公司基础管理现状分析

第一篇：公司基础管理现状分析

***公司基础管理现状分析

为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理

公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者；有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标；有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。

“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划（公司的使命、核心价值观、愿景目标）、公司战略（包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等）、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。

身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。

实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地（高效执行力、适当的工作方式方法）向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。

在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。

1、公司“思想”方面

在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。

各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：

a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气；

b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题；

c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。

d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。

e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。

公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。

2、“身体状况”方面

公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符（如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等）；

部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。

流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核；办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。

信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。

在与非生产人员座谈中，好多人反映：

a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道；

b、管理人员有故意掩盖问题现象。

这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成；次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。

技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：

a、一方面有历史原因（调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格）生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少；

b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题；

c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见；

d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。

人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例；销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除

了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题；管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益；日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本；销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。

各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。

3、实际行动

实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢？员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：

a、工作范围、权限、流程界定不清楚（28%）；

b、缺乏监督落实机制（27%）；

c、上层自身缺乏执行力度（26%）。

以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。

工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件（自己加工件、外协件、外购件）根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的；仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。

......

第二篇：公司管理现状调研分析报告

公司管理现状调研分析报告

自8月20日入职至今，通过为期一周的时间对公司目前管理现状进行了一些了解，时间短暂有些情况了解不够全面也不够深入，也许一些问题还没有看到本质，现将公司目前存在的问题和现状以及自己的一些想法提交领导审阅，如有不当之处敬请指正。

企管方面存在的问题及对问题的一点想法：

1、现状：公司暂无完善的规章制度及奖惩条例，没有形成周全缜密的制度体系，现有的制度也不能严格执行，执行时也耐於情面。对奖惩的执行也是虎头蛇尾，不能做到持之以恒。管理工作没有遇见性，没有做到管理防范于未然，经常是出现问题才去弥补才去制定制度，凸显管理工作的滞后。

改进想法：健全和完善现有制度，形成周全缜密系统的制度

体系，清理修改各项制度。首先，要对以往建立的各种制度进行清理，对那些已经过时、不起作用的制度要予以废除；对交叉重叠相互矛盾的制度要重新整合；对“真空”、新的管理方式要研究制定相关制度，填补制度建设的空白。其次是要将有缺陷、有漏洞的制度修改完善。三是要将这些制度汇编成册，每部门一份。同时要做好执行制度的宣传、准备工作，加强各部门制度学习，使全体员工知晓制度的内容，做到心中有数，从而促使员工在工作中能严格按制度执行。

2、现状：管理工作方法不够，缺乏连贯性，比如说与员工和部门间的沟通以及制度执行中与各部门间的沟通未能完全深入和让其意会，导致误会或者不理解不配合。制度执行缺乏监督、督促的连贯性。

改进想法：加强与各部门间的沟通，做好制度执行宣传工作，对有疑虑的地方详细的阐述解释清楚使部门负责人能够充分的理解来配合执行制度。另建立制度执行的监督、考核和追究机制，制度的生命力在于贯彻执行。即使有了先进的企业文化和团队精神，没有完

1善的制度执行监督、考核和追究机制，制度的执行力仍然难以到位。

① 建立制度执行的监督机制

监督检查是保障制度执行的重要手段。在监督检查的过程中，要做到责任层级清晰化，一级抓一级，一级对一级负责，各负其责，层层落实，加强监督检查，确保制度执行监督到位。

② 建立制度执行的考核机制

要制定制度执行的考核机制，设计出一套科学合理的考核流程和办法，并将其加入绩效考核的内容之中，和其一并进行考核。让坚决执行制度的人得到肯定、奖励和重用。

③ 建立制度执行的追究机制

建立制度执行的追究机制，必须严格责任追究，对制度执行不力者必须处罚，坚决遏止失责不究，违责不罚。

只有通过严格的制度管理，打破“人管人”的框架，实行“制度管人”的管理方式，并且在企业内部营造好一种积极向上的文化氛围，按照层级管理的原则，搞好内部监督、制度执行力的考核，同时将事后责任追究、奖惩实施到位，才能切实提高各项制度的执行力。

3、现状：没有明晰的组织架构文件，有些员工甚至管理人员不知道部门的归属对口管理部门。

改进想法：与董事长明确组织架构，编制组织架构图并对各部门进行宣导，明确管理权责，以达到各部门间顺畅协作。

4、现状：缺乏企业管理规划，比如公司管理目标为“精细化管理，降本增效”，但是没有围绕达成此目标的具体方案和措施，缺乏整体的管理规划。

改进想法：依据企业战略管理目标制定企业管理规划，围绕

“精细化管理，降本增效”细化管理内容，制定切实可行的方案并严格付诸实施。

5、现状：文件管理杂乱，对于现有的制度文件、管理文件、档案等没有做到很好的管理，不能做到实时备档待查。

改进想法：制定文件管理制度，规范文件备档管理，确定专

管员。

6、现状：资产与办公用品没有做到统一化管理，所以办公管理费用不能得到有效的控制，资产不能做到统一调配而达到最高利用率。

改进想法：制定管理制度，统一资产与办公用品由人事行政

部归口管理，统一申购、采购，规范领用，明确责任。

7、现状：安全生产管理意识不强，比方说车间吸烟问题、维修车辆内客户物品安全防范问题等。

改进想法：是否推行6S现场管理制度？提高效率，保证质量，使工作环境整洁有序，预防为主，保证安全。

8、现状：宿舍管理还停留在人管人方面，效率低效果不佳，食堂管理同样，不能稳定和提高员工的满意度。

改进想法：宿舍逐步物业化管理，食堂逐步承包责任制，市

场化运作来达到提高满意度。

9、现状：保安形象是公司的精神文明窗口，但是目前整体保安精神文明面貌欠佳，体现不出公司的朝气与服务，并且保安的安保工作也不够规范，服务与安全意识不够强。

改进想法：逐步从老年化队伍向年轻化队伍过渡，通过制度规范化管理保安队伍，并对保安工作具体化、规范化，同时将保安从安保工作内容丰富到同时具备制度执行监督职责。

10、现状：考勤制度流于形式，比方说请假、缺勤、出差等无硬性的申请、批准、报备流程，致使人事行政考勤管理被动。

改进想法：通过制度文件来规范管理，同时与各部门负责人

做好沟通工作。严格执行制度。

11、现状：通知、要求等文件发下去各部门配合度差。

改进想法：配合度差的原因在于一直以来我们的工作有点虎头蛇尾、雷声大雨点小，工作不持续，就象走过场，刮一阵风似的，所以各部门有厌烦情绪，需要多与部门负责人沟通使之理解，并制度化、系统化、持续化、常态化管理来达到目标。

人力资源管理方面存在的问题以及对问题的一点想法：

1、现状：人力资源管理方面缺乏与企业经营发展所配套的战略规划而导致工作滞后和被动，不能前瞻性解决问题。

改进想法：必须要依据企业经营管理战略制定人力资源规划，通过规划来切实落实企业的经营管理战略，满足生产经营需要，同时规划还需要有效的方案来配套实施。

2、现状：人员储备意识不强，在需要时才招聘，不能满足生产经营需要，招聘途径较为局限，应该拓宽招聘渠道。各部门在人员调动与岗位设置安排上透过人事行政部直接进行操作，导致人事行政部工作非常被动，丧失人力资源监管调配的作用。个别部门负责人管理意识薄弱，导致人员流动非常大，而且基本介绍自己的熟人进部门工作，人事部门招聘的员工基本流失完，员工对自己部门负责人意见非常大，给人力资源和部门管理带来了很大隐患。

改进想法：拓宽招聘途径，可以通过网络、现场招聘、与学校对口招聘等方式来进行。同时实时对各部门人员情况进行分析，及时发现不稳定因素及时解决及时准备替换人员。人员的招聘、调动和离职必须严格管控，招聘必须做好资格审查，不能用人唯亲，人员调动必须通过人事行政部进行并及时做好备案工作。通过培训提高管理人员的管理能力和技巧。

3、现状：缺少必要的培训，比方说生产人员的技能培训，销售人员的产品知识和销售技巧培训，管理人员的管理技巧与团队管理培训

等。

改进想法：比方说有一些管理人员缺乏管理手段和方式方法，在团队建设方面还有所欠缺，导致团队不和谐，团队战斗力不高，团队工作缺乏激情，这就需要有一些针对管理干部的培训来提升管理人员的管理能力来配合公司的生产经营需求。

4、现状：缺乏一套整体的薪酬管理体系

改进想法：制定薪酬管理体系，规范薪酬管理，使薪酬管理有法可寻、有体系可依。明确员工的工薪结构及福利、补贴、缴税等各个项目，确实保障员工的切身利益，增强员工对公司的归属感与忠诚度，调动员工的工作积极性，激励员工不断提升自我、在公司不断发展的同时实现个人价值，吸引人才、留住人才，使公司在人才资本的推动下不断提升企业竞争力，不断向前发展。

5、现状：劳动关系管理上也凸显被动，对于有抱怨、有想法和离职人员不能做到深入面谈，不能了解员工真实想法主动去发现问题和解决问题而导致不必要的矛盾和人才流失。

改进想法：对于有问题的员工各部门负责人以及人事行政部应该主动加强沟通，而不是官僚主义，激化矛盾，应该倾听抱怨、了解起因、深入沟通、做出处理。

企业管理和人事行政管理工作任重而道远，本人在以后的工作中将从完善周全缜密系统的制度建设开始着手，同时加强与各部门负责人的沟通，争取各部门的极力配合并全力配合各部门工作，分步骤来满足企业生产经营过程中所需要的管理工作

刘

2012年8月25日

第三篇：基础管理分析探讨

近年来，县级供电企业基础管理工作虽然取得了较好的成绩，但实际工作中其存在的弊端也日益暴露出来。随着“三集五大”运行机制改革及SG186营销系统上线运行，供电企业“必须扎扎实实做好基础管理和基层建设，把各项供电管理工作落到实处”。如何审时度势，提高认识，明确目标和要求，促进整个供电管理工作再上新台阶。为此，本文拟就如何加强县级供电企业基础管理工作作些粗浅的研讨。

一、明确县级供电企业基础管理的总体目标

供电企业的大量工作主要在基层、在管理，因此，立足基层抓管理，面向生产经营抓基础，是供电管理工作的两个基本点。抓好基础管理是落实供电管理工作总体要求，提高供电管理工作水平，加强队伍建设的基础和关键，也是县级供电企业改进工作作风的具体体现。

（一）供电企业生产经营管理基础工作的总体目标

为了进一步加强供电企业管理基础工作，必须明确生产经营管理基础工作的总体目标和要求：基本程序规范，管理严格公正；基本职能清晰，岗位职责明确；基础信息清楚，管理监控到位；基本制度健全，工作衔接紧密；基础管理牢固，供电服务优化；基础资料齐全，信息数据准确；基本手段齐备，应用准确快捷；基本技能达标，人员素质过硬。

（二）基础管理工作是供电企业管理工作的重头戏

县级供电企业要充分认识做好基础管理工作的极端重要性，增强紧迫感，围绕供电管理工作的主题，大力加强基础管理建设，推动供电管理工作不断迈上新台阶。

二、县级供电企业基础管理工作存在的主要问题

目前，“以生产经营和优化服务为基础，以信息化为依托，集中管理,强化管控”的供电企业管理模式。实际运行中“淡化责任，疏于管理”的问题仍然未能得到根本解决。

（一）依法治企矛盾突出，依法治企有待强化

县级供电企业经过多年来致力于推进依法治企，用电客户的用电意识得到明显提高，供电管理行为得到有效规范，治企环境进一步优化，但离依法治企的最终要求，还有许多需要改进的地方。如：依法治企的观念不够牢，在日常供电管理方面，存在基层管理员下户少，大户管不细，小户漏管多等问题。依法治企的能力不够强。少数供电人员缺少必要的政治业务素质，不能依法管理，“人情电、关系电”，有的甚至以电谋私，与用电客户合谋偷窃电等时有发生。依法治企手段不够硬。在现实供电管理中，依法治企原则的贯彻落实却受到各方面因素的干扰，如供电管理中对业扩延期、拖欠电费、业务登记变更、注销等工作中违反供电管理法规的行为，跟踪不到位，处理不及时。打击偷窃电的力度不大。整顿和规范供电管理秩序的任务还十分艰巨。

（二）机构设置不够规范，与经济发展不相称

近年来，县级供电企业的机构设置、职能频繁变换，给基层的供电管理和用电客户对供电企业的认识带来种种不便。县级供电部门的机构设置还不够科学，职能配备不规范，与营销信息分布状况也不完全适应。当前生产经营机构按职能划分的组织体系还不够完善，一方面激励约束机制不健全，造成供电管理成本过大。另一方面使得用电客户办理涉电事宜时要在不同职能部门之间跑，用电客户感到不方便。

（三）岗位职责划分不清，业务流程仍需优化

组织结构呈层次状，不必要的工作分配环节多，横向联系合作不够。上级、下级职能配置基本相同，工作层层下达。许多常规事务都必须层层报批，不仅用电客户不满意，供电员工也不满意。业务流程设计不合理，分权制约尚未到位，管理权力垄断依然存在。营销“五分离”后有些职责分工不够明确，岗责体系不清，管理效率低。部门之间缺乏有效的协调配合，工作中推诿扯皮的现象时有发生。造成相互间信息传递薄弱，缺乏相互制约的信息传导机制和有效的激励机制。如供电管理员还留有“抄核收一体化”的权力特征。稽查权虽然实行了分离，但仅仅体现在内部职能的划分上。按职能划分业务流程，导致环节多，责任不明，手续繁琐，抄、核、收衔接不畅。部室之间需要进一步加强协作。

（四）基础工作不够扎实，营销信息管理比较薄弱

县级供电企业的营销信息管理在体系上、机制上、责任上不到位，突出表现为基层控管不到位，基础管理工作弱化。

1.基础管理薄弱，生产经营底子不清。由于基础管理是县级供电企业掌握用电客户情况的主要环节，基础管理薄弱，使县级供电企业对用电户数、经营情况、供电管理、防止偷窃电形式等情况都处于混乱状态，这就使整个供电企业管理的基础失去了可靠性。如临时小规模用电客户管理力度不够大。电价类别管理不足，电价不均衡现象较为普遍；漏抄漏管行为和偷窃电现象没有得到有效控制，并出现停歇业户与失踪户增多问题。生产经营管理的基础管理薄弱造成供电企业管理工作中信息不准，方向不明等问题。二是重点营销信息管理缺乏统一、规范的监控管理制度，重点营销信息管理与其他环节存在脱节与重复。

2.规范化程度低，淡化供电管理。供电企业管理涉及用电客户生产经营的方方面面，如电费核算、电费缴纳、资金运行、交通运输、工商管理等等。经济管理中诸多环节或多或少都存在问题，严重影响供电生产经营管理基础的真实性，弱化了供电企业管理。如：不按时抄表、虚假抄表、零抄表、负抄表、电价错误等现象较为普遍。社会经济管理规范化程度低造成供电生产经营管理基础薄弱，淡化了供电企业管理，这是人们公认的事实。

3.电费发票监管措施不力，“以票管电”难以发挥。目前电费发票法规不健全、已不适应经济发展和电力体制改革的需要；供电企业重电费发票的使用管理，轻用电客户索取电费发票环节的宣传，电费发票的控管不够严密，用电客户使用电费发票的真实性，正确性很难掌握，存在一些不规范或违反供电管理法规的现象。电费发票检查和处罚不到位。电费发票管理的失控，导致营销信息流失，基础管理被侵蚀。

4.供电稽查查处乏力，供电管理的威慑力不够。供电生产经营管理模式实现由传统粗放型向营销信息型稽查的转变，但是现在供电稽查还存在许多问题。稽查的效果不太理想，依托信息化科技手段稽查的水平不高，仅靠人工稽查已不适应信息化发展的要求。稽查检查信息共享程度低，稽查办案经费不足。新型的稽核和案件移送效果不佳。稽查人员没有实行分类管理，且稽查工作不系统，稽查的广度和深度不够，重点稽查的作用没有充分发挥，威慑力有限。

（五）手段滞后信息不畅，经营分析评价效果较差

目前，经营分析评价整体工作停留在初级阶段，一些基层单位由于领导不重视和受旧的思想观念的影响，使经营分析评价工作某些环节不到位。管理层对行业、宏观经营分析评价工作未能有效开展，影响了评价工作。经营分析评价手段相对落后，当前经营分析评价仍采用手工操作，纸上谈兵多，发现问题少。不仅工作效率低，评价质量不高，而且不能适应现代化供电企业管理的需要。

（六）经营分析质量不高，有效资源整合缺乏

经营分析应有一个客观、科学的认识，然而，目前县级供电企业在经营分析质量上比实际偏离较多，其存在的原因：现行宏观电价类别主要以宏观经济数据为背景，难以准确完整反映微观经济营销信息，难以准确考虑供电管理政策性、峰谷电价以及政策调整因素。市场经济的建设与发展不相应。产业、行业等经济结构不同对电价分类的影响交叉重复计算，特殊性增减因素变动难以把握。在供电管理常项营销信息基本稳定增长的情况下县级供电企业对重点营销信息未能提前了解情况而是坐等企业上门，从而导致对重点营销信息分析准确度不高。与依法治企的原则不适应。传统的营销信息管理手段随着“抄核收一体化”的取消而丧失，现阶段供电管理信息化建设还没有完全到位，对经营分析普遍感到茫然和无所适从，客观上导致信息资料不完整。县级供电企业在经营分析上没有很好参照本地区国民经济发展计划安排，脱离对影响宏观供电管理的产业结构、营销信息基础、生产经营水平等因素的分析，以及相邻地区的比较，造成信息化资源未能得到有效地整合，经营分析准确率偏低。

（七）优化对用电客户服务，深层次的内容缺陷

供电服务作为县级供电企业的一项系统工程还存在较大的差距。生产经营思想总体上是以监控为主，重管理，轻服务。用电客户对供电服务的需求尚未成熟，要求较低；供电服务体系供给层次低，不系统，不规范，基层供电人员在供电服务上存在个别误区，虽然也制定了一些服务项目和制度，但总体上缺乏一套科学实用的供电服务规范和办法。甚至有些供电人员因行风评议，媒体监督追求“服务”，而放弃管理原则。供电服务缺乏“有形之手”的调控，服务项目难以有效开展

（八）考核的设置不科学，生产经营质量评价不佳

现行机构改革按营销五分离和专业化管理，生产经营档案资料也按此类归集，给新的“绩效考核”考核带来一定难度。其存在的主要问题：临时用电不登记或未及时办理业扩报装依然存在，且登记数据在采集录入过程中不准确，造成与实际不相符，登记率低。临时用电客户不抄表或抄表不实影响了抄表率的提高。电费收缴还不够及时，存在逾期缴费，回收率不理想。县级供电企业管理员对所管辖的欠电费户的欠电数据不清，未按《供电营业管理办法》规定向欠电费户发出《催缴电费通知书》，清欠不力，导致新欠电费增加和旧欠电费无法清欠的现象，欠电费增减率居高不下。由于职责划分不明晰，岗位责任制考核办法不健全，落实不到位，“奖优罚劣、奖勤罚懒”的作用未能真正发挥。管理审批存在法律县级薄弱、制度不健全、管理不严密，重审批、轻管理等问题。执行滞纳金制度不严，应加收滞纳金的不收或少收。基层供电管理单位对日常管理中的违章处罚，如业扩登记管理、电费发票管理、电费收缴和日常稽核中发现有问题的未按规定给予处罚较为普遍。处罚率达不到规定的要求。此外。县级供电企业内部的各种考核办法形式过多，内容过细，甚至有些考核不切实际，基层单位为应付考核而不被扣分，花的时间比用在生产经营工作上时间还多，给供电生产经营管理带来一定的负面影响。

（九）生产经营资料管理较乱，基础数据可信度低

生产经营基础资料可用性差，不能为供电管理、营销信息监控和供电稽查提供可靠的信息资料，基础资料的真实性掌握不到位，影响了信息资源综合利用效果。具体存在的问题：生产经营资料管理不规范，相关信息不足，资料调阅制度不健全，传递无序，抄核收、计量管理、稽查等系列间传递较乱。个别基层单位对档案室应设置而未设置，一些该有的资料没有，该建的资料未建。日常生产经营中一些已建的资料，格式不一，项目不齐，登记不全，甚至有些生产经营批件缺乏必要的审批手续和处理记录。基层供电人员认为供电生产经营管理已实现计算机管理，对生产经营资料的收集不重视，如多数没有抄表资料。此外，资料装订无序，有些卷宗中还缺失一些重要的基础数据。

三、加强县级供电企业基础管理工作的主要对策

县级供电企业生产经营基础是目前各项供电管理工作的重中之重。基础工作不扎实，依法治企便无从谈起，管理就落不到实处，常言道：“基础不牢，地动山摇”。针对生产经营基础的薄弱环节，笔者对如何采取有效措施，全面提高供电生产经营管理水平，深化县级建设，提升队伍素质，打造供电管理品牌，推动整个供电管理事业的跨越式发展试作浅析的研究。

（一）完善生产经营基础制度，优化供电企业管理水平

统一管理制度，方便基层操作。为了准确运用供电生产经营管理办法及其实施细则，认真开展管理与服务工作。根据现实生产经营状况，建议国家电网公司依据现行法律法规的规定及宗旨，尽早提炼目前的信息管理、营销管理、电费收缴、营销信息监控、经营分析评价、供电服务、供电稽查等各方面规章制度的共性规定，形成统一，详细的管理和实施办法。如总结以前经验和成功做法，与当前新的《业扩报装管理办法》相并行，达到基本手段齐备，应用准确快捷。便于县级供电企业统一管理及供电企业管理各方面规章制度的有效配合，也便于用电客户全面理解、系统掌握，促进供电生产经营管理模式作用的发挥，提高供电生产经营管理质量。同时，认真贯彻《业扩报装管理办法》的有关规定，建立完善一个窗口对外制度、电子政务和信息共享制度、公开制度、听证制度、监督检查制度等各项配套制度。改革审批管理，完善管理行为。规范管理行为必须建立一个法制、科学、高效的供电审批制度。因此，完善供电管理审批一要认真清理，大力削减供电管理审批项目。依法完善供电管理审批项目的管理措施，即目前确需保留的供电审批项目，应通过“阳光审批”和“权责对应”等措施来加以管理。对于取消和改变管理方式的供电管理审批项目，在日常供电企业管理中加强监管力度。注重供电管理审批事项的后续管理与营销信息管理结合起来。

（二）科学设置生产经营机构，明确供电企业管理职能

基本职能清晰，岗位职责明确。基层建设必须打破一些供电干部中存在的抓基层就是建客服大厅、盖房子、买车子、添机子等旧观念，而是顺应时代发展的要求，着眼于长远，立足于根本。在县级供电机构的设置上，要做到“依法、求实、效能、规范”。正确理解营销五分离之间的辩证关系，严格按照供电生产经营管理模式的要求，合理设置内部生产经营部门，使之达到相互依存、相互制约、相互促进的有机整体。明确管理职能，加强相互衔接。结合供电管理工作实际，规范营销五分离各专业的工作职能，划清各自的职责范围，明确各环节之间的衔接与协调。划清日常检查和稽查职责。严格划分营销管理部门与稽查部门在供电检查上的职责范围，明确职责定位，做到基本程序规范，管理严格公正。因此，县级供电企业要组织实施好供电管理日常检查工作，营销稽查对基层日常检查工作要负有业务指导职责。做到部门沟通，建立高效率的案件移送制度。

（三）夯实生产经营基础建设，强化营销信息监控管理

加强供电生产经营管理基础工作的重点主要在基层。基层是供电生产经营管理工作的重要载体，其工作水平的高低直接影响供电管理整体工作水平的质量。县级供电企业领导对此要予以高度重视，切实加强对供电生产经营管理基础工作的组织领导，下大力气，长抓不懈。以求真务实的工作作风、科学严谨的工作态度，深入细致地开展工作，把供电生产经营管理基础工作扎扎实实做好，实现对供电生产经营管理的精细化管理。

1.树立管理意识，加强营销信息管理。加强基础管理建设，强化对营销信息的控管。全面实施业扩报装管理工作。对营销信息实行全面监控，掌握用电客户的生产经营情况，资金运行情况，供电管理实现情况，防止漏抄漏管户，保证电费及时入库。建立分级分类登记，加强“户籍”管理。坚持营销信息属地原则，做到户籍管理规范化，专业化。规范业扩报装，要严格执行统一业扩报装代码。建立强化源头控管。结合SG186的成功上线运行，建立完善各项制度，保证供电管理基础管理的真实可靠，营销信息清楚，管理监控到位。建立统一数据库，完善重点营销信息档案监控指标体系，加强对营销信息监控能力的考核等专业化管理模式。

2.建立信用体系，实行分类管理。守法经营，依法缴费是对用电客户最基本的要求，也是其存在的基础。县级供电企业要打造诚信，完善供电管理信用体系建设，规范缴费信用等级评定的管理制度，增强缴费诚信度，促进用电客户依法缴费。对诚信的用电客户给予公平的评价，优先获得政府支持，供电管理实行分类管理，对涉电事项开辟“绿色通道”。在供电企业管理中给予不同的管理和服务措施，给用电客户诚信缴费的荣誉感。对涉电违法犯罪行为，发挥电力法之剑的威慑作用，严厉查处和打击。

3.抓好推行有序供电负荷控制宣传，加强有序供电负荷控制装置管理。县级供电企业要认识推行有序供电负荷控制装置的重要性，切实把有序供电负荷控制装置的管理纳入法制规范轨道，坚持“标准化、市场化、管理监督”的原则。在推行初期企业可以补贴一部分，以使用电客户能够接受，在供电管理上给予一定的优惠。强化服务体系，相关部门要齐抓共管，组织好对使用有序供电负荷控制装置人员的操作培训，搞好有序供电负荷控制装置的售后服务。做好推行有序供电负荷控制装置的宣传，严格处罚力度。为了保证有序供电负荷控制装置的使用效果和质量，应制定有序供电负荷控制装置的使用和管理规定，对违反者按《供电营业规则》有关规定处理。

4.完善控管功能，依法管理电费发票。县级供电企业应依法管理电费发票，加强电费发票的日常检查和监督力度。供电生产经营管理中可以设置电费发票数量、销售收入、电价分类率等几个警戒线，可及时发现用电客户的电费发票违法行为。对制假、售假，虚开电费发票的不法分子坚决铲除，决不手软。增强公民的电费发票意识，调动广大用电客户索取电费发票的积极性，积极开展电费发票“有奖举报”和“电费发票抽奖”活动，制定《电费发票有奖管理办法》。普通电费发票管理中借助增值专用电费发票的管理方法，加强电费发票的领、用、存监管。最大限度地挽回国家电费损失。

5.强化经营秤估，防范供电管理流失。正确处理日常供电企业管理，高度重视经营分析评价工作。经营分析评价是营销信息管理的有效手段，通过日常供电企业管理，为规范经营分析评价打好基础。一方面，掌握有关涉电信息，及时发现问题，确保经营分析评价的信息质量；另一方面，加强日常管理能够弥补经营分析评价的不足，对经营分析评价进行补充，对营销信息进行全方位的监控。因此，经营分析评价应着重抓好以下几点：实行经营分析评价与户籍管理相结合，充分发挥户籍责任人的作用。实行工作目标责任制，加强经营分析评价考核。实行巡视制度，要求供电人员定期或不定期的深入企业详细了解生产经营情况，以有效解决一些用电客户存在基础信息准确不符现象。制定科学的经营分析评价分析指标，形成一整套实效性、针对性和灵活性的监控体系，深入调查研究，探索经营分析评价工作规律。运用现代技术手段完善一般用电客户经营分析评价系统。

6.加强电价分类分析，提高预测水平。县级供电企业要把加强电价类别分析，努力提高供电管理预测水平作为“两基”建设的一项重要内容来抓。仅仅用分析供电管理总量是不充分的，因此，根据电价分类水平比较低的特点。从宏观上掌握供电管理潜力与供电管理实绩差距，评价营销信息质量和收入效果，为经营分析管理提供新手段，丰富供电管理收入考评体系，弥补供电生产经营管理质量考核的“信息”缺陷。搜集有效营销信息管理信息，堵塞信息不对称带来的管理上漏洞。在掌握重点营销信息情况的基础上参照本地区国民经济发展情况，充分考虑政策性、特殊性增减的变动，结合本地区供电管理增长规律、历年相关经济之间的增长关系情况等因素，经常地系统地收集整理供电管理财务资料，掌握经济增长变化对供电管理的影响，科学分析本地区的营销信息变化趋势。通过开展普遍性或专题性调查，并建立经营分析档案，提高供电管理预测的准确率。分析供电生产经营管理质量仍是供电管理增长的重要因素。在经济因素之外，从主、客观上，找出供电生产经营管理中的薄弱环节，在加强依法治企大环境下，提高宏观供电管理预测，保证供电管理增收因素。上述对提高经营分析和预测，完善生产经营措施，实施营销信息监控提供客观依据。

7.重视抄表审核，实施营销信息监控。巩固和完善营销五分离成效。将“一窗式”管理、SG186信息系统、生产MIS系统、计量管理系统、稽查系统、抄表系统和经营分析评价系统、经营分析评价预警系统等紧密联系和信息共享，以及小规模用电客户的信息化管理，加大监控力度。另外，进一步做好一般临时用电户抄表“一窗式”管理与业扩认定管理系统的完善与拓展工作的有机结合。交流生产经营经验，努力提高企业生产经营水平和质量。

（四）推进生产经营业务重组，管理流程衔接紧密

建立科学高效的生产经营运行机制是做好供电管理工作的基础。现阶段，应按照信息化发展和供电生产经营管理规范化管理的要求，制定统一的生产经营流程，重新梳理、简化原有的生产经营流程。按照法制化管理的要求，建立规范的岗位责任体系，积极推进生产经营业务重组，全面实现供电生产经营管理的信息化，专业化和集约化。合理界定生产经营职能。健全基本制度，切实加强业务衔接。供电人员应明确生产经营工作包括电费收缴、营销信息管理、供电稽查和供电法律知识等内容，掌握生产职能、管理职能、稽查职能的内涵。加强生产、管理、稽查各环节之间的衔接，做到分工而不分家，真正实现三者的有机结合。根据供电企业管理的发展方向和要求，供电生产经营管理业务流程应当围绕对内有利于提高效率，强化制约；对外有利于方便用电客户，营销信息监控四大绩效目标。坚持以供电生产经营管理业务流程为导向，分权制约，团体式管理，整合各类要素和资源，以达到提高生产经营运行机制。

（五）继续巩固依法治企，强化供电服务工作

坚持依法治企，全面提升服务水平。依法治企的首要和根本问题就是供用电双方的关系问题，是生产经营管理的基础和前提。贯彻落实依法治企，要从观念、机制、环境三个方面入手，从根本上进一步巩固依法治企成果，优化供电服务。强化意识。牢固树立依法治企观念，始终坚持“有法必依，管理必严、违法必究”的治企原则，坚持“内外并举、重在治内，以内促外”的工作方针。健全机制。努力构建科学、严密、高效、规范的生产经营新机制，不断提高管理水平。营造氛围。认真落实“加强咨询辅导，优化办电服务，全面落实公开办电”等规定外。

（六）更新生产经营管理观念，提高信息应用水平

县级供电企业要按照扁平化和网络化建设的要求，提高生产经营管理信息应用水平，对促进供电管理工作发展具有十分重要的现实意义。要优化信息资源，加快信息共享步伐。加强供电管理基础信息的收集、调查、整理录入等工作，建立用电客户电子化管理档案。要实施内部信息资源整合，提高利用效能。推进生产经营管理专业化，建立系统化组织机构，推行分工与制约的运行机制，促进生产经营质量与效率的提高。要加强信息资源的应用管理，实现信息增值。完善SG186营销信息系统。发挥SG186营销信息系统对提高应用质量、分类管理、经营分析评价、稽查工作效率和监控管理。要实施社会化网络共建，达到信息共享。

（七）科学设置生产经营考核，完善激励竞争机制

为了真正体现“科技加管理”的思想。落实关于把电压合格率、供电可靠率、抄表实抄率、电费回收率、欠费增减率、滞纳金加收率和处罚率等作为考核县级供电企业生产经营管理基础工作水平高低的重要依据。为加强目标考核责任制，充分应用现有的信息化条件，在“六率”考核和电价分类分析比较中，建立新的考核体系对考核指标进行细化，在运用SG186营销信息系统自动生成考核指标的基础上，改正考核办法，完善生产经营质量考核，实现由部门考核、手工考核向计算机考核转变，由共性化考核向个性化考核转变，由集中考核向目标考核转变，由定性考核向定量考核转变。同时，生产经营质量考核的评价应结合管理责任制与过错责任追究制一并进行，并将考核结果与岗位、能级、收入分配、评优创先、干部提拔使用等方面利益挂钩，形成科学合理的考核评价机制和竞争激励机制。

（八）生产经营基础资料齐全，供电管理信息数据准确 全面规范生产经营管理基础资料，夯实供电生产经营管理基础。建立生产经营资料收集、审核、录入、传递、归档等方面的操作规范，对生产经营资料收集的完整性、受理审核的内容要求和资料录入的准确、完整性要求，以及资料的传递手续、归档装订等方面有具体、明确的规定，并建立相应的考核办法。大力推行生产经营基础资料“一户式”管理，切实落实责任，以使所收集的资料具有可分析性，可使用性。(田光辉)

第四篇：装饰公司现状分析

目录

摘要…………………………………………………………………I 前言…………………………………………………………………1

一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析……………………2

（一）公司的现状…………………………………………………2

（二）公司库存管理的现状分析…………………………………2

二、库存管理中存在的问题分析…………………………………2

（一）库存积压严重 ……………………………………………2

（二）库存结构不合理………………………………………3

（三）材料及产品管理不规范 …………………………………4 1.材料领用及购买太随意………………………………………

42.存货编码及规格型号的编写混乱……………………………4

（四）仓库内货物摆放混乱………………………………………5

三、库存管理问题产生的原因分析………………………………5

（一）预测性失误，方向偏离 …………………………………5

（二）项目合同变更频繁，导致库存积压………………………5

（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉………6 1.部门的配置……………………………………………………6 2.产品方面………………………………………………………6 3.员工的流动性太大……………………………………………6

（四）供应商太多，太分散………………………………………6

四、库存管理改善措施……………………………………………7

（一）运用 ABC 分类法，对库存进行管理和控制………………7

（二）基本经济订购模型…………………………………………9

（三）零库存管理…………………………………………………9

1.树立不断改进和先进理念的观点……………………………10 2.注重市场分析…………………………………………………10 3.加强信息化管理………………………………………………10 4.加强供应商的管理……………………………………………11

（四）呆料废料的管理……………………………………………11 1．呆废产品的处理 ……………………………………………12 2.呆废产品的防止………………………………………………12 3.结论…………………………………………………………………13 上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理研究 物流管理专业 2007 级 01 班

指导教师：崔海龙 王光伟

【摘要】进入二十一世纪，库存管理变得越来越重要。为了保证企业 生产、经营需求，满足顾客服务要求，同时减少不必要的成本，必须 对库存进行有效的管理与控制。但库存管理的过程中，也存在着很多 问题：库存积压严重，库存结构不合理，管理不规范等很多问题。本 文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，通过对公司库存管理的相关数 据进行分析，并结合相关理论知识，针对上海欧尔装饰材料有限公司 的库存管理现状进行分析，提出了一些解决库存问题的方法。

【关键字】库存管理 成本 规范 效率

The research of inventory management in Shanghai oer decoration material limited company

Logistics management Major class 1 grade 2007 Tutor：Cui Hailong

【Abstract】Inventory management becomes more and more important since the 21st century.We must manage and control the inventory effectively，order to guarantee enterprise production, management needs, in meet customer service requirements, as well as reduce unnecessary costs.But inventory management process has many problems: inventory serious, unreasonable of inventory structure, lack of standardized in management and so on.This paper takes Shanghai oer decoration material limited company as an example, through to the company relevant data inventory management, and based on theoretical knowledge in Shanghai oer decoration material limited company and puts forward some solving method of inventory problem.【Key words】 Inventory management cost standard efficiency Wang Guangwei

前言

库存管理已经不是一个新的话题，库存管理也不再是各自为政的独立运作过 程，而是供需连接的纽带和协调中心。人们已经在这一领域作了大量的研究。1915 年，哈里斯(EHarris)从极小化订购成本和储存(持有)成本两个方面出发，提出了 经济批量订购模型(EOQ)。1913 年，雷曼德(Raymond)提出了生产批量模型，但该 模型只适用于单品种、单工序的批量问题；马格(Magee)提出了多品种、单一工序 的批量优化模型，解决了生产进度的干涉问题；马克斯韦尔(Maxwell)对马格模型 进行了修正，提出了有能力限制条件下的最优批量模型。随着工业化进程的加深，库存管理研究理论不断的发展，随着 1953 年 T.M.Whitin 题为“存储管理的理 论”（The Theory of Inventory of Management）一书的出版和 1959 年 P.A.P.Mora 的“仓贮理论”的发表，库存理论的研究掀起了一个高潮。如国外的 Viswanathan&Piplani 研究和分析了基于共同补给和时间周期策略的协调供应链 库存管理效益，通过库存策略的制定来使得供应商和销售商拥有共同的补给周期，并通过价格 折扣等方 式来使双方 共赢。[2] 1994、1997 年美 国斯 坦福大学的 Lee&Padmanabham 对供应链中信息扭曲导致的需求放大现象，即“长鞭效应”进行 了深入研究，把其产生的原因归纳为 4 个方面：需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈。在供应链库存管理方面做了很多研究，他尝试建立了一个 多供应商、一个配送中心、多零售商的模型，对三个问题进行了分析，一是零售 商的库存分析，二是配送中心的需求处理，三是配送中心的库存分析。然后对这 三个问题进行合成对供应链进行分析，取得了较好的的效果。而且库存管理的相 关理论在近年也逐渐发展，不断创新。具体地说，库存控制工作就是要确定企业 的库存水平高低，监控库存变化方式以及如何补充库存等一系列库存策略。[3] 上海欧尔装饰材料有限公司主要经营各类优质建筑装饰材料，如室内装饰五 金，卫浴五金等。在近十年的发展过程中，上海欧尔装饰材料有限公司不断发展 创新，取得了快速的发展。但是，在发展的过程中，公司在管理方面忽视了库存 管理，导致库存量在逐年增大，不仅占用了仓库空间，而且还占用了资金，严重 影响了资金的流通和公司的发展壮大。因此，研究库存管理问题，将对公司的发 展具有重大意义。

一、上海欧尔装饰材料有限公司的现状分析（（一）公司的现状

上海欧尔装饰材料有限公司是一家创立于 2001 年的私营企业，主要以代理的 形式销售装饰材料中的五金产品，公司以工程项目类业务为主，零单销售类业务 为辅，所代理的产品与需求基本挂钩。长期客户主要有：松下橱柜、美时家具、震旦家具、合记黄埔、瑞安地产、嘉里集团、世茂集团、香港九龙仓等。公司部门分为合约部、销售部、方案部、行政人事部、策划部、采购部、财 务部、仓储加工部等八个部门，每个部门又有经理，经理助理，主管（有的部门 没有），文员等。公司的操作流程是这样的：合约部负责工程项目合同的签订，然 后由方案部对项目合同的产品进行分类、统计，再交由采购部进行采购，对于仓 库有的产品或需要自己加工的产品交由仓储加工部，并由仓储加工部发货。销售 部对工程项目现场进行跟踪，与客户直接联系。财务部进行财务核算，行政人事 部负责日常的事务，策划部的任务是对公司内部的产品资料进行更新及其他事务 的策划等。

（二）公司库存管理的现状分析

上海欧尔装饰材料有限公司的库存管理面临着很大的压力。与供应商的关系 不紧密，缺乏对供应商的管理，导致主动权在供应商的手上，有些时候不得不备 有自己的库存。随着产品的更新速度不断的加快，库存压力越来越大。

在仓储方面，公司的仓库主要分为两个，半成品仓库和成品仓库。据 2011 年 4 月的数据统计，成品仓库现有库存（国内和国外产品）占有资金为 1000 万，而 应收账款也只有 2000 万。仓储部门并没有专业的人对库存进行有效的管理和控制，有些时候库存管理比较随意，再加上部门之间沟通存在着信息不通畅的问题，使 库存量越来越大。

二、库存管理中存在的问题分析

（一）库存积压严重库存积压严重是上海欧尔装饰材料有限公司存在的一个很严重的问题。据统 计，截止到 2011 年 4 月，其现有库存量占用资金达 1000 多万，占固定资产的 10％ 以上，这严重影响着公司的运营及资金流的畅通。库存管理要遵循 “经济性原则” , 应尽量使成本降到最低。

如此庞大的库存量，一方面，会给企业造成很大的经济压力，阻碍企业的盈 2 利能力、营运能力的提高，降低货物的周转率及资金的使用率。另一方面，这些 库存基本上都是流通率很低的。有很大一部分在较长的一段时间，甚至以后永远 都不会用，随着世界经济的发展，有些产品就变成了过时的产品，最终将会被以 废品的形式处理掉。

（二）库存结构不合理

从库存的比例和结构来看，上海欧尔装饰材料有限公司的库存结构也存在着 很大的问题。如图 1，图 2，是 2010 年第三季度公司入库数量和金额情况：

入库数量比较 系列1 50000 入 数 库 量 40000 30000 20000 10000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12

图1 2010年第三季度产品大类入库数量比较 入库金额比较 系列1 3000000 2500000 2000000 1500000 1000000 500000 0 1 2 3 4 5 6 7 8 产品大类 9 10 11 12 入 金 库 额 图2 2010年第三季度产品大类入库金额 3 其中，数字 1-12 分别代表 1.家具五金，2.锁体，3.锁芯，4.淋浴房，5.小五 金，6.门控系列，7.门执手，8.进口锁，9.移门系列，10.卫浴，11.洁具，12.原 材料及其他。从公司的产品来看，该公司以经营五金为主，她把公司经营的产品分为 12 类： 家具五金、锁体、锁芯、淋浴房、小五金、门控系列、门执手、进口锁、移门系 列、卫浴、洁具、原材料及其他。其经营的产品中，锁体，锁芯，门执手，进口 锁是占绝大部分的，但是在实际的库存中，家具五金，小五金及卫浴的数量却占 了很大的比重，这样的库存结构存在着很大的问题。从原材料，在制品，产成品的角度来看，合理的库存结构包含两层含义：一 是库存管理中应保持原材料、在制品、产成品的适当比例；二是在原材料、在制 品和产成品库存中应使各种物料或产品保持一定比例。但是，像上海欧尔装饰材 料有限公司这样的以加工为主，制造为辅的企业，应该主要以在制品和产成品为 主。但是，现在存在的问题是，产成品的库存积压的太多，资金占用，周转困难。

（三）材料及产品管理不规范材料及产品管理不规范主要体现在以下几个方面： 1.材料领用及购买太随意 如果要购买原材料或者是一些辅料，公司的方法是让相关人员写申请，然后 要采购直接去购买，中间并没有相关控制及审批环节，而且往往是上午用，上午 就去买，没有一个计划和提前期。2.存货编码及规格型号的编写混乱 公司里并没有一个统一的关于存货编码及规格型号的编写说明，有些产品只 有品名和条码，并没有区分它的规格型号或其他的（产品代码），由于经营的产品 种类太多，导致可能出现不同种产品，使用同一个存货编码的现象。而且产品的 大类分的不清楚，有些产品可能既属于这个大类，又属于那个大类，使产品的管 理上很混乱。如小拉手，有些小拉手是使用在门上的，那就属于门执手系列的，但是同样的小拉手，又可以用在淋浴房内，它又属于卫浴系列的，对这些没有明 确的说明，就导致现在门执手系列有小拉手，卫浴系列也有小拉手。4

（四）仓库内货物摆放混乱货物在仓库内乱摆乱放是公司内存在的又一大问题。现在仓库没有进行合理 的分区，导致公司的仓库很混乱。验货区，加工包装区，半成品区，及成品区没 有明确的区分，这就导致东西乱摆乱放，经常出现的问题是在仓库内找东西。今 天到的货物，如果来不及加工包装，可能过几天就找不到了。有些时候在哪验货，就在哪里包装加工，很多时候货物堆积多了，就出现少 零配件的现象。仓库内存放的东西，有些可能以后永远都用不着了，或是一年内 偶尔能用一次两次，但是并没有与其他物品区分，跟其他的东西堆积在一起，导 致很多产品堆积存放，磨损，生锈。

三、库存管理问题产生的原因分析库存是为及时满足客户需求而准备的，所以为了提高公司的信誉和客户的满 意度，合理的库存是非常重要的。但是，造成目前公司库存量过高因素是多方面 的，包括预测性失误、合同变更频繁、供应商管理不完善等诸多因素。所以公司 库存管理中出现的问题也是多种因素导致的结果，既有内部的原因，也有外部的 原因。具体分析如下：

（一）预测性失误，方向偏离对于五金行业，时间最长的交货周期是三个月，像这样的产品，就可能需要 预定一些库存。但是市场千变万化，人们的需求也在不断的发生变化，很多产品 具有时效性，有些产品跟不上时代的要求，就可能会被淘汰。该公司在订货的时候，由于信息沟通不及时，就导致采购部门对货物的需求 不能很好的把握，有些货物可能只需要很少的一部分，为了获得其数量折扣，就 会多订很多货物作为库存，但是有些货物可能很长时间都用不着，这就导致库存 量在逐渐增加。

（二）项目合同变更频繁，导致库存积压由于在装饰材料，尤其是以五金为主的行业，很多货物的在签订合同之前就 必须准备好，因为它的交货期可能很短，但是合同在不断的变化，就导致有些产 品的不确定性，增加了库存量。虽然有些产品可能会得到补偿，但是特定的产品 却不能退货，这样，如果得不到处理，就会增加很多库存。5 以大拉手为例：2010 年底，公司仓储部门对仓库内的库存进行清点，发现有 一半以上的拉手现在没法处理，有些在合同期内，但没有定下来，有些是因为合 同临时变更，但是产品是否退货，也没有确定的。还有一部分，是没有办法退货，在短期内也不会使用的，都积压在仓库内。

（三）公司内人员流动太大，部门混乱，对产品不熟悉由于公司待遇与管理等很多方面的原因，公司的人员流动性很大。从 2010 年 11 月到 2011 年 5 月,公司内部流失的人就有十几个人，占公司总人数的 20％以上，没有经过培训上岗的员工使公司在运作过程中存在着很多问题。1.部门的配置 岗位员工的流失是其他员工的工作量明显加大，并且在短时间内问题不能得 到解决，这样就大大降低了员工的积极性。同时，为了使工作能够正常进行，部 门之间的交叉性就变大，责任就不明确，导致库存得不到很好的管理与控制。2.产品方面 新员工对产品来说只是一张白纸，什么都不懂，但有些员工因为工作的需要 就直接上岗。对于产品分类，编码，新员工没有一个明确的概念，就会产生产品 乱摆乱放，编码混乱的状况。3.员工的流动性太大 虽然公司经营时间已经很长，但是却没有形成一些成文的标准，这就使得公 司的一些加工包装标准随着人员的变动而变化，使库存管理中的产品编码及货物 摆放等方面变得无序，混乱。

（四）供应商太多，太分散由于此公司所经营的产品的多样化和现在社会经营的专业化，使得供应商数 量很多，不同的供应商产品不同，这就使得本来产品多样化的公司产品的量更多 了，而且规格型号很不相同，同时，又没有对供应商进行一个系统的管理。据统 计，2010 年第三第四季度，此公司所购买产品的供应商就有 100 多家，但是金额 超过 10 万的厂家却小于 30％。6 图 3 供应商客户权力关系 据沃特斯（waters，D.）的供应链管理概论，如图 3 所示，供应商与客户的 关系取决于物料的购买数量，也就是说，像上海欧尔装饰材料有限公司这样采购 的话，永远不可能占有主动权。在这种情况下，要保证满足需方的要求，又使供 方的生产均衡，就需要维持一定量的成品库存。[5]

四、库存管理改善措施像上海欧尔装饰材料有限公司这样以项目为主的公司，理论上说库存量应该 为零。因为所有购买的产品，都将为项目服务。但是产品种类的多样化，供应商 管理方面的不完善等多方面的原因使得公司库存居高不下。物流管理是供应链管 理的重要内容，而库存管理又是物流管理的核心内容。[6] 努力降低当前库存，力争做到零库存是公司当前的首要任务。库存积压问题 己成为制约该公司发展的一大障碍，降低当前库存量刻不容缓。

（一）运用ABC分类法，对库存进行管理和控制 ABC 分类是从 ABC 曲线转化而来的一种管理方法。曲线又称帕雷托(Pareto)ABC 曲线，其基本思想是“关键的少数和一般的多数”。在全部库存中，将 A 类物资定 义在品种占 5％～15％，占用资金额为 60％～80％； B 类物资定义在 20％～30％，将 占用资金为 20％～30％；其余为 C 类。这三类物资重要程度不同：A 类物资最重 要，是主要矛盾，B 类物资次之，C 类物资再次之。[7] 如表 1 所示： 7 表 1 ABC 分类方法 数据来源：库存管理圣经/梭伦编著 –北京：中国纺织出版社 2001.5 最后对 A、B、C 类重要程度不同的物品实行不同的管理方式和手段。对于不 同的类别进行不同的管理，强调重点管理的原则，增强管理的针对性，达到提高 管理效率的目的。ABC 分类法操作简单，能够让仓库库存控制做到重点与一般相结合，有利于降 低库存和库存投资，加速资金周转。ABC 分类法并不仅仅局限于分成三类，可以增 加，但经验表明，最多不要超过五类，过多的种类反而会增加控制成本。表 2 半成品 ABC 分类 商品大类名称 家具五金 门用五金 卫浴五金 种类数比重 62.82 11.54 25.64平均金额比重（％）0.88 74.57 22.55 数据来源：2010 年年底上海欧尔装饰材料有限公司仓库盘点数据 第一步：现将公司现有大类分为三部分，分别是家具五金，门用五金，卫浴 五金;第二步：将产品所属大类的总数量和金额进行统计，并根据种类和金额计算 它们各自的比重，如表 2 所示 第三步：进行统计和比较，分析 ABC 类物资。通过分析，我们清楚的可以看 出门用五金为 A 类物资，卫浴五金为 B 类物资，家具五金为 C 类物资。8 也就是说，门用五金是品种少，但是价值高的产品，对于这些产品，要重点 管理，严格控制，而卫浴五金次重点管理，家具五金再次之。通过这种管理方法，就能很好的对库存内的产品进行分类管理，并且对于采购过程中采购量的控制，也有一定的参考和帮助作用，以提高工作的效率及对库存的管理和控制。

（二）基本经济订购模型在上海欧尔装饰材料有限公司，采购半成品时，并没有一个经济订购批量的 概念，致使很多时候在订货的时候都是凭借经验而控制库存，但是经验远远没有 真实的数据有说服力。虽然经济订购批量并不能完全与现实吻合，但是，以经济 订购批量为模型，就能使采购部在订货的时候有效地对数量进行控制，避免带来 不必要的库存。在不允许出现缺货现象，采购条件中不规定价格折扣条款，且每批订货均能 一次到货的条件下，就产生了经济批量订购模型。[8]如公式 1 所示： EOQ= 2C 1D C2（公式 1）式中：EOQ 为经济订购批量；D 商品的年需求量；C1 为单位订购费用；C2 为单位存 储成本。但是，此模型是基于一系列的假设条件的：需求是连续均匀的，每次订货量 不变，订购费不变，资金和库容无限制等。但在实际工作中，有些假设不能成立，因此对具体问题应具体处理，以求合理的经济订购批量。以本公司经营的合页为例。本企业的 4*4*3-4BB 的合页（属半成品），它的年 需求量是 50000 片，每片的平均价格为 20 元，平均年存储费用是 8 元，每次订货 成本是 3000 元，那么根据经济订购批量的模型，每次订货量大约是 6124 片。那 么，订货周期也就确定下来，事情也就变得简单。当然，在实际的操作过程中，不可能完全按照经济订购批量的公式进行操作，因为实际情况跟假设条件是不完全吻合的，但是，我们可以通过经济订购批量，给我们的订货提供一个参考的数据，以便更好的管理库存。

（三）零库存管理零库存是现代物流中的重要概念，指某一领域不再保有库存，以无库存（或很 9 低库存）作为生产或供应保障的一种系统方式。为了应对多变的市场需求，很多 企业不得不保有一定量的库存。然而，过多的库存不仅会占用大量的空间和资金，还会阻碍企业的健康发展。那像上海欧尔装饰材料有限公司这样的企业在这一方 面因该怎样做呢？ 1.树立不断改进和先进理念的观点 零库存不是一蹴而就的，它是一个长期的过程。在不断的持续改进的过程中，尤其是像欧尔这样的加工型企业，因为涉及到采购、生产、物流配送和销售等各 个环节，所以个方面都要进行改进。而且企业在学习零库存管理的过程中可能会 遇到很多的问题和困难，但是只有不断地学习、创新、改进才会有进步。同时，要学习先进的库存管理的方式，如 JIT 管理。企业可以通过采用标准的 JIT 供应 运作模式和合理的配送制度, 使物品在运输中实现储存, 从而实现零库存。[10] 2.注重市场分析 在当今这样一个买方市场下，企业应该注重市场的需求，合理的预测需求量。是产品既能够满足消费者的需求，又能够降低企业的成本，企业才可能实现真正 的零库存。但是市场及消费者的需求有很多不确定的因素，很难做出完全准确的 预测，所以我们在预测消费者需求的时候，应该充分地对市场作出分析，同时注 意时间和地域对消费者需求的影响。并充分考虑到时间，地点，运输方式及风土 人情等多方面的因素。企业的一切生产活动都是按订单来进行采购、制造、配送 的, 仓库不再是传统意义上的储存物资的仓库, 而是物资流通过程中的一个枢 纽，是物流作业中的一个站点。对市场进行有效的分析和预测，就会使企业分好 的运作，已达到企业利润的最大化。3.加强信息化管理 上海欧尔装饰材料有限公司在很早以前就是用了 ERP 软件和 OA 办公管理软件，但是，在信息化管理方面还是存在着一些问题，那么，怎样加强信息化管理呢？ 首先是加强与供应商之间的信息传递与交流，建立供应商管理数据库。应该 与供应商进行定期的交流。定期更新供应商的产品资料和产品报价。更新信息可 以以一个月或两个月为期限。供应商管理数据库中可不断补充新的合格供应商信 [9] 10 息，扩大采购的范围，既可保障采购效率和品质，又可掌握市场最新行情、扩大 采购的可选择范围，掌握采购主动权。[11] 这样，对半成品的采购才有据可循，才能更有效地控制库存。其次是公司内部，要加强管理及人员的培训，提高员工信息交流的意识。同 时，要完善公司的体制，分工明确化，把责任分工到部门，然后由部门到人，是 信息为工作服务，而不是工作为信息服务。4.加强供应商的管理 企业要想实现零库存，除了要加强企业自身的管理以外，还要加强企业之间 的合作。对于上海欧尔装饰材料有限公司，加强供应商的管理非常重要。（1）供应商管理 首先要做的就是建立一份完整详细的供应商档案，其中包括供应商的名称，地址，联系方式，生产的产品等一系列的方面的信息，并且对其进行分类管理，可以根据生产产品的种类，也可以通过厂址等其他的方式进行分类。同时，要开 发新的客户。因为现在的情况是，有一部分产品的主动权掌握在供应商的手中，没有发现还能够生产同类产品的供应商，这样就导致定价权掌握在他们手中，是 自己处在不利的一方。在订货的时候，如果我们掌握主动权，就不至于因为数量 折扣或其他原因产生不必要的库存。所以要有意识的引入新的合作伙伴，促使战 略合作伙伴在产品质量、技术创新、服务质量等方面不断优化。[12]（2）建立合作伙伴关系 其次是要加强与供应商之间的联系，以保持长久的合作。现代库存管理的特 点是，供应链节点企业是一种合作博弈关系，共同降低缺货、积压的库存风险，最终达到“双赢”的目的。[13] 合作的最好结果就是实现双赢，所以说，不能光看到自己的利益，也要考虑到 供应商的。同时，应保持严谨怀疑的态度，对其诚信度进行评价与考核，选择最 适合自己的供应商。加强了合作关系，在退货方面可能就会得到改善，如果临时 变更合同的产品能及时退还供应商，那么库存量会大大的降低。

（四）呆料废料的管理对于上海欧尔装饰材料有限公司来说，呆料废料的处理是应该尽快实施的。11 经过将近十年的经营，在仓库内产生了大量的库存，而又将近1／2 的库存是呆料 废料，这些产品不仅占用了大量的资金成本，而且在逐年贬值，因为那些产品大 多数都有时效性，好多是已经过时的产品，有效的处理他们能够提高库存管理的 水平，加强对库存的控制。对呆料废料的管理我们从处理和防止两个方面来说： 1.呆废产品的处理 该公司有许多产品可能是好用的，但是已经过时，没有人再去购买那样的产 品。那么像这样的产品应该怎么做呢？首先可以低价出售或转送给其他单位和个 人，这样的话，可以从中得到一些资金，不必使产品报废，而无价值。其次，可 以将能改进在用的产品修正或拆零再利用，将有用的零部件加以回收利用，对于 不能再用或是无零件可用的产品直接进行报废，以减少占用的仓库空间。2.呆废产品的防止 对于呆废产品的防止，可以从三个方面入手。第一，在购买产品的时候，一定 要做好市场调查和销售计划，避免产生不必要的库存。第二，对于已进仓库的产 品，要进行品种规格的分区分类，比定期对呆费产品进行处理。第三，加强与供 应商的联系和对供应商的管理，对于有些呆料废料，最好的是能够直接退还供应 商，以回笼资金，使公司资金流通畅。12 结论本文以上海欧尔装饰材料有限公司为例，在研究了其库存管理方面存在的主 要问题的基础上，针对库存积压、库存摆放混乱等问题，提出了以上几点建议，详细叙述了企业如何采用科学的库存控制的几种方法，例如运用 ABC 分类法、基 本经济订购模型等对库存进行管理和控制，目的在于减少存货，提高库存管理水平。库存管理是物流大系统中重要的组成部分，必须保证在不确定性、随机性的 需求变动条件下，企业的物流系统仍能连续、稳定地运行。库存要消耗费用，库 存应越小越好。13 参考文献: 参考文献 [1] 徐章一.江海军． 联合库存管理的四种实现形式[M]． 机械工业出版社，2001.15 [2] Hau．L，Lee．V．Padmanabhan，Seungjin whang．The bullwhip effect in supply chains Sloan[J] ．Management Review，1997：93-102 [3] 刘源.供应链库存管理的问题与策略.郑州航空工业管理学院学报，2002.9 [4] Viswanathan.S ． Optimal Strategy for the Integrated Vendor-Buyer Inventory Model [J]．European Journal of Operational Research，1998（2）.38-42 [5] 范志强.供应链环境下的库存控制研究.物流技术，2004.25 [6] 刘永胜.供应链库存管理面临的挑战与对策.经济问题，2003.30 [7] 梭伦.库存管理圣经.北京：中国纺织出版社，2001.175 [8] 田源.仓储管理.北京：机械工程出版社,2005.166 [9] 魏葵.物流管理学概论.北京：清华大学出版社，2010.123 [10] 伍爱群.论零库存管理及其方法.现代商贸工业，2010 年第 8 期 [11] 王艳娜.供应链管理下采购流程的优化研究.[硕士论文].西安电子科技大 学，2005.4 [12] 骆温平.物流与供应链管理.北京：电子工业出版社，2002.106 [13](美)埃米·朱克曼著.供应链管理.陈颖奇译.华夏出版社，2004.140 14

第五篇：葡萄酒公司现状分析

公司现状分析

一、公司SWOT分析

1）优势S:

高品质的产品符合市场的需要.公司高层对区域市场的重视

较强的市场推广能力与持续的促销支持.2）劣势W:

缺乏完整的产品链,品种太少.渠道分销渠道没有完全打开.产品口感偏酸,顾客接受性差.3）葡萄酒市场关键成功要素分析: 分销网络的覆盖能力

产品的质量

有竞争力的价格体系

市场推广活动

品牌与美誉度

4）机会点O：

越来越多的消费者开始青睐葡萄酒这一具有营养和保健功能的酒类.中国葡萄酒市场正逐步走向规范.我们可以对目前的客户实现精简并实行末位淘汰制,分出更多的精力来完善分销网络.我们可以通过激励手段来拉拢合作客户服务员协助推荐产品

我们可以适当的广告投入来引导消费者接受高品质的葡萄酒产品.5）威胁问题T:

葡萄酒市场前景看好,品牌越来越多.张裕王朝长城等老品牌正在力推新品,其产品及价格体系趋于完善.藏秘新天印象等新品牌正在大规模的市场扩张,他们在资金产品营销等方面也各有优势.消费者能否被引导接受偏酸型的红酒，实现二次分销后,是否具备对价格体系的掌控能力.通过SWOT的分析,我们可以得出以下结论: 消费者需要我们通过信息传播，抢占葡萄酒的一些概念，引领纯正的葡萄酒消费习惯。

必须化解偏酸型口感所带来的不利因素，把优质葡萄酒的概念树立起来。

渠道方面需要激励，才能产生良好的市场推动力，打造高品质是对于终端服务员的激励，二、对于行业竞争者的分析：

主要品牌的市场情况

1、三大品牌平分秋色 张裕： 张裕品牌受消费者欢迎的原因主要是：

（一）、品种、价格选择多样化，极大满足了消费者差异化的需求；

（二）、铺货程度高，消费者购买便利。从调查中得知，张裕葡萄酒在市场上的种类很多，干型、半干型、甜型品种齐全。有珍珠红葡萄酒、红宝石葡萄酒、万客乐红葡萄酒、玫瑰红白葡萄酒、味美思营养葡萄酒等。这些甜型葡萄酒容量从500毫升、750毫升到1000毫升，价格从9.10元、12.00元到24.30元，在高档葡萄酒上也是强势出击，其解百纳高级干红、赤霞珠高级干红、金张裕高级干红和精品张裕干红深受消费者喜爱。长城（沙城长城）：

长城也有一定的口碑。但是，由于套用“长城”商标的葡萄酒繁多，使市场 鱼龙浑珠，消费者不堪芸芸。如“华夏长城”、“沙城长城”、“烟台长城”“安徽长城”等若干品牌。所以影响了其一定的销量。王朝：

在调查的十大超市中，长城、王朝在样本市场中的甜型葡萄酒品种不多，原汁白葡萄酒更少。笔者仅仅只看到长城天然白葡萄酒。这种在超市中售价为12.00元/750毫升的甜型葡萄酒在大型超市上销售业绩相对干型产品要好。但是，据了解在酒店消费中相对干型葡萄酒要差得多。

三、公司基本状况介绍 古井双喜 1954年建厂 国家免检

安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司是安徽古井贡酒股份有限公司的控股企业，它的前身是安徽萧县葡萄酒厂，年生产能力可达二万吨，五十余个产品，产品在国内外有较高声誉，处在国内销往30多个省、市、自治区外，还远销俄罗斯、德国、西班牙、东南亚、香港等国家和地区。有十多个产品分别获国有、部优、和省优；有八个产品荣获首届中国食品博览会金、银、铜奖。干白葡萄酒一九八三年获得中国名酒称号；又连续三次在全国质量检评会上获得同类产品第一名；桂花酒在一九九零年法国国际评酒师联合大会获得特别大奖，出口西班牙、日本等国家，出口量逐年增加。

古井贡酒股份有限公司为实现优势互补，拓宽经营范围，全面开发酒类行业，寻求新的经济增长点，壮大古井集团实力，实现跨行业，跨地区经营，于一九九六年七月三十日，于安徽省萧县葡萄酒厂这一知名葡萄酒生产厂家珠联璧合，成立“安徽古井双喜葡萄酒有限责任公司”，由此推出“古井”、“双喜”两大名牌系列产品。公司现有资产8500万元，产区占地面积约46800平方米，职工为350名。该公司设备先进，技术力量雄厚，现有从事葡萄酒生产的科技人员36名，其中，高级工程师8名，工程师22名，技术人员的平均年龄35岁。古井集团作为国内知名的白酒企业，年分销白酒能力达10万吨，销售网络遍及全国各省、市、线、乡、帧。我公司作为国内葡萄酒行业的老企业，销售网络业十分健全。

公司地址位于安徽省北部黄河故道流域的萧县。萧县地处苏、鲁、豫、皖交界，四省商家云集，这里物产丰富，人杰地灵，是全省著名的“水果之乡”和 “中国书画之乡”，古黄河孕育了华夏民族，大自然造就的黄河故道更是沃野千里，有得天独厚的地理位置，为葡萄的生长发展提供了有利条件，萧县葡萄栽培历史悠久，早在明朝嘉庆年间就有大面积葡萄栽培。目前多集中在国家级森林公园——皇藏峪周围，那里是绿色食品基地，因此古井双喜系列葡萄酒被评定为“绿色食品”。古井干红、干白、双喜干红干白、山葡萄酒、桂花酒获得“国家质量达标食品”称号，干红、干白为安徽省质量免检产品，古井干红葡萄酒获得“2000安徽名牌”称号，双喜酒获得首届“安徽省著名商标”称号。2002年3月古井牌干红（白）葡萄

萧县境内葡萄酒面积约为2万亩，年产葡萄达3万吨，主要品种有蛇龙珠、梅麓辄、法国兰、宝石解百纳、白玉霓，赛美蓉、巴柯等。连霍高速公路与徐合高速公路在萧县形成东西南北交叉，陇海、徐阜两条铁路纵横穿境，311、310、206三条国道，403、602、702条省道均通过本县。徐州观音国际机场距萧县50公里，交通通讯方便。

四、消费者行为分析：

1、中国消费者的消费心理和习惯

虽然中国经济目前发展强劲，但是作为很多国外的葡萄酒企业能真正了解中国市场的还不是很多，由于缺乏深入的市场调研和对中国消费者的消费习惯、心理的了解，他们大多不敢轻易的在中国操作自己的产品。许多国外葡萄酒厂商对中国市场的调研了解手段还不够深入，往往是看到一些表面的现象，很多只是通过简单的试饮和品尝，了解一下大家的感受。在这种情况下就贸然进入中国市场，其中蕴涵的风险还是比较大的。中国是一个巨大的市场，但是中国消费者的消费心理和习惯对于外国品牌的进入造成了一定的影响。国外葡萄酒厂商顺利进入中国，必须对中国消费者的消费习惯进行深入的研究，对质量不了解、价格偏高、不明白标示的含义、不信任等多种原因都导致国外葡萄酒品牌的销售受到一定的限制。

2、针对消费行为的分析

（1）充分利用电子商务平台：

虽然中国很多酒商都有自己的网络平台，单仅仅是个宣传平台，还没有一个真正意义的电子商务平台。特别对于个人购买的消费者，葡萄酒产品是非常适合作为电子商务平台销售，随着中国经济的发展，中产阶级人群成为葡萄酒的主要消费群体，而在实际的传统营销环境中，针对个体的营销成本是非常高的，即使有些超市和酒屋有很多的产品供消费者选择，但是往往消费者能传递给消费者的信息很有限，而电子商务平台可以很详细的向消费者传递每瓶葡萄酒的详细信息，并且符合电子产品的特点：附加值高，便于配送。

（2）专家顾问式营销：

在营销产品中，顾客对于自己不熟悉或者不擅长的产品往往容易被销售者改变他决策，所以，在中国很多葡萄酒的购买者或者是决策购买的人大多数对葡萄酒不是很专业，所以对于很多的进口葡萄酒来说就是很好的机会，很容易改变消费着对原来品牌葡萄酒的依赖，如果的确你表现比客户专业，客户一定能改变。

（3）增加葡萄酒的附加值：

星巴克咖啡是个非常典型的例子，提出一个人除了工作、家庭之外的第三生活空间，他们卖的不是咖啡，是空间、是文化、是品味。而葡萄酒是一种非常有文化底蕴的产品，完全有条件去做，但是国内能够做到这点的很少，即使有些专卖店，不是做成展示中心就是做成杂货铺，要不就直接成酒吧了。如果我们通过葡萄酒的交流能让葡萄酒的人不但增加葡萄酒的专业知识，而且还能通过这个平台得到更多的收获，这就是增加了附加值。（4）建立体验式培训营销模式：

根据我们做过一个消费者调查，在同样的价格条件下，消费者还是更希望能购买到进口葡萄酒，之所以没有购买还是对进口葡萄的知识和品质不是很了解，如何通过让购买者正确认识进口葡萄和相信进口葡萄酒是目前消费市场的一种挑战。（5）从新认识进口葡萄酒的消费主力：

我们目前从愿意购买葡萄，购买价格平均在100左右的人群分为对葡萄酒知识比较专业和不专业，可以看出正真有购买意向进口懂葡萄的仅占4.5％，其他95.5％的消费者都买国产酒，因为这部分客户虽然自己对葡萄酒不专业，但是对国产品牌有一定的认识，典型的非理性消费。这部分消费者将来会成为进口酒的主要消费者，而国内目前的很多消费模式和思路仅仅针对比较专业的消费者，显然很难提升进口酒消费的快速增长。

五、促销分析

主要品牌常用促销手段

1、人员促销

对促销人员上岗前的培训和上岗期间的表现进行动态评估，在对促销员进行销量考评的同时也重视质化考评力度，注重品牌传播质量和品牌形象的树立。

2、免费赠饮

常用于新产品导入期，以扩大产品首尝率为目的，希望能通过口感取胜并形成一定的口 碑传播。

3、赠品发放（1）针对对消费者

对消费者消费本品牌产品给予赠品奖励，例如CD、餐巾纸、打火机、精致口杯、烟缸等。

（2）针对酒店服务员

依据服务员的销售量进行奖励，像集点换物——存瓶盖、拉环换礼品促销品。

4、退费优惠

对消费者在酒店消费本品牌产品给予餐饮消费折扣，一般在产品包装上印有不同的退费金额。类似于刮刮卡的中奖方式。

5、与酒店互动

与酒店互动，相对于赠品促销酒店较愿意接受此种方式。如赠送特色菜等。即对于消费本产品的消费者根据消费数量赠送该酒店相应价位的特色菜。

6、联合促销

联合促销既能与其他品牌分摊促销中发生的费用，又能加大促销活动的力度，但要求合作双方的销售通路具有类似性和共享性，例如与音像制品店和酒吧合作。

7、抽奖活动

以采取现场抽奖活动方式为主，这样容易调动消费者的情趣和参与意识，主要应用在餐饮渠道。

8、会员制营销（1）针对消费者

消费者在酒店消费本品牌后可以加入本品牌消费者俱乐部，享受俱乐部提供的各项服务。

（2）针对服务员

如金牌服务员活动、服务员”餐厅之星”联谊会活动。每月定期举行这些活动，可以大大

维系与优秀服务员的客情关系，使她们在产品的酒店推销工作中有所偏向，从而取得了酒店推荐的优先权。

9、演艺竞技活动

消费者在举行竞技活动的指定酒店参与本品牌的竞饮活动或者消费者凭消费凭证参与有本品牌赞助的演艺竞技活动。如摇滚演唱会、流行音乐会等。

10、公关赞助活动

在商超酒店周年庆典及春节、中秋、圣诞节等节日，厂商给予相应的赞助。比如酒店要求厂商给予媒体方面的部分或全部宣传费等。

六、区域市场分析 重点区域市场价格分析

糖酒快讯市场分析中心对成都、广州、南京、武汉、北京等5个城市的10个葡萄酒品牌进行了调查。被采样的10个品牌呈现 “五跌五涨”，整体表现出小幅上涨的趋势。本月虽然遇到五一节日，但与以往节日期间葡萄酒呈现出整体降价促销的态势不同，被调查的葡萄酒品牌中下跌幅度明显小于上涨幅度，说明去年原料减产的影响无处不在。以下是具体调查情况的分析：

成都葡萄酒市场整体呈现降价趋势，部分产品的降价幅度在5个被调查的区域里最大，如12°宁夏红（-18.06%）、长城干白（-8.33%）和王朝干红（-11.42%），说明洋酒已经逐渐进入成都葡萄酒市场，并对原有国产葡萄酒产品形成威胁，部分洋葡酒的价格已经降到与国产酒接近的价位，所以为了争取更多对价格敏感的成都消费者，国产葡萄酒企希望借大幅的降价促销取得更多的市场回报。

广州葡萄酒市场表现的比较平静，抽样的10个葡萄酒品牌中，只有张裕干红（+16.13%）、长城干白（+10%）和新天干白（-14.55%）价格发生变化。本月一家澳洲葡萄酒企悄然登陆广州，预示洋葡萄酒开始大举进攻本土市场，广州作为洋葡酒的“试验田”，土洋大战已在所难免。但本月广州葡萄酒市场表现平静，说明洋酒的进攻并未对本土企业构成威胁。国产葡萄酒企业会继续加强在渠道和品牌认知度等方面的优势，提高竞争高端市场的砝码，张裕和长城价格的上涨正说明这一点。

南京葡萄酒市场表现活跃，呈现“三涨五跌”的态势，分别为：12°宁夏红（+3.7%）、张裕干红（+2.29%）、长城干白（-2.04%）、王朝干红（-5%）、威龙干红（-1.27%）、新天干白（-11.11%）、威王干红（+0.83%）和通化原汁山葡萄酒（-5.71%）。以大众品牌为主打的南京葡萄酒市场，中低档产品竞争较为激烈，本月遇“五一”黄金周，所以多数企业采取降价促销的方式吸引消费者的目光，追求更大的销量。本月张裕价格的上涨可能是配合公司的品牌战略调整，统一国内市场价格的需要。

武汉被调查的品牌表现出整体涨价的趋势，但上涨幅度均较小，涨幅最大的王朝干红本月上涨10.53%。由于武汉葡萄酒市场以中低档价位的产品为主，中低档价位区域的葡萄酒竞争较为激烈，但是随着原料价格的上涨，中低档葡萄酒市场利润逐渐被挤压，葡萄酒企纷纷转向高端，寻求较大的利润空间。而本月遇“五一”黄金周销售旺季，企业借机提高价格，既不会影响消费效果，也可以为转向高端做准备。

北京葡萄酒市场表现比较稳定，出现价格波动的产品有：张裕干红、王朝干红和新天干白，变化幅度分别为：-5.26%、+5.56%和+1.43%。北京葡萄酒市场发展的较为成熟，企业比较理性，价格已不再是企业竞争的主要手段，所以部分产品出现小幅的价格变化，可能是该产品区域市场的试探性动作。

上海中高档干红成为葡萄酒市场的新宠。上海葡萄酒市场畅销的华夏长城系列葡萄酒中，华夏长城94圆筒干红、华夏长城92木盒干红和华夏葡园A区干红的销售量，就占了总销量的50％以上，这些瓶酒的零售价在180元至700元之间。同时还有不少酒商不争相效仿推出木盒装、筒装的中高档干红，以期抢占市场份额。

青岛葡萄酒市场上张裕动作频频，开始了与区域强势品牌华东的对垒。除了在广告投放、渠道网络铺设等方面下足功夫外，张裕还在青岛市内开设专卖店，展示品牌形象，另外，采用加盟的形式，与经销商合作开展工作。该办事处相关负责人表示，张裕的最终目标是抢占华东50%的市场份额。

5月份价格变化较大的几个葡萄酒品牌分析：

张裕干红本月出现两涨两跌的市场格局，成都和北京价格下降，广州和南京价格上涨。张裕干红在北京出现5.26%的降价是对价格的理性回归，张裕在北京的价格一直较高，小幅的降价应该是公司对全国价格统一的需要。

长城干白在被调查的5个城市里成都和南京的价格下降，广州和武汉的价格上升，由于成都和南京市场，消费者对葡萄酒价格的敏感程度较大，所以“五一”黄金周就成为各个葡萄酒企业利用价格战赢得较好销量的大好时机。

王朝干红连续两个月在广州市场的降价，本月终于停止价格的下跌，剩余四个市场出现“两涨两跌”。成都和南京市场的价格下降说明，尽管王朝是老三强中最“稳”的品牌，但仍然难逃部分区域市场里疯狂的价格大战。

七、定位

通过以上的一系列现状分析，在对于国内葡萄酒市场的行业前景以及情况非常了解后，那么双喜古井葡萄酒在国内就要定位为品质出众，价格适合大众消费的产品。尤其是针对青年白领、以及中产家庭的饮品。