构建咨询公司——经营的合法形式

第一篇：构建咨询公司——经营的合法形式

构建咨询公司——经营的合法形式

由于有各种各样的咨询公司，所以这些公司使用了许多不同的结构安排。结构永远不能成为一种约束。我们对结构安排的评论，包括商业的合法形式，将提到一些典型的安排，但不打算为所有情形提供蓝图。每一咨询公司都是独一无二的，其结构也反映了许多因素，包括活动的性质和数量、个性、选择的策略、传统、法律和制度的环境等。

在大多数国家，咨询师可以在多种合法的商业组织形式中进行选择。这一选择并不总是完全自由的。当地的立法可能包括组织和经营专业服务以及（或者）针对外国所有权的公司的专门法规。所以，国际咨询公司可能得使用各个国家的不同合法

形式。咨询师若对法律事务没有足够的了解，他（或她）就应当听从律师的建议。会计师或税务顾问的看法也同样重要，因为业务形式不同，注册、税收、记录保管、报告和责任等方面均有不同。

独资经营

一位独资经营者（唯一所有人）是拥有并经营全部业务的人。这一形式涉及的要么是个体从业者，要么是业主再加上数量不定的下属。虽然法律上一般可能并不限制职员人数，但通常这位“唯一所有人”只聘用不多的人员，而且可能仅仅是在执行具体任务期间。公司的纯收入作为业主的个人收入缴

税；业主对公司全部债务的责任也是无限的。

独资经营是一种简单形式，适于那些虽刚进入咨询领域但以前有一些管理经验的人，或者是那些宁愿在其咨询生涯中保持完全独立的人。除了不断地完成任务以外，个体经营者还是留心营销未来的任

务。有病的时候，风险是很高的。即使个体从业者有医疗保险，病情长久不愈对

商业合同也会产生非常不利的影响。所有者一旦死亡或退休，公司通常就不复存在（尽管他（或她）的个人资产仍然需要偿还未付的债务）。

合伙

在管理咨询和其他专业服务部门中，合伙是一种比较普遍的商业组织形式。它要求两个或两个以上的人签署合同，表明他们愿意建立一家公司，组合其技能和资金，分享利润并共担亏损和责任。在大多数法律制度下，合伙并不一定非得建立在对等的基础上--一位铰师和一位资历较浅的同行可以以60%对40%或别的比例结成伙伴关系；合伙人中的一位或几位可能希望比其他合伙人在生意上投入较少的时

间，因而接受份额较少的利润和亏损。

合伙的好处包括：通过分工可最大程度地利用合伙人的技能；有可能执行更重要和复杂的任务；有可能在合伙人之一不在的情况下把业务继续下去；可更好地利用诸如办公空间、设备或秘书支持等资

源。

合伙的缺点在于：每一合伙人对所有其他合伙人在业务中产生的错误和债务都有无限的责任；做出每一重大决策时都需要意见一致；协调合伙人的个人偏好和风格也有不少困难。在有些法律制度中，可以建立一种有限合伙公司（limited pertnership）。它包括一个或多个普通合伙人（有无限责任），一个或多个有限责任合伙人，他们的第三方责任被限制在某个具体额度内（可以是零）。拟定一份清晰明确的合伙协议一般是可取的，即使当地法规并未明确要求这样做。然而，更为重要的是群体的构成：不能共同工作、对专业服务和道德标准持有不同看法、不能彼此信任的人们，不管什么理由都应避免成为合伙人。

法律通常并不限制合伙的规模，但在实践中，常常还是限制在相对较少的人数。如果某一单位的扩展超出了此数字，尽管它还可以保有合伙的某些精髓和资格，但是最好还是考虑把经营转变成一家有限公司。

有限公司

许多咨询公司是以有限公司（有限责任公司）的形式建立的。有限公司有两个基本特征：（1）它是一个独立于所有者而存在的法人实体（即某一业主死亡或撤出后公司还继续存在）；（2）所有业主不对公司的责任和债务负个人责任（股东不承担公司的责任，除非在某种情况下，即在建立公司时为避免个人责任而滥用了有限公司形式）。

有限公司的主要优点包括：

--从事经营和发展，具有相当大的灵活性；

--共同所有者（股东）的数量可能很容易变化：也可以是一个唯一的所有者，所以即使是一名个体从业者也可以组成公司；

--个人有可能同时既是公司所有者又是公司的雇员；

--有可能保留利润向公司再投资；

--个人收入（薪水、奖金和分红）与公司利润分开纳税，有可能从应纳税的收入中扣除某些雇员津贴和某些类型的公司支出（纳税水平常常是决定是否组成公司的主要因素）。

另一方面，采用法人形式的公司必须遵守特定国家的公司法或其它法律中规定的许多要求，包括：

·开始经营前要强制注册（公司）；

·说明和界定公司的目的是非常重要的，因为在有些国家，不批准有限公司从事

此说明范围之外的业务；

·要保存会计和其它记录，并定期编制报告；

·公开审计公司报告，有些国家还要求公布这些报告；

·组织和界定高层管理部门（股东大会、董事会）的责任。

此外，公司主管个人对某些渎职或违法乱纪的公司行为将负民法和刑法上的个人责任。

各个国家的管理咨询师在使用公司形式时采用了专门的安排。鲜有例外的是他们都不“走向公众”，也即是股票市场中没有他们的股票，但所有权被保留给一批资深咨询师（官员、委托人、合伙人等）。升迁到领导层的这一级别，就不仅意味着权利，还有购买一定数量的股票从而投资于公司的义务。通常公司的一名成员所能持有的股份的最大数量是有限制的（许多公司把它限制在1~5%的股份），当所有者退休或因别的原因离去时，他必须把这些股份重新卖给公司（如此可拿回投入的资金）。

在有些咨询公司里，有一位（或几位）实际控制公司的多数股所有者。一般而言，他（或她）是唯一的创始人，或者是建立公司的合伙人之一，在某种意义上是他（她）决定把企业变成有限公司并拓宽了所有权基础。咨询公司有时也为其他商业公司（银行、会计公司、工程公司或其他公司）或雇主协会所有，但这种情形比较少见。

至于利润（税后）的使用，有些咨询公司把全部利润用于发展业务和创建储备金，而其他一些公司则把部分利润分配给公司股东，或分给所有雇员。

许多咨询公司和其他专业公司在规模壮大以后也还保持着合伙形式，或者是，在已调整为有限公司

后，还继续以合伙形式来经营和运转。这一传统方式目前正受到挑战。如果有几百位合伙人和咨询

师，那么这种堪称合伙之基础的想法（不划分责任，直接参与关键决策并寻求完全一致）就会越来越难以执行。在筹集扩大公司和使服务现代化所需的资金时，以及在面对责任问题时，会遇到更多的困难。虽然这些问题在会计学和法律专业中可能更紧迫，但许多大型管理咨询机构也已开始在寻找能替代典型的合伙方的办法。

其它形式

正如我们所知，并非所有的管理咨询单位都是独立企业。有些单位是作为私营公司中的部门建立和运转的，私营公司有着广泛的目的，除管理咨询外，还提供其他类型的服务（会计、审计、工程咨询

等）。在这种情形中，合伙的实体不是咨询单位本身，而是此单位所属的组织。也有些咨询单位是以协会、基金会、公共机构和其他非营利组织的形式建立的，或是建在这些组织内部。然而，为了增强这些单位的独立性、积极性、职责和义务，也日益倾向于使用公司形式。例如，某个管理学会常常被组织成一家有限公司，或者某个公共机构也可以创建（和拥有）一家专业服务公司，向公共和私营部门的客户销售其服务。

第二篇：公司如何合法辞退员工

公司如何合法辞退员工？

辞退员工，不论对企业还是对员工，都是一个沉重的话题。然而辞退员工，对于大多数企业来说，又是不得不面对的现实。从实际发生的案例来看，双方协商解除劳动合同一般问题不大，辞退员工问题主要发生在用人单位单方解除劳动合同时。如何做到正确辞退员工，笔者总结起来，主要应注意以下问题：

步骤/方法

1.1 试用期内不得随意辞退员工。

要正确辞退试用期内的员工，必须把握“不符合录用条件”的原则。用人单位首先要证明单位是否有“录用条件”，同时还得证明该员工不符合录用条件。不知何为录用条件，或无法证明该录用条件就贸然辞退试用期内的员工，是用人单位在实践中的典型错误做法。维权意识强的员工有权要求恢复劳动关系，此时公司往往在管理上会陷入更加难堪的境地。

2.2 辞退有过错的员工应有事实依据和制度依据。

对于违纪的员工，用人单位并非可以一概辞退。劳动法规定必须是严重违纪的员工，用人单位方可辞退。因此，何谓严重违纪，对于用人单位而言就至关重要了。单位在员工手册或者规章制度中最好对严重违纪的情形要有明确规定，并且注意保留员工严重违纪的事实依据。员工严重失职，营私舞弊，对用人单位利益造成重大损害的，单位也可随时辞退，但同样要注意举证尤其是对何谓“重大损害”的举证问题(最好还是有制度依据，在员工手册或者规章制度中对重大损害的标准作明确规定)。此外，员工被依法追究刑事责任或者被劳动教养的，单位也可以随时辞退。

3.3 辞退无过错的员工要提前通知和支付经济补偿金。

辞退无过错的员工仅限于以下情形：

1、劳动者患病或者非因工负伤，医疗期满后，不能从事原工作也不能从事由用人单位另行安排的工作的；

2、劳动者不能胜任工作，经过培训或者调整工作岗位，仍不能胜任工作的；

3、劳动合同订立时所依据的客观情况发生重大变化，致使原劳动合同无法履行，经当事人协商不能就变更劳动合同达成协议的。辞退无过错的员工要提前30天书面通知员工本人，并根据其工作年限支付经济补偿金。

4.4 经济性裁员必须符合法定条件并履行法定程序。

所谓经济性裁员，是指用人单位濒临破产进行法定整顿期间或生产经营状况发生严重困难，为改善生产经营状况而辞退成批员工。经济性裁员是用人单位克服经营困难的内在需要的通常作法，法律予以允许。但是，裁员同时也涉及被裁劳动者的合法权益。因此，为保障用人单位与劳动者双方合法权益的有效平衡，法律对用人单位经济性裁员作了一些适度的限制：首先，对于可以进行经济性裁员的用人单位必须是濒临破产，被人民法院宣告进入法定整顿期间或生产经营发生严重困难，达到当地政府规定的严重困难企业标准，确需裁减人员的企业。

第三篇：以合法形式掩盖非法目的的合同

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以合法形式掩盖非法目的的合同

《合同法》第五十二条规定了五种无效合同的情形。立法者的指导思想是尽量减少对无效合同的认定，尊重当事人的意思自治，鼓励交易履行，促进市场繁荣。

事物都有两面性，合同固然是促进交易的手段，违法的合同不仅不促进市场的繁荣，还会扰乱市场的健康发展。本文拟就什么是“以合法形式掩盖非法目的”的合同谈一下看法。

一、认定标准

任何民事行为都包括形式和目的。没有目的的形式是不存在的。在正常的情况下，形式上所表现出来的意思与实际要达到的目的是一致的。比如某甲向银行借款进口货物，甲的目的就是将银行的钱为自己使用，形式是与银行签订一个借款合同。履行了这个借款合同，就达到了甲借款的目的。但有些行为和目的并不一致，以合法的形式掩盖了真实目的。如何评判一个行为是“以合法形式掩盖非法目的”的行

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1、形式合法化。

所谓形式合法化就是合同从表面上看是合法的，从合同的主体、合同的内容均没有任何违法之处。单纯从形式上不能判断合同是无效的。

2、行为两重性。

“以合法形式掩盖非法目的”的合同行为具有两重性，“合法形式”下一定掩盖着另一个“违法形式”的存在，只有揭开“合法形式”的面纱，找到“违法形式”行为的存在，才能判断其行为是否“以合法形式掩盖非法目的”。比如，有这样一则案例：张三购买李四的房屋，双方签订了房屋买卖合同，支付了首付款，余款拟用贷款支付。但张三名下有多套住房，再贷款利率较高。张三就用其弟弟张四的名义到银行贷款，其弟弟是第一套房，贷款利率较低，张三用其弟弟张四的名字又与李四签订了一个十分简单的买卖合同。此买卖合同中，除了有房屋的地址、房款总数、首付款数额外，其他什么也没有。合同签订的时间、交房的时间、办理权属转移的时间、房款支付方式(是否有贷款)违约责任等等，房屋买卖合同应当有的条款均没有。因为双方明白，这个合同是个形式，真正的贷款付房费的是张三。在这个案例中张三与李四的合同，是真合同。目的是将李四的房屋所有权转移

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3、目的两重性。

一般说来，一个合同行为只有一个目的。但此种合同都有两个目的。让人看得见的是合法形式下的合法目的。“合法目的”掩盖着非法目的，非法目的是行为人的真实目的。比如，最高人民法院2017年第5期刊登的裁判文书《中行北京分行诉利达海洋馆信用证垫款纠纷案》，利达海洋馆先后24次向中行北京分行提交不可撤销申请，北京国际信托投资有限公司提供保函。中行北京分行先后24次对其开立跟单信用证，开出金额达2460万余美元。海洋馆开证申请表面目的是进口货物，真实目的是在境实施外贴现行为，套取国家外汇。

4、主观故意性。

“以合法形式掩盖非法目的”的合同有一方是直接故意，另一方在主观上是过失或者放任。

以合法形式掩盖非法目的的合同，合同当事人有一方肯定是直接故意。其明知这个“形式”就是一个幌子，是掩盖真实目的的面纱，不是他要达到的真实目的。合同另一方，可能不知对行为真实目的或者

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赢了网s.yingle.com 即使知道也采取放任的态度，但不是其追求的结果。如果双方都是直接故意，则属于《合同法》第五十二条第(二)项规定的“恶意串通”行为。

5、损害他人利益。

以合法形式掩盖非法目的行为后果一定是损害他人利益的。这里的他人是合同当事人以外的人，可能是国家、团体、法人、某社会组织、机构、自然人等。这个他人一定是具体的，不能是泛指的。如果泛指，则是损害社会公共利益的行为。适用《合同法》第五十二条第(四)项之规定。

上述五个方面的特征，构成了是否为“以合法形式掩盖非法目的”的无效合同评判标准。

二、“法”的范围

法是由国家制定或认可，体现统治阶级意志，以国家强制力保证实施的行为规范的总和。“以合法形式掩盖非法目的”的“法”有哪些?这个“法”应当是广义的。包括宪法、法律、行政法规、地方性法规、部门规章和地方规章、行业规范、司法解释等。一个行为是否符合或违反法律规定，不仅是指符合或违反宪法、法律，更多的是看行为是

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赢了网s.yingle.com 否符合或违反行政法规、地方性法规、部门规章和地方规章、行业规范。我们暂且将宪法、法律外的都称之为“规范”。只要这些规范不与宪法、法律相冲突，就是有效的，应当被遵守的。所以“非法目的”的“法”既包括宪法、法律，也包括上述“规范”。如果将“法”强调为宪法或法律，那么必将诸多非法行为认定为合法。社会生活中的行为准则，更多是靠上述“规范”去具体规范，而不是靠宪法和法律。人的行为是具体的，宪法和法律往往是一个原则性规定，“规范”则是具体的。

因此，非法目的的“法”应当是广义的。

三、“非法目的”的行为与违反强制性规定的区别

有人认为，《合同法》第五十二条第(三)项规定的“以合法形式掩盖非法目的”，其实就是《合同法》第五十二条第(五)项“违反法律法规等强制性规定”的一种表现形式，之所以单独成条款，只是强调而已。

笔者以为，这二者是有区别的。

区别之一，第五十二条第(五)项强调对行为本身的效力判断。这行为和目的不具有两重性。如甲乙签订合同，买卖毒品。这个行为单一的，法律咨询s.yingle.com

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区别之二。合同当事人主观心理状态不同。第五十二条第(五)项规定的无效行为，合同当事人可能是一方出于故意，一方有过失，也可能两方都出于过失的心理状态，并不知道其行为违反法律、行政法规强制性规定的行为。第五十二条第(三)项的合同行为，肯定是有一方是出于故意行为，不可能出现双方都是过失的情况。

对于合同的效力的认定，最严重莫过于宣告其无效。“契约自由”是民法的三大原则之一。

这一原则越来越受到挑战，对其绝对性进行限制，限制的方法就是国家干预民事行为。绝对的自由就没有了自由。对某些合同认定无效，是保护社会公共利益，维护公平正当的社会秩序，引导建立诚信的市场交易，恰当而有效的手段。

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第四篇：公司如何合法辞退违纪员工

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1公司如何合法辞退违纪员工

笔者近来代理一些外资企业的劳动纠纷案件，发现现在大多数的公司人力资源主管遇到的最棘手的一个问题就是如何处理好合同期未满辞退违纪员工的问题，通常的结局都是诉讼或是仲裁。公司的经理人员或人事主管常常会问，我们怎么会走到这一步呢？而根据笔者在代理具体案件过程中了解，大多数的劳动纠纷诉讼都是由于常识性错误引起的，而相关人员特别是人事主管如果具备基本劳动法知识，那么这些错误就是可以避免的。针对这个问题，笔者认为公司的人事主管可以了解以下如何解除劳动合同或是辞退违纪员工的常识，这样既可以避免整个解除劳动合同过程中双方过于对立且使您的公司避免出庭应讼。

依照本公司的规章制度进行处罚

如果一家公司在其日常的生产经营中，忽视本公司的既定规章制度，那么很可能会产生麻烦。员工会据此要求用人单位承担没有按照规定而违规解除与其劳动合同的责任。因此公司的相关管理人员或人事主管一定要对本公司的规章制度熟练掌握，并在日常生产经营中认真加以贯彻必要时还应该进行培训。此外，要把这些规章制度讲解给每位员工且确认每位员工都收到这些规章制度的书面内容。

在解除劳动合同前要经过仔细调查

提起调查程序的起点相对来说要比较低，当公司确认员工违反了相关公司规定、指引、规章或是程序，具体负责人员就应该启动调查程序。如果违纪情况非常严重，那么就要在调查结果出来以前，中止该员工的工作并最终采取相应的惩戒措施。

调查的时间观念也要加强。在一些情况下，如果没有及时、彻底调查会造成延误时间及纵容员工的假象。同时，如果不及时处理，会造成以后在其他员工遇到类似情况时，更加难以处理。

在解除劳动合同以前，要有针对性地制定一些备用方案

在如果不是必须采取解除合同作为惩戒措施时，可以考虑一些其他选择。口头及书面的警告行政人事管理交流社区系列群：华北1群：226199501 东北1群：219326976华中1群：226198384 华南地区：166951198华北地区：128230006华中地区：166951021华东1群:211736577 西南地区：166950655西北地区：166947827东北地区：162650482华南1群:110684955

或是中止工作都是可行的方案。然而要确保公司所采取的措施在处理相同违纪行为时要具有连贯性和一致性。如果可行应该在采取解除劳动合同时，给予该员工改正的机会。实践中，公司更要认识到要努力帮助该名员工改正错误，因为员工的流失对于用人单位来说是最大的成本支出。因此公司可以在该员工的表现不符合公司的期望值时帮助其改正，这样可以省掉大量的财力和人力。

仔细斟酌解除合同合同的程序

要多花一点时间来研究斥退违纪员工程序中的步骤和细节，仔细研究公司的决定并以公司的规定为依据。在解除与员工的劳动合同前咨询律师意见，而不是在其后。根据笔者的经验，一些用人单位并没有认真研究相关法律或是利用法律减少解除劳动合同所带来的风险。而由此造成的结果就是这些用人单位会在其后惊讶地发现由此产生了高额的诉讼费用并浪费了大量的宝贵时间和精力。

做好每名员工的日常档案工作

在解雇一名员工前，用人单位要确认“这名员工的不良工作表现记录是否完整”。该员工档案应当包括其以往工作表现评估，与该名员工讨论其工作表现的工作记录以及采取的任何改进措施。不要在解雇该员工的时候，发现该员工档案里的材料只有一小部分，且有关该员工的工作表现纪录为良好，这样就会造成用人单位在潜在诉讼中处于极其不利的地位。

在进行解雇谈话时要考虑细节

实践中，一些用人单位往往会过多考虑到解雇的程序反而忽视了一些重要的细节。通常应该注意以下几点：公司什么时候宣布解除违纪员工劳动合同？不要等到每周的最后一个工作日才去解雇这个员工，如果确实需要与这个员工解除劳动合同，那么就马上去做。等待只能产生更多的麻烦。

参加的人员有哪些？除了人事主管或是负责解除劳动关系的管理人员，其他必要人员的在场行政人事管理交流社区系列群：华北1群：226199501 东北1群：219326976华中1群：226198384

会在以后成为非常重要的证人，这点非常重要。

应该考虑维护被解雇员工的尊严，通常如果在解雇过程中充分考虑到维护该名员工的尊严并给予充分尊重，这样就会极大减少其后诉讼的产生。

相应的补偿工作是否已经做好。在最后一次解雇交谈中，要准备好相应的补偿或最后一个月的工资。

要给予被辞退员工被辞退的真实原因

有些用人单位在解雇员工时，往往为了员工的面子而用虚假的理由作为解除劳动合同的依据。假的或是使人误解的理由会在以后的诉讼中使用人单位陷于被动。管理人员应该懂得如何引用确凿的事实来说明解除该员工劳动合同的根据。员工的个人档案也应该对这些事实予以登记记录以备将来可能开始的诉讼。

其他

为了确保保密并防止不必要的纠纷，在解除员工劳动合同过程中最好限制知情人员范围，主要为被解雇员工的直接主管，公司的主要管理人员及律师；此外在每一次解除劳动合同后，要认真研究并审视公司的相关行为，进行相互对比以确认有无不当之处并作相应改正及完善。

以上这些建议并不能完全保证防止法律问题的产生，用人单位需要建立一个规范的解除合同程序。基于规范程序，将确保用人单位的规定能够得到正确实施并保证其一贯性，而专业律师的咨询服务更是其中重中之重。

中国律师网

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第五篇：管理咨询公司

管理咨询公司

一、麦肯锡

麦肯锡公司是世界级领先的全球管理咨询公司。麦肯锡采取“公司一体”的合作伙伴关系制度，在全球52个国家有94个分公司。

麦肯锡的经验是：关键是找那些企业的领导们，他们能够认识到公司必须不断变革以适应环境变化，并且愿意接受外部的建议，这些建议在帮助他们决定作何种变革和怎样变革方面大有裨益。国外许多行业的公司很早就知道，他们不可能在所有他们涉及的领域都处于世界先进水平，因此没有必要拥有那些在偶然情况下才会用到的专家。

麦肯锡季刊是麦肯锡公司主办的工商管理战略咨询期刊。该刊旨在为私营公司、上市公司和非营利机构提供工商管理新思路，以帮助企业家以更高效、更有竞争力和更富创新精神的方式去经营管理企业。

麦肯锡咨询公司在其漫长的发展历程中并非一帆风顺，期间一直受到来自行业内，诸如波士顿咨询公司等其他强大对手的竞争压力。但是，麦肯锡公司通过有效的知识管理和卓越的学习机制，培育公司的核心竞争力，与时俱进，在压力和挑战面前立于不败之地。

在以后的10年里，麦肯锡将公司理念传递给每一个合伙人和同事，并把各地的分支机构组织成一个紧密合作的整体，打破公司内的地域分割，强调所有的雇员不论其身在何地，都是在为整个公司而工作；而每一位顾客，不论是哪一个分支机构对其提供的服务，整个公司都必须对其负责；利润则在全公司范围内进行分配，而不是由各地的分支机构自负盈亏，以此来确保公司上下团结一致，增强公司的凝聚力。

这个缺陷为麦肯锡公司在人才储备和发展方面指出了调整方向，公司开始吸引一些具有特定行业背景知识的专才型专家，和通才型的咨询专家一起，组成公司的“T”型人才结构。两者的运作方式有着很大的差别：麦肯锡依靠各地的办事处或分支机构在当地发展良好的客户关系来拓展业务。通常，针对该项业务的咨询服务也在当地完成。而波士顿咨询公司则是在公司总部建立起高度集中的智力资源中心，并致力于成为咨询行业具有许多代表性的先进理念和技术的创立者，成为这一行业内的“思想领袖”。在这一理念的指导下，波士顿咨询公司发展了一些虽然简单却在实践中非常有效的咨询分析工具，如著名的经验曲线；增长—份额矩阵分析模型，即波士顿矩阵等。这些分析工具在实践中的广泛应用大大提高了波士顿咨询公司的声誉。并且，波士顿咨询公司还牢牢占据了战略管理咨询这一细分市场。这些有效的策略使得波士顿公司在与麦肯锡的竞争中占据上风，麦肯锡的客户和员工不断流失，纷纷投靠波士顿公司。

麦肯锡公司从1980年开始就把知识的学习和积累作为获得和保持竞争优势的一项重要工作，在公司内营造一种平等竞争、激发智慧的环境。在成功地战胜最初来自公司内部的抵制后；一个新的核心理念终于在公司扎下根来，这就是：知识的积累和提高，必须成为公司的中心任务；知识的学习过程必须是持续不断的，而不是与特定咨询项目相联系的暂时性工作；不断学习过程必须由完善、严格的制度来保证和规范。公司将持续的全员学习任务作为制度被固定下来以后，逐渐深入人心，它逐渐成为麦肯锡公司的一项优良传统，为加强公司的知识储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

储备，提升公司的核心竞争力打下了坚实的基础。

麦肯锡把知识管理的重点放在了对隐性知识的发掘、传播和利用上。尽管公司内很多咨询专家在工作中发展起来的许多富有创造的见解和思想都已成文，并发表于诸如《哈佛商业评论》等影响广泛的学术性期刊、杂志和报刊上，甚至还有一些畅销著作出版，如麦肯锡公司负责企业组织发展的专家Peters和Waterman的合著《追求卓越》；负责战略管理发展的专家Ohmae的《战略家的思想》等，在学术界和实务界均受到极大的欢迎。但是，相对于公司内大量有价值的经验和深邃的学术思想而言，这些已成文流传的论文不过是“冰山的一角”。更多的知识和经验是作为隐性知识存在于专家们的头脑中，没有被整理成文，更淡不上在公司范围内交流与共享。

咨询服务

客户对象

面向总裁、高级主管、部长、大公司的管理委员会，非盈利性机构及政府高层领导就他们所关注的管理问题提供咨询。

业务范围

为客户特别是为企业设计、制定相配套的一体化解决方案，战略开发，经营运作，组织结构。集中于客户可以量化的业绩改进，比如说改进销售收入、利润成本、供货时间、质量等。麦肯锡的咨询重点放在高级管理层所关心的议题上。工作内容属于战略、总体组织和相关政策领域各占1/3。但在中国，战略和组织机构设计偏重大些。

公司目标

1、为高层管理综合研究和解决管理上的问题。

2、对高层主管所面临的各种抉择提供全面的建议。

3、预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

总之，麦肯锡就是要帮助客户在其业务上作出积极的、持久的以及实质性的改进，并为此建立起足以吸引、发展、激励和保留杰出人才的出色公司。

专家队伍

麦肯锡拥有4500多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。据 1997年初统计，企业管理硕士（MBA）占49%，具有博士学位的占16%。在招聘咨询人员时，麦肯锡着眼于杰出的品格和解决问题的能力、卓越的智慧、有效地同各层次人士交往的能力。麦肯锡多数咨询人员在加入麦肯锡之前，已具有相当的业务经验。在麦肯锡，职位级别和成就直接挂钩。在咨询人员的职业生涯中，麦肯锡对咨询人员的业绩进行评审，评估其解决问题的质量和对客户的影响。

GMAT逻辑

麦肯锡咨询公司作为咨询公司的无可争议的“泰斗”，它开创管理咨询行业先河以及领先同业服务的赫赫声名使得人们总对它敬仰有加。麦肯锡公司是最为著名的管理咨询公司之一，最善于帮助企业的高层管理层诊断解决战略、组织结构和经营运作方面的关键性议题。

该公司的目标是：1.为高层管理综合研究和解决管理上的问题和机遇。2.对高层主管所面临的各种抉择方案提供全面的建议。3.预测今后发展中可能出现的新问题和各种机会，制定及时且务实的对策。

咨询工具：

麦肯锡：著名的三层面理论和7S模型

麦肯锡在咨询理论上提出了比较著名的三层面理论和7S模型。

三层面理论的核心是在确保核心业务的基础上，选择第二层面业务，使其迅速发展为第一层面，同时为未来长远发展选择第三层面业务。

7S模型指出了企业在发展过程中必须全面考虑各方面的情况，包括结构、制度、风格、员工、技能、战略、共同的价值观。也就是说，企业仅具有明确的战略和深思熟虑的行动计划是远远不够的。在模型中，战略、结构和制度被认为是企业成功的“硬件”，风格、人员、技能和共同的价值观被认为是企业成功经营的“软件”。

二、波士顿（BCG）

波士顿咨询公司(BCG)是一家著名的美国企业管理咨询公司，在战略管理咨询领域公认为先驱。公司的最大特色和优势在于公司已经拥有并还在不断创立的高级管理咨询工具和理论，管理学界极为著名的“波士顿矩阵”就是由公司20世纪60年代创立的。BCG的四大业务职能是企业策略、信息技术、企业组织、营运效益。作为一家极具创新精神的咨询公司，从该公司走出了不少的咨询界的奇才，国际著名咨询公司的创始人都是来自波士顿咨询公司。波士顿咨询已发展为一家提供全方位企业策略的顾问机构，重点关注金融服务、快速消费品、工业、医疗保健、电信和能源业；

管理理论：

波士顿咨询公司为管理理论的发展也作出了卓越的贡献，他们率先提出并成功运用推广一些著名的管理理念和分析模型，丰富了管理理论：

波士顿咨询公司提出了一系列分析工具和管理概念：

·经验曲线(Experience curve)

·以时间为本的竞争(Time-based competition)

·针对市场细分的营销法(Segment-of-one marketing)

·投资或产品组合策略（增长/占有率矩阵）(Portfolio strategy,the growth/share matrix)·以价值为本的管理模式(Value-based management)

·持续增长方程式(Sustainable growth formula)

·股东总值(Total shareholder value)

·策略性的市场细分(Strategic segmentation)

·拓展准顾客(Customer discovery)

·价值链分析(Value chain analysis)

业务范围：

公司的主要业务范围涉及消费品及零售业、工业品、能源与公用事业、医疗保健、高新科技、金融服务等行业。主要为企业提供以下几个方面的咨询服务：

不同企业范畴间的资源分配；发展多元化的新业务；制定长远的策略，以适应竞争环境的转变；了解竞争对手的实力和经营方针；拓展新品牌以及为原有品牌重新定位；在销售、制造、营运及开发新产品等方面，改善对顾客需求的回应；识别恰当的机会，建立策略性联盟、合营企业及进行收购与分拆；协助新创建的企业走上正常营运的轨道。目前波士顿正逐步开拓其他专项领域，其中包括采矿业、纸浆及造纸业、环境生态等行业；以及为企业策略创新而发展的“价值为本管理模式” 及“企业再造工程”等管理概念。

波士顿特色：用知识管理占据市场

1963年，波士顿咨询公司成立之初就在总部建立起高度集中的智力资源中心，走出一条“用知识管理占据市场”的经营之路。

波士顿：波士顿矩阵领跑系列咨询工具

波士顿的经营理念影响了世界上无数公司。现在商界流行的竞争手法如价格战、广告战、上市闹剧、倾销与反倾销，似乎都可以从波士顿顾问们那里找到根源。

波士顿咨询集团法（又称波士顿矩阵、四象限分析法、产品系列结构管理法等）是由美国大型商业咨询公司——波士顿咨询集团（Boston Consulting Group）首创的一种规划企业产品组合的方法。

对于一个拥有复杂产品系列的企业来说，一般决定产品结构的基本因素有二个：即市场引力与企业实力。市场引力包括企业销售量（额）增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。企业实力包括市场占有率，技术、设备、资金利用能力等，其中市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接显示出企业竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：市场引力大，销售增长率高，可以显示产品发展的良好前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅有市场引力大，而没有相应的高销售增长率，则说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展。相反，企业实力强，而市场引力小的产品也预示了该产品的市场前景不佳。

通过以上两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①销售增长率和市场占有率“双高”的产品群（明星类产品）；②销售增长率和市场占有率“双低”的产品群（瘦狗类产品）；③销售增长率高、市场占有率低的产品群（问号类产品）；④销售增长率低、市场占有率高的产品群（现金牛类产品）。

对于企业来说，如果能同时具有问号产品，明星产品和现金牛产品这三类，就有希望保持企业当前的利润和长远利润的稳定，形成合理的产品结构，维持资金平衡。

亨德森提出的许多管理思想如经验曲线、增长份额矩阵分析模型（即波士顿矩阵）等为BCG在战略咨询领域的地位奠定了智力基础。

品牌倡导是来自客户的口碑推荐，它是显示品牌成功与否的信号。品牌倡导水平越强，企业或产品在顾客心目中所占的分量就会越重，其在市场上的竞争力就越大。企业如果能够量化品牌的倡导水平，就能掌握品牌倡导对企业营收的影响，并制定战略来提高品牌的口碑。BCG为此专门推出了品牌倡导指数——这是一个衡量品牌倡导水平的战略指标，其准确程度大大超出现有方法。BCG于2013年第三季度开展了针对中国技术、媒体和电信行业的品牌倡导

指数调查，涵盖手机、平板电脑、智能电视、个人电脑和电信产品品类。本报告对调查结果进行了深入分析，并为企业借助品牌倡导力量实现营收增长提出了切实可行的建议。

三、埃森哲：

1953年安达信会计师事务所为帮助通用电气公司（GE）提高薪资处理效率，安装了美国第一台商用电脑，从此开创了数据处理时代，当时的项目领导人Joe Glickauf之后被称为是电脑和高科技咨询之父，为管理咨询开创了使用电脑和高科技解决问题的先河，这个项目标志着安达信咨询业务的开始，随着咨询业务的利润最终超过了审计部分，膨胀的咨询部门已经不甘寄人篱下，1989年成立安盛咨询公司(Andersen Consulting)，2000年与安达信从经济上彻底分开，2001年公司更名为埃森哲(Accenture)。

埃森哲新办公楼

作为《财富》全球500强企业之一的管理咨询、信息技术和外包服务公司，埃森哲是全球领先的企业绩效提升专家.凭借丰富的行业经验、广泛的全球资源和在本土市场的成功实践，埃森哲帮助客户明确战略，优化流程，集成系统，引进创新，提高整体竞争优势, 成为绩效卓越的组织。

优势：

埃森哲每年将高达2.5亿美元左右的资金投入到研发领域。利用这些研发投资，帮助客户制定创新业务战略和技术，将其商业化并加以推广，并为客户开发市场化的解决方案。埃森哲的研究和创新项目旨在向客户提供制定创新解决方案的前瞻性洞察力，并为客户制定以高绩效企业为目标的战略。

埃森哲的独特优势在于：既能够为客户设计制胜战略，又具有强大的实施能力帮助客户实现其战略愿景。埃森哲在中国的项目涵盖了广泛的行业和各种类型的解决方案。埃森哲为大型的国有企业提供企业转型的咨询和服务，帮助它们转变成更加以市场为导向的企业。埃森哲还为客户提供组织架构重组或人员绩效管理方面的咨询服务。此外，在电子商务和信息系统咨询服务领域，埃森哲在中国市场也一直占据领先地位。

业务服务范围：

在埃森哲的战略目标指导下，为了全方位地满足客户的需求，正在不断拓展自身的业务服务网络，包括管理及信息技术咨询、企业经营外包、企业联盟和风险投资。除了以产品制造业、通信和高科技、金融服务、资源、政府机构等不同行业划分服务内容之外，还从以下几方面提供咨询服务：

客户关系管理

通过与客户合作，努力使企业对其顾客群的认识与公司现有的资源状况相适应，以达到在提高公司利润率的同时为客户增值的目的。

企业业务解决方案

致力于帮助客户通过实施企业资源计划等解决方案提高经营绩效。

电子商务

通过有预见性的效益分析，帮助客户制定切实有效的电子商务方案并帮助客户更快地实现这些方案。为客户提供全新的见解和卓越的方法，克服或者完全避免在实现电子商务过程中的各种障碍。

供应链管理

在以下几个方面具有深入的技能：产品开发、制造策略和运作、采购及供应商选择、运输管理、分销、库存管理、价值链规划、供应链协同作业以及第四方物流方案等。

构建咨询公司——经营的合法形式

第一篇：构建咨询公司——经营的合法形式

第二篇：公司如何合法辞退员工

第三篇：以合法形式掩盖非法目的的合同

第四篇：公司如何合法辞退违纪员工

第五篇：管理咨询公司

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