第一篇：公司企业文化现状分析
一、企业文化现状分析
多年来，公司在企业文化建设中做了许多有益的探索和尝试，比如说建立了自己的企业标识，提出了“以民为本，服务百姓生活；以人为本，振兴燃气事业”的企业宗旨，同时注重对内对外的宣传、教育、引导工作，经常性的组织职工开展劳动竞赛、合理化建议、技术比武以及形式多样丰富多彩的文体活动等等。应该说，这些探索还是卓有成效的，不仅有力的支持了我们企业近几年改革发展等战略目标的实现，使员工队伍始终保持了较为旺盛的活力。同时也为我们今后更好的开展企业文化建设工作积累了宝贵的经验，创造了良好的环境。
存在的主要问题：
1、国企文化中的一些痼疾加之长期处于自然垄断地位所带来的优越感，使得公司相当多的员工缺乏紧迫感和危机意识，组织文化变革的动力不足，新的思路方式的引进总是被旧文化所扼杀，不利于一种崭新的、充满活力和创造力的积极向上的企业文化的建立形成。（例如我们前期所做的薪酬与绩效制度改革过程中遇到的种种问题）。
2、公司层面对企业文化建设工作的重要性认识尚显不足，没有明确的、专门的工作机构来具体负责这项工作，也未将其真正整合到企业战略中，作为一项提高企业核心竞争力的重要工作来抓；
3、未将企业文化建设视为一项长期性、系统性的工程来做，缺少统一的、长远的规划，缺乏对其系统的、连贯的研究、总结和提炼，比如公司战略与文化是否相匹配？组织结构设计与文化是否相匹配等；没有主动的、有意识的去累积文化建设的成果，使得公司企业文化建设显现出一种自发的、较为散乱的状态；
4、没有全面开展企业CI工作，尤其是企业精神开掘深度不够，没有形成具有鲜明特色的、被公司全体员工所接受、认同的企业理念体系。（除了那句“以民为本和以人为本”的企业宗旨外，我们的企业精神是什麽？我们核心价值观又是什么？也许没有几个人能够说清楚）
5、企业文化建设的有效载体——制度体系尚不够完备和规范，分配和晋级提升机制也有待于进一步完善。例如，我们缺乏各个岗位员工的行为规范和工作标准；我们给员工提供的晋升通道目前也还仅仅停留在纸面上。
二、集团公司对子公司的文化整合随着集团战略扩张步伐的不断加快，公司企业文化建设和对子公司的文化整合也面临着新的课题。企业重组能否成功，不仅取决于资本融合的工作状况，更依赖于以不同企业为载体的文化的融合程度。一个企业的机制和文化要与另一家企业真正融合相当困难，至少需要3－5年来消化，稍有不慎，就会拖累全局。只有重组双方在企业的发展战略、管理模式、制度等方面形成共识，相互了解、彼此信任、相互融合，才能使重组企业健康发展。南阳燃气是集团收购重组的第一家企业，总结这一年来的工作情况，我认为集团对子公司的文化整合应着重做好以下几方面的准备：
1、集团的理念识别系统、行为识别系统、形象视觉识别系统 应清晰完备，具备拿来就用的条件。因为这些东西必须是自上而下统一的，子公司不能自创一套，独树一帜。
2、集团的制度体系应尽快规范建立完善，使子公司可以结合 自己的实际情况快速复制使用。一般情况下，被兼并重组的企业通常在管理上都是存在着许多缺陷的，其中制度建设上的缺陷也是一个主因。制度作为文化建设的一个载体在对重组企业的管理和文化整合中其作用至关重要，它直接影响着员工的思想和行为方式，如果集团的制度体系规范完整，将会对重组进度和工作效率的提高以及文化的整合大有帮助。
3、做好对派出人员的培训工作，使其熟悉当地的风土人情
及文化背景。不同企业有不同的经营环境、经营思想、行为准则、工作作风和运营方式。不同企业的企业文化在重组中必然要引起碰撞、引发冲突，应教会派出人员准确把握冲突的本质，做好文化识别的准备，辩证地看待重组企业的企业文化，取其精华，整合优质文化资源，防止文化资源流失，寻根究源找到双方融合的切入点。
4、对重组企业的文化整合我个人认为重组初期应该是最佳时 机，效果应该也是最好的，因为这一时期是变革的时期，弱势企业的员工对强势企业的文化是抱着一种仰视的态度在看，凡是渴望改变过去的员工都会努力去接受这种新的文化，因此，我们应抓住有利时机，找准切入点，用快速洗脑的办法将集团倡导的文化根植于重组企业中。
5、未来，集团应考虑建立子公司与母公司或子公司与子公司之间的人员流动机制，可将弱势企业员工安排到强势企业中学习、培训，通过企业内外部环境的熏陶，使员工在潜移默化中受到教育，增强对集团整体企业文化的认同。
第二篇：公司企业文化分析
论文题目姓名学号班级年级专业学院
企业文化作业（1）
： 华为公司的企业文化分析
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： 1124302班 ： 2011级 ： 市场营销 ：
经济与管理学院
一.企业文化概念
企业文化，或称组织文化，是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象，是企业信奉并付诸实践的价值理念。企业文化是企业的灵魂，是实现企业制度与经营管理战略的重要思想保障，是企业制度创新与经营战略创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。由此可见，企业文化对于一个企业的生存与发展是非常重要的。二.华为的企业文化
1.民族文化、政治文化企业化：华为把共产党的最低纲领分解为可操作的标准，来约束和发展企业高中层管理者，以高中层管理者的行为带动全体员工的进步。在号召员工向雷锋、焦裕禄学习的同时，又奉行决不让“雷锋”吃亏的原则，坚持以物质文明来形成千百个“雷锋”成长且源远流长的政策。
2.双重利益驱动：坚持为祖国昌盛、为民族振兴、为家庭幸福而努力奋斗的双重利益驱动原则。
3.同甘共苦，荣辱与共：团结协作、集体奋斗是华为企业文化之魂。成功是集体努力的结果，失败是集体的责任，不将成绩归于个人，也不把失败视为个人的责任；一律同甘苦，除了工作上的差异外，华为人在工作和生活中，上下平等，不平等的部分用工资形式体现。自强不息，荣辱与共，胜则举杯相庆，败则拼死相救的团结协作精神。4.是《华为基本法》所总结的七条核心价值观。三.华为企业文化的特点 1.远大的追求,求实的作风
一个企业的成功,根源于企业家的胆识和追求,在于企业家的价值观和胸怀,企业家依据自己的追求和价值准则建立公正的价值体系和价值分配制度,并凭借这一体系和制度吸引和积聚优秀人才,建立严密的、有高度活力的组织,形成有高度凝聚力和高度文明的企业文化。企业的生命周期是由企业的内部特征决定的。如果企业只卖产品,而产品又受有生命周期的这一客观规律制约,因而不能逃脱夭折的厄运,它们注定是短命的。另一种企业是既卖产品又卖文化,因为文化的生生不息导致产品的不断柳暗花明,所以它们注定是长命的。而且,文化鲜明的民族特征能给一个企业带来持续推动力,企业文化必须是能体现一个民族远大追求的文化。
以华为公司的远大追求为例主要表现在三方面:(1)实现顾客的梦想,成为世界级领先企业。(2)在开放合作的基础上独立自主和创造性地发展世界领先的核心技术和产品。(3)以产业报国、振兴民族通讯工业为己任。2.尊重个性,集体奋斗
坚实企业不搞偶像崇拜,不推崇个人主义,强调集体奋斗,也给个人以充分发挥才能的平台。高技术企业的生命力在于创新,而突破性的创新和创造力实质上是一种个性行为。这就是要求尊重人才、尊重知识、尊重个性。但高技术企业又要求高度的团结合作,今天的时代已经不是爱迪生的时代,技术的复杂性、产品的复杂性,必须依靠团队协作才能攻克。
华为公司是以高技术为起点,着眼于大市场、大系统、大结构的高科技企业。它需要所有的员工必须坚持合作,走集体奋斗之路。一个没有足够专业能力的人跨不进华为的大门,但溶不进华为文化,也等于丧失了在华为发展的机会。3.结成利益共同体
企业是一种功利组织,但为谁谋利益的问题必须解决,否则企业不可能会有长远发展。企业应该奉行利益共同体原则,使顾客、员工与合作者都满意,这里合作者的含义是广泛的,是与公司利害相关的供应商、外协厂家、研究机构、金融机构、人才培养机构、各类媒介和媒体、政府机构、社区机构,甚至目前的一些竞争对手都是公司的合作者。
华为公司正是依靠利益共同体和利益驱动机制,不断地激活了整个组织。
4.公平竞争,合理分配
华为公司的价值评价体系和价值分配制度是华为之所以成功的关键,是华为公司管理中最具特点之处。华为公司从以下四个方面力图使价值分配制度尽量合理:(1)遵循价值规律,按外部人才市场的竞争规律决定公司的价值分配政策。(2)引入内部公平竞争机制,确保机会均等,而在分配上充分拉开差距。(3)树立共同的价值观,使员工认同公司的价值评价标准。(4)以公司的成就和员工的贡献作为衡量价值分配合理性的最终标准。四.华为企业文化的主要特色 1.狼性文化
在华为的发展历程中，任正非对危机特别警觉，在管理理念中也略带“血腥”，他认为做企业就是要发展一批狼。因为狼有让自己活下去的三大特性：一是敏锐的嗅觉；二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神；三是群体奋斗。正是这些凶悍的企业文化，使华为成为连跨国巨头都寝食难安的一匹“土狼”。2.垫子文化
据说在华为创业初期，华为的每个员工的桌子底下都放有一张垫子，就像部队的行军床。除了供午休之外，更多是为员工晚上加班加点工作时睡觉用。这种做法后来被华为人称作“垫子文化”。3.不穿红舞鞋
在《华为公司基本法》开篇，核心价值观第二条就做了如此描述：“为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态。”在任正非眼里，红舞鞋虽然很诱人，就像电讯产品之外的利润，但是企业穿上它就脱不了，只能在它的带动下不停地舞蹈，直至死亡。因此任正非以此告诫下属要经受其他领域丰厚利润的诱惑，不要穿红舞鞋，要专注于公司的现有领域。五.浅析华为公司企业文化存在的问题
纵观以上的华为文化：权力独裁、文化统一，军事化管理等等。这种文化措施在创业初期也许十分有效，但是到了企业稳定发展的时期，似乎并不合乎事宜，而且随着华为的壮大与国内通讯市场饱和，华为文化实施的环境已经改变，任正非和他的华为却依旧在维护着他的军事化作风和“狼性文化”。于是出现了华为的文化困惑！这些困惑也带来了很多深层次的问题。
接班人问题。早有观察家分析指出，华为企业文化的核心其实反映最深刻的就是任正非雷厉风行的军人性格和军事化的作风。在华为，任正非以身作则，勤俭节约。行事低调，实行军事化管理。华为的文化形成很大程度上就是老板行为的示范效应。而专家学者在研究华为时发现，任正非始终是个绕不过去的门槛。他们很容易得出一个经典结论：“一个好公司要想获得高速增长，没有一个好的企业家是不可能的，但一个好的公司不可能通过企业家能力获得持续发展，企业持续发展的动力源在于制度和文化。”而对于“没有了任正非就没有了华为”的结论而言，接班人的问题深深困扰着华为。
精神紧张的员工状态。其严苛的军事化管理,强调“竞争”、“忧患意识”使得华为的员工精神高度紧张，工作压力巨大。华为“不穿红舞鞋”的定位在现实中更是造成了外界的嘲讽和自身的损失。在近几年的业务发展上，华为的思路和做法似乎已经有点落伍了。在3G的研发上，华为把赌注押在了GMS的延续产品WCDMA上。而联通最终采用CDMA网络向3G过渡，致使华为在两轮联通CDMA招标中落马，而中兴两次中标，最少拿到十几亿元的订单。丧失了这些绝好的机遇，显然是和华为“把鸡蛋放在一个篮子”里的企业文化有着密切的关系。
六.如何解决企业文化存在的问题
一.华为应当注重以人为本。员工是企业最重要的资源，企业应该注重对员工的培训和激励。
二.建立一个开放、自由的企业环境。重视员工的个性和自主性，员工可以畅所欲言、积极的表达自己对公司的建议与看法，实现企业内部的无障碍沟通，方便企业快速的纠正自身存在的不足。
三.企业文化应当具有灵活性，应当随着环境和条件的变化而适当的进行调整。也就是说文化虽然是深层次的东西，但是也不应当就把文化看成是一成不变的、刚性的。文化既要具有自身的稳定性也要具有一定的弹性才能与环境相适应，实现“与时俱进”。华为的企业文化中明确规定“不穿红舞鞋”，但是现代社会瞬息万变，机会稍纵即逝。只有目光远大，思维广阔的人才能适时的抓住机遇，实现成功。只专注于自己小天地的想法明显具有局限性。
第三篇：装饰公司现状分析
目录
摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析……………………2
（一）公司的现状…………………………………………………2
（二）公司库存管理的现状分析…………………………………2
二、库存管理中存在的问题分析…………………………………2
（一）库存积压严重 ……………………………………………2
（二）库存结构不合理………………………………………3
（三）材料及产品管理不规范 …………………………………4 1.材料领用及购买太随意………………………………………
42.存货编码及规格型号的编写混乱……………………………4
（四）仓库内货物摆放混乱………………………………………5
三、库存管理问题产生的原因分析………………………………5
（一）预测性失误，方向偏离 …………………………………5
（二）项目合同变更频繁，导致库存积压………………………5
（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉………6 1.部门的配置……………………………………………………6 2.产品方面………………………………………………………6 3.员工的流动性太大……………………………………………6
（四）供应商太多，太分散………………………………………6
四、库存管理改善措施……………………………………………7
（一）运用 ABC 分类法，对库存进行管理和控制………………7
（二）基本经济订购模型…………………………………………9
（三）零库存管理…………………………………………………9
1.树立不断改进和先进理念的观点……………………………10 2.注重市场分析…………………………………………………10 3.加强信息化管理………………………………………………10 4.加强供应商的管理……………………………………………11
（四）呆料废料的管理……………………………………………11 1．呆废产品的处理 ……………………………………………12 2.呆废产品的防止………………………………………………12 3.结论…………………………………………………………………13 上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理研究 物流管理专业 2007 级 01 班
指导教师：崔海龙 王光伟
【摘要】进入二十一世纪，库存管理变得越来越重要。为了保证企业 生产、经营需求，满足顾客服务要求，同时减少不必要的成本，必须 对库存进行有效的管理与控制。但库存管理的过程中，也存在着很多 问题：库存积压严重，库存结构不合理，管理不规范等很多问题。本 文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，通过对公司库存管理的相关数 据进行分析，并结合相关理论知识，针对上海欧尔装饰材料有限公司 的库存管理现状进行分析，提出了一些解决库存问题的方法。
【关键字】库存管理 成本 规范 效率
The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company
Logistics management Major class 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong
【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century.We must manage and control the inventory effectively，order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unnecessary costs.But inventory management process has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on.This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem.【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei
前言
库存管理已经不是一个新的话题，库存管理也不再是各自为政的独立运作过 程，而是供需连接的纽带和协调中心。人们已经在这一领域作了大量的研究。1915 年，哈里斯(EHarris)从极小化订购成本和储存(持有)成本两个方面出发，提出了 经济批量订购模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生产批量模型，但该 模型只适用于单品种、单工序的批量问题；马格(Magee)提出了多品种、单一工序 的批量优化模型，解决了生产进度的干涉问题；马克斯韦尔(Maxwell)对马格模型 进行了修正，提出了有能力限制条件下的最优批量模型。随着工业化进程的加深，库存管理研究理论不断的发展，随着 1953 年 T.M.Whitin 题为“存储管理的理 论”（The Theory of Inventory of Management）一书的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“仓贮理论”的发表，库存理论的研究掀起了一个高潮。如国外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链 库存管理效益，通过库存策略的制定来使得供应商和销售商拥有共同的补给周期，并通过价格 折扣等方 式来使双方 共赢。[2] 1994、1997 年美 国斯 坦福大学的 Lee&Padmanabham 对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“长鞭效应”进行 了深入研究，把其产生的原因归纳为 4 个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。在供应链库存管理方面做了很多研究，他尝试建立了一个 多供应商、一个配送中心、多零售商的模型，对三个问题进行了分析，一是零售 商的库存分析，二是配送中心的需求处理，三是配送中心的库存分析。然后对这 三个问题进行合成对供应链进行分析，取得了较好的的效果。而且库存管理的相 关理论在近年也逐渐发展，不断创新。具体地说，库存控制工作就是要确定企业 的库存水平高低，监控库存变化方式以及如何补充库存等一系列库存策略。[3] 上海欧尔装饰材料有限公司主要经营各类优质建筑装饰材料，如室内装饰五 金，卫浴五金等。在近十年的发展过程中，上海欧尔装饰材料有限公司不断发展 创新，取得了快速的发展。但是，在发展的过程中，公司在管理方面忽视了库存 管理，导致库存量在逐年增大，不仅占用了仓库空间，而且还占用了资金，严重 影响了资金的流通和公司的发展壮大。因此，研究库存管理问题，将对公司的发 展具有重大意义。
一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析（（一）公司的现状
上海欧尔装饰材料有限公司是一家创立于 2001 年的私营企业，主要以代理的 形式销售装饰材料中的五金产品，公司以工程项目类业务为主，零单销售类业务 为辅，所代理的产品与需求基本挂钩。长期客户主要有：松下橱柜、美时家具、震旦家具、合记黄埔、瑞安地产、嘉里集团、世茂集团、香港九龙仓等。公司部门分为合约部、销售部、方案部、行政人事部、策划部、采购部、财 务部、仓储加工部等八个部门，每个部门又有经理，经理助理，主管（有的部门 没有），文员等。公司的操作流程是这样的：合约部负责工程项目合同的签订，然 后由方案部对项目合同的产品进行分类、统计，再交由采购部进行采购，对于仓 库有的产品或需要自己加工的产品交由仓储加工部，并由仓储加工部发货。销售 部对工程项目现场进行跟踪，与客户直接联系。财务部进行财务核算，行政人事 部负责日常的事务，策划部的任务是对公司内部的产品资料进行更新及其他事务 的策划等。
（二）公司库存管理的现状分析
上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理面临着很大的压力。与供应商的关系 不紧密，缺乏对供应商的管理，导致主动权在供应商的手上，有些时候不得不备 有自己的库存。随着产品的更新速度不断的加快，库存压力越来越大。
在仓储方面，公司的仓库主要分为两个，半成品仓库和成品仓库。据 2011 年 4 月的数据统计，成品仓库现有库存（国内和国外产品）占有资金为 1000 万，而 应收账款也只有 2000 万。仓储部门并没有专业的人对库存进行有效的管理和控制，有些时候库存管理比较随意，再加上部门之间沟通存在着信息不通畅的问题，使 库存量越来越大。
二、库存管理中存在的问题分析
（一）库存积压严重库存积压严重是上海欧尔装饰材料有限公司存在的一个很严重的问题。据统 计，截止到 2011 年 4 月，其现有库存量占用资金达 1000 多万，占固定资产的 10％ 以上，这严重影响着公司的运营及资金流的畅通。库存管理要遵循 “经济性原则” , 应尽量使成本降到最低。
如此庞大的库存量，一方面，会给企业造成很大的经济压力，阻碍企业的盈 2 利能力、营运能力的提高，降低货物的周转率及资金的使用率。另一方面，这些 库存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在较长的一段时间，甚至以后永远 都不会用，随着世界经济的发展，有些产品就变成了过时的产品，最终将会被以 废品的形式处理掉。
（二）库存结构不合理
从库存的比例和结构来看，上海欧尔装饰材料有限公司的库存结构也存在着 很大的问题。如图 1，图 2，是 2010 年第三季度公司入库数量和金额情况：
入库数量比较 系列1 50000 入 数 库 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12
图1 2010年第三季度产品大类入库数量比较 入库金额比较 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12 入 金 库 额 图2 2010年第三季度产品大类入库金额 3 其中，数字 1-12 分别代表 1.家具五金，2.锁体，3.锁芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.门控系列，7.门执手，8.进口锁，9.移门系列，10.卫浴，11.洁具，12.原 材料及其他。从公司的产品来看，该公司以经营五金为主，她把公司经营的产品分为 12 类： 家具五金、锁体、锁芯、淋浴房、小五金、门控系列、门执手、进口锁、移门系 列、卫浴、洁具、原材料及其他。其经营的产品中，锁体，锁芯，门执手，进口 锁是占绝大部分的，但是在实际的库存中，家具五金，小五金及卫浴的数量却占 了很大的比重，这样的库存结构存在着很大的问题。从原材料，在制品，产成品的角度来看，合理的库存结构包含两层含义：一 是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例；二是在原材料、在制 品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。但是，像上海欧尔装饰材 料有限公司这样的以加工为主，制造为辅的企业，应该主要以在制品和产成品为 主。但是，现在存在的问题是，产成品的库存积压的太多，资金占用，周转困难。
（三）材料及产品管理不规范材料及产品管理不规范主要体现在以下几个方面： 1.材料领用及购买太随意 如果要购买原材料或者是一些辅料，公司的方法是让相关人员写申请，然后 要采购直接去购买，中间并没有相关控制及审批环节，而且往往是上午用，上午 就去买，没有一个计划和提前期。2.存货编码及规格型号的编写混乱 公司里并没有一个统一的关于存货编码及规格型号的编写说明，有些产品只 有品名和条码，并没有区分它的规格型号或其他的（产品代码），由于经营的产品 种类太多，导致可能出现不同种产品，使用同一个存货编码的现象。而且产品的 大类分的不清楚，有些产品可能既属于这个大类，又属于那个大类，使产品的管 理上很混乱。如小拉手，有些小拉手是使用在门上的，那就属于门执手系列的，但是同样的小拉手，又可以用在淋浴房内，它又属于卫浴系列的，对这些没有明 确的说明，就导致现在门执手系列有小拉手，卫浴系列也有小拉手。4
（四）仓库内货物摆放混乱货物在仓库内乱摆乱放是公司内存在的又一大问题。现在仓库没有进行合理 的分区，导致公司的仓库很混乱。验货区，加工包装区，半成品区，及成品区没 有明确的区分，这就导致东西乱摆乱放，经常出现的问题是在仓库内找东西。今 天到的货物，如果来不及加工包装，可能过几天就找不到了。有些时候在哪验货，就在哪里包装加工，很多时候货物堆积多了，就出现少 零配件的现象。仓库内存放的东西，有些可能以后永远都用不着了，或是一年内 偶尔能用一次两次，但是并没有与其他物品区分，跟其他的东西堆积在一起，导 致很多产品堆积存放，磨损，生锈。
三、库存管理问题产生的原因分析库存是为及时满足客户需求而准备的，所以为了提高公司的信誉和客户的满 意度，合理的库存是非常重要的。但是，造成目前公司库存量过高因素是多方面 的，包括预测性失误、合同变更频繁、供应商管理不完善等诸多因素。所以公司 库存管理中出现的问题也是多种因素导致的结果，既有内部的原因，也有外部的 原因。具体分析如下：
（一）预测性失误，方向偏离对于五金行业，时间最长的交货周期是三个月，像这样的产品，就可能需要 预定一些库存。但是市场千变万化，人们的需求也在不断的发生变化，很多产品 具有时效性，有些产品跟不上时代的要求，就可能会被淘汰。该公司在订货的时候，由于信息沟通不及时，就导致采购部门对货物的需求 不能很好的把握，有些货物可能只需要很少的一部分，为了获得其数量折扣，就 会多订很多货物作为库存，但是有些货物可能很长时间都用不着，这就导致库存 量在逐渐增加。
（二）项目合同变更频繁，导致库存积压由于在装饰材料，尤其是以五金为主的行业，很多货物的在签订合同之前就 必须准备好，因为它的交货期可能很短，但是合同在不断的变化，就导致有些产 品的不确定性，增加了库存量。虽然有些产品可能会得到补偿，但是特定的产品 却不能退货，这样，如果得不到处理，就会增加很多库存。5 以大拉手为例：2010 年底，公司仓储部门对仓库内的库存进行清点，发现有 一半以上的拉手现在没法处理，有些在合同期内，但没有定下来，有些是因为合 同临时变更，但是产品是否退货，也没有确定的。还有一部分，是没有办法退货，在短期内也不会使用的，都积压在仓库内。
（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉由于公司待遇与管理等很多方面的原因，公司的人员流动性很大。从 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司内部流失的人就有十几个人，占公司总人数的 20％以上，没有经过培训上岗的员工使公司在运作过程中存在着很多问题。1.部门的配置 岗位员工的流失是其他员工的工作量明显加大，并且在短时间内问题不能得 到解决，这样就大大降低了员工的积极性。同时，为了使工作能够正常进行，部 门之间的交叉性就变大，责任就不明确，导致库存得不到很好的管理与控制。2.产品方面 新员工对产品来说只是一张白纸，什么都不懂，但有些员工因为工作的需要 就直接上岗。对于产品分类，编码，新员工没有一个明确的概念，就会产生产品 乱摆乱放，编码混乱的状况。3.员工的流动性太大 虽然公司经营时间已经很长，但是却没有形成一些成文的标准，这就使得公 司的一些加工包装标准随着人员的变动而变化，使库存管理中的产品编码及货物 摆放等方面变得无序，混乱。
（四）供应商太多，太分散由于此公司所经营的产品的多样化和现在社会经营的专业化，使得供应商数 量很多，不同的供应商产品不同，这就使得本来产品多样化的公司产品的量更多 了，而且规格型号很不相同，同时，又没有对供应商进行一个系统的管理。据统 计，2010 年第三第四季度，此公司所购买产品的供应商就有 100 多家，但是金额 超过 10 万的厂家却小于 30％。6 图 3 供应商客户权力关系 据沃特斯（waters，D.）的供应链管理概论，如图 3 所示，供应商与客户的 关系取决于物料的购买数量，也就是说，像上海欧尔装饰材料有限公司这样采购 的话，永远不可能占有主动权。在这种情况下，要保证满足需方的要求，又使供 方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。[5]
四、库存管理改善措施像上海欧尔装饰材料有限公司这样以项目为主的公司，理论上说库存量应该 为零。因为所有购买的产品，都将为项目服务。但是产品种类的多样化，供应商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司库存居高不下。物流管理是供应链管 理的重要内容，而库存管理又是物流管理的核心内容。[6] 努力降低当前库存，力争做到零库存是公司当前的首要任务。库存积压问题 己成为制约该公司发展的一大障碍，降低当前库存量刻不容缓。
（一）运用ABC分类法，对库存进行管理和控制 ABC 分类是从 ABC 曲线转化而来的一种管理方法。曲线又称帕雷托(Pareto)ABC 曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数”。在全部库存中，将 A 类物资定 义在品种占 5％～15％，占用资金额为 60％～80％； B 类物资定义在 20％～30％，将 占用资金为 20％～30％；其余为 C 类。这三类物资重要程度不同：A 类物资最重 要，是主要矛盾，B 类物资次之，C 类物资再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分类方法 数据来源：库存管理圣经/梭伦编著 –北京：中国纺织出版社 2001.5 最后对 A、B、C 类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。对于不 同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高 管理效率的目的。ABC 分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降 低库存和库存投资，加速资金周转。ABC 分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增 加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。表 2 半成品 ABC 分类 商品大类名称 家具五金 门用五金 卫浴五金 种类数比重 62.82 11.54 25.64平均金额比重（％）0.88 74.57 22.55 数据来源：2010 年年底上海欧尔装饰材料有限公司仓库盘点数据 第一步：现将公司现有大类分为三部分，分别是家具五金，门用五金，卫浴 五金;第二步：将产品所属大类的总数量和金额进行统计，并根据种类和金额计算 它们各自的比重，如表 2 所示 第三步：进行统计和比较，分析 ABC 类物资。通过分析，我们清楚的可以看 出门用五金为 A 类物资，卫浴五金为 B 类物资，家具五金为 C 类物资。8 也就是说，门用五金是品种少，但是价值高的产品，对于这些产品，要重点 管理，严格控制，而卫浴五金次重点管理，家具五金再次之。通过这种管理方法，就能很好的对库存内的产品进行分类管理，并且对于采购过程中采购量的控制，也有一定的参考和帮助作用，以提高工作的效率及对库存的管理和控制。
（二）基本经济订购模型在上海欧尔装饰材料有限公司，采购半成品时，并没有一个经济订购批量的 概念，致使很多时候在订货的时候都是凭借经验而控制库存，但是经验远远没有 真实的数据有说服力。虽然经济订购批量并不能完全与现实吻合，但是，以经济 订购批量为模型，就能使采购部在订货的时候有效地对数量进行控制，避免带来 不必要的库存。在不允许出现缺货现象，采购条件中不规定价格折扣条款，且每批订货均能 一次到货的条件下，就产生了经济批量订购模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2（公式 1）式中：EOQ 为经济订购批量；D 商品的年需求量；C1 为单位订购费用；C2 为单位存 储成本。但是，此模型是基于一系列的假设条件的：需求是连续均匀的，每次订货量 不变，订购费不变，资金和库容无限制等。但在实际工作中，有些假设不能成立，因此对具体问题应具体处理，以求合理的经济订购批量。以本公司经营的合页为例。本企业的 4*4*3-4BB 的合页（属半成品），它的年 需求量是 50000 片，每片的平均价格为 20 元，平均年存储费用是 8 元，每次订货 成本是 3000 元，那么根据经济订购批量的模型，每次订货量大约是 6124 片。那 么，订货周期也就确定下来，事情也就变得简单。当然，在实际的操作过程中，不可能完全按照经济订购批量的公式进行操作，因为实际情况跟假设条件是不完全吻合的，但是，我们可以通过经济订购批量，给我们的订货提供一个参考的数据，以便更好的管理库存。
（三）零库存管理零库存是现代物流中的重要概念，指某一领域不再保有库存，以无库存（或很 9 低库存）作为生产或供应保障的一种系统方式。为了应对多变的市场需求，很多 企业不得不保有一定量的库存。然而，过多的库存不仅会占用大量的空间和资金，还会阻碍企业的健康发展。那像上海欧尔装饰材料有限公司这样的企业在这一方 面因该怎样做呢？ 1.树立不断改进和先进理念的观点 零库存不是一蹴而就的，它是一个长期的过程。在不断的持续改进的过程中，尤其是像欧尔这样的加工型企业，因为涉及到采购、生产、物流配送和销售等各 个环节，所以个方面都要进行改进。而且企业在学习零库存管理的过程中可能会 遇到很多的问题和困难，但是只有不断地学习、创新、改进才会有进步。同时，要学习先进的库存管理的方式，如 JIT 管理。企业可以通过采用标准的 JIT 供应 运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。[10] 2.注重市场分析 在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，合理的预测需求量。是产品既能够满足消费者的需求，又能够降低企业的成本，企业才可能实现真正 的零库存。但是市场及消费者的需求有很多不确定的因素，很难做出完全准确的 预测，所以我们在预测消费者需求的时候，应该充分地对市场作出分析，同时注 意时间和地域对消费者需求的影响。并充分考虑到时间，地点，运输方式及风土 人情等多方面的因素。企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送 的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个枢 纽，是物流作业中的一个站点。对市场进行有效的分析和预测，就会使企业分好 的运作，已达到企业利润的最大化。3.加强信息化管理 上海欧尔装饰材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 软件和 OA 办公管理软件，但是，在信息化管理方面还是存在着一些问题，那么，怎样加强信息化管理呢？ 首先是加强与供应商之间的信息传递与交流，建立供应商管理数据库。应该 与供应商进行定期的交流。定期更新供应商的产品资料和产品报价。更新信息可 以以一个月或两个月为期限。供应商管理数据库中可不断补充新的合格供应商信 [9] 10 息，扩大采购的范围，既可保障采购效率和品质，又可掌握市场最新行情、扩大 采购的可选择范围，掌握采购主动权。[11] 这样，对半成品的采购才有据可循，才能更有效地控制库存。其次是公司内部，要加强管理及人员的培训，提高员工信息交流的意识。同 时，要完善公司的体制，分工明确化，把责任分工到部门，然后由部门到人，是 信息为工作服务，而不是工作为信息服务。4.加强供应商的管理 企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理以外，还要加强企业之间 的合作。对于上海欧尔装饰材料有限公司，加强供应商的管理非常重要。（1）供应商管理 首先要做的就是建立一份完整详细的供应商档案，其中包括供应商的名称，地址，联系方式，生产的产品等一系列的方面的信息，并且对其进行分类管理，可以根据生产产品的种类，也可以通过厂址等其他的方式进行分类。同时，要开 发新的客户。因为现在的情况是，有一部分产品的主动权掌握在供应商的手中，没有发现还能够生产同类产品的供应商，这样就导致定价权掌握在他们手中，是 自己处在不利的一方。在订货的时候，如果我们掌握主动权，就不至于因为数量 折扣或其他原因产生不必要的库存。所以要有意识的引入新的合作伙伴，促使战 略合作伙伴在产品质量、技术创新、服务质量等方面不断优化。[12]（2）建立合作伙伴关系 其次是要加强与供应商之间的联系，以保持长久的合作。现代库存管理的特 点是，供应链节点企业是一种合作博弈关系，共同降低缺货、积压的库存风险，最终达到“双赢”的目的。[13] 合作的最好结果就是实现双赢，所以说，不能光看到自己的利益，也要考虑到 供应商的。同时，应保持严谨怀疑的态度，对其诚信度进行评价与考核，选择最 适合自己的供应商。加强了合作关系，在退货方面可能就会得到改善，如果临时 变更合同的产品能及时退还供应商，那么库存量会大大的降低。
（四）呆料废料的管理对于上海欧尔装饰材料有限公司来说，呆料废料的处理是应该尽快实施的。11 经过将近十年的经营，在仓库内产生了大量的库存，而又将近1／2 的库存是呆料 废料，这些产品不仅占用了大量的资金成本，而且在逐年贬值，因为那些产品大 多数都有时效性，好多是已经过时的产品，有效的处理他们能够提高库存管理的 水平，加强对库存的控制。对呆料废料的管理我们从处理和防止两个方面来说： 1.呆废产品的处理 该公司有许多产品可能是好用的，但是已经过时，没有人再去购买那样的产 品。那么像这样的产品应该怎么做呢？首先可以低价出售或转送给其他单位和个 人，这样的话，可以从中得到一些资金，不必使产品报废，而无价值。其次，可 以将能改进在用的产品修正或拆零再利用，将有用的零部件加以回收利用，对于 不能再用或是无零件可用的产品直接进行报废，以减少占用的仓库空间。2.呆废产品的防止 对于呆废产品的防止，可以从三个方面入手。第一，在购买产品的时候，一定 要做好市场调查和销售计划，避免产生不必要的库存。第二，对于已进仓库的产 品，要进行品种规格的分区分类，比定期对呆费产品进行处理。第三，加强与供 应商的联系和对供应商的管理，对于有些呆料废料，最好的是能够直接退还供应 商，以回笼资金，使公司资金流通畅。12 结论本文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，在研究了其库存管理方面存在的主 要问题的基础上，针对库存积压、库存摆放混乱等问题，提出了以上几点建议，详细叙述了企业如何采用科学的库存控制的几种方法，例如运用 ABC 分类法、基 本经济订购模型等对库存进行管理和控制，目的在于减少存货，提高库存管理水平。库存管理是物流大系统中重要的组成部分，必须保证在不确定性、随机性的 需求变动条件下，企业的物流系统仍能连续、稳定地运行。库存要消耗费用，库 存应越小越好。13 参考文献: 参考文献 [1] 徐章一.江海军． 联合库存管理的四种实现形式[M]． 机械工业出版社，2001.15 [2] Hau．L，Lee．V．Padmanabhan，Seungjin whang．The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] ．Management Review，1997：93-102 [3] 刘源.供应链库存管理的问题与策略.郑州航空工业管理学院学报，2002.9 [4] Viswanathan.S ． Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J]．European Journal of Operational Research，1998（2）.38-42 [5] 范志强.供应链环境下的库存控制研究.物流技术，2004.25 [6] 刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003.30 [7] 梭伦.库存管理圣经.北京：中国纺织出版社，2001.175 [8] 田源.仓储管理.北京：机械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理学概论.北京：清华大学出版社，2010.123 [10] 伍爱群.论零库存管理及其方法.现代商贸工业，2010 年第 8 期 [11] 王艳娜.供应链管理下采购流程的优化研究.[硕士论文].西安电子科技大 学，2005.4 [12] 骆温平.物流与供应链管理.北京：电子工业出版社，2002.106 [13](美)埃米·朱克曼著.供应链管理.陈颖奇译.华夏出版社，2004.140 14
第四篇：葡萄酒公司现状分析
公司现状分析
一、公司SWOT分析
1）优势S:
高品质的产品符合市场的需要.公司高层对区域市场的重视
较强的市场推广能力与持续的促销支持.2）劣势W:
缺乏完整的产品链,品种太少.渠道分销渠道没有完全打开.产品口感偏酸,顾客接受性差.3）葡萄酒市场关键成功要素分析: 分销网络的覆盖能力
产品的质量
有竞争力的价格体系
市场推广活动
品牌与美誉度
4）机会点O：
越来越多的消费者开始青睐葡萄酒这一具有营养和保健功能的酒类.中国葡萄酒市场正逐步走向规范.我们可以对目前的客户实现精简并实行末位淘汰制,分出更多的精力来完善分销网络.我们可以通过激励手段来拉拢合作客户服务员协助推荐产品
我们可以适当的广告投入来引导消费者接受高品质的葡萄酒产品.5）威胁问题T:
葡萄酒市场前景看好,品牌越来越多.张裕王朝长城等老品牌正在力推新品,其产品及价格体系趋于完善.藏秘新天印象等新品牌正在大规模的市场扩张,他们在资金产品营销等方面也各有优势.消费者能否被引导接受偏酸型的红酒，实现二次分销后,是否具备对价格体系的掌控能力.通过SWOT的分析,我们可以得出以下结论: 消费者需要我们通过信息传播，抢占葡萄酒的一些概念，引领纯正的葡萄酒消费习惯。
必须化解偏酸型口感所带来的不利因素，把优质葡萄酒的概念树立起来。
渠道方面需要激励，才能产生良好的市场推动力，打造高品质是对于终端服务员的激励，二、对于行业竞争者的分析：
主要品牌的市场情况
1、三大品牌平分秋色 张裕： 张裕品牌受消费者欢迎的原因主要是：
（一）、品种、价格选择多样化，极大满足了消费者差异化的需求；
（二）、铺货程度高，消费者购买便利。从调查中得知，张裕葡萄酒在市场上的种类很多，干型、半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从9.10元、12.00元到24.30元，在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。长城（沙城长城）：
长城也有一定的口碑。但是，由于套用“长城”商标的葡萄酒繁多，使市场 鱼龙浑珠，消费者不堪芸芸。如“华夏长城”、“沙城长城”、“烟台长城”“安徽长城”等若干品牌。所以影响了其一定的销量。王朝：
在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多，原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据了解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。
三、公司基本状况介绍 古井双喜 1954年建厂 国家免检
安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司是安徽古井贡酒股份有限公司的控股企业，它的前身是安徽萧县葡萄酒厂，年生产能力可达二万吨，五十余个产品，产品在国内外有较高声誉，处在国内销往30多个省、市、自治区外，还远销俄罗斯、德国、西班牙、东南亚、香港等国家和地区。有十多个产品分别获国有、部优、和省优；有八个产品荣获首届中国食品博览会金、银、铜奖。干白葡萄酒一九八三年获得中国名酒称号；又连续三次在全国质量检评会上获得同类产品第一名；桂花酒在一九九零年法国国际评酒师联合大会获得特别大奖，出口西班牙、日本等国家，出口量逐年增加。
古井贡酒股份有限公司为实现优势互补，拓宽经营范围，全面开发酒类行业，寻求新的经济增长点，壮大古井集团实力，实现跨行业，跨地区经营，于一九九六年七月三十日，于安徽省萧县葡萄酒厂这一知名葡萄酒生产厂家珠联璧合，成立“安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司”，由此推出“古井”、“双喜”两大名牌系列产品。公司现有资产8500万元，产区占地面积约46800平方米，职工为350名。该公司设备先进，技术力量雄厚，现有从事葡萄酒生产的科技人员36名，其中，高级工程师8名，工程师22名，技术人员的平均年龄35岁。古井集团作为国内知名的白酒企业，年分销白酒能力达10万吨，销售网络遍及全国各省、市、线、乡、帧。我公司作为国内葡萄酒行业的老企业，销售网络业十分健全。
公司地址位于安徽省北部黄河故道流域的萧县。萧县地处苏、鲁、豫、皖交界，四省商家云集，这里物产丰富，人杰地灵，是全省著名的“水果之乡”和 “中国书画之乡”，古黄河孕育了华夏民族，大自然造就的黄河故道更是沃野千里，有得天独厚的地理位置，为葡萄的生长发展提供了有利条件，萧县葡萄栽培历史悠久，早在明朝嘉庆年间就有大面积葡萄栽培。目前多集中在国家级森林公园——皇藏峪周围，那里是绿色食品基地，因此古井双喜系列葡萄酒被评定为“绿色食品”。古井干红、干白、双喜干红干白、山葡萄酒、桂花酒获得“国家质量达标食品”称号，干红、干白为安徽省质量免检产品，古井干红葡萄酒获得“2000安徽名牌”称号，双喜酒获得首届“安徽省著名商标”称号。2002年3月古井牌干红（白）葡萄
萧县境内葡萄酒面积约为2万亩，年产葡萄达3万吨，主要品种有蛇龙珠、梅麓辄、法国兰、宝石解百纳、白玉霓，赛美蓉、巴柯等。连霍高速公路与徐合高速公路在萧县形成东西南北交叉，陇海、徐阜两条铁路纵横穿境，311、310、206三条国道，403、602、702条省道均通过本县。徐州观音国际机场距萧县50公里，交通通讯方便。
四、消费者行为分析：
1、中国消费者的消费心理和习惯
虽然中国经济目前发展强劲，但是作为很多国外的葡萄酒企业能真正了解中国市场的还不是很多，由于缺乏深入的市场调研和对中国消费者的消费习惯、心理的了解，他们大多不敢轻易的在中国操作自己的产品。许多国外葡萄酒厂商对中国市场的调研了解手段还不够深入，往往是看到一些表面的现象，很多只是通过简单的试饮和品尝，了解一下大家的感受。在这种情况下就贸然进入中国市场，其中蕴涵的风险还是比较大的。中国是一个巨大的市场，但是中国消费者的消费心理和习惯对于外国品牌的进入造成了一定的影响。国外葡萄酒厂商顺利进入中国，必须对中国消费者的消费习惯进行深入的研究，对质量不了解、价格偏高、不明白标示的含义、不信任等多种原因都导致国外葡萄酒品牌的销售受到一定的限制。
2、针对消费行为的分析
（1）充分利用电子商务平台：
虽然中国很多酒商都有自己的网络平台，单仅仅是个宣传平台，还没有一个真正意义的电子商务平台。特别对于个人购买的消费者，葡萄酒产品是非常适合作为电子商务平台销售，随着中国经济的发展，中产阶级人群成为葡萄酒的主要消费群体，而在实际的传统营销环境中，针对个体的营销成本是非常高的，即使有些超市和酒屋有很多的产品供消费者选择，但是往往消费者能传递给消费者的信息很有限，而电子商务平台可以很详细的向消费者传递每瓶葡萄酒的详细信息，并且符合电子产品的特点：附加值高，便于配送。
（2）专家顾问式营销：
在营销产品中，顾客对于自己不熟悉或者不擅长的产品往往容易被销售者改变他决策，所以，在中国很多葡萄酒的购买者或者是决策购买的人大多数对葡萄酒不是很专业，所以对于很多的进口葡萄酒来说就是很好的机会，很容易改变消费着对原来品牌葡萄酒的依赖，如果的确你表现比客户专业，客户一定能改变。
（3）增加葡萄酒的附加值：
星巴克咖啡是个非常典型的例子，提出一个人除了工作、家庭之外的第三生活空间，他们卖的不是咖啡，是空间、是文化、是品味。而葡萄酒是一种非常有文化底蕴的产品，完全有条件去做，但是国内能够做到这点的很少，即使有些专卖店，不是做成展示中心就是做成杂货铺，要不就直接成酒吧了。如果我们通过葡萄酒的交流能让葡萄酒的人不但增加葡萄酒的专业知识，而且还能通过这个平台得到更多的收获，这就是增加了附加值。（4）建立体验式培训营销模式：
根据我们做过一个消费者调查，在同样的价格条件下，消费者还是更希望能购买到进口葡萄酒，之所以没有购买还是对进口葡萄的知识和品质不是很了解，如何通过让购买者正确认识进口葡萄和相信进口葡萄酒是目前消费市场的一种挑战。（5）从新认识进口葡萄酒的消费主力：
我们目前从愿意购买葡萄，购买价格平均在100左右的人群分为对葡萄酒知识比较专业和不专业，可以看出正真有购买意向进口懂葡萄的仅占4.5％，其他95.5％的消费者都买国产酒，因为这部分客户虽然自己对葡萄酒不专业，但是对国产品牌有一定的认识，典型的非理性消费。这部分消费者将来会成为进口酒的主要消费者，而国内目前的很多消费模式和思路仅仅针对比较专业的消费者，显然很难提升进口酒消费的快速增长。
五、促销分析
主要品牌常用促销手段
1、人员促销
对促销人员上岗前的培训和上岗期间的表现进行动态评估，在对促销员进行销量考评的同时也重视质化考评力度，注重品牌传播质量和品牌形象的树立。
2、免费赠饮
常用于新产品导入期，以扩大产品首尝率为目的，希望能通过口感取胜并形成一定的口 碑传播。
3、赠品发放（1）针对对消费者
对消费者消费本品牌产品给予赠品奖励，例如CD、餐巾纸、打火机、精致口杯、烟缸等。
（2）针对酒店服务员
依据服务员的销售量进行奖励，像集点换物——存瓶盖、拉环换礼品促销品。
4、退费优惠
对消费者在酒店消费本品牌产品给予餐饮消费折扣，一般在产品包装上印有不同的退费金额。类似于刮刮卡的中奖方式。
5、与酒店互动
与酒店互动，相对于赠品促销酒店较愿意接受此种方式。如赠送特色菜等。即对于消费本产品的消费者根据消费数量赠送该酒店相应价位的特色菜。
6、联合促销
联合促销既能与其他品牌分摊促销中发生的费用，又能加大促销活动的力度，但要求合作双方的销售通路具有类似性和共享性，例如与音像制品店和酒吧合作。
7、抽奖活动
以采取现场抽奖活动方式为主，这样容易调动消费者的情趣和参与意识，主要应用在餐饮渠道。
8、会员制营销（1）针对消费者
消费者在酒店消费本品牌后可以加入本品牌消费者俱乐部，享受俱乐部提供的各项服务。
（2）针对服务员
如金牌服务员活动、服务员”餐厅之星”联谊会活动。每月定期举行这些活动，可以大大
维系与优秀服务员的客情关系，使她们在产品的酒店推销工作中有所偏向，从而取得了酒店推荐的优先权。
9、演艺竞技活动
消费者在举行竞技活动的指定酒店参与本品牌的竞饮活动或者消费者凭消费凭证参与有本品牌赞助的演艺竞技活动。如摇滚演唱会、流行音乐会等。
10、公关赞助活动
在商超酒店周年庆典及春节、中秋、圣诞节等节日，厂商给予相应的赞助。比如酒店要求厂商给予媒体方面的部分或全部宣传费等。
六、区域市场分析 重点区域市场价格分析
糖酒快讯市场分析中心对成都、广州、南京、武汉、北京等5个城市的10个葡萄酒品牌进行了调查。被采样的10个品牌呈现 “五跌五涨”，整体表现出小幅上涨的趋势。本月虽然遇到五一节日，但与以往节日期间葡萄酒呈现出整体降价促销的态势不同，被调查的葡萄酒品牌中下跌幅度明显小于上涨幅度，说明去年原料减产的影响无处不在。以下是具体调查情况的分析：
成都葡萄酒市场整体呈现降价趋势，部分产品的降价幅度在5个被调查的区域里最大，如12°宁夏红（-18.06%）、长城干白（-8.33%）和王朝干红（-11.42%），说明洋酒已经逐渐进入成都葡萄酒市场，并对原有国产葡萄酒产品形成威胁，部分洋葡酒的价格已经降到与国产酒接近的价位，所以为了争取更多对价格敏感的成都消费者，国产葡萄酒企希望借大幅的降价促销取得更多的市场回报。
广州葡萄酒市场表现的比较平静，抽样的10个葡萄酒品牌中，只有张裕干红（+16.13%）、长城干白（+10%）和新天干白（-14.55%）价格发生变化。本月一家澳洲葡萄酒企悄然登陆广州，预示洋葡萄酒开始大举进攻本土市场，广州作为洋葡酒的“试验田”，土洋大战已在所难免。但本月广州葡萄酒市场表现平静，说明洋酒的进攻并未对本土企业构成威胁。国产葡萄酒企业会继续加强在渠道和品牌认知度等方面的优势，提高竞争高端市场的砝码，张裕和长城价格的上涨正说明这一点。
南京葡萄酒市场表现活跃，呈现“三涨五跌”的态势，分别为：12°宁夏红（+3.7%）、张裕干红（+2.29%）、长城干白（-2.04%）、王朝干红（-5%）、威龙干红（-1.27%）、新天干白（-11.11%）、威王干红（+0.83%）和通化原汁山葡萄酒（-5.71%）。以大众品牌为主打的南京葡萄酒市场，中低档产品竞争较为激烈，本月遇“五一”黄金周，所以多数企业采取降价促销的方式吸引消费者的目光，追求更大的销量。本月张裕价格的上涨可能是配合公司的品牌战略调整，统一国内市场价格的需要。
武汉被调查的品牌表现出整体涨价的趋势，但上涨幅度均较小，涨幅最大的王朝干红本月上涨10.53%。由于武汉葡萄酒市场以中低档价位的产品为主，中低档价位区域的葡萄酒竞争较为激烈，但是随着原料价格的上涨，中低档葡萄酒市场利润逐渐被挤压，葡萄酒企纷纷转向高端，寻求较大的利润空间。而本月遇“五一”黄金周销售旺季，企业借机提高价格，既不会影响消费效果，也可以为转向高端做准备。
北京葡萄酒市场表现比较稳定，出现价格波动的产品有：张裕干红、王朝干红和新天干白，变化幅度分别为：-5.26%、+5.56%和+1.43%。北京葡萄酒市场发展的较为成熟，企业比较理性，价格已不再是企业竞争的主要手段，所以部分产品出现小幅的价格变化，可能是该产品区域市场的试探性动作。
上海中高档干红成为葡萄酒市场的新宠。上海葡萄酒市场畅销的华夏长城系列葡萄酒中，华夏长城94圆筒干红、华夏长城92木盒干红和华夏葡园A区干红的销售量，就占了总销量的50％以上，这些瓶酒的零售价在180元至700元之间。同时还有不少酒商不争相效仿推出木盒装、筒装的中高档干红，以期抢占市场份额。
青岛葡萄酒市场上张裕动作频频，开始了与区域强势品牌华东的对垒。除了在广告投放、渠道网络铺设等方面下足功夫外，张裕还在青岛市内开设专卖店，展示品牌形象，另外，采用加盟的形式，与经销商合作开展工作。该办事处相关负责人表示，张裕的最终目标是抢占华东50%的市场份额。
5月份价格变化较大的几个葡萄酒品牌分析：
张裕干红本月出现两涨两跌的市场格局，成都和北京价格下降，广州和南京价格上涨。张裕干红在北京出现5.26%的降价是对价格的理性回归，张裕在北京的价格一直较高，小幅的降价应该是公司对全国价格统一的需要。
长城干白在被调查的5个城市里成都和南京的价格下降，广州和武汉的价格上升，由于成都和南京市场，消费者对葡萄酒价格的敏感程度较大，所以“五一”黄金周就成为各个葡萄酒企业利用价格战赢得较好销量的大好时机。
王朝干红连续两个月在广州市场的降价，本月终于停止价格的下跌，剩余四个市场出现“两涨两跌”。成都和南京市场的价格下降说明，尽管王朝是老三强中最“稳”的品牌，但仍然难逃部分区域市场里疯狂的价格大战。
七、定位
通过以上的一系列现状分析，在对于国内葡萄酒市场的行业前景以及情况非常了解后，那么双喜古井葡萄酒在国内就要定位为品质出众，价格适合大众消费的产品。尤其是针对青年白领、以及中产家庭的饮品。
第五篇：公司人力资源现状分析
2010年公司人力资源
现状分析
截至2011年1月份，公司共有员工1056人，其中高级管理人员7人，中层管理人员43人，普通员工1006人。销售人员26人，占2.46%，管理岗位人员212人，占20.07%。
1.管理人员
公司有高级管理人员7名，平均年龄45.7，年龄结构较为合理，本科及以上学历（第一学历，以下同）4名，总体教育程度较高。缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练，优势是对公司生产运行方面的细节了解较多。
中层管理人员43名，平均年龄41.5，年龄构成合理，本科及以上学历13名，占30.2%，全部为技术类专业无管理类和行政类专业。提拔方式为企业内部选拔，有利于激励员工奋发向上，留住人才，提高企业内部凝聚力。中高级管理人员共计50名，占总数的4.73%。管理岗位（包括经理办不含司机、供销不含司机、财务、市场部、人力资源、审计、生计、工会不含图书管理员、设备、安全、调度、科技及车间办公室人员和工段长以上岗位）共计212人，占20%，本科学历17人，大专12人，其他学历183人，如下图。管理岗位是干部提拔的主要供应源，而学历构成不高，加之单一的干部提拔方式（仅内部提拔无外部选聘），不能保证公司未来发展对中级管理人员的需求，所以提高中高级以外其他管理人员的教育程度是保证公司未来干部供给不断层的当务之急。注：本科及以上学历应占25%以上，公司目前8%，偏低，未来人力资源规划中应逐步提高管理岗位中大专以上学历者的比例。
2.行政人员和一线工人
公司一线工人（包括长期停车人员）为725人，非一线人员331人，比例为2.19：1，考虑到公司现状，无研发行为，销售范围较窄，行政管理机构相对而言较为臃肿。氯碱行业为资本密集型行业，自动化程度高，直接操作人员需求较少，公司以后发展趋势应为适当压缩行政服务人员，大幅减少一线人员。但结合公司发展战略，新区建成后，当前富余人员有可能向新区转移，直接提供熟练员工，避免新区投产后突然造成的人力资源供给不足。销售人员26人，占2.46%，公司产品为无差别产品，在满足行业或国家标准的前提下，各个厂家的产品基本没有大的区别，主要竞争力表现在价格差异方面。受产品制约（销售量大，价值低），远距离运输中运费将占成本的大部分，公司产品目前销售范围局限在周边地区，销售人员无需在更远的地区进行销售推广，在公司没有推出新的产品或给与目前产品更高的附加值之前，销售人员的设置符合公司现状。
公司无专职研发部门，仅在需要时临时以项目小组的形式设立，较为灵活，有效降低了经营成本，但也制约了公司的创新能力。现公司正处在二次创业的关键阶段，科技研发和创新这一职能也应固化，制定专门的部门执行。
3.公司年龄构成公司有男性员工718人，平均年龄40.4岁，平均退休年龄57.5；女性338人，平均年龄35.7岁，平均退休年龄48。各年龄段人数具体如下表：
可以看出35-45岁人员大约占了小二分之一，他们工作经验丰富，业务技能纯熟，受企业文化影响长久，年富力强，是企业建设发展的中坚力量，公司目前的年龄构成以这部分人为主，说明公司正处于壮年时期，适龄人力资源储备丰富，可供下一步战略发展所需。45-55岁人员占24%，他们丰富的工作经验是公司不可多得的宝贵财富，且较低的流动性有利于公司的平稳发展，但经验增加的同时也降低了对新事物、新技能的接受和学习能力。25-35之间的员工将是公司未来10年发展的主要力量，他们普遍学历较高，有较强的学习和可塑性，接受新事物的能力强，但目前仅占公司22%，所占比例偏低。综上，可以看出公司人员构成以中年人为主，中青年（<=35）人只占约三分之一，年龄结构偏大，这是一个40多年发展历史的国有企业带来的必然结果，公司必须在宏观上进行调控，提高中青年人的比例，与公司未来的发展战略相适应。
4.公司学历构成公司总体学历水平偏低，全公司本科生有71人，大专有147人，加起来只占2成，学历构成是考核人力资源素质的主要方面，较高学历构成的人力资源有培训成本低和人员综合素质高的特点，公司新区建设走的是扩张发展战略，需要大量优秀的操作人员和技术人员。招聘大量的高素质人才将是公司人力资源战略中长久坚持的一项重要内容。
5.公司人力资源培训
以内部培训为主，以年为周期制定培训计划，对部分有特殊要求的人员进行外部培训，培训流于形式，多为应付上级检查，职工对此也不太接受，学习不到切实内容。培训内容多为纲领性的文件，缺乏操作性的条文。
6.公司人力资源流动性分析
退休与辞职是公司人员流动性的主要原因，2010年公司共辞职47人，与公司经营受金融危机影响，个人收入大幅下滑有主要关系，另外，职工对公司前景持不乐观态度也是导致辞职激增的一大原因。
下图是公司2011年至2020年各年退休人数：
公司每年招聘的人员除补充退休和辞职人员外（公司规模没有变化的情况），还应结合下一步战略发展要求。当前公司的主要招聘源为员工子女、应届毕业生招聘和退伍军人。退伍军人为政治任务，不予讨论。2010年共招收新员工40名，其中本科7人（外招），专科33人（职工子女），学历构成较高，但是部分内招人员所学专业和公司需求有偏差（多为计算机和会计专业），为双输，企业得不到所需人才，个人也因专业限制发展困难较多。如有可能公司对内招人员专业应加以引导，实现双赢。应届学生、子女或退伍军人到企业后都是从零学起，容易很快的同化，接受企业文化并融入其中，但单一的招聘方式决定了单一的人力资源供给，而且新员工到熟练员工至少要4-5年的时间，新思维和不同的见解也会逐渐减少。社招人员有不同企业工作的经验，他们的加入必然会带来新思维、与公司原有文化不同的东西，但缺点也是显然的：较难管理，融入公司有一定过渡，流动性大。
公司2010年人均收入约3.2元，人均可支配收入约2.7万，而山东省2010年人均可支配收入约2万（山东省数据水分较大，按2009年数据推的），且这还是城镇人均收入，包括了所有非农户口的收入。可见公司人均收入水平仅略高于省人均收入，不具备足够吸引力。化工行业的特点又决定了公司生产环境高危、有毒有害的特点，工作环境方面也不具备留住人力资源的优势。针对以上原因，公司可以对人力资源进行甄别，确定对公司发展和长远规划起中坚作用的人才，在分配制度上加以倾斜，让这部分人感到公司重视他们，被尊重，提高忠诚度。
职业培训是高端人力资源的一项重要需求，不断提高自身能力是这部分人除却收入外另一重视的方面。公司可以加大对高端人力资源的教育投入，不断提高他们的工作能力、技巧。这项投入虽然是显性的，回报是隐形的，不易立即显现的，但对公司的长远发展有积极影响。而且在服务期内合法的要求补偿培训金也会增大这部分人的违约成本（培训费在税前扣除，即企业花67元培训可以要求100元的违约补偿），加大跳槽难度。另外，明确劳动合同中的竞业禁止条款（原合同太笼统），也会大大降低高端人力资源跳槽带来的倒戈。
7.公司人力资源绩效考核
工资与奖金是公司绩效考核的主要方面。工资N年没有变化，各个岗位无论工作性质还是工作环境均有了较大的变化，有的岗位消失了，还有新兴的岗位，显然现行工资制度已经与公司的现形势不相适应了。朝三暮四的改革显然不涉及根本，需要下狠力气进行改革。奖金分配建议车间采取行管的测评方式，以整个车间为基础进行奖金浮动测评，而不是工段为单位进行分配。
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