玛氏公司的企业文化案例分析

第一篇：玛氏公司的企业文化案例分析

玛氏公司的企业文化案例分析

玛氏公司是全球最大的食品生产商与跨国企业之一，是全球巧克力、宠物护理、糖果等行业的领导者，拥有众多世界知名的品牌。这些品牌包括德芙、士力架、M&M’S、箭牌、益达、脆香米、傲白、宝路、皇家、伟嘉和特趣等等。

当然，让玛氏这个企业浩浩荡荡发展百年仍基业不倒，并且愈发蓬勃的真正原因在于其独一无二的企业文化——玛氏五大原则。

玛氏五大原则——质量、责任、互惠、效率和自主，是玛氏文化和开展业务的立身之本。五大原则让一代又一代来自不同地区、不同语言和文化的玛氏人团结在一起。

五大原则将玛氏人凝为一体，一直在指引所有玛氏同事的行动。每一天，他们都努力通过自己的工作，在与消费者、客户、生意伙伴、社区以及每个人的交流中，践行着玛氏五大原则。玛氏对于其五大原则，有着具体的阐释：

n 质量Quality

“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。我们公司在任何工作中都力求达到最高的品质。质量来源于我们作为一名玛氏人的热情和自豪，是我们行动中决不退让的标准。高质量的工作，源自我们每个人的努力，是形成优质品牌的首要因素，也是我们以高标准著称的原因。

n 责任Responsibility

作为个人，我们要求每一个人各尽所能； 作为同事，我们支持其他同事各尽其责。与那些通过层层管理弱化个人责任的传统企业不同，我们要求所有同事对结果直接负责，以此培养大家的主动性、判断力和根据需要做决策的能力。我们招聘的人才具备很高的素质且符合岗位的要求。我们信任他们，同时也要求他们要对自己的一套高标准负责。n 互惠Mutuality

互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。

我们坚信衡量业务关系的标准是创造共享利益的程度。这些利益有许多不同的表现方式，其本质也不是严格意义上的经济利益。同样，在努力提升竞争力的时候，玛氏的任何行动绝不会以牺牲我们工作伙伴的经济或其他利益为代价。

n 效率Efficiency

充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。

坚持原则，提供卓越、物有所值的产品，合理组织所有的资源——人力、物力和财力以达到生产效率最大化的能力。这种方式使玛氏能够用最少的投入和资源消耗，提供最优质的产品和服务。同样玛氏也用最有效率的决策流程来管理公司经营的方方面面。

n 自主Freedom

我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。

玛氏是世界上最大的私有公司之一。公司的私有性质是一个经过深思熟虑的选择。很多公司成立之初也和玛氏一样，但在扩大公司规模并需要新的资金来源时，他们采取了出售股票或发行限售债券的方式来推动业务的发展。为了扩大发展，他们不得不交出一部分自主权。然而，我们坚信，我们可以通过别的方式来获得发展和成功。

人力资源特点：

1、培养员工忠诚度：

n 利用故事来传播企业文化，生动，有效，深入人心

n 对员工进行企业文化的培训，最直接和有效

利用故事来传播企业文化

2、自由放任式的管理风格

平等

公司高管和普通员工之间没有森严的等级，人与人之间是完全平等的，都是公司的一员，都在公司做事，没有高低贵贱之分。这一点非常重要。这是导向问题，公司没有特权人士和特权阶层，自己的事自己做，谁都不享有特权。因此管理者周围没有“跟屁虫”，人们不会将心思用在讨好“领导”上。经理和下属之间是等距离的关系，不存在友亲厚朋、厚此薄彼的现象。在这种环境中做事，不论是管理者还是生产者，都不在勾心斗角上下功夫，不在明着一套、暗中一套中徒耗心思和精力，都能将心思放在工作上，一门心思地做工作，做好工作。只谋事、不谋人的这种氛围大大地提高了工作效率，降低了生产成本。

高效

因为经理与员工在一起工作，遇到问题能够随时请示汇报，即时得到解决，这极大地减少了不必要的程序和中间环节，节省了时间、人力、精力、财力，减少了浪费，大大提高了生产效率和公司的竞争力。不像有些企业，管理者与生产者的比例严重失调，遇到问题要自下而上逐级报告，自上而下逐级批示，在低效的繁文缛节中错失了良机，增加了生产成本。而且好多时候，由于环节过多，经手的人过多，好多问题在繁杂的环节和漫长的过程中走了调，变了味。有了好事，有了成绩，人人有贡献，个个功劳大得很；出了问题，能推则推，能躲就躲，谁也不负责。

透明

为了做到信息透明，玛氏公司在每五周的第一个星期二，举办公司的全体会议。在会议上，公布公司的当月业绩、成本花费、下个月的预算和目标等情况，并用绿色、黄色和红色三种颜色来代表业务表现的好与坏。玛氏公司的信息是高度透明的，所有人员的级别高低、薪酬多少都是公开的，是经得起“公示”的。在这样的环境中，真正体现的是能者多得，多劳多得，有付出就有回报，晋升与分配的公开化、透明化极大地调动起了全体员工的工作积极性和主动性，人人都是公司的主人，员工不是在为老板打工，而是在为自己打工，在工作中人人都会尽智、尽心、尽职、尽力、尽责。在这样的环境中不存在做一天和尚撞一天钟的思想，谁也不会产生混日子的念头。因为人人都在大家的监督之下，在监督别人的同时，也在被别人监督。因为谁在工作中不尽心尽力，谁就很快会受到损失。

团结

我们常常听到的一句话是心往一处想，智往一处聚，力往一处使，但在具体工作中究竟做得如何，人人心知肚明。如果能真正做到“三个一处”，好多难题都会迎刃而解，生产效率会大大提高。广西壮族自治区党委书记郭声琨讲过：“只有搞好团结，才能出凝聚力、出战斗力，讲话有人听、做事有权威；才能出智慧、出成绩，什么压力都可以化解，什么难题都可以解决；才能出干部、出人才，有健康成长的沃土，有成就事业的舞台。”玛氏公司讲求平等、信息透明，非常有利于形成团队的合力，不但提升了业绩，而且真正培养出团队的凝聚力和向心力，形成了玛氏团队独有的核心竞争优势。

3、培训与发展员工

建有玛氏大学等培训机构

第二篇：玛氏公司的五大原则（定稿）

玛氏五大原则——质量、责任、互惠、效率和自主，是玛氏文化和开展业务的立身之本。五大原则让一代又一代来自不同地区、不同语言和文化的玛氏人团结在一起。五大原则将我们凝为一体，一直在指引所有玛氏同事的行动。每一天，我们都努力通过自己的工作，在与消费者、客户、生意伙伴、社区以及每个人的交流中，践行着玛氏五大原则。

质量Quality

“顾客至上”是我们的信念；保持高质量是我们的工作；令产品物有所值是我们的目标。我们公司在任何工作中都力求达到最高的品质。质量来源于我们作为一名玛氏人的热情和自豪，是我们行动中决不退让的标准。高质量的工作，源自我们每个人的努力，是形成优质品牌的首要因素，也是我们以高标准著称的原因。

责任Responsibility

作为个人，我们要求每一个人各尽所能； 作为同事，我们支持其他同事各尽其责。与那些通过层层管理弱化个人责任的传统企业不同，我们要求所有同事对结果直接负责，以此培养大家的主动性、判断力和根据需要做决策的能力。我们招聘的人才具备很高的素质且符合岗位的要求。我们信任他们，同时也要求他们要对自己的一套高标准负责。

互惠Mutuality

互惠就是分享利益；可以分享的利益才会持久。我们坚信衡量业务关系的标准是创造共享利益的程度。这些利益有许多不同的表现方式，其本质也不是严格意义上的经济利益。同样，在努力提升竞争力的时候，玛氏的任何行动绝不会以牺牲我们工作伙伴的经济或其他利益为代价。

效率Efficiency

我们充分利用一切资源，绝不浪费；务求人尽其材，物尽其用。我们是如何做到坚持原则，提供卓越、物有所值的产品，并分享我们的成功呢？我们的优势在于高效，在于合理组织所有的资源——人力、物力和财力以达到生产效率最大化的能力。这种方式使我们能够用最少的投入和资源消耗，提供最优质的产品和服务。同样，我们也用最有效率的决策流程来管理公司经营的方方面面。

自主Freedom

我们需要独立自主来塑造我们的未来；我们需要利润来保持独立自主。玛氏是世界上最大的私有公司之一。公司的私有性质是一个经过深思熟虑的选择。很多公司成立之初也和玛氏一样，但在扩大公司规模并需要新的资金来源时，他们采取了出售股票或发行限售债券的方式来推动业务的发展。为了扩大发展，他们不得不交出一部分自主权。然而，我们坚信，我们可以通过别的方式来获得发展和成功。

第三篇：宝洁公司企业文化经典案例分析

宝洁公司企业文化经典案例分析

当电视广告里面，女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出：“飘柔就是这样自信”，我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地，大打广告战术，无论电视、报纸，还是网络上都可以看到，简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶，而且反而感到很亲切，因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化，宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。

宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店，并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础，营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境，使得宝洁的营销文化为众人所拥抱，营销运作如虎添翼，叱咤市场。

一、宝洁企业使命

“我们生产和提供世界一流的产品，以美化消费者的生活。作为回报，我们将会获得，先的市场销售地位和不断增长的利润，从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”

宝洁对美的不懈追求，成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告，使我们的生活更加轻松，更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化，但实际上，品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来，而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。

二、宝洁核心价值观

宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值：以宝洁员工为圆心，四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。

（一）、员工是企业文化的核心

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说：“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”从这句话里，我们可以看出宝洁对人才对员工的态度，更能体现出，员工是企业文化的核心。

宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司，它所实施的多品牌战略，有效地划分了不同的消费者，但同时也带来了一个问题，既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道，不顾或不了解公司的总体营销策略，将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时，作为一家擅长于营销之道的公司，员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。

1、无障碍交流

宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行，员工可以从中了解到公司发生的重大事项，以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境，确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。

2、不断培训，内部提升

重视人才并培养和发展人才，使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生，并经过独具特色的培训

发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工，使宝洁事业成功的重要保证。

宝洁的培训包括：入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高，同样，对宝洁的长期发展是极其有利的。

宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分，所有高级经理都是从刚入公司的新人做起，一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献，个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁，无论是薪酬增加还是获得提升，所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。

所以每个员工都积极工作，努力提高自己的工作水平，以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。以人为本，尊重员工，为员工的切实利益而着想，不断培训员工，使他们乐于为公司贡献自己的才华，这就是宝洁对“人”的认识。

（二）、顾客才是真正的目标

宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨，由此可见，宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话，而是作为企业文化的重心，处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的：“消费者才是我们的目标。”

三、宝洁精神

宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神：创新与回报。

（一）、不断创新是企业制胜的法宝

宝洁的里程碑来自于产品的创新，主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此，宝洁在全球有18个大型技术研究中心，拥有8300名科学技术研究人员，其中有2000名具有博士学位，这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。

一百六十多年的历史，宝洁创造了众多的品牌，宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。

（二）、服务社会是宝洁的一贯作风

几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范，学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人，同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能，帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略，建立与发展同合作伙伴的关系，使宝洁一个成功的理念。

同时宝洁公司积极与社会联系，对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会，用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则，在“生产世界一流产品，美化人们生活”的同时，保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民，尽己所能回报社会。近几年，宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币，用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。

四、宝洁原则

我们尊重每一个员工。

公司利益与员工休戚相关。

有策略的着眼于我们的工作。

创新是我们的基石。

我们重视公司外部环境的变化和发展。

我们重视个人的专长。

我们力求做得最好。

我们互相依靠、互相支持。

通过宝洁这些原则，我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。

五、结语

宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品，美化消费者的生活”的企业宗旨，在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品；宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化；它的常胜之道在于了解顾客、不断创新，并以此来满足消费者的需求；尊重员工，与员工良性互动，让员工成为公司真正的主人；同时，宝洁一直回报社会，真情付出。这一切，让宝洁成为一个伟大的公司。

宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。

参考文献：

萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》

王朝晖 主编《国际企业管理》

赵文明 编著《中外企业文化经典案例》

加里•德斯勒 著《人力资源管理》

菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》

张存禄 主编《企业管理经典案例评析》

查尔斯•E•贝克著《管理沟通》

第四篇：GDC公司案例分析 企业文化

企业文化案例分析《GDC公司内部的文化冲突》

1.列举案例中的文化冲突，并分析这些冲突反映了中西文化的哪些差异。

答：案例中出现了许多严重的东西方文化冲突，导致公司管理出现了很严重的问题。

例如瑞德让小王放下手边的任务，去接手另一个客户。这是中西方管理层差异问题。

中国很在意上下里的等级观念，这样做既会得罪客户，也会得罪小王的上司。瑞德很

少参加聚会，并剥夺聚餐福利，要求AA制。这符合西方文化但是在中国环境下并不适

应。只有用这种聚会的方式能拉近员工的距离，可以让上司和员工进行零距离交流和

讨论，有助于争强公司归属感和凝聚力。瑞德大规模吸引高质量人才，提高薪酬的方

式提高竞争压力。但在中国，这样做不仅不能提高员工积极性。这样做不仅不能激发

员工积极性，并且还起到了反作用。得罪了大量老员工，这会使员工心里出现不平衡，使员工觉得受到轻视，失去工作动力。

2.如果你是瑞德，刚接受新职位时你会怎么做？

答：如果我是瑞德，刚接受新职位时我会先分析下中国企业和外国企业中员工的思想

文化差异，之后通过聚餐、晚会等方式实地考察下公司情况，然后再决定采用什么办

法使公司提升凝聚力，使员工拥有归属感。按照调查和员工需求制定一套 奖惩措施，以提高员工的工作积极性。

3.如果现在由你接手瑞德的职位，你将怎样摆脱困局？

答：我将恢复一部分公司之前的制度，并对一些 制度进行改革，首先稳住老员工的心，提高薪酬，出台激励政策和处罚条例，恢复公司福利。多进行几次小型聚会，提高凝

聚力。给一部分有贡献的老职工进行加薪、升职等奖励。同时对外招纳新员工，更换

部分新鲜血液。

4.结合案例，谈谈你对文化的特点和作用的看法？

答：关于文化的特点和作用，我觉得有以下几点：

一、能得到员工的广泛认同的价值

观。

二、能在价值观指导下成功的实践与验证。

三、使企业员工产生使命感，使企业

产生积极的因素。

四、企业文化能令人心悦诚服；

五、能使企业产生不可复制的竞争

力。

六、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化具有凝聚力的作用，具有引力作

用，具有导向作用，具有激励作用。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚

情操，而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是

充满怀念，听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

第五篇：案例分析：爱玛集团

爱玛集团

爱玛集团的前身是苏南某一小城镇的服装加工企业。20 世纪80年代初，改革的春风吹遍了神州大地，一大批各行各业的弄潮儿乘机各显神通。爱玛集团的创始人吴源就是其中的一个。当时，在我国沿海城市，乡镇企业的发展如火如荼。吴源身处交通便利的江南小镇，眼听耳闻，消息灵通，早就看准了这一千载难逢的机遇。经过精心的计划和准备，吴源找到了当时担任某一乡镇企业厂长的姐夫，决定挂靠在乡镇企业成立一家服装加工厂。

1982年，吴源的爱华服装加工厂正式成立。最初，该厂的产品主要是来料加工生产一些简单的衣服和裤子，产品主要面向农村的客户。几年以后，爱华服装厂由于交货及时，质量保证，赢得了信誉，企业也因此不断发展壮大。在完成初步的资本积累以后，吴源已经不满足于现状了，他决定转变企业的产品种类，不再仅仅搞简单的来料加工。经过精心的调查研究，吴源看到了西服市场的巨大潜力。于是在1987年从银行贷款，购买设备，聘请专业设计人员，开始生产男装西服，爱华服装厂也随之改名为爱玛服装公司。

应该说，吴源具有一个企业家的基本素质，他善于把握商机，果断决策，同时又具有良好的人际协调能力，一些在常人看来很难处理的问题，只要吴源出马，往往在谈笑间就顺利解决了。他具有丰富的人生阅历和经验，精力充沛，心思缜密，敢于创新，具有远见卓识，善于从失败中总结教训，更善于从成功中总结经验。

1992年4月，吴源开始了二次创业。当时正是房地产业蒸蒸日上之际，吴源大胆地在上海投资房地产业，用年的时间取得了巨大的成功，使公司获得高速的发展，也令公司在上海众多的房地产企业中初露锋芒。在房地产开发上取得巨大成功后，吴源并没有满足现状，善于审时度势的他，早就瞄准了如日中天的IT行业。早在1982年，他就在上海成立了一个经营部，当时只是简单地做些电脑及软件的零售经营活动，1987年开始，吴源迅速加大对经营部的投入，招兵买马，将经营部扩建成爱玛电子分公司，分公司的业务也迅速扩大到电脑维修维护、软件开发设计、网络等，同时分公司也一直在努力寻求合作伙伴，试图扩大经营业务，以便争得更多的市场份额。

到目前为止，爱玛集团的业务已经拓展为包括房地产、电子、证券和服装等在内的跨行业多项业务。其中，房地产和服装是该集团主要的利润来源。图一所示为爱玛集团的组织结构。

目前，爱玛集团共有员工400人，其中高层管理者5人，中层管理者15人，在管理层的学历结构中，硕士研究生4人，本科生15人。在高层管理者中，除吴源外，还有吴兵，是吴源的堂弟，大学本科毕业，主管服装分公司和房地产分公司的副总经理，以往一直协助吴源主持公司的日常事务，工作能力一般，但是有较强的人际沟通能力，在总公司的人缘较好；胡冰，吴源妻子的弟弟，负责电子分公司和证券分公司的副总经理，他大学本科毕业，精通目前电子行业的情况，比较实干，为人固执，有较强的自尊心，最讨厌别人说他是靠关系，而不是靠真本领当上这副总经理的。王萍，吴源的妻子，主管爱玛集团的财政大权。另外，还有一个重要的高层人物是高静，她是吴源的远房亲戚，主管公司的办公室工作，她学历低，只是高中毕业，但是她为人泼辣，做事麻利，总公司的很多员工虽然不敢得罪她，但是内心根本看不起她。

随着公司的规模日益扩大，人员日益增多，事务也越来越繁杂，吴源已经感到了工作压力，他认为从公司发展的长远角度考虑，必须及时为公司招聘、培养人才，才能突破公司发展的瓶颈。所以，在公司最近几年的发展中，吴源已经在公司的发展过程中广泛吸纳人才，充实到各分公司的管理层。爱玛集团吸纳人才的途径：除很少一部分是从内部提拔的本公司员工以外，更多是从外部的人才市场或人才交流中心招聘来的，也有一部分高级管理职位的空缺是通过与猎头公司接洽而填补的。近来，随着海外留学人员回归的热潮兴起，吴源和他的人力资源部经理还想招募一些合适的“海归派”人士。

比如现任服装分公司的财务部经理李小丹，当时是非上海生源的大学毕业生，留沪非常困难，但是吴源在面试过后，认为她做事认真，思路清晰，循规蹈矩，适合做财务管理工作。于是果断决定把她留下，还想办法解决了户口问题，使李小丹能够安心工作。事实证明，李小丹确实工作勤奋，业务能力很强，有较强的协调组织能力，所以，两年后，她就升任服装分公司的财务部经理。在她的努力下，整个服装分公司的账目清晰，资金运转良好，集团的财务制度得到了很好的贯彻执行。

与大多数民营企业的成长经历相似，随着集团资产规模的急速扩张以及业务的拓展，爱玛集团老总吴源感到目前正面临着许多棘手的新问题。其中之一便是频繁的员工流动和离职。吴源一贯认为，人力资源非常重要。作为一个大集团公司，要想在日益变化的市场环境中求得生存，人力资源是根本，尤其是中、高层管理者。但是令吴源感到困惑的是，近年来，公司的规模越做越大了，员工的薪水，尤其是管理人员的薪水，也越加越多了，但是人员的流动率反而比往年要高了。

吴源曾就这个问题，请过一个咨询公司来诊断。咨询公司的意见是，流动率过高的原因是多方面的。基层一线工人流动率高，其原因是缺乏必要的责任心和忧患意识，打工心理十分普遍，员工对公司根本没有认同感和归属感。

而管理层，尤其是中层管理者的离职，原因在于爱玛集团整个的管理体制和模式，存在很多不合理的地方。比如，尽管目前公司的规模比以前的那个服装加工厂已经扩大好多倍了。但是，爱玛集团的决策机制还是秉承以往的高度集权化的方式，在大多数情况下，决策的做出依然是凭借吴源总经理的经验，下属的一些不同看法很难起到决定作用。另外，爱玛集团几乎所有的人事任免权和财权，全部集中在高层决策者那里。也就是说，员工的招聘、加薪、晋升和罢免等等人事权均集中在集团的最高决策层。中层管理人员几乎很难发挥应有的作用，往往只是上下级之间的传声器。爱玛集团的财务权力相当集中，主要是通过部门详细预算的审批来实现企业的成本控制。集团中层管理者几乎没有什么财务审批权力。另外，公司也缺乏必要的培训机制，缺乏对员工，尤其是中层管理者的培训和职业生涯管理，同时，集团内部晋升也缺乏明确的规章制度的规定。一旦出现职位上的空缺，往往是经理临时任命一个代理人员，然后通过外部招聘的方式填补空缺。

爱玛集团家族式的企业管理体制，往往使真正的人才无用武之地，员工心怀不满而纷纷流失。

咨询公司的诊断结果，令吴源深以为然，但是，他感到找原因不是最根本的目的，目前最重要的是应该在找原因的基础上，进行必要的改革。几乎所有爱玛集团的高层管理人员都认为，集团内部的管理问题相当严重，如果不及时加以整改，将给整个集团的发展带来很大的障碍。

主要知识点

 民营企业，尤其是中小型民营企业的人力资源管理现状、企业规模以及体制的特点所导致的在人力资源管理方面的优势和劣势；

 人力资源管理的核心职能在于激励员工，管理者对于如何有效激励员工应该有清晰的认识；

 一般员工与核心人才或管理人才的需求不同，企业应该针对不同员工的需求，采取有效的激励措施。

主人公面临的主要问题 作为爱玛集团的老总，在公司快速成长的同时，吴源发现公司也面临着很多问题，最主要的发展瓶颈在于人才的缺乏，公司员工的流动和离职非常频繁，这对公司的发展造成了很大的负面影响。

产生问题的主要原因

公司一线员工的流失和离职，主要原因在于他们缺乏必要的责任心和忧患意识，打工心理十分普遍，员工对公司没有认同感和归属感；管理层（尤其是中层管理者）的离职，原因在于爱玛集团整个的管理体制和模式存在诸多不合理的地方，管理人员的成长和发展空间有限，决策也呈现集权的特点，从而导致员工产生人才无用武之地的想法，心怀不满而纷纷离职。

可能的解决方案：