3---班组基础管理现状

第一篇：3---班组基础管理现状

班组基础管理现状

一、对班组生产、安全基础状况

1、新员工及转岗人员的大量转入孟关门站，由于门站新工艺、新操作方式导致班组整体安全水平有所下降，主要体现在员工安全理论、操作技能掌握不够；对他们的培训力度不足，效果不理想；实践培训时间较短，缺乏实际操作经验和对事故的预防预控能力；另一方面新、老员工对待安全态度不够严谨、安全态度不端正，意识淡薄，未养成良好的安全作业行为。（一是部分班组工作缺乏目标性、计划性和连续性，安全管理工作存在很强的被动性。班组管理执行力的衰减，表现为思路和做法不一，要求与结果有差距，不少工作在落实中被打折扣。对细节管理重视不够，落实不到，简单问题反复出现，工作效率低，安全管理薄弱。无大局意识，班组间缺乏沟通协调，缺乏换位思考，工作中各个环节不能有效配合。只为生产而生产。二是班组内部缺乏文化氛围，缺乏生机活力，正能量不足等致使员工士气低落。致使班组工作落实不到位，劳动功效低下。学习氛围不浓，班组长自身学习积极性不高，也不重视成员的技术技能的学习，致使员工岗位技能、素质提升缓慢。班组长缺乏超前考虑问题意识，全面管理能力欠缺，畏难情绪和管理素质不高等造成工作执行力不强。不少班组长缺乏责任感，遇事不敢担责，有错推卸责任。老好人思想致使遇事不敢管，制度执行打折扣。爱钻制度的空子，遇到问题上交，出现问题找借口，存在推诿扯皮现象。热情时高时低，干劲时好时坏，短期行为明显，影响班组情绪。大部分班组长满足于现状，对已经暴露的苗头

性、倾向性问题缺少敏感性，不能提前的预知预防工作）。

1、安全工作不实，没有把安全真正植根于班组中。安全工作抓虚的多，查物较少，如：检查往往查出的问题是记录不及时；漏（代）签名或数据参数不真实；提问答不出等，而很少查设备、环境、物料、工艺参数等方面是否存在不可靠因素。

2、班组危险源辨识不够全面，辨识能力不强，预防预控措施缺乏实际操作性，直接影响员工对事故的预防预控能力和对事故的应急处理能力。

3、班组安全活动也开展班前会学习、班后生产总结、组织各种生产应急预案的演练和岗位练兵，但是流于形式，应付差事，抓不住实质问题，班员间沟通不足，造成工作效率低下，影响作业安全；班员技能提高较慢，没有上进心和积极性。

4、班长个人冲锋在前，而班组成员消极滞后。工作中遇到问题，班组长个人能够积极、主动的冲上前，但是不知道如何调动班组成员参与的热情与方法，班长干活，其他员工看热闹。这样就造成了班组成了班长一个人的，集体意识有待提高。

5、发挥员工骨干组织在班组中的作用。搞好班组建设，光靠班组长个人努力不行，还要有班组长在内的骨干核心队伍。骨干核心队伍的建立要依靠优秀组员们在班组工作中的积极作用。班组长、督导要引导广大家提高思想觉悟，充分发挥他们的积极性，是他们成为班组的骨干。

6、班组长安全管理手段、方法和经验有限，管理上还存在缺陷班

组长不注意学习，所掌握的安全管理手段、方法和经验十分有限。这从安全生产管理上系统分析，可认识到管理上存在的不少缺陷，一是人的不安全行为普遍存在，“三违现象”屡屡发生；二是班组长对安全检查的力度与深度不够；三是班组安全基础管理比较薄弱，表现为各项安全记录不能如期填写，安全计划缺乏实际操作性等。

二、建议

1、班长必须带头认真地执行企业各项规章制度，以身则责，本着公平，公正，公开的原则执行班组各项管理工作。做好班组工作计划，要组织好生产，要协调好员工之间的关系，要控制好生产的进度与目标，要监督好生产的全过程及对工作任务完成情况进行客观总结。按照其工作目标，对班组管理过程中的人、机、料、法、环等要素进行实质性的管理。即要求关注管理过程中的每一个环节，绝不能有丝毫的疏忽，否则就可能造成某种失误、乃至事故。要做到班前有布置，中间有控制，事后有检查。并对前面的工作情况作出总结、得出经验并与班员分享经验成果，以便在下一步工作中少走弯路。切实遵循“管理无小事”这一管理原则。

2、强调班组安全细节管理，重视过程、狠抓细节。忽视细节的安全管理，“差不多”就变成“差很多”，安全工作就是从极其具体的细节做起，体现“细节魅力”。“大概”的安全管理是管理水平低下体现，也是目前影响安全管理的根本原因之一。“细”，就是安全工作要做得细。班组在生产中对安全工作要做到勤检查、细检查，使每个操作环节，每一次交接班都符合安全生产的规范要求。班组成员在生产过程中要努力做到不忽视每一处疑点，不放过每一个隐患，及时准确地发现问题，把事故苗头消灭在萌芽状态。

三、实施阶段

1、班组首先要有新的理念。确立班组愿景目标，在班组推行精细化管理模式。要求每件事、每一个人、每一天、每一处，也就是说，班组中的每个人，每一天都要有目标，达到每件事，每一处都能顺利完成；每个人、每个岗位、每件事都要体现出一种职业素养，达到内塑修养，外树形象；每件事、每个人、每一天，每一处都要用标准化来要求自己，达到精细化管理的真正落实；每个人、每一天，都要用安全理念武装自己的头脑，达到每件事，每一处都有安全保证，实现安全生产。做为班组记录的内容，作为一种形式固定下来。

2、班组标准化建设活动要紧密结合生产，依据班组标准化建设标准，采取“管理看板”、“定点摄影、建立安全活动记录”、“班前会学习”、“班组安全学习”、“业务学习”、等方法。所取得的成果和出现的问题相互学习，不断提高完善，使班组由“形式化”向“行事化”转换，最终达到“习惯化”的层次。

第二篇：班组的基础管理

班组的基础管理

第三章班组的基础管理

◎掌握如何开展影响质量的人、机、料、法、环、检六大因素

◎懂得抓住首件检查、样板检查、备好得心应手的工具

◎掌握设备维修、全员保全的管理方法

◎增强协调能力，抓住主线和多事的两头，按质按量完成生产任务

摩天高楼，基础必须扎实。班组管理在整个企业管理结构中属于最基层，一切管理职能、制度和目标的分解都终止于班组，一切管理决策所需的生产过程中的信息都来自于班组。上面千条线，下边一根针，企业的工作千头万绪，最终都要通过班组来落实。基础管理工作包括质量管理、生产管理、设备管理、安全管理和技术管理等多种管理职能，班组长一手要管人、机、料、法、环、安检，另一手要理上、下、左、右、前、后事。

质量是企业的生命线，当然也是班组的命根子，确保质量就成为班组一切工作的出发点和归属点。工欲善其事必先利其器，设备和工具犹如打仗的武器，必须维护精良；完成生产任务是班组长要千方百计履行的起码职责和承诺；安全文明生产、消除隐患胜如救火……一句话，现场管理系统功能是否得到改善与提高的重要标志，就是能否实现优质、低耗、安全文明均衡生产。

第三篇：班组安全基础管理

班组安全基础管理

一、工班长必备的素质：安全生产的兵头将尾

1、思想进步，具有开拓创新精神，责任心强，公道正派。

2、具有初中以上文化程度，有持续学习的能力。

3、在职工中具有较高的威信。

4、有从事该工种3年以上的工龄，年龄在40岁以下。

5、熟悉生产工艺，业务素质过硬，对重大安全隐患能准确判断，有防范和处理各类突发事故的能力。

6、有较强的安全生产决策组织能力。

7、要经过专项安全技术培训，熟练掌握“三大规程”。

二、班组长的职责：

1、是现场安全生产的第一责任者。

2、对现场安全生产负直接责任。

3、负责本班组成员的安全教育。

4、带头参加各类安全活动。

5、严格落实“三大规程”和安全技术管理措施。

6、准确把握现场安全状况。

7、全面抓好工程质量和文明生产。

8、是反“三违”的表率，拒绝违章指挥，制止违章作业。

9、虚心接受各级领导和安监人员的检查，及时处理安全隐患。

三、班组长的权利：

1、有权组织指挥管理本班组的安全生产活动。

2、有权根据现场实际调整本班组劳动组织。

3、有权对不具备安全生产条件或存在重大安全隐患的施工地点进行停产整改。

4、有权拒绝违章指挥，制止违规违纪行为。

5、有权维护本班组员工的合法权益不受侵害。

6、有权对本班组员工进行考核奖罚。

四、班组长的义务：

1、认真遵守“三大规程”和矿安全生产规章制度。

2、服从矿安全生产管理。

3、正确佩带和使用劳动防护用品。

4、接受安全生产教育培训。

5、掌握本职工作所需的各类安全生产知识。

6、提高基本技能，增强事故预防和应急处理能力。

7、发现事故隐患向现场安全生产管理人员或本单位负责人报告。

五、班组安全愿景：

六、班组安全理念：

努力去改变人的惰性，使人成为勤劳有智慧的人，使人成为安全型的人，把班组建成安全型的班组。把大问题管细，把小问题管好。安全预警有备无患，盲目蛮干必有大难。自主保安铺下光明路，安全生产架起幸福桥。事故隐患重在超前预防；安全是企业的基础 质量是企业的形象；

抓基础、树形象是员工的首要职责。抓安全步步谨慎、稳扎稳打搞质量大刀阔斧、奋起直追安全是最佳效益、平安是共同心声；阵地前沿心系安全；宁为安全停、不为生产行；生命至高无尚安全责任为天；弘扬安全文化规范安全行为；用您的责任和细心谱写安全的永恒旋律；严格要求安全在松松垮垮事故来

七、班组安全价值观：安全的价值必须体现；

安全的利益必须维护； 安全的需要必须保障； 安全的目标必须实现。

八、班组长要做到“四个有的放矢”：

有的放矢的把握现场；有的放矢的把握人员；有的放矢的分配工作；有的放矢的把握安全。

九、班组基本情况

班 组 三 个 体 系 建 设：班 组 三 个 体 系 建 设 标 准

平安采煤工作面（综放工作面）

参加验收人员：

第四篇：班组基础管理(班组建设)复习题

班组基础管理（班组建设）复习题

一、填空题：

1．白国周“六个三”工作法是：三勤、三到位、三不少、三必谈、三提高。

2.班组长管理工作的基本流程是：主持或参加班前会、组织职工集体上岗、现场接班及隐患排查、落实隐患整改、落实安全确认、班中汇报、“走动式”巡查、验收、现场交班、集体离岗、班组考核、班务公开等。

3.“三零”安全生产总体目标是零死亡、零事故、零超限。

4．班组长的主要职责是：安全管理职责、生产管理职责、质量管理职责、团队建设职责。

5.三不四可的主要内容有：安全生产无论任何时候，都要在态势判断上不轻言好转，在工作评价上不轻言成绩，在责任落实上不轻言到位；当安全与生产、效益、成本、发展发生矛盾时，产量可以降、利润可以减、成本可以增、矿井可以关。

6.班组建设的主要内容有：班组安全建设、班组生产建设、班组技能建设、班组文化建设、班组和谐建设。

7.六矿大学生班组是什么样的班组：知识型班组、安全型班组、创新型班组、管理型班组、高效型班组。

8.班组长的主要权利是：安全管理权、生产组织权、考核分配权、学习培训权、其他权利。

二、单选题：

1.班组是企业强化管理、（驾驭竞争）、培养人才的阵地。

（1）提倡竞争（2）鼓励竞争（3）驾驭竞争

2.生产优、技术精、（业务强）是选拔班组长的前提条件。

（1）业务强（2）水平高（3）人缘好

3.市场模式的特征是“竞争——自由”、“规则——（公平）”。

（1）公开（2）公平（3）平衡

4.创新是对旧事物的否定，对新事物的（探索）。

（1）探索（2）研究（3）认可

5.经济技术创新活动由企业、市场、人才、（工会）四方面组成。

（1）企业（2）党委（3）工会

三、多选题：

1.企业创新，从总体上看既有以下几个特点：（2、3、4）

（1）预见性（2）系统性（3）市场性（4）风险性

2.企业创新的战略意义：（1、2、3）

（1）创新是企业赢得竞争优势的决定因素。

（2）创新是企业改善市场环境的重要手段。

（3）创新是企业提高经济效益的重要途径。

（4）创新是企业拓展发展空间的必由之路。

3.创造性思维的主要特征从思维性质上看，具有：（2、3、4）

（1）连续性（2）流畅性（3）灵活性（4）独特性

4.创造技法主要有：（1、3、4、5、6）

（1）智力激励法（2）考核法（3）缺点列举法（4）希望点列举法（5）检核表法（6）组合法

5.创造性人才的基本职能结构包括四个方面的内容：（2、3、4、5）

（1）基本方法（2）基本理论（3）基本能力（4）基本知识

（5）基本素质（6）基本道德

四、简答题：

1.新时代赋予班组长的含义？

（1）班组是企业挺进市场、获取效益的根基

（2）班组是企业强化管理、驾驭竞争、培养人才的阵地

（3）班组长是决定企业竞争胜负的、最基层组织的“兵头”

（4）班组长是现代企业最基层的“将尾”

2.怎样成为一名出色的班组长？

（1）班组长要一身正气、支持正义，热诚公益、不谋私利

（2）班组长要做到生产更优、技术更精、业务更强

（3）班组长要善于协调与上级、与平级、与下属之间的关系

（4）班组长要衔领导之命、行领导之权，成为班组的主心骨

第五篇：公司基础管理现状分析

***公司基础管理现状分析

为更好地透视公司目前基础管理及人力资源管理现状，以下将分别从几个不同的角度进行分析说明，从不同角度看同一问题或类似问题，有助于公司管理层立体性的看出目前公司管理中存在的深层次问题，这对于后续问题改善、管理规范化起到很大的思想指导意义。系统角度看公司管理

公司是经济社会构成的最基本单元，从这个角度看，公司是一个社会的构成“个体”，是一个有思想、有活力、又不断成长变化的个体“人”。然而这个个体“人”在社会上发展的如何，能为社会创造多大价值，自身能有多大收益，关键还是看这个“人”的“思想”、身体状况和实际行动三大关键要素。这三项少一项都会在很大程度上影响个体的发展。没有“思想”，这个人就是个头脑简单、四肢发达的体力劳动者；有“思想”，身体状况太差，体弱多病，也难以实现目标；有“思想”，身体状况又好，但没有实际行动，只能是一个空想主义者，坐等“梦想水泡”破灭。

“思想”是公司的灵魂，是公司的愿景规划（公司的使命、核心价值观、愿景目标）、公司战略（包括品牌战略、竞争战略、营销战略、发展战略、技术开发战略、人才开发战略等）、是公司“烙”在产品和服务中的文化灵魂。

身体状况就是公司的管理架构、职能分工协作、高效的流程体系、信息流系统、技术工艺体系、人才培养体系、绩效考评体系、薪酬体系，是生产、技术、销售、财务、后勤等各部门组成的一个团队密切协同工作，对市场信息做出快速有效的反应。

实际行动就是在公司阶段性发展目标的指导下，脚踏实地（高效执行力、适当的工作方式方法）向既定目标努力，而不被日常琐碎的小问题打乱方寸。

在此，希望公司管理层在思想上提升高度，把公司当成一个有血有肉的系统来看待，并且抓住系统的三个关键核心点。

1、公司“思想”方面

在调查了解中，各部门工作都很忙：办公室忙着安排订单、研发中心忙着设计零件图、生产忙着应对生产任务……，各部门都在围着订单转，但借用一位部门经理的话说——忙来忙去，反而不知道自己是做什么的了，因为忙的结果是产品质量仍然不稳定、交期依然延误，忙的结果是产品质量问题依然层出不穷，错发货、漏发货、多发货依然不断出现。

各部门均缺乏对公司规划、战略、文化的了解，或者说公司还没有明确的书面的愿景规划、公司战略、企业文化。虽然这些东西落实到书面上只是几张纸，但其指导性、方向性的作用是显而易见的，例如：

a、没有品牌意识、品牌战略，公司的产品在市场上只能永远打“价格战”，拼成本，最终头破血流、消耗公司元气；

b、没有发展战略，公司就没有调整公司架构、分配职能的依据，像原来给*总提到的关于公司层面加强对客户增加“软服务”的问题；

c、没有技术开发战略，公司研发中心停留在目前“流水作业”性质的零件设计上，难以有适合市场需求的新产品出现，也很难做到对现有产品的结构优化、工艺优化。

d、没有人才开发策略，会造成“书到用时方恨少”，即使被动的临时引进空降兵，因为缺少全面的人才保障体系，也很容易造成人才水土不服而频繁更换。

e、企业文化不提炼，员工不知道公司提倡什么、反对什么，也没有言行标准、工作服务的内涵。

公司发展不能靠“车到山前必有路”，规划、战略、文化有了，就为公司今后几年甚至十几年指明了方向，各部门根据公司具体的规划、战略目标，分解制定部门的目标方向，有计划、忙而不乱的工作，而不仅仅是围绕着订单转。完成销售订单是日常例行的非常重要的工作，但没有方向目标指引，公司有限的资源像一盘散沙，力量聚集不到一起，结果可想而知。

2、“身体状况”方面

公司目前的组织架构没有实际作用，并且和现实也不相符（如组织架构中质保部是单独的部门，实际中属生产部门管理，市场部的客服科实际上属研发中心管理等）；

部门职能方面没有明确的分工，部门间职能界限模糊，容易造成“扯皮”现象，造成公司执行力不够、内耗多。职能没界定清楚，部门间协调困难重重是必然出现的问题。

流程体系方面。目前公司流程体系一方面存在漏洞，另一方面存在缺失，如生产派工流程有缺失、成品发货流程没有、仓库管理流程制度没有，造成装配缺件/等件问题、发货漏件/多件/错发问题、装配领件时发现没有等待外购或加工现象。这些问题直接影响了生产进度，造成公司运营成本上升。采购岗位，仓库可以报采购、质检可以报采购、车间员工也可以直接报采购，没有采购审核，但目前这三方都属于生产同一个部门管理，采购员说自己审核；办公用品采购也没有入库单。岗位没有具体明确的采购流程制度，必然成了“凭良心”工作的岗位。

信息流是公司肌体的“血管”，没有全面畅通的信息流，公司肌体就会出现局部栓塞或面临瘫痪。

在与非生产人员座谈中，好多人反映：

a、很多产品质量问题老板并不知道，往往大家都知道了，老板还不知道；

b、管理人员有故意掩盖问题现象。

这是很严重的问题，老板如果信息闭塞，一是不能及时做出决策，二是决策容易失误。再就是订单信息传递，据*主任反映，销售人员打电话确定订单时，客户要求与实际做出来的有差异，这种情况少，但出现过，中间就是因为信息传递出错造成；次品入到仓库没有任何标识，和合格品混放在一起，这是标识信息流出现问题，使检验失去了意义，装配人员领料时领到次品，装配过程中就容易出现问题，“配”出来的产品质量稳定性如何，很难保证。

技术工艺体系方面。目前公司技术力量薄弱，经常出现生产基层员工指导技术人员修正图纸现象：

a、一方面有历史原因（调查中发现仓库中有很多“无名”的零件，没有明确的尺寸规格）生产、仓管人员都不知道仓库到底有什么件、有多少；

b、一方面技术人员对产品综合了解认知欠缺，包括产品装配性能、产品实际使用性能，在加工、装配过程中发现图纸明显有问题；

c、现行加工装配工艺急需规范，目前生产仍然是小作坊式生产模式，技术多数掌握在装配员工大脑中，技术部门甚至对装配存在“畏惧”心理。在问卷调查中98%的员工认为生产工艺或产品构造方面有必要改进完善，如此高的比例比较罕见；

d、目前技术人员的工作多是异型机零部件设计，没有发挥出技术部门应该承担的技术研发、工艺优化、工装改进、产品结构优化等重要的价值。技术人员反映80%以上的工作量体现在异型机零部件设计方面。从成本角度考虑，公司花重金聘请高职称、深阅历的技术人才，但做的却是最基础的技术员的工作，既造成资金浪费，又不利于公司发展，还不利于人才稳定，这是公司对技术部门定位问题。当然鉴于历史原因，研发中心成立仅半年多的时间，当前是一个过渡期，但公司要尽量缩短过渡期的时间，明确研发中心职责及工作重心，使投入产出最大化。

人才培养体系。从与各部门经理访谈及问卷调查中了解到，新员工进公司后没有或很少做相关培训，而是直接进入岗位，最传统的师傅带徒弟的培养方式培养起来的也仅占32%，靠周围同事帮助和自学方式成长起来的员工占到了52%的高比例；销售人员对市场了解太浅，对新产品掌握知识不够，公司组织产品知识培训，销售人员不是借故不来就是迟到，平常除

了在市场跑就是在家里待着，长期脱离公司大环境后同兼职业务员没有多少差异，如果公司变革发展了，销售人员思想很难跟上，这是销售人员潜在的问题；管理层同样缺少相关管理技能基础及公司文化、执行力培训，再加上管理方法的欠缺，日常管理往往凭“良心”管理。觉悟高的多用心少说话，觉悟低的多说话少用心，给人一种混天度日的感觉，还容易形成不良的文化影响。既增加了公司运作成本，也为公司后续发展出现“本土”人才断层埋下隐患。绩效考评、薪酬体系方面。目前生产部门实行计件制和日工制，销售部门实行提成制，不否认这三种考评形式所起到的实际作用，但作为现代规范化的企业管理思想，这三种形式所带来的弊端也是显而易见的：计件制会滋养员工的“小农”意识，只关心“我今天干了多少活，能挣多钱”，不关心“公司卖了多少产品，生产效率如何、产品质量如何、我能拿到多少”，造成了公司产品质量、成本、销量和我无关，我生产多少件就有多少收益；日工制更是公司为生产管理不规范付出的无效成本；销售人员提成制与生产部门计件制相似，销售人员不关心公司的产品策略，只关心“我销售一台设备就有一台的提成”，造成哪种产品好销售就多卖哪种产品，置公司产品策略之不顾。

各部门协同工作方面。这方面是公司管理中存在的一大难题——各部门间工作协调性差，如涉及到生产和技术部门的图纸经常出错问题、涉及到财务和生产部门的仓库盘点难问题等，直接造成工作效率低下、公司运作成本增加，还“污染”了公司文化环境。职责界定不清仅仅是基本原因，更重要的原因是管理方法的欠缺，因为很多问题并不是不能协调或解决不了，而是不愿意协调、不愿意解决，谁都不想揽责任。工作能力有限造成协调困难还可以理解，但因为工作态度造成协调困难是公司最可悲的成本浪费。

3、实际行动

实际调查了解中，上至总经理下至员工，均普遍反映执行力差。是什么原因导致执行力差呢？员工调查问卷中对此问题给出了明确的答案。员工认为造成公司执行力问题的原因排在前三位的是：

a、工作范围、权限、流程界定不清楚（28%）；

b、缺乏监督落实机制（27%）；

c、上层自身缺乏执行力度（26%）。

以上三个原因占到81%的比例，由此可以看到执行力问题的原因。处在最基层的员工看问题，从某些方面来说会比较深刻，但鉴于基层员工对管理认知不会太深，往往提出的“硬件”性原因较多，“软件”性原因不容易看到或理解。在设计调查问卷时已充分考虑到这点，如b项设计的是“缺乏监督落实机制”，而不是“缺乏监督落实的人”。“机制”和“人”是两个完全不同的概念，公司现行日常管理中是用“人”执行监督落实职能的，但会受这个人的管理水平、认知能力、协调能力和其思想、心态等等众多主观因素的影响，会掺杂“个人感情色彩”在里面，造成信息失真，协调失效。只有监督落实机制健全，才能避免“人”的“个人感情色彩”带来的弊端。

工作方式方法方面同样有很多需要改进的地方，如生产管理中，仓库管理员在零件没有时才上报，从而耽误生产，这不应该成为一个问题，仓库各种零件（自己加工件、外协件、外购件）根据日常消耗状况制定“报警红线”，库存低到一定数量时，立即上报。这是仓管人员最基本的要求之一。仓库存在此问题这么长时间，很大成分上是管理者工作方法不当造成的；仓库里账物不符、存在“无名件”等等都是身为仓库管理员最起码要做到的，即使每天清点一种“无名件”，也可以看出仓库管理在进步。这都是工作方式方法问题。

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