CEC：财务经理的操守

第一篇：CEC：财务经理的操守

CEC：财务经理的操守

发表时间: 28 Oct 2004 21:37贴子标题: CEC：财务经理的操守

财务经理的操守

(发表日期：2004年10月08日)

饭碗重要，操守更重要。原则重要，策略也重要。

Jeffrey Marshall、Ellen M.Heffes 著

明知公司的财务报表是不准确的，你还会签字吗？这真是每个经理人的梦魇：有人要他们造假，让财务数据看起来更漂亮些。保住操守，还是保住饭碗？虽然痛苦，但他们必须做出抉择。如果他们与上司作对，会不会被炒鱿鱼？如果他们不情愿地予以合作，又会不会丢掉自己的名声，甚至更糟？

任何一个闯荡多年的经理人都可以讲出一堆类似的故事，他工作过的公司越多，就越有可能遇到不愉快的或是威胁到饭碗的情形。很多情况下，他们面临一个根深蒂固的“潜规则”，似乎除了平静地接受，别无他法。

某位经理人说道，他在两家公司都曾卷入到揭发不道德行为的事件中。“在大多数事件中我都得到了支持，”他说，“而有一次，我在公开场合得到支持，但私底下却被通知走人。”他还清清楚楚记得：有一次，当他走进一个讨论商业道德的会议时，却发现“曾被我炒掉过的一个家伙正在侃侃而谈。”

“或许没有一个CFO（首席财务官）未曾在他的职业生涯的某个时候遇到过这种压力，”某公司的CFO哈威尔（Joseph Harwell）说道，“CFO应对这种压力的方式，恰恰反映出了他的人格、品行以及道德观。”

Tatum Partners的CFO及合伙人佐科（Mark Zorko）持相同看法：“当一个CFO遇到造假问题时，正是需要其坚持真理的时刻。他有责任坚持正确的做法。如果有人要求CFO同流合污或者视而不见，他应该把辞职信装在口袋里，然后去说服管理层改变企业而不是改动账目。工作可以失而复得，名誉却是一去难返。”

下面是几个真实的故事。这些故事中的大部分财务经理都曾被施以高压，要他们进行隐瞒、欺骗，或者只是装聋作哑；了解他们是如何坚持原则的，将使我们受益匪浅。

操守重于饭碗

我曾就职于教育行业的一家小型上市公司，它的CEO非常独断专行，董事会里大部分是其自己人。他的高级管理层也是一帮“跟屁虫”，几乎从未挑战过他的权威。做出任何决定都不是基于公司的财务状况，而是由这位CEO来拍脑袋---片面的决策也就在所难免。据说，我的前任在参与执行了许多这类决定后，实在忍无可忍，愤而辞职。

对于公司事务再没人像我这么熟悉了，于是我就接受了从财务经理到CFO的提拔任命，我也自认为在必要时能够站稳立场。目睹了这种管理方式给公司带来的危害后，当我认为几个正在酝酿中的决定有损公司利益时，我感到应该让董事会了解事情的全部真相。那时我认定，我必须站出来让那些有权力纠错的人对当时的情形予以关注。

我尝试着把真实情况（用电话和电子邮件）传达给一位董事会成员，但是我低估了那个老关系网的势力，那位CEO很快就得知我在跟他作对。从那时开始，我就被排除在了信息圈之外。

得知公司违反规定，把政府基金挪作他用时，我又坚持了不同的立场。从那以后，我们就“散伙”了，因为我的道德观成了他们的绊脚石。从那以后，他们又勉强支撑了几个月，最终还是提交了破产申请。公司被分拆出售，债权人损失惨重，股东们则血本无归。

---Debra Johnson，后来开设了自己的公司。

启示 不要让职业发展凌驾于你的道德观之上。哪怕是丢掉工作，也要坚持原则。有得必有失：我坚持了原则，但丢掉了工作，对此我从未后悔过。从个人来说，我很高兴我选择了高尚，虽然这也使我损失了一大笔离职补偿金。

争取盟友支持

我是一名总审计师（GA），就职于酒店管理行业的一家年营业额高达50到100亿美元的跨国公司，我所在的分部年营业额也有10亿美元。我发现，基层管理人员在有计划地克扣低层员工的工资，被克扣者占分部员工的20%，大约为40,000人，每月所克扣比例为20%。事实上，扣除掉健康保险，很多人的工资成了负数，员工反而要向公司付钱以补足健康保险的保费。这一花招被发现时，已经实施了好几年。

这一做法的目的是弥补亏损以及提高业绩。员工们并未投诉，作为女招待或服务生，他们有可观的小费收入，因而并不在意本已微薄的工资为何又在缩水。他们也许不知道，上层以及基层业务管理人员的薪酬是与盈利和营业收入水平挂钩的。

但是我和审计部注意到了这件事，并且做了实地调查来证实这一问题。当这一事件被提交到分部管理层时，他们不断向我保证，这只是一起个别事件。在证据确凿后，我再次向管理层交涉，这次他们又说事出有因，例如员工早退等，但仍无法自圆其说。

事实上，有两套工资系统同时存在。低层员工只留意考勤卡记录，而工资单在另一系统中产生，使得当地管理人员有机会对前面的记录进行改动。

CEO层面、CFO层面、以及分部总裁和我这一级的管理层都对此事予以否认，并且上司们还质疑我们审计人员的理智和忠诚。我把事情报告给了CFO，并且相信自己将会饭碗不保。

但是我不愿就此罢手，我意识到这件事有可能导致重大诉讼，在有罪判决下，很可能涉及三倍损害赔偿，总赔偿额将超过1亿美元。我把这一发现首先告诉了当地的公司律师，一个月后并无多少进展，于是又告知了外聘的法律顾问。然后事情捅到了母公司，我在母公司与公司层面的高管人员建立了联系。我面见了母公司的CFO、首席律师，最后还会见了董事会。终于，我们引起了公司管理层以及分部管理人员的重视，从而改正了错误。

我与联邦政府的相关部门合作，建立了一个现场控制流程，以确保事后补救性措施的实施，这样如果员工以往的薪金被不公正地扣减，就会相应地得到补发。另外，打卡机被从墙上拿走了，取而代之的是一个工资计算系统。

我想，我的成功主要得益于在母公司管理层找到了同盟军，包括能向公司会计主管和CFO直接汇报的人。最终结果是令人满意的。我的职业生涯蒸蒸日上，39个月内我搬了三次家。我不断得到升迁，直至公司总审计师。

---Donald Billing Jr.，现拥有一家自己的财务咨询公司。

启示 要克服来自直接上司的强大阻力，得到下属支持以及同高层领导的良好关系，会起到至关重要的作用。

保留相关证据

作为一家上市公司的CFO，每到季末我常会因收入数字同CEO发生争执，对此我已习以为常。他需要达到他的营业收入指标，而我要让数字真实准确。我同我的CEO保持着良好关系，这些冲突只不过是我们工作关系的一部分。

某一个漫长的季度快要结束时，这位CEO开始为业务忙碌，同一位销售副总裁四处奔走。这本身并没有什么不寻常，但到了季末，三份大额订单突然摆在我的桌上，都没有我的签字，每一份订单都是未经CFO或会计主管签字就被确认，再加上现在又是淡季，所以这几份订单的来源就很值得追究了。

我的CEO对于详情含糊其辞，但却坚称每一份订单都是有效的，并且应当在本季度入账。我又做了进一步调查，发现每一份订单都有很多疑点。没有一份订单对应着真实的交易。

我立刻通知CEO，这些订单都不能确认为当季收入，恐怕以后季度也不行。他激烈地为每一单交易的有效性辩解，反击我提出的每一条理由；那位销售副总裁也如此。由于不相信他们中的任何一个人，我发现自己的处境尴尬。

我告诉负责审计的同事，对于CEO的几份有问题的订单我不知该如何处理。我们决定就每一份订单发出应收账款确认函。通过与员工的电邮和谈话交流得知，这几单交易的相关客户原本就没打算付款。这几份订单不仅不构成有效收入，而且根本就是虚假订单。

但令人吃惊的是，每一份应收账款确认函都得到了签字回复，表明每一单都将得到相应付款。那些客户已经和CEO或者销售副总裁通了气并同意签字。所以，尽管我的怀疑不断增加，却仍然没有确凿的证据。

接着我们的码头上来了一大单货物，发货者是前面问题中的客户之一。那些产品我们没有订购过，对于我们也毫无用处，而且没有相应的跟单文件。我通知船运公司把它们退了回去。这项采购从未经过我们的采购申请程序。问题中的另一客户自作主张就发来了替换订单，产品与原来订单完全不同，只是总金额相同。

我反复地把新情况提供给CEO，并解释为何那些订单不能计入收入，同时委婉地陈诉我对那些订单真实性的怀疑。我真心希望他体面地收手，但他继续激烈地为那些交易辩解。我一开始还希望他的固执仅仅是出于无知，现在我明白了他虚构这些订单是为了达到他的营业收入指标。

我的审计同事和我就此事讨论了多次，但他很少发表意见。显然他明白问题也出在高层，但他不愿卷入。他建议我同董事会商量。

而我却打电话给公司律师讲述了事情经过。他立即予以关注，建议我联络董事会。这有点难办，因为除了其中的一位，其他董事都是CEO一手选定的，都是他的好朋友。我打电话给那位真正的独立董事，他听后很愤怒，并且要采取行动，我们又一起咨询了公司律师。于是律师约见了事件中的所有关键人物（CEO、销售副总裁、CFO和会计主管），了解事情经过以确定其中是否有造假行为，然后向董事会报告。

律师把调查结果报告了董事会，董事会认定在CEO和销售副总裁之间有造假行为。那位独立董事要求解除CEO的职务，但未被采纳。该CEO仅被口头警告，那位销售副总裁最终被解职，但并未把这一事件作为解职原因。

我在数月之后找到了一个合适的机会，离开了公司。回想起来，让我震惊的是，不管是那位CEO还是董事会，似乎都未意识到我曾挽救了公司及其股东，使其免于毁灭和公开调查。在他们眼里，是我背叛了我的CEO。

---某公司CFO

启示 小心保存可疑行为的有关文件和记录，在调查中会很有作用，可以反驳造假嫌疑人的口头抵赖。

原文经许可摘自Financial Executive杂志(http://www.xiexiebang.com)2003年11月号。许建树译。

怎样制定有效的行为准则

在当今风起云涌的商业环境中，经理人常常把适应变化的能力作为成功的最重要因素。然而，还有另一个同等重要的因素：在商业行为中坚守道德和责任。

很多组织已经意识到了，一个正式的、书面的行为准则可以把道德行为转化成员工看得见、摸得着的东西。成功推行一个行为准则，依赖于下面三个关键因素：正确的定义，有效的传达，以及以适当的警告信号作为监控手段。要做到有效，每一个组织所制定的行为准则都应反映出其独特的组织文化和管理风格。

通常，一套行为准则应当包括：

●来自CEO的一份声明，表明企业的商业行为将恪守正直诚信原则，将遵循最高的道德标准。这种“由高层定下的基调”是非常必要的。

●用实际例子来说明每个人都可能遇到的一些情况，对于在每种情况下怎样运用这一行为准则要有清晰地指引。

●阐明组织的政策、结构、风险控制和内部管理对于贯彻实施公司道德标准的重要性，以及个人责任感对于遵守这一行为准则的重要性。

●明确公司对于股东、员工、客户和其他利益相关者所负有的责任。

●涉及到利益冲突时的禁止披露和要求披露的事项，以及对使用保密/专用信息的限制。

●公司相关规定，包括费用政策、资产的使用、以及假期等等。

为了更好地传达和执行行为准则，下面给出一些在实践当中行之有效的方法和建议：

●行为准则的表述要简洁明了，人人都能懂。

●在全体员工中定期（至少每年一次）组织学习行为准则。要求每人都阅读过准则，明白自己有责任自觉遵守它，一旦发现违反准则的行为就通过适当的渠道进行举报。

●将准则告知外部的机构投资者以及其他相关者。

●将准则发布于公司年报中以及公司网页上。

●就行为准则进行定期员工培训，并检查员工的了解程度。

●定期挑选部分员工，就其适用的准则进行遵守情况的自查。

没有惩戒措施的行为准则是没有意义的。管理者对于违反准则的行为要及时地予以惩处，对于其中教训要告知员工，并通过培训加以强化。要建立内部报告机制，以使员工能够就道德问题进行咨询，对违反行为准则和公司政策的行为进行举报而不必担心遭到报复。

——选自Financial Executive杂志2003年6月号

第二篇：CEC：不用权威,怎么领导

CEC：不用权威，怎么领导？

发表时间: 27 Jul 2004 20:35 贴子标题: CEC：不用权威，怎么领导？

(发表日期：2004年06月30日)

打开领导力宝箱，分亨非权威利器。

Lan Liu 著

------------------时 间：2004年6月9日

地 点：上海市上海滩国际大厦美洲俱乐部

主持人：刘澜 《世界经理人》总编辑

讨论人：

黄辉 毕博咨询公司全球高级副总裁兼大中国区首席执行官

于弘鼎 国际商业机器（IBM）中国有限公司华东华中区总经理

吕晓翔 葛兰素史克（中国）投资有限公司中国疫苗总经理

在中国传统的文化背景及其延伸出来的商业环境中，领导（leading）总是和权威、尤其是职务带来的权威联系在一起。领导者（leaders）不用权威可以领导吗？其实，无数伟大的领导人，以及许多关于领导力（leadership）的研究，都已经告诉我们，有效的领导，更多地是在非权威的层面上展开。

那么，领导者不用权威怎么领导？《世界经理人》组织了本期封面故事中的三位主人公坐到一起，请他们各自打开自己的领导力百宝箱，分享他们除了权威之外的其他领导力利器。

他们先从领导力的定义开始，然后对教练式领导、魅力式领导、榜样式领导展开讨论。在他们看来，领导力是一种虚拟的影响力，有效的领导者必须以个人的内涵作为基石。

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关于领导者（leader）的定义很多。一个最基本的定义是：领导者就是有追随者的人。从这个定义出发，可以把领导力定义为让人追随的能力和方法。怎样才能让人追随自己？利用权威当然是方法之一，例如“我是上级，所以你要听我的”这样的领导。

然而，权威并不一定能够保证有心甘情愿、全力以赴的跟随者。而且，面对你没有权威的平级甚至上级应该怎么领导？在优秀领导者的武器库中，还有一些非权威领导力的锐利兵器如“教练式领导”（leading by coaching）、“榜样式领导”（leading by example）、“魅力式领导”（charismatic leadership）等，这些兵器各有各的用法。在展示领导力的十八般兵器之前，讨论先从领导力的定义开始。

领导力的定义

黄辉：你是一个领导，或者你有领导力，不是说你是部门的经理，或者你是公司的总裁。领导力更多的是一种虚拟的影响力。有时候你要领导你的平级，有时候你要领导你的下级，有时候你要去领导你的领导，有时候还要领导你的客户和供应商。这个领导的概念变成一个虚拟的概念，而不是定义在一个固定的组织里。

你负责一个团队，团队成员可能是你的下属，可能是你的平级，甚至有的是你的领导，你怎么让这个团队看到本来看不到的远景，同时利用你的影响力，利用这个公司的网络，利用你管理的能力，能够帮助这个团队做到他们做不到的事情。这个就是20世纪90年代开始凸显出来的领导力，从以前非常强调权威性的、责任性的，一直到更多是指导建议性的，一直到我们说的比较虚拟这样一个领导力。

你要是强调你的权威，好像说你说话别人必须按照你说的来做，这个领导不管在哪里都是行不通的。在中国也好，在日本也好，关键你还是要能够利用你的影响力和领导力，激发他们的积极性，让他们对你的目标有一个认同，能够有效地沟通让他们理解为什么要达到这个目标。同时推进整个团队去达到这个目标。

于弘鼎：领导其实就是说make sense。怎么样领导其实就是怎么样创造很好的一个条件，让你的员工很好地发挥，让你的工作顺利进行。

吕晓翔：领导者以个人的内涵作为一个基石，这个内涵包括价值观，包括他个人的品质，个人的学识等等，然后以双赢作为基本的含义，通过施加影响，影响和带动其他人可以共同达到目标，这样一个过程、这样的能力我认为是领导力。

教练式领导

黄辉：作为一个领导，教练的意识是很重要的。为什么呢？我们作为领导不是说一句大话，喊一下口号就完了，需要的时候你要手把手帮助这个员工一直做好，这个角色就是教练。因为个性和风格不同，有的人需要你当教练，有的人可能你不需要像教练那样整天陪着他，两三个星期陪他一次就可以了。有的人能力很强，你就尽可能放权给他。

于弘鼎：就像黄总讲的，有的人能力很强，你把目标告诉他他就能去完成。我们当教练，很多是在员工的职业发展方面，因为员工自己的能力很强，他可以把你给他的工作做得很好，我因此可能花多时间在职业发展方面进行教练。比如他现在的能力很强，他是不是跟团队工作很融洽？

吕晓翔：我觉得在职业生涯的中早期，教练式领导非常关键，因为有很多技能、技巧、概念需要传授。发展到个人职业生涯比较高的阶段，我个人比较倾向于“分享式领导”（leading by sharing），分享价值观，分享目标，分享资讯，到最后分享利益，换句话说就是分享我们一起努力取得的成果。我看到的很多高级经理人,更多的是通过“分享式领导”。因为物理的距离和每天大家在一起的时间限制了去做教练，因此更多是在分享。

魅力式领导

吕晓翔：在不同的情况下，个人魅力扮演的角色和分量会不一样，这跟企业追求有关，跟企业所处的环境有关，跟企业的生命周期有关。企业处在一些生死存亡的时候，我觉得一个领导者的个人魅力，在某些时候会扮演相当重要的角色。换句话说，我觉得在越不成熟的组织或企业里，领导者的个人魅力扮演的角色会越重要。

主持人：如果我问你是否是魅力型领导人？

吕晓翔：绝对不是！

黄辉：一个成功的领导，他所具有的技能是多方面的。如果从领导人的魅力来说，我想最主要的魅力就是诚信，这个是最关键的，就是说365度上下左右大家都相信你。没有这个个人魅力，你就领导不成。

有一个公司的领导，他当了领导以后做了几件事情。给公司里面所有的女同志送了一束康乃馨，说了很多好话，包括不现实的职业生涯发展的承诺，被我们国内的媒体说成是魅力型的领导，我绝对不认同。

主持人：你认为你自己是一个魅力型的领导人吗？

黄辉：我们现在强调领导的风格基本都是有一个亲情式的领导，就是灵活式的领导。这个有专业的方面，有个性的方面，有各种各样的技能，包括在领导沟通技能环节。有人说我们在会议室里面，聊三个小时，什么没有聊出来，但是你拉他到外面唱歌的时候，全都聊了出来。这个可以说是一个个性的方面，也可以是个人魅力的方面。

主持人：需要用魅力领导时，你会用魅力去领导。你是不是这个意思？

黄辉：是的。

榜样式领导

于弘鼎：在大家不是那么有经验的状况之下，我觉得leading by example非常有效。因为现在我们在国内的公司成长得很快，一方面要顾着生意的成长，一方面要招很多新人，都是没有什么经验的，这个对我们在国内的管理人员的挑战是很大的。所以leading by exampling对新人来说，是应该非常有效的。

吕晓翔：我觉得榜样式领导很重要，原因是我所处的行业和业务环境，过去十年变化非常大。在业务环境变化很大、市场环境复杂了以后，价值观的取向会陷入比较杂乱的状态。你必须要有自己的坚持，但是当你面临几百人甚至几千人，仅仅用嘴来强调、来说是不够的。更多的是你在处理每天的业务、面对每个很艰难的决定的时候，用自己的行为来诠释价值观。这样你才能在整个团队传递信息。这样才可以把企业的追求变成一个现实。

黄辉：leading by example又叫模范式领导，在西方国家的管理里面并不很重要。在亚洲文化里，它的重要性远远大于美国和欧洲。因为我们亚洲文化有这种观念：你自己都做不好怎么教我？尤其你在日本的话，你要进一步采取模范式的领导。

我觉得作为一个领导，在亚洲文化的区域里面，leading by example是肯定要做的，但要掌握一个分寸。就是说它既有好的一面，又有不好的一面。好是可以起到带头作用，大家觉得你和我是同舟共济，同一条心，又提高他们的积极性，帮助他们怎么做。不好的是如果员工产生一个普遍的期待，什么事情都要你去参与，这样你作为领导就是落在庐山里，看不着庐山的真面目了。如果不能抽出足够的时间和站在比较高的地位，把握整个公司、团队的方向，你leading by example做得就过度了。

领导上级

吕晓翔：我自己是别人的上级，同时又是别人的下级。在我现在的位置上我可能花在向上管理的时间远远超过向下管理。我个人理解我现在的角色更多是怎么管理组织的边界。我的直接间接老板是组织资源的提供者，策略的赞同者，对于业务的发展非常重要。

我个人经历过很多来自不同国籍、有不同的文化价值观、不同的教育背景、有不同的强项和弱点的上级。我觉得上级对下属最起码一点期望就是你能够在业务上面做到你承诺的东西。第二点我觉得下属在思维在想法上必须超越你的职位。换句话说一定要换位思考，站在更高的层面上，站在你老板的层面上去想他在想什么，或者什么对他是重要的，我们可以怎么帮他。

主持人：如果现在有一个年轻的经理人向你征求意见：怎么管理上级？想请你给出三个建议。

于弘鼎：第一个就是沟通，这个沟通不是漫无目的地沟通，是要有准备的沟通。因为你跟上级谈事情，不能想到什么说什么。第二个就是要有准备。一个大老板来，我可能一年也见不到一次，如果到时我没有准备就糟糕了。第三个，你要站在老板的立场看事情。站在他的立场看他关心哪些事情，如果这样就很容易沟通。

黄辉：老板最厌烦的事情就是下面员工在抱怨。所以很关键的一点，我们绝对不能抱怨。你有什么问题，你把问题说出来，你把方案拿出来，我们做，这一点很关键。同时，好的上下级的关系他要做到第一互相信任。信任是什么意思？就是做到你们上下级之间的沟通没有任何误解，这个是最关键的。

在跨国公司里面工作，很重要的一点，不管你在哪一个层次，你在公司里要有一个逐渐积累和建立起的网络。这个网络未必是你的直接老板，可能是老板的老板，也可能是老板的同事，这个网络对你的发展、业务、包括你与领导之间的关系都是很重要的。因为很多事情，你的直接领导站在他的位置很难看到和理解，但是领导的领导，或者旁边的同事很容易理解。如果他们去沟通效果更好。

第三篇：CEC学习总结

1，HDMI传输原理解析

HDMI标准继续沿用了和DVI相同的，由Silicon Image公司发明的TMDS(Time Minimized Differential Signal)最小化传输差分信号传输技术。TMDS是一种微分信号机制，采用的是差分传动方式。这不仅是DVI技术的基础，也是HDMI技术的基础原理。

TMDS差分传动技术是一种利用2个引脚间电压差来传送信号的技术。传输数据的数值（“0”或者“1”）由两脚间电压正负极性和大小决定。

每一个标准的HDMI连接，都包含了3个用于传输数据的TMDS传输通道，还有1个独立的TMDS时钟通道，以保证传输时所需的统一时序。在一个时钟周期内，每个TMDS通道都能传送10bit的数据流。而这10bit数据，可以由若干种不同的编码格式构成。

一般来说，HDMI传输的编码格式中要包含视频数据（HDMI1.3版本前每个像素采用24bit）、控制数据和数据包（数据包中包含音频数据和附加信息数据，例如纠错码等）。TMDS每个通道在传输时要包含一个2bit的控制数据、8bit的视频数据或者4bit的数据包即可。在HDMI信息传输过程中，可以分为三个阶段：视频数据传输周期、控制传输周期和数据岛传输周期，分别对应上述的三种数据类型。用于识别CEC设备的是逻辑地址。

CEC 1、1，CEC是一个bus system，它会在一根cable上传输address，command，data等。可以控制所有连到HDMI接口的设备。

CEC线每一帧传输一条信息，使用的是控制信号线。每条信息包含一个起始位和多个数据位。

输出设备最初需要测试控制信号线是否被占用，然后再CEC线上生成一个由高到低的跳变沿。输出设备提供bit timing和bit leading edges，任意一个时间上只能有一个输出设备，当多个输出设备在同一时间传输信号的时候，由控制信号线进行判断以避免发生冲突。

2、时序

起始位时序：

起始位后，所有剩下的是数据位，它们保持相同的时序。但是有两种位类型：发送者持续位和接收者持续位。除了报偿（告知已收到）位外，所有位都由控制设备维持。下图所示了逻辑1和逻辑0 的控制设备持续位。结尾处的由高到低跳变沿是下一个数据位的起始，只有存在下一个数据位的时候才会发生，否则传送完最后一位时，CEC线保持高位。

所有的数据帧和起始帧都有10位长度，并且有相同的结构。

information可能是数据、操作码或者地址。

EOM位：用于标识是否是最后块，当在EOM标识后，该条信息包含其他的块时，接受端将无视。如果EOM是0，而没有其余的数据接收，接收端应该无视整条信息。ACK位：用于告知收到数据块或帧头。一般有两种操作模式。帧头：

Initiator区域用来标示控制设备（发送者）的当前帧，Destination用来标示接收者的当前帧。

CEC Switch 每个CEC Switch会为每个连接到该CEC的连接分配一个唯一的子地址，一个CEC Switch都有自己的物理地址的设备，它可发送接收CEC信息和控制。

CEC特征（功能）One Touch Play 2 Routing Control（通过控制CEC Switches控制HDMI网络的路线）

3 System Standby（这个广播信息可以用来使所有的CEC设备都进入Standby状态） 4 One Touch Record（记录在TV上播放的资源）

5 Timer Programming（允许一个设备如TV设置正在记录的设备上的计时器）

6 System Information（自动的使用和TV相同的屏幕显示和菜单语言）

7 Deck Control（一个播放设备被另一个设备控制）

Tuner Control（一个设备控制另一个设备的调音器）

9Vendor Specific Commands（设置用户自定义命令可用于设备之间的交互）

10 OSD Display（设备转换一个文本在TV上显示）特定的设备名称

11、Device OSD Name Transfer（请求引用该设备的显示器使用一个首选的设备名称）

12、Device Menu Control（可以通过TV的遥控器控制设备的menu，TV可以探知其他设备有menu显示）