管理学案例(无答案)

第一篇：管理学案例(无答案)

案例一：美国的工业革命“以一种令统计学家们难以置信的发展步伐，工商企业界的征服者们席卷了这块大陆。在林肯去世25年后，美国跃然成为世界上名列前茅的制造业国家。英国在100年内取得的成就，美国仅用了50年的时间就完成了。”历史学家查尔斯和M·比尔德在2 0世纪 20年代这样描述美国令人吃惊的工业化现象。变化是以一种令人眼花镜乱的速度到来的。为工业增长提供着结构框架的钢铁生产，从1876年的1．9万吨扶摇直上，在1900年达到了11 40万吨。到19世纪80年代，单是用于铁轨的钢铁产量，就是19世纪70年代全部钢产量的两倍。在1860年以前，美国仅发布了3．6万项专利，而从1860年到1890年，30年间专利的批准数量就达44万项。新发明包括电话、电灯丝、打字机、留声机、有刺铁丝，以及收银机等。随着铁路遍及全国，就形成了把遥远的农村和港口相连、进而和世界经济相连的美国国内市场。此外，铁路，做为第一家大型公司的形式，呈现出切实可行的管理性能和官僚组织。例如，为了满足效率和预见性的需要，铁路建立了时问区域，政府不久就将这种新生事物采纳了。不过，美国工业“革命”也不是没有受害者。工匠们铺子的亲善气氛，随着公司的兴起开始土崩瓦解，小本经营被逼上破产边缘。工人们几乎就没有讨价还价的力量，因为工厂业主们日益剥夺在1865至1915年期间蜂拥而入美国那些新建城市的2500万移民。童工经常每周工作6天，每天12小时。此外，美国的事故率也高于其他工业化国家。1913年，2.5万工厂工人回为工作环境的恶劣而死亡，7万人受重伤，最少需要4个星期的休息、。各州规制童工、恶劣工作条件和经营行为的努力受到高等法院、国会和崇尚自由放任经济学的联邦制度的抵制。学者们习惯把由迅速工业化导致的变革看做是一种“革命”。日常生活中的模式和传统受到大规模产出商品的影响。劳工关系起了变化。大型工商企业成为主流而不是例外。和这些趋势一道，对更多和更高技能的管理需求对每个人都开始明朗化。

问题：

1．美国工业革命期间，使得管理逐步成为一项独立活动的因素是什么？

2．美国L业革命提出了哪些管理学问题。

案例二：知难而上：克莱斯勒公司挑战90年代

在80年代，李·艾珂卡因拯救濒于破产边缘的美国汽车巨头之一克莱斯勒公司而名声鹊起，颇具传奇色彩。今天，克莱斯勒公司又面临另外一场挑战：在过热的竞争和预测到的世界汽车产业生产能力过剩的环境中求生存。为了度过这场危机并再次成功地进行竞争，克莱斯勒不得不先解决以下问题。首先，世界汽车产业的生产能力过剩，意味着所有汽车制造商都将竭尽全力保持或增加它们的市场份额，不仅美国的汽车公司要靠增加投资来提高效率，而且日本的汽车制造商也不断在美国建厂，这就带来了问题。

另外，欧洲和韩国的厂商也想增加他们在美国的市场份额。艾珂卡承认，需要对某些车型削价，为此，他运用全面打折和其他激励手段来吸引消费者进入克莱斯勒的汽车陈列室。可是，艾河卡和克莱斯勒也认为，价格是唯一得到更多买主的方法。事实上，那不是最好的方法，尤其从长期性来看。相反，克莱斯勒必须解决第二个问题：改进它所生产的汽车的质量和性能。艾珂卡承认，他犯了个错误，因为他把注意力过分集中在市场营销和财务方面，而把产品开发拱手让给了其他厂家。此外，克莱斯勒还必须重视向消费者提供的售后服务的高质量。产业分析家一致认为，优良的消费者服务在一种饱和市场中至关重要。艾河卡的第三个问题，是把美国汽车公司（AMC）和克莱斯勒的运作结合起来。兼并美国汽车公司意味着克莱斯勒不得不解雇许多员工，既有蓝领工人又有白领阶层。剩余的员工对这些解雇工人的态度从愤怒到担心，这种局面给克莱斯勒的管理产生巨大的压力，难以和劳工方面密切合作，以便回避骚乱，确保汽车质量和劳动生产率。为了生存，克莱斯勒承认，公司各级管理人员和员工（设计、营销、工程和生产）必须通力协作，以团队的形式开发和制造与消费者的需要相匹配的质量产品。克莱斯勒的未来还要以提高效率为基础。今天，克莱斯勒一直注重降低成本，提高质量并靠团队合作的方式提高产品开发的速度，并发展与供应商和消费者更好的关系。在其他方面，艾河卡要求供应商提供降低成本的建议——他已收到上千条这样的提议。艾珂卡说，降低成本的关键是“让全部1万名员工都谈降低成本。”艾珂卡现在已从克莱斯勒公司总裁的职位退休。有些分析家开始预见克莱斯勒的艰难时光。一位前管理人员说：“感受到（克莱斯勒）的时光确实一去不复返。（艾珂卡）与其说是一种资产不如说是一种负债。”但一位现任主管却反话道，克莱斯勒有一项大优势：那就是它从前有过一次危机，却又度过了危机并生存了下来，所以，克莱斯勒能够向过去学到宝贵的东西。

讨论题：

1．如何用当代管理学方法解决克莱斯勒面临的问题？

2．如何用权变管理的思想解决克莱斯勒面临的问题？

3．克莱斯勒在今天该怎么做？

案例三：齐鲁石化公司的 “信得过”管理齐鲁石化公司是一个进行现代石油化工生产的企业，由于现代石化生产本身所具有的危险性和特殊性，齐

鲁石化公司从一开始就实行从严从实管理，主要依靠制订严格的岗位操作要求，实行公司、厂两级严格的检查和奖罚来实现的。1990年7月，公司所属烯烃厂裂解一班工人由于不满意被动管理的地位，主动提出“自我管理，让领导放心”的口号，并提出“免检”申请。齐鲁石化公司抓住了这一契机在全公司推广开展创“免检”活动，提出以增强职工主人翁意识为主要内容的“免检”标准，把各项规章制度进一步细化，形成更加具体的可操作的行为准则。1．工作职责标准化。针对管理岗位和操作岗位，明确职责范围，制定工作标准。2．专业管理制度化。以生产管理、设备管理等专业管理为对象，将管理组织体系、职责任务、工作标准和工作程序等，以内部立法的形式固定下来，依法进行管理。3．现场管理定量化。对操作现场的一切可移动物品均规定了摆放位置和标志。

4．岗位培训星级化。鼓励操作工在熟练掌握本岗位的操作技术后，向邻近的岗位延伸，经过严格考核，取得其他岗位的操作证。掌握一个岗位技术为一星，多掌握一个相邻岗位技术增加一星，并给予相应的精神物质鼓励。

5．工作安排定期化。对车间常规性工作和进度作出规定。6．工作过程程序化。对生产和管理过程建立常规性工作程序，加强对工作过程控制。7．经济责任和管理责任契约化。要求车间建立严格的经济责任制，将车间的生产技术经济指标层层分解，签订经济责任合同，明确每个人的经济责任和管理责任。8．考核奖惩定量化。把考核中的定性评价因素转化为定量评价回素，用完整的考核数据，反映各层次人员的工作质量和效果。9．台账资料规格化。本着简化、效能的原则，对确有必要的台账资料及现场管理统一格式，并规范车间档案资料管理工作和各种报表、台账的填报工作。10．管理手段现代化。主要是应用计算机辅助管理。齐鲁石化公司开展“信得过”活动，使企业基层以及整个企业的管理水平有了显著提高。主要表现在：（1）职工的主人翁意识普遍增强，实现了职工从“我被管理”到“我来管理”，群众性的自觉自愿的从严管理蔚然成风。（2）基层建设更加制度化、体系化。公司明确了车间制度体系由专业管理制度、管理人员职责范围和工作标准、班级岗位十项规章制度等三方面构成，规范了管理行为和工作行为，使基层管理水平有了明显提高。3）职工学习技术、技能的自觉性提高。星级管理使职工主动学技术、技能，努力成为多面手，对管理装置工艺流程全面了解，提高了处理本岗本系统突发事件的应变能力，使事故发生率大幅度降低。（4）企业经济效益显著提高。企业生产安全过程各环节得到更加严格的控制，保证了装置长期安稳运行。1995年，该公司完成工业总产值，实现销售收入，实现利税，按可比口径，分别比上年增长2％、30.7％和68.3％。1996年，原材料价格上涨，化工、塑料产品市场价格下滑，减利因素大大增加的不利形势下，10多亿元的减利回素已经全部消化。

讨论题：

1．齐鲁石化的“信得过”管理采用了哪些管理的基本方法？

2．以齐鲁石化公司为例，分析企业应如何坚持以人为中，G的管理。

案例

 案例一：前东德带来的不利和风险

 案例二：拟订可考核的目标

 案例三：奥林匹克玩具公司

案例一：前东德带来的不利和风险即使得到西方强有力的财政支持，东德也面临着问题。首先，经济预测基于相当乐观的假设。而西方在工

厂和设备方面的投资可能不会像预期那么快地回收。据估计，东德的生产率低于西德20％或30％，需要提高。基础设施条件不佳，被污染的环境吸引不了西德人去东德工作。而且，急需合格的管理人员。

可能最为困难的就是要调整在中央计划、官僚式的经济体制下生活了45年的人们的思想。问题是东德人能否迅

速适应自由市场经济。当然，一些人对伴随而来的不确定因素感到害怕。在不是由国家来提供的经济制度下，人们是否乐于接受个人责任制？确实，不稳定是相伴资本主义而来的。在经济统一之后，会解雇许多工人。许多公司就是因为无法同西方竞争而不得不关闭。此外，现在的东德产品质量差这种印象使得其产品没有吸引力。管理技术要集中在利润目标上，而不是从以前的中央政府处得到的固定的预算分配。不仅是生产，还要生产出顾客所需的产品，欧洲的顾客要求合理的价格的高质量的产品。尽管统一后的德国为漫长的未来提供了许多机会，很多短期的问题也需要得以解决。不论是12个欧盟国家还是美国的公司都必须乐于进行长期的投入，以有进入东德这样一个策略性的举措而获益。对公司来说，深思熟虑之后的投入一定会有很大的好处。现在需要就有关是否进入东德市场问题做出决策。

讨论：

1．如本章所讨论的那样，画出一个道斯矩阵，列出一家公司在东德可能会遇到的机会和不利。

2．找一家你所熟悉的跨国公司，如百事可乐或福特汽车公司，用道斯矩阵列出这家公司的优势和劣势。

案例二：拟订可考核的目标

一位分公司经理最近听了关于目标管理的讲座，当时就激发了他的热情，更加增强了他关于目标管理的思

想。他最后决定，在下一次员工会议上介绍这个概念并且看看能有什么进展。

他细述了这种方法的理论发展情况，列举了在这个分公司使用它的好处，并且要求他的下属人员考虑采纳它的建议。

并不像每个人所想象的那样简单。在下一次会议上，参会者提出了好几个问题。财务主任要求知道：“你是否有

由总裁所分派给你的明年分公司的目标？” 分公司经理回答说：“不，我没有。”“我一直在等着总裁的办公室告诉我，他期望我做些什么。但是他们装得好像与此事毫不相干一样。”

“那么分公司要做什么呢？”生产主任问道，他不希望限制下属人员的活动。

“我打算列出我对分公司的期望”，这位分公司经理说：“这没有什么神秘的，我希望销售额达到3000万美元，税前

利润率达到8％，投资收益率为15％，一项正在进行的项目6月30日前投产。我以后还会列出一些明确的指标，选拔我们自己未来的管理人员，今年年底前完成我们的XZ型的开发工作，以及雇员的流动率稳定在5％。” 讨论：

1、当他们没有得到公司总裁指派的目标时，分公司经理能够拟订可考核的目标或目的吗？怎样制定？你认为对于分

公司经理来说，上级领导人给予的重要信息和帮助是什么？

2、这位分公司经理设置目标是不是最佳方法？你会怎样做？

案例

案例一：ABC 航空公司

案例一：福特公司的全球战略：卓越中心

案例二：沉睡的巨人——西门子公司

案例三：韩国大宇公司结构重组

案例四：哈佛大学商学院的管理科学教育

案例五：咨询专家 哈格·维尔斯

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案例ABC航空公司

鉴于随着公司的发展出现成本失控问题，ABC航空公司的总裁请来了一位才华出众的年轻助理，这是

一位获得执照的公共会计师，在向他介绍了公司成本上升这一问题之后，请他帮助解决这个问题。这位新助理把一些高明的工程师、财务分析专家和一名刚从国内一所最有名望的工商管理学院获得最高学位的毕业生组合成一个班子。在摆出了公司的问题之后，他布置他们去调查成本问题和航空公司的业务、维修、工程和销售各部门的管理方法问题。经多次研究之后，该总裁助理发现了各部门中效率低的许多根源，于是他提出了许多改革经营做法的创见。此外他还把他的参谋

们所发现的效率低的详情和拟于纠正的措施做出提要，向总裁提交了许多报告。这些报告连同大量的详细的证据材料，说明他的建议会给公司节约数百万美元。正当这些成本节约方案实施中，负责经营、维修、工程和销售的几位副总裁群起围攻了总裁，并坚持要撤掉那位助理。

问题：

1、为什么这位助理工作做得这样好，受到副总

裁们的怨恨却这么大？什么地方错了？

2、假设这位助理和他的参谋们的调查结果是准

确的，那么总裁、这位助理、各位副总裁以及其

他人应当怎样做才能使这些调查结果有助于解决

问题？

国际案例福特公司的全球战略：卓越中心

1986年，福特公司的收益额达到33亿美圆，超过其最大的竞争对手——通用汽车公司。福特公司所占的市场份额约为20%。但是，许多情况下，成功都使暂时的，福特公司的董事长多纳德·E·彼特森担心公司中会有自满情绪。确实，福特公司必须努力以便保持在生产款式新、流线型好的汽车和优质汽车方面的声誉。

在前任亨利·福特二世领导期间，公司采用权力集中制。但是，彼特森的计划是使福特公司成为一家全球

性的综合企业。为此，开发新型号和新的部件所需的大量职权现在都集中在福特公司遍布世界的各个技术中心，而不是在底特律。按照这一计划，一辆汽车或汽车的配件可在世界上的任何一地的技术中心，采用相关方面最

好的专业技能制造出来。这样就可以避免开发上的重复，降低机床安装成本，位公司节省了大笔的资金。例如：位于英格兰的福特欧洲公司时开发新型号汽车平台的中心，这种型号的车将取代欧洲的Sierra,美国的Tempo和Topaz汽车。

福特公司既在美国又在欧洲出售这些新款汽车。与此类似，日本的马自达（福特公司拥有25％的股份），具有生产小型汽车的经验，将会是开发替代Escort型的新型汽车的中心。北美的卓越中心将重点开发中型车。同时计划成立类似的中心生产主要的配件像传动装置和发动机。这些卓越中心研制平台和关键性部件，而其他各地的公司则负责汽车内外的设计。

建立卓越中心的概念可能看上去前景不错，但是80年代早期所做的生产一种“世界型汽车”的尝试在欧洲

却失败了。据说，Escort这种美国汽车与欧洲的同类汽车相比，只占其中的一部分，就像是水泵上的一个密封圈。

问题：

1、你如何看待福特公司总体权力分散，而把开

发某些特别型号的汽车和配件的集中职权放在技

术中心？

2、福特认为在世界各地建立卓越中心的概念是

21世纪正确的组织结构？为什么？

国际案例：沉睡的巨人——西门子公司

有着140多年历史的大型德国公司一西门子公司财力雄厚。公司的收入来自于能源和自动化、核能、专用

小型交换机（PBX）和计算机、电讯和安全系统、医疗设备、电力和自动化产品以及其他的行业。一些人担心产品种类激增可能会是有害的。欧盟1992方案消除了存在于欧盟12个成员国家的贸易障碍，也使西门子公司的36万员工面临一个新局面。过去，西门子公司同政府间有着利润丰厚的合同。例如，西门子公司以高于日本同类产品8倍的价格向政府出售无绳电话。西门子公司的总裁卡尔·海因茨·卡斯克（Karl－Heinz Kaske）的目标是把公司从死气沉沉的组织转变为蓬勃进取的跨国公司，在电讯方面，同AT＆T公司竞争；在工厂自动化方面，与通用电气公司竞争。其中关键的一步就是在微电子领域所采取的新策略。确实，同竞争对手们相比，西门子公司在研究上投入了更多的资金，然而，其差价利润率却远远地落在别人的后面。为新的竞争环境做准备，西门子开始重组公司。1988年，公司取消了两个管理层，1989年原来的7个经营部门转变为15个（后来又减为12个）组织机构，每个机构都有自己的销售和市场策划人员。这样应该能够加快对新产品的核准。西门子还采用了德国企业界不常有的做法，关闭了一些不赢利的生产线。那些希望终身被公司雇用的管理人员忧心忡忡。一年亏本1亿美元的电讯公司要与同年增长率为17％医疗公司进行对比。过去，西门子重技术轻营销的企业文化也得以改变。公司正在重新调整其工作中心，不仅要注重欧洲的市场份额还要注重美国和日本两大重要市场的份额。研究中心的权力也被减弱，现在重点是基础研究，而更多地把应用型的研究工作的责任交给经营单位。此外，经营单位不仅担负更大研究工作的责任，还要对所投入的研究成本负责。如今，西门子公司可以回顾一下公司140多年以来的创新，仅以下述为例：1847年获专利的点式电报，1879年世界上第一条电力轨道，1938年世界上第一个用户电报网络，1977年世界上第一台高性能的激光打印机，1988年欧洲制造的第一个l兆芯片。但是，适合过去情况的组织结构却不一定能服务于未来竞争激烈的全球性市场。

问题：

1、如何证明资金雄厚的企业也需要进行变革？

2、面对受欧盟1992方案影响的未来和竞争激烈的美国市场，西门子公司应采取什么样的组织机

构？请提出你的建议。

3、应该如何组织研究和开发这两项工作？

案例 韩国大宇公司结构重组

1967年，勤劳而又不留情面的董事长金宇中成立了大宇公司。在纺织品的出口取得最初的成功之后，公司把业务扩展到贸易、汽车、机械、电子消费品、建筑、远洋运输、计算机、电话和金融服务业，而成为韩国第四大企业集团。例如，大宇公司成为西尔斯、克里斯蒂娜·迪奥、卡文·克莱恩和伦敦雾的供应商。大宇公司还同通用汽车成立了一家合资公司，生产“LeMans”汽车。但是，劳动力和其他问题影响了汽车的运输。金董事长要人们所接受的努力工作和价值观念原则是大宇公司成功的重要因素。但是，在80年代晚期和90年代早期，大宇公司面临着几个问题。首先，金董事长担心随着韩国人越来越富有，劳动力大军可能会丧失努力工作的精神。此外，年轻一些的员工当中，存在着越来越不满的情绪，动机也不那么强了。金董事长采取管理上放手的政策

之后，大宇集团内的一些公司都失控了。例如，在无利可图的远洋运输行业，他注意到许多不必要的开支，撤销公司主办的理发店每年就为公司节省了800万美元。总的来说，大宇公司的劳动力队伍既年轻又受过良好的教育。同许多其他韩国公司中的类似职位形成鲜明对照的是，大宇公司最高的职位是被那些没有家族关系的人所占据。尽管大宇公司是一家大型的公司，拥有九万一千多名雇员，但是，大宇公司在任何一个行业都没有占主导地位。为像卡特匹勒、通用、气和波音公司等大型外国公司做供应商的策略，可能会使公司忽视成为大型的、自己的产品市场经营者的机会。在90年代，金董事长也正在欧洲寻找机会，例如，他在法国成立了一家合资的流通公司。大规模的组织调整已经产生了一些积极作用。金董事长卖掉了一些钢铁、金融和房地产部门。放任式的管理方式已被控制式的管理方式所取代，导致权力的再集中。管理人员退休或离开，数以干计的职位被撤消了。1988年和1989年公司亏损，但是1991年情况好转，部分是因为出售了一些大型不动产。同通用电气公司成立的合资企业也在健康地发展之中。大宇公司对新款小型车Espero的未来很是乐观。但是，在90年代早期，大宇公司必须解决坚挺的韩国货币、其劳动力成本、与日本人的竞争，以及各个国家的经济萧条等问题。问题：

1、采用放手管理和权力分散管理方式的优点和

缺点各是什么？

2、大宇公司如何保持同日本人竞争市场的能力？

3、本案例中，哪些因素是可以控制的？哪些因

素是不可控制的？对这些因素，金董事长应该做

出什么样的反应？

哈佛大学商学院的管理科学教育

哈佛商学院是一流的商学院之一，但是人们越来越关注该学院是否沿着正确的方向前进。哈佛的职责一直是教育普通管理人员和商业领导人员，但是，多数哈佛商学院毕业生却是到投资行和管理咨询公司。而且，19 8 7年M BA中不到1／ 4的人去了制造公司，当然大部分是去管理部门，而非生产一线。投资公司和咨询公司都急于到哈佛招募新人，提供给他们优厚的工资待遇。然而一些批评家则指责这些学生贪图优厚的待遇，许多教授也提高他们给公司上课、咨询、审计和在董事会工作的费用。咨询可以促进教学工作，因此有足够的时间给教授们进行这样的活动。教学的方法也已有所改变。哈佛著名的案例教学过去常常给普通管理人员造成压力。目前虽然案例法仍被应用，但更多的是：分析工具变得越来越重要了。例如，商业政策课已经改成迈克尔·波特（Michael Porter）教授的竞争策略课，该教授有着很强的经济学背景，可以运用概念和理论进行竞争性的分析。一度曾以培养商业领导而著称的哈佛越来越多培养的是专家。大部分学生对加盟制造公司不感兴趣。然而制造业对于美国是否具有竞争力来说却是极其重要的。

1．你认为哈佛正在沿着正确的方向前进吗？

2．如何将哈佛的方法与你们学校的方法进行比较？

咨询专家 哈格·维尔斯

哈格·维尔斯作为一位管理咨询专家以他的各种管理话题的文章而著名。一家大的，管理很好的跨国公司中管理和组织发展部门的领导人对他的观点很感兴趣，邀请他为公司的管理发展策略进行两天的咨询。如果这些建议符合公司的发展需要，那么，可以发展长期的咨询关系。过去，该公司请过若干大学教授进行咨询，但感觉到他们过于理论化，他们的建议与公司的发展需要关系甚微。一个主要的竞争者管理得也很好，但是，它在一个职业组织进行的调查中并不能在管理质量这一项中取得令人满意的分数。在另一方面，这个竞争者有一个基础很好而且完善的管理制度，公司的发展计划也在进行当中。这两个公司都被认为是本行业中管理最完善的公司。但是，当考虑到维尔斯后来可能建议的一个管理发展计划时，他将以下的有效培训I和发展的标准综合起来：（1）将公司的任务和计划结合，（2）在发展需要的基础上设计一个方案，（3）注意短期培训和长期发展，（4）在公司内外选择合适的指导教师，（5）使高级管理人员参与进去，（6）衡量成本和收益。

1、维尔斯怎样为会议做出准备？

2、准备一个两日会议的日程表。一维尔斯将和谁谈话，谈话的主要内容是什么？

3、会议成功的因素有哪些？

4、为达到有效发展计划的六个标准，你会建议提出什么样的计划？

第二篇：管理学第一章案例答案

 王钟是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰淇淋。在过去的4年中，每年的销售量都稳步递增。但是，2008年的情况发生了较大的变化，到10月份，累计销量比去年同期下降17%，生产量比所计划的少15%，缺勤率比去年高20%，迟到早退现象也有所增加。王钟认为这种情况的发生，很可能与管理有关，但他不能发现这些问题的原因，也不知道怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。 请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？

 答：具有科学管理思想的管理专家会认为该厂的问题在于：该厂缺乏科学的管理方法和科学的制度安排而导致工人的个体效率日渐低下。（5分）具体表现在，工人在操作中没有科学的方式方法，没有标准化的合适工具，工人的能力与工作不相适应，工作中存在很多磨洋工浪费时间的现象，计划部门的工作不到位以及没有能够刺激员工提高产量的工资制度等。（5分）

解决方法：既然该工厂缺乏科学的管理方法和科学的制度安排，就应当按照泰罗提出的科学管理理论对该厂进行相应的变革。也就是

（1）根据科学管理理论中的工作定额原理，制定该厂工人的“合理的日工作量”，减少工作中不必要的和错误的时间消耗以提高劳动效率。（5分）

（2）根据科学管理理论中标准化原理，研究工人在工作中应使用怎样的标准化机器，运用怎样的标准化操作方法，以及如何使工人的作业环境更加标准化。（5分）

（3）根据科学管理理论中的能力与工作相适应的原理，会建议该厂要注意挑选第一流的工人，也就是能力适合做这项工作而又热爱该项工作的工人。如其欠缺成为第一流工人的要件，就要想方设法进行工作方法的培训和说明劝导其转变工作态度，努力使其成为第一流的工人。（5分）

（4）根据科学管理理论中差别计件工资制的原理，专家会建议王钟改革现有的工资制度，采取多劳多得，少劳少得的计酬方式，鼓励员工增加产量，提高员工的工作积极性，以减少缺勤率。（5分）

（5）根据科学管理理论中计划与执行相分离的原理，该厂应当强化计划部门的责任，让有能力的工人参与计划工作，在生产和销售上都提前做好比较完善的计划，去适应市场环境的变化，提高销售量。（5分

具有行为管理思想的专家会认为问题在于：该厂之所以生产量和销售量均有所下降，工人的生产积极性也不断下降，主要由于该厂的管理者忽视了员工的社会心理需求，没有意识到工人作为社会人的真正需求在哪里，只关心工厂的经济效率，没有真正关心员工。（5分）或者该厂存在的某些非正式组织的负面影响使组织的效率低下。（5分）

解决方案：

（1）行为管理理论认为工人是社会人，而非经济人，员工不仅有物质需要，更重要的是有情感的需要，如对良好人际关系的追求，对工作自身获得的满足感的追求，对自我提升的追求等。因此，该厂的管理者王钟不应当只用物质利益去刺激工人的劳动积极性，而是要深入了解和关心员工的真正心理需求是什么。比如，有的员工渴望社会地位的提高，有的员工希望能有更高一层的学习培训机会，而有的员工则认为良好的人际关系是安心工作的前提。王钟应该针对员工不同的需求，进行不同方面的变革。这就需要作为厂长的王钟多与员工沟通和交流，可以通过座谈会，设置厂长信箱等形式倾听员工的声音。当然，为了能够使员工之间的关系更为融洽，王钟也可以利用厂里的工会组织员工节假日旅游聚餐等活动增强与员工的情感交流。（15分）

（2）行为管理理论认为在正式组织中存在非正式组织。非正式组织与正式组织相互依存，对生产率有较大的影响。因此，行为管理理论的专家会建议王钟正确引导组织中的非正式组织，使其向健康的方向发展。特别注重和非正式组织中的领导进行沟通，使其积极主动服从于整个工厂的大局。（10分）具有权变管理思想的专家会认为该厂的问题主要在于：该冷饮厂没有注重环境的变化，对于组织所处的环境没有正确的认识，因而没有随着环境的变化对组织进行相应的变革。这种变革包括组织结构的变革，组织产品的变革，组织文化等全方位的变革。（10分）

解决方法：

 权变管理思想的专家会建议王钟先对今年的整体政治经济文化科技等大环境进行全面的分析，然后再分析组织所处的外部市场环境，针对环境的变化寻求不同的管理模式和产品革新。（5分）

 例如：2008年—2009年的经济环境不太乐观，很多国家发生了金融危机，这应该是销售量减少的一个原因。王钟的冷饮厂生产的冰激凌奶油过多，而当今社会所倡导的是健康饮食的观念，所以很多人基于健康的考虑对于奶油过多的冰激凌很排斥。因此，该厂应该对产品进行创新改革，可以生产一些奶油量少，或者低脂低糖的冰激凌。 再有就是由于2008年的三鹿事件，人们对奶粉产生了信任危机，自然对于含有奶油的冰激凌敬而远之。所以，王钟应减少有奶油的冰激凌的生产量，增加一些其它的口味的冷饮，或者开发一些新产品。

 针对大环境的变化，以及激烈的市场竞争，该厂还应当改革组织结构和管理模式，在经济萧条的时期适当收缩企业规模，万不得已也必须进行一定的裁员。（15分）

第三篇：实用现代管理学案例答案

第一章 第一节深圳华为的成功

(1)以市场为导向；追求财富最大化；把握了时机；有战略理念；第社会责任意识强烈。

(2)是经济组织；是经济法人；以市场为导向；是现代社会经济的基本单位。

(3)短：圈块肥田，为了企业赢得高利润,模仿国外先进设备，然后进行改良，增加更多的功能模块；中：把自己的主要资源放在市场和研发上,用低价、良好的客户服务和高效的研发快速占领市场；长：为了实现企业的财富最大化,成为国际著名的电信设备专业供应商

(4)推动了技术进步；满足了人们日益增长的物质需求；对经济资源进行合理分配，成为就业的主体和收入的主要来源.第二节 三鹿停产

（2）缺乏法制观念；缺乏诚信观念；人本观念；缺乏服务与质量至上的观念；缺乏信息观念和实效观念；企业道德严重缺失；管理基础工作不扎实；内部控制不健全

（3）真诚面对；及时沟通；积极调查；勇于承担。用这些行动得到公众的理解，同情和支持，企业有望获得新生。

（4）①企业要有高水平的道德标准；②要完善内部控制系统和管理基础工作；③要坚持人本观念，系统观念，法制观念，市场观念，竞争观念，效益观念，诚信观念，信息观念，服务和质量至上的观念，时效观念；④要善于通过公共关系处理危机。

第三节分享海尔成功

(2)企业有先进管理经验，完善的管理基础工作，成功理论有一般行政管理，行为科学管理，现代管理理论和当代管理理论运用也成功，波特的竞争：海尔有很强的竞争观念，通过比较分析战略，知己知彼，百战不殆

沙因的组织文化：海尔文化的核心是创新，而创新必须是有人的主动性才能做出来，海尔建立了良好的机制促进积极性，营造良好企业文化，使得海尔员工能积极有效融入产品的制造到销售整个流程中。6管理：既着眼于产品，服务质量，又关注过程的改进，学习型组织：海尔在内部建立起完善的学习机制，使组织与个人有机结合起来，得到共同发展，形成良性循环。

企业再造，海尔处于事业发展的巅峰，但管理层并不因此满足，他们把企业再造看成是超过竞争对手的重要途径。

失败：①运用哈默的企业再造理论，供应链理论，对企业进行再造创新时，过分强调出新，对所有家电市场进行研发投资。②对于文化差异研究不够深入，国际化道路不平坦

（3）每个企业实际情况不一样，所应选择的管理方法也不完全一样，因为各种各样的管理方法是针对不同的企业二诞生的，所以管理理论只有适合与否的说法。不会过时，当然现今的一些管理理论会随着时代变迁而不断发展，并不意味着这些理论已经被淘汰，随着企业环境的恶化，原来不适合的管理可能又重新引入到企业。

第四节 蒙牛的发展

⑴政治法律环境，社会文化环境，科技环境，宏观经济环境，市场格局，竞争者，顾客和供应商

⑵一般环境给蒙牛的发展带来了机遇：政治法律环境方面，宏观经济环境方面，社会文化环境方面，科技环境方面，任务环境让蒙牛公司学会了竞争：竞争者，寡头垄断；顾客，顾客的偏好改变；

⑶机会：政治法律环境、宏观经济环境、社会文化环境顾客，威胁：供应商环境，竞争者，⑷是低成本，是差异化。①与同行进行良性竞争： 蒙牛人明白只有营造出和谐的生存环境才可能获得顺利发展的机会。② 主动学习，积极创新，领跑市场并且注重自己的产品质量。③看清环境积极加快国际化的步伐。④注重宣传拓宽市场。

第二章第一节 武汉钢铁集团面对钢材价格下降

⑴是相对目标，具有较大弹性，所有企业共同面对此问题，不会影响

⑵发现钢材降价，找出原因，明确决策目标；②就应对措施拟定可行方案；③科学选择行动方案；④执行决策，坚定信心，应对降价问题。⑶涉及企业全局，影响可能长达数年，因而是战略决策。

⑷①坚持科学的决策程序；②明确决策问题的重要性；③坚持科学决策的六条原则，即：理智原则、信息原则、程序原则、“借脑”原则、注重前期投入原则、预测原则；④坚持定量分析和定性决策相结合的原则。

第二节日产20 万快蒸养灰沙砖

⑴MR=[(0.15+0.16)÷2]x6000=930万MC=[（0.08+0.10）÷2] x6000+200÷5+40÷10=594万 MR-MC>0 故该方案可行

⑵缺乏足够的信息，竞争者，资源供应资料了解不充分；原材料要求高；设备存在浪费5年之内，税收不确定；产品未来市场前景难以预测，预期销售不确定。

⑶Q0=F/(P-CV)F=240 P-CV约在（0.05，0.08），则Q0在（3000，4800）安全率L=（Q-Q0）/Q而Q=6000 故而知L在20%∽50%，由经营安全率在15%∽25%为经营安全状态不太好，项目有风险 ①

第四篇：管理学案例有答案

案例4的答案：1：“管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题”是上行沟通，“主管汇报会”是下行沟通，“员工大会”是平行沟通

2：应该制度化。原因：带有强制性，比较规范有序，约束力强，沟通效果较好。

3：应存在非正式沟通。利：能提供正式沟通渠道难以获得或不好获得的信息；速度比正式沟通渠道快；更容易形成非常合作、凝聚力强的工作群体或小团体。弊：信息不完整，不能作为决策的依据；涉及到较多的有关情感和情绪的问题，有很强的感情色彩，容易被出自不同动机和目的的人所利用。

案例5的答案：1：内激励、物质激励和精神激励（这是我自己写的，仅供参考）

2：有助于挖掘员工的潜力，提高工作效率与业绩

不仅有助于吸引人才，而且有助于员工素质的提高

有利于形成良好的组织文化

案例6答案

希尔顿微笑服务

首先，一种优秀的组织文化，意味着良好的组织气氛，它可使组织成员精神振奋，充满生气，积极向上进取，追求较高的理想目标。由于文化的渗透作用，组织成员耳濡目染，容易接受这种组织文化，并愿意自觉遵守由它形成的价值准则和行为规范，因此，组织文化能够成为影响组织成员行为的有效的管理机制，它可以协调组织成员为实现组织目标而努力工作。

其次，组织文化的建设有利于实施有效的弹性控制。通过组织文化被个人吸收、同化来引导人们的行为，这属于一种内激励，有利于组织成员的自我控制。

最后，优秀的组织文化有利于合理配置使用组织的人力资源，在一个具有良好的文化环境的组织内工作，人们心情舒畅，精神愉快，有较强的满足感和自我实现意识，在这样的条件下，组织人力资源的潜力可以得到充分发挥，组织成员愿意为组织的发展做出贡献。

架起组织内部员工沟通的金桥

摩托罗拉公司以生产寻呼机和手提电话而著称，在通讯业内可谓“大哥大”。1997年，拥有员工15万人的摩托罗拉公司销售总额为298亿美元，1997《财富？排名93位，而1996它还在百名之外（101位）。

也许大家忘不了摩托罗拉寻呼机的广告语：“摩托罗拉寻呼机，随时随地传信息”。摩托罗拉的产品成为人们相互沟通、传递信息的友好使者，好似无数座无形的沟通之桥架设于芸芸众生之间。摩托罗拉自身内部员工沟通又如何呢？摩托罗拉早在30年前就认识到意见沟通的重要性，并不断实践和完善沟通制度。公司的沟通系统建立在这样一个基本原则上：自然人或法人一旦购买了公司股票，他就为成为关联者，有权得到包括公司财务报告在内的公司完整资料，甚至涉及到某些商业机密的管理资料。

摩托罗拉的管理者注意到不同职位的人需要不同的沟通方式，上司预期下级向他报告，同级希望和同级分享，下级需要上级的指示。配合组织机构，依据信息沟通的放，沟通系统可分为上行沟通、下行沟通和平行沟通。摩托罗拉的沟通系统因此分为三部分：一是每月召开员工协调例会（上行沟通）；二是每年举办主管汇报会（下行沟通）；三是每年举办员工大会（平行沟通）。

一、员工协调例会和意见箱

30年前，摩托罗拉公司就开始施行员工协调例会制度。在会议中，管理人员和员工聚集一堂，商讨彼此关心的问题。在公司的总部、各分部、各基层都组织协调会议。这看起来有些类似法院，逐级逐层反映上去，以公司总部的首席代表会议为最高机构，员工系统会议是标准的上行沟通途径。公司内共有几百个这种组织。如果沟通过程中，有些问题不能在基层协调会议上得到解决，则会逐级反映上去，直到有圆满的答复，基层协调会议上讨论的可以是很具体、很现实的琐碎小事。但如果是有关公司的总政策，那就一定要在首席代表会议上才能拍板决定。为保证员工意见能迅速逐级反映上去，基层员工协调会议应先于高层协议会议召开。

摩托罗拉员工的协调会议上都讨论些什么呢？下面摘要几条纪要：

问：（1）公司规定工作满5年后才能有一个月的带薪休假，能否放宽规定将期限缩短？

答：公司在员工福利待遇方面作了很多工作，诸如团体保险、退休金计划、医疗保险制度等。对于员工休假计划，管理层将继续秉承以往的精神，仔细地考虑这一问题，随后呈报上级，如获批准，将马上实现。

问：（2）公司自助食堂菜价偏高，味道过于辛辣，可否加以改进？

答：食堂菜价偏高是由于近期本地菜农罢工，菜源紧张所致，公司总务部正加紧联系外地新鲜蔬菜，相信菜价偏高会相应调低。另外，食堂将再招聘一名厨师以丰富品种，满足员工不同口味。

二、主管汇报会

摩托罗拉公司的下行沟通形式是主管汇报会。它类似于管理层的述职报告会，所不同的是，述职报告面对公司董事会，主管汇报会面对全部员工。

主管汇报会每年举办一次，公司管理层经过一年的工作，把经营的成果和当前的问题整理成报告，对广大员工作个交代。报告公司发展状况、经营业绩、财务分析、员工福利改善、面临挑战、公司管理等情况，它由上层传至下层。

在1999年主管报告会上，当时董事长罗伯加而温通报以下情况：60%的雇员达不到美国七年级的数学水平，所以管理层下令将工资额的1.5%用于培训，这一比例后来上升到4%。投入大量财力，向每个员工提供至少40小时培训时间，并在大约2000年，将培训时间增加4倍。

三、员工大会

摩托罗拉的员工大会，也是比较有特色的。它是一种平等沟通方式，是平等阶层之间的沟通。例如部门经理与部门经理之间，科员与科员之间，的多是不同部门之间地位相当的员工。员工大会时间大约3小时，由总公司委派代表主持会议，各部门均可参加，先由主席作报告，然后开始讨论，员工大会不同于员工协调会。提问一定要有一般性、全局性，有关私人、个人的问题是禁止提出的，对提问一律尽快解决。

下面列举一些纪要，对大会内容可见一斑：

问：（1）目前经济滑坡，各大公司纷纷裁减员工，摩托罗拉公司是否也有此打算？

答：目前经济不景气是事实，但通讯业蒸蒸日上，海外市场前景看好，本公司在短时间内并无解雇员工的计划，只要员工勤奋工作，公司会给予公正待遇的。

问：（2）现在公司将员工的退休保险金投资于证券市场，是否太过冒险？如果证券市场行情看跌，员工遭受损失怎么办？

答：公司将退休保险金投资于证券市场是经过深思熟虑的。我们比较了几种常见的投资方式，还是觉得投资于证券市场比较容易实现保值增值。为规避证券市场风险，公司专门委托了几位财务专家，挑选了几个收益稳定的证券品种进行投资，避开了价格波动较大的股票。正常情况下是可以维护收益的，另外，公司将讨论设定一个最低年投资收益率，例如7%，来确保员工的收益。

除以上正式沟通外，公司还开辟了其他一些非正式沟通的渠道。例如，不定期举办野餐会，了解熟悉每一个员工。

思考题：

1、摩托罗拉公司的沟通系统是如何进行有效的沟通的？

2、结合摩托罗拉的做法，你认为沟通是否应该制度化？为什么？

3、除正式沟通外，是否应存在非正式沟通，这对企业有何利弊？

【案例5】

IBM公司的人本管理

IBM经过近百年的风风雨雨，已经发展壮大成为世界最大的机器公司。IBM的成功饱含着千千万万公司领导和员工的辛劳和智慧。同样，IBM公司成功的原因也是错综复杂的，但有一点却是所有人深信不疑的，那就是IBM公司每个员工的关注，是其蓬勃发展的原因之一。

IBM公司认为每个普通员工都蕴含着无穷的潜力，只要充分发挥他们的能动性，就能创造奇迹，做出别人甚至他自己都不能相信的成绩。因此，在IBM这个科技含量极高的公司中，许多高精产品，都是由一般工人创造的。他们对十分复杂的技术工艺尽可能进行分解，使多种具体操作简单、标准化，并努力培养工人的技术熟练水平。他们认为操作工的工作范围不仅限于工件的加工，还应包括对机器的调整以及对产品的检验。在产品设计上，即便是只生产一台一种特殊模型的先进电子计算机，公司也要将其分解为几个简单的工序，便于工人操作、控制、判断，这些做法成效显著，即使那些文化层次、技术水平较低的员工也对自己充满信心，他们为自己的产品感到无比自豪。不知不觉中，公司的劳动生产率提高了。

在IBM公司，不存在一般传统观念的工长，而把工长看作是工人们的“助理”。其工作职责就是帮助工人，而不是工人的“监工”。

因此，在提拔工长时，往往是从威信较高、富有经验、技能高超的工人中选择。这些工长要真正做到能者多劳：首先要继续做自己的本职工作，而且要更出色。同时，那些缺乏工作经验的或者是学习能力较差的工人成为他们帮助的对象。高超的专业技术水平又一次发挥了作用。在全体员工素质不断提高的同时，工长们得到了下属的普遍尊重。这种尊重使基层管理变得迅速、有效，公司上层的决策在短时间内就化为每个员工的行动。

IBM公司的员工同时又是产品设计者和管理者，这一机制是在40年代末发展起来的。当时，第一批电子计算机的设计还没有全部完成，可是市场需求却十分迫切，他们必须在极短的时间内设计成功并投入批量生产。于是，设计的最后细节不得不由工程师会同工长和生产工人在生产现场来解决。出乎意料的是，产品制成后，比原来设计得更好，生产速度更快，成本更少。从此，每当公司试制新产品或对现产品的重大改革时，都吸纳工人积极参与，使设计和管理更为有效。

让工人参与决策，一方面，设计者和管理者亲临现场聆听工人们的意见，以便调整设计和改进管理方法；另一方面，工人直接参加设计、安排，工作可得心应手，干得更加出色，产量也有大幅度增加。

IBM公司的员工拥有极大的自主权，他们甚至能像公司经理那样，自己确定自己的工作任务。

这是IBM采取的独特的激励方式。从1936年起，IBM公司取消了传统的定额和奖金，取消了计件工资，代之以正式薪金。在决定正式薪金时，公司并不规定某个工人一个月或一年的产量应是多少，而是由工人自己确定一个月或一年的产量，并以此产量来决定其月薪或年薪。

这样做的好处是：一是保证定额的客观真实性，因为工人对自己的工作情况和能力最为了解，且有工长的具体的帮助，工人也不可能虚报定额；二是有利于工人自主安排生产，提高劳动生产率。以正式薪金代替计件工资，可以避免工人为斤斤计较一日一时的产量而束缚自己的积极性；三是激励工人提高技术水平和劳动能力。正式薪金也不是一成不变的，在它初步确定后，还会随着工人的技术水平、劳动绩效而变化。这恐怕是世界首创吧！

不仅如，在IBM，为了使每个员工能各尽所能、各得其所，工长们绞尽脑汁将每个工人安排在最适合他的工作岗位上；同时，公司鼓励工人寻找自己最喜欢、最能胜任的工作岗位。所有这些制度和规定，有效地调动了员工的积极性、创造性，他们自觉地学习技术，提高能力。全体员工的努力，使IBM公司的劳动生产率和利润不断上升。今天，IBM已经成为质量和实力的象征。

在20世纪初期，企业管理科学还不发达的时候，IBM公司的领导们已运用了一系列科学有效的方式推动了企业的进步。他们充分认识到每个员工对企业的作用，并设法使他们成为学习型企业的“主人”。他们帮助员工成功地制造高精产品，树立信心；帮助员工学习知识，提高能力；他们鼓励员工参与产品设计和挂零；他们按职工愿望调动工作，甚至让他们确定自己的工作定额„最终，他们成功了，IBM成为每个员工的公司。任何一个员工都有一种对公司的拥有感，他们要为自己的公司尽一份力量，要对它负责，要为它牺牲„在这些人身上，是IBM辉煌的明天。思考题：

1.请你谈谈IBM公司运用了哪些有效的激励方法。

2.看了案例，你有什么想法。

【案例6】 希尔顿旅馆的“微笑服务”

美国的希尔顿旅馆从一家扩展到近百家，遍布世界五大洲的各大城市，成为全球最大规模的旅馆之一。70多年来，希尔顿旅馆的生意如此之好，财富增加如此之快，其成功的秘诀之一，在于服务人员的“微笑影响力”。

希尔顿旅馆的创始人唐纳·希尔顿在五十多年里，不断到他分设在各国的希尔顿旅馆视察业务。他每天至少与一家希尔顿旅馆的服务人员接触。他向各级人员（从总经理到服务员）问的最多的一句话，必定是：“你今天微笑了没有？”

1930年是美国经济大萧条的一年，全美的旅馆倒闭了80%。希尔顿旅馆也一家接一家地相继发生亏损，一度负债达到50万美元。希尔顿并不灰心，他召集每一家旅馆的员工特别交代和呼吁：“目前正值旅馆亏空，靠借债度日时期，我决定强渡难关。一旦美国经济恐慌时期过去，我们希望希尔顿旅馆很快就进入云开日出的局面。因此，我请各位记住，万万不可把心里的愁云摆在脸上。无论旅馆本身遭遇的困难如何，希尔顿旅馆服务员脸上的微笑永远是属于顾客的。”事实上，在那纷纷倒闭后只剩下的20%的旅馆中，只有希尔顿服务员的微笑是最好的。经济萧条刚过，希尔顿旅馆系统就率先进入了新的繁荣期，跨入了经营的黄金时代。

希尔顿旅馆充实了一批现代化设备。此时，希尔顿走到每一家旅馆召集全体员工开会：“现在我们的旅馆已新添了第一流的设备，你觉得还必须配合一些什么第一流的东西使客人更喜欢它呢？”员工们回答了以后，希尔顿笑着摇头说：“请你们想一想，如果旅馆里只有第一流的设备而没有第一流服务员的微笑，那些旅客会认为我们提供了他们全部最喜欢的东西吗？如果缺少服务员的美好微笑，正好比花园里失去了春天的太阳与春风。假若我是顾客，我宁愿住进虽然只有旧地毯，却处处见到微笑的旅馆，而不愿走进只有一流设备却不见微笑的地方„„”。

微笑服务给希尔顿旅馆带来了丰厚的利润，如今，微笑服务已成了公司所有职工的信条。它使希尔顿旅馆成为誉满全球的旅馆。

思考题：

通过上述案例，谈谈你对组织文化的看法。

第五篇：管理学案例

管理学作业：

王中是一个冷冻食品厂厂长，该厂专门生产一种奶油特别多的冰琪淋。在过去的四年中，每年的销售量都稳步递增。但是，今年的情况发生了较大的变化，到８月份，累计销量比去年同期下降１７％，生产量比所计划的少１５％，缺勤率比去年高２０％，迟到早退现象也有所增加。王中不知道产生这些问题的原因，也不知道应该怎样去改变这种情境。他决定去请教管理专家。

请问：具有不同管理思想（科学管理思想、行为管理思想、定量管理思想、权变管理思想）的管理专家，会认为该厂的问题出在哪里，并提出怎样的解决方法？

（一）科学管理思想 问题：

1.内部劳动效率下降造成销量、产量下降 2.管理制度不健全执行力度不够

3.劳动定额不合理，员工工作量没有具体化

4.内部管理不严格，没有基础数据统计资料、工作反馈不力

解决方法：

1.改变其生产模式、更新生产设备、技术 2.健全纪律制度，增强员工的纪律观念

3.给员工制定合理的日工作量，使员工工作效率最大化 4.加强基础数据资料统计和工作反馈，及时发现问题

（二）行为管理思想 问题

1.产量、销量下降可能是企业内部、外部人们的内在心理需求变化引起的 2.企业外部（市场）来说，可能人们口味需求发生变化（奶油太多易腻），引起需求下降 3.企业内部而言，产量下降、纪律松弛等问题可能在于人们的积极性受到挫伤 4.企业长期性重视生产，忽略了员工心理社会需求，如娱乐、交往、归属等 5.收入未能随产量增加而增加

6.企业可能存在非正式组织，成员相互影响，导致迟到、早退严重

解决方法：

1.了解人们的需求，从人们对冰淇淋口味或造型、包装、价格、品牌等需求的变化来改进产品

2.重视员工的心理社会需求，经常举行一些娱乐活动，使员工在工厂找到归属感，加强员工工作动力

3.适当提高员工的收入，增加奖惩措施

4.通过协调上下级人员关系，鼓励员工积极参与企业管理工作，实行个人负责制，对员工进行培训，激励员工充分调动他们的积极性

（三）权变管理思想 问题：

1.产量、销量的下降是由于计划目标制定不符合市场发展实际情况

2.该厂“专门生产一种奶油特别多的冰淇淋”其生产形式可能过于单一，长期没有创新

解决方法： 1.调查市场，根据市场发展的实际制定生产计划，通过数据预测市场未来，使计划科学化，合理化

2.应该进行相应的市场调查，了解最新的市场需求，改变其生产管理模式，以提高该厂效益

（四）定量管理思想 问题：

该厂主要的劳动效率下降、纪律松懈问题可能由计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各方面的因素综合造成的

解决方法：

全面分析计划、组织、控制、沟通、制度、人事以及技术、设备等各因素影响程度的大小，找出主要因素，制定相应的解决方案，采取措施有重点地加以解决