厂的生产率;遵循系统管理和专业化分工的原则,综合考虑管理幅度和层次的合理划分,以及职权划分,建立了责权明确、分工合理的组织结构体系;突出了产品质量和降低成本两个重点。

在赵厂长上任后的一年里,齿轮厂的生产绩效有了显著提高。【问题】

1.任厂长的领导风格属于()。

A.9.1 任务型; B.1.9 乡村俱乐部型; C.9.9 团队型 2.严厂长的领导风格属于()。A.9.1 任务型; B.1.9 乡村俱乐部型; C.9.9 团队型 3.赵厂长的领导风格属于()。

A.9.1 任务型; B.1.9 乡村俱乐部型; C.9.9 团队型 4.根据管理方格论,下面哪位厂长的领导方式最有效()。A.任厂长; B.严厂长; C.赵厂长

5.严厂长经常直接找下属布置工作,中层管理人员常常抱怨其越级指挥,他违背了()。

A.集权与分权相结合的原则; B.统一指挥原则; C.例外原则 6.作为一厂之主,任厂长、严厂长和赵厂长拥有()。A.直线职权; B.参谋职权; C.职能职权

7.任厂长很少解雇职工,因为解雇是一种()手段.A.正强化; B.负强化; C.惩罚

8.赵厂长深有感触地说:“走得正,行得端,领导才有威信,说话才有影响,群众才能信服,才能对我行使权力颁发‘通行证’”。赵厂长强调的领导影响力来源于()。

A.法定权; B.奖惩权; C.模范权

9.有些厂长通过赋予工人更多的工作和责任,并且用表扬和表示赏识来激励下属。但不幸的是,这些方法并没有取得预期的效果。以下哪个理论可以最好地揭示其原因()。

A.双因素理论; B.需求层次理论; C.强化理论

案例 10 谁的方式更有效?

高明是一位空调销售公司的总经理。他刚接到有关公司销售状况的最新报告:销售额比去年同期下降了25%、利润下降了10%,而且顾客的投诉上升。更为糟糕的是,公司内部员工纷纷跳槽,甚至还有几名销售分店的经理提出辞呈。他立即召集各主管部门的负责人开会讨论解决该问题。会上,高总说:“我认为,公司的销售额之所以下滑都是因为你们领导不得力。公司现在简直成了俱乐部。每次我从卖场走过时,我看到员工们都在各处站着,聊天的、煲电话煲的,无处不有,而对顾客却视而不见。他们关心的是多拿钱少干活。要知道,我们经营公司的目的是为了赚钱,赚不到钱,想多拿钱,门儿都没有。你们必须记住,现在我们迫切需要的是对员工的严密监督和控制。我认为现在有必要安装监听装置,监听他们在电话里谈些什么,并将对话记录下来,交给我处理。当员工没有履行职责时,你们要警告他们一次,如果不听的话,马上请他们走人……”

部门主管们对高总的指示都表示赞同。惟有销售部经理李燕提出反对意见。她认为问题的关键不在于控制不够,而在于公司没有提供良好的机会让员工真正发挥潜力。她认为每个人都有一种希望展示自己的才干,为公司努力工作并做出贡献的愿望。所以解决问题的方式应该从和员工沟通入手,真正了解他们的需求,使工作安排富有挑战性,促使员工们以从事这一工作而引以自豪。同时在业务上给予指导,花大力气对员工进行专门培训。

然而,高总并没有采纳李燕的意见,而是责令所有的部门主管在下星期的例会上汇报要采取的具体措施。【问题】

1.高总是一位()领导。

A.专制型 B.民主型 C.放任型 D.中间型 2.高总对员工的看法是基于()。A.泰勒制 B.人际关系学说 C.Y 理论 D.超Y 理论 3.李燕对员工的看法属于()假设。A.经济人 B.社会人 C.自我实现人 D.复杂人

4.根据领导生命周期理论,可以判断高总的领导类型基本属于()。A.高关系,低工作 B.低关系,高工作 C.高关系,高工作 D.低关系,低工作

5.当员工没有履行职责时,高总要他的部门主管们警告他们一次,如果他们不听的话,马上请他们走人。这种强化手段属于()。A.正强化 B.负强化 C.惩罚 D.自然消退

6.高总与各部门主管通过开会方式进行信息沟通,属于()。A.非正式沟通 B.环式沟通 C.平行沟通 D.口头沟通

7.根据卡特兹的三大技能,你认为高总目前最需要加强的是()。A.人际技能 B.技术技能 C.概念技能 D.领导技能 8.销售部经理李燕在该公司中属于()。

A.基层管理人员 B.中层管理人员 C.高层管理人员 D.专业管理人员 9.你认为对高总的方案和李燕的方案作怎样的评价最合适()。A.高总的方案和李燕的方案都不会产生效果 B.高总的方案和李燕的方案都会奏效

C.高总的方案更可行,没有严格的规章制度,工人的工作效率不会有保证 D.李燕的方案更可行,再严格的规章制度,如果工人不接受和服从也是无效的 10.针对该公司已成了“俱乐部”,根据菲德勒的领导权变理论,请结合案例分析说明高总应该采取怎样的领导方式才有效? 10.分析要点:

根据菲德勒的领导权变理论,领导方式S=f(L,F,E),据此,领导的有效性主要取决于:(1)领导者的特征;(2)追随者的特征;(3)领导环境。而领导环境又具体可划分为:上下级关系、职位权力与任务结构。高总裁采取的是专制型或任务导向型的领导方式。根据菲德勒的领导权变模型,从领导环境的三个因素(上下级关系好、任务结构不明确和职位权力弱)分析中,该公司的领导环境中度有利或不利,故采用关系导向型的领导方式更有效,可见,高总采取的领导方式不是很有效。

第五篇:组织行为学案例

案例讨论

戴安娜的失望:晋升绊脚石

达拉斯大学RosemaryMaellaro编写

当戴安娜·吉伦(Diana Gillen)到达Cobb街区餐厅办公室时,她有一种不安感。今天她要与她的上司朱莉·斯宾塞(Julie Spencer)和区域总监汤姆·迈勒(TomMiner)见面,公布她晋升地区经理职务的面试结果。戴安娜已经在这家休闲餐厅连锁店工作了12年,一步步从服务员做到总经理。根据她的业绩,她很明显有晋升的机会,而且她的朋友向她保证面试仅仅是一种形式可是,戴安娜仍然很担心,害怕消息也许是不好的,她知道有资格胜任这职务,但这并不能保证什么。

9个月前,当戴安娜参加最后一个地区经理职务空缺的面试时,她认为她肯定会被提拔,但当那一切都没发生时,她很震惊。那时没有被晋升的事令戴安娜如此烦恼,以致她决定不再申请目前的空缺。最终,她改变了自己的想法,毕竟公司刚刚授予她餐厅经理的称号,而且委托她管理公司重要的分店,戴安娜认为这次她的机会确实很好。

任何总经理都渴望提升到多机构管理职务,而且自从戴安娜在这一行业工作开始,这就是她一直渴望达成的目标。她上次没得到提升时,她的上司朱莉解释说她需要提高人际交流技能,但戴安娜知道这并不是她没得到这职务的原因,真正的原因是公司政策。她听说他们聘请的是另一家餐饮公司的地区经理,据说拥有丰富的多机构管理经验和提高餐厅经营能力的公认业绩。尽管她被告知原因,她仍然确信她的区域总监汤姆完全是被迫聘用了这位首席执行官关照的人。

聘用外部管理者的决策也许给首席执行官留下印象,但也激怒了戴安娜。作为有着成功业绩记录的Cobb街区餐厅经理,在戴安娜看来,她比那些不熟悉业务的人更有能力管理好多个经营机构。此外,地区经理的岗位总是从内部选拔的,而且她曾被非正式地指定为下一位提升到地区经理岗位的人。由于受到政治操纵,汤姆已经聘用了外部应聘者,即使这意味着忽视了像她这样忠诚工作的员工。戴安娜不能容忍那些由于错误理由做出经营决策的人。她会努力工作以避免冲突,但当他人的政治行动对她产生负面影响时,她也会被激怒。9个月前戴安娜准备担任地区经理,而且根据她的业绩,她认为现在她甚至更有资格。她遵循严格的纪律,完全按照工作规则管理她的餐厅。她小心翼翼地坚持政策和程序,而且严格地控制成本,尽管在市场中有新的竞争,她的销售量仍在不断增加,而且很少收到顾客投诉,惟一不协调的地方就是她的员工离职率较高。

然而,戴安娜不担心不断增加的离职人数,对此她有一个完全合理的解释,那就是因为

她对自己和员工要求的标准较高,任何没有投入110%32作热情的员工最好到其他地方找工作。戴安娜认为她不能因为任何借口而对任何人做出让步。例如,几个月前,她不得不解雇三名其他方面表现很好的员工,因为他们决定尝试一种自己创造的所谓创新客户服务战略,而不是遵循确定的工作程序。作为总经理,她有责任确保餐厅按照《运作指南》严格管理,而且不允许偏差。她已经按这种常规管理工作了许多年,过去她靠它得到晋升,如今却给她带来坏运气。不时解雇一些员工,特别是在那些很难遵守规定的岗位上,自然会增加做生意的成本。

最近一次商店视察时,朱莉暗示戴安娜也许可以试着创造一种更友好的工作环境,因为她看起来很冷漠,而且与员工的互动显得比较机械。朱莉甚至告诉她,自己无意间听见员工在背后称戴安娜是“冰美人”,戴安娜很惊讶朱莉提起这事,因为她的老板很少批评她。她们间有一种默契:因为戴安娜非常有技术才能,总是能够完成她的财务指标,朱莉不需要提供给她更多的指导。戴安娜也很乐意独自管理她的餐厅,而不需要无用的建议。

无论如何,戴安娜很少注意员工对她的谈论。她不打算为那些无趣而幼稚的事情而改变她一向成功的管理策略。而且,即便最近由于“个性不同”或“错误理会”等原因不服从她命令而被解雇的员工超过半数,在她每月递交利润表时,她的上司似乎也不介意。

当戴安娜在会议室等待其他人时,她担心她不会得到这次晋升。从朱莉通知她参加会议的语音邮件里,戴安娜已经听出了一些不同,但她不能确认问题出在哪里。如果她再次被忽略,她会非常生气,而且很好奇这次他们又找什么借口。然后,她又想到如果没有得到晋升,她的员工会怎样回应她。他们全都知道她多么希望得到这个职务,如果没有得到会多么尴尬,这令她畏缩不前。想着如果她这次不被提升而又不得不面对他们时,戴安娜的眼睛开始模糊。正在这时,朱莉和汤姆进了会议室,会议开始了。他们尽可能友好地告诉戴安娜她这次不会被提升,她的一位同事将成为新的地区经理。这令她难以置信,因为得到提升的那人仅在公司工作了3年,而且戴安娜曾经培训过她!她试着理解这一切怎样发生,但都没有意义了。在听到其他进一步解释之前,戴安娜就哭了,然后离开了会议室。尽管戴安娜努力保持冷静,但却彻底失望。

问题讨论

1.概括导致戴安娜晋升失败的各种可能因素。

2.将来为了得到晋升,戴安娜需要发展什么能力?公司能做些什么工作来帮助她的发展?〔资料来源:ReprintedwithpermissionOfRosemaryMaellaro.〕

课堂讨论

日本著名企业家松下幸之助认为,正确运用自我否定的策略,能使企业不断获得创新的机缘。他在经营过程中常常对自己的企业领导行为进行反思。在担任松下电器公司总经理期间,他看到欧洲最大的飞利浦电器制造公司因满足于自身优势而走下坡路的教训,于是提出为了松下公司的将来,必须克服自满情绪。他说:“现在松下电器公司被认为是最优秀的电器公司,这种观点本身就是很危险的。”他预言:“今天的强者将成为明天的弱者。”为了确保松下电器公司今后立于不败之地,在“强化经营体制,改变企业现状”的口号下,松下曾多次自我否定,有时不惜推翻现有的工作模式与企业规划格局,进行一系列的体制改革与技术革新,并为此起用了一大批具有新思想甚至在过去反对过自己的人才。正是由于松下公司经常查找自己的不足,能做到居安思危,才使得松下公司长盛不衰。

讨论:松下幸之助为什么要否定自己是最优秀的电气公司的说法?

课堂讨论

案例

1.小李给心理咨询老师说:“她没有我吸引人,也不聪明,也没有什么风度,但是为什么会迷倒这么多人?那些人难道看不出她的真面貌吗?她办事能力很强,每个人都佩服她,但我就是受不了。她得到我想要的每一件东西,她抢走了我的工作,还抢走了我喜欢的男友,但事后又否认。为此,我很痛苦。”

2.小赵是一位非常优秀的广告人,业务精通,棋琴书画样样精通,但是他几乎没有什么朋友。他身边的人说,和他在一起,他所散发的优秀气势让他们很难受,所以,大家都对他敬而远之。讨论

1.小李小赵都很优秀,但人缘一般。为什么?

2.结合自己的实际情况,如何与他人进行沟通并建立良好的人际关系?

课堂讨论:

案例

诸葛亮的遗憾

《三国演义》中描述,刘备死后,诸葛亮怕别人不尽忠职守,立了一条“罚二十以上皆亲览”的制度,即事无巨细,一概由诸葛亮亲自处理,外连东吴、内平南越、整顿戎装、工械技巧等等,他都揽在身上。结果忙得日理万机,汗流浃背,以致中途夭折,留下“出师未捷身先死”的千古遗恨。有人曾劝诸葛亮:“治家之道,在于各司其职,如果凡事家主必亲躬,将形疲神困,终无一成。”但平生谨慎的诸葛亮没有听得进去。更为严重的是,诸葛亮的这种做法,使得蜀国日后后继无人,人才凋敝。在面临危机时不堪打击。

问题:诸葛亮的失误给现代领导者实施有效领导以何种警示?

▲课堂讨论

雷锋精神(行为)和母子之间的亲情关系是否也体现了霍曼斯的社会交换原则?为什么?

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