GDC公司案例分析 企业文化

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第一篇:GDC公司案例分析 企业文化

企业文化案例分析《GDC公司内部的文化冲突》

1.列举案例中的文化冲突,并分析这些冲突反映了中西文化的哪些差异。

答:案例中出现了许多严重的东西方文化冲突,导致公司管理出现了很严重的问题。

例如瑞德让小王放下手边的任务,去接手另一个客户。这是中西方管理层差异问题。

中国很在意上下里的等级观念,这样做既会得罪客户,也会得罪小王的上司。瑞德很

少参加聚会,并剥夺聚餐福利,要求AA制。这符合西方文化但是在中国环境下并不适

应。只有用这种聚会的方式能拉近员工的距离,可以让上司和员工进行零距离交流和

讨论,有助于争强公司归属感和凝聚力。瑞德大规模吸引高质量人才,提高薪酬的方

式提高竞争压力。但在中国,这样做不仅不能提高员工积极性。这样做不仅不能激发

员工积极性,并且还起到了反作用。得罪了大量老员工,这会使员工心里出现不平衡,使员工觉得受到轻视,失去工作动力。

2.如果你是瑞德,刚接受新职位时你会怎么做?

答:如果我是瑞德,刚接受新职位时我会先分析下中国企业和外国企业中员工的思想

文化差异,之后通过聚餐、晚会等方式实地考察下公司情况,然后再决定采用什么办

法使公司提升凝聚力,使员工拥有归属感。按照调查和员工需求制定一套 奖惩措施,以提高员工的工作积极性。

3.如果现在由你接手瑞德的职位,你将怎样摆脱困局?

答:我将恢复一部分公司之前的制度,并对一些 制度进行改革,首先稳住老员工的心,提高薪酬,出台激励政策和处罚条例,恢复公司福利。多进行几次小型聚会,提高凝

聚力。给一部分有贡献的老职工进行加薪、升职等奖励。同时对外招纳新员工,更换

部分新鲜血液。

4.结合案例,谈谈你对文化的特点和作用的看法?

答:关于文化的特点和作用,我觉得有以下几点:

一、能得到员工的广泛认同的价值

观。

二、能在价值观指导下成功的实践与验证。

三、使企业员工产生使命感,使企业

产生积极的因素。

四、企业文化能令人心悦诚服;

五、能使企业产生不可复制的竞争

力。

六、能使员工对企业产生深厚的感情。企业文化具有凝聚力的作用,具有引力作

用,具有导向作用,具有激励作用。企业文化不仅能提高员工主人翁意识和员工高尚

情操,而且能使员工对企业产生深厚感情。无论走到哪里员工对企业的一草一木总是

充满怀念,听到或看到企业代表人物、标志、广告、产品等总是有一种亲切感。

第二篇:宝洁公司企业文化经典案例分析

宝洁公司企业文化经典案例分析

当电视广告里面,女演员一甩乌黑亮丽的头发随口说出:“飘柔就是这样自信”,我们深深地被广告吸引。宝洁公司在世界各地,大打广告战术,无论电视、报纸,还是网络上都可以看到,简直是铺天盖地。但是我们一点都没有感到厌恶,而且反而感到很亲切,因为宝洁的广告背后沉淀着宝洁公司的企业文化,宣扬着宝洁的企业使命——美化生活。

宝洁凭借其深厚的文化底蕴成为百年老店,并且其企业文化塑造出了竞争者难以复制、模仿的组织氛围与共识基础,营造了有利于销售运作与团队合作的组织环境,使得宝洁的营销文化为众人所拥抱,营销运作如虎添翼,叱咤市场。

一、宝洁企业使命

“我们生产和提供世界一流的产品,以美化消费者的生活。作为回报,我们将会获得,先的市场销售地位和不断增长的利润,从而令我们的员工、股东以及我们生活和工作所处的社会共同繁荣。”

宝洁对美的不懈追求,成就了它的辉煌。一个个耳熟能详的广告,使我们的生活更加轻松,更加方便。有人说宝洁品牌一半是文化,但实际上,品牌背后的才是宝洁使命的真正体现。宝洁的魅力并不只是靠广告展现出来,而是靠宝洁深厚的文化底蕴营造的。

二、宝洁核心价值观

宝洁代表的是员工及员工赖以为生的核心价值:以宝洁员工为圆心,四周环绕的是领导能力、诚实正直、信任、积极上进的热情及主人翁精神。

(一)、员工是企业文化的核心

宝洁公司把人才视为公司最宝贵的财富。宝洁公司的一位前任董事长曾说:“如果你把我们的资金、厂房及品牌留下,把我们的人带走,我们的公司会垮掉;相反,如果你拿走我们的资金、厂房及品牌,而留下我们的人,十年内我们将重建一切。”从这句话里,我们可以看出宝洁对人才对员工的态度,更能体现出,员工是企业文化的核心。

宝洁公司是一个规模庞大、机构复杂、产品众多的跨国公司,它所实施的多品牌战略,有效地划分了不同的消费者,但同时也带来了一个问题,既相互协调与组织。如果每个品牌下的员工各行其道,不顾或不了解公司的总体营销策略,将不可避免的产生重复工作及摩擦。同时,作为一家擅长于营销之道的公司,员工之间的相互交流与沟通是非常重要的。

1、无障碍交流

宝洁公司十分注重相互间的交流和沟通。员工之间的交流主要通过各种会议及企业内部网络进行,员工可以从中了解到公司发生的重大事项,以及未来的事业发展等各方面的信息。宝洁的经理人员经常在一起讨论关于下属的绩效与发展情况。宝洁通过建立一种能相互之间尽可能多地进行交流的环境,确保对有关公司的一切情况都能得到充分而有效的掌控。

2、不断培训,内部提升

重视人才并培养和发展人才,使宝洁公司为全世界同行所尊敬的主要原因之一。宝洁公司每年都从全国一流大学招聘优秀的大学毕业生,并经过独具特色的培训

发展把他们培养成一流的管理人才。不遗余力的培训和发展员工,使宝洁事业成功的重要保证。

宝洁的培训包括:入职培训、管理技能和商业知识培训、语言培训、海外培训及委任、专业技术的在职培训等。宝洁对员工的大量培训使宝洁员工的个人素质得到极大的提高,同样,对宝洁的长期发展是极其有利的。

宝洁内部提升机制使宝洁文化中重要的一部分,所有高级经理都是从刚入公司的新人做起,一步一步成长起来的。提升取决于员工的工作表现和对公司的贡献,个人发展快慢归根结底取决于自身的能力和取得的成绩。在宝洁,无论是薪酬增加还是获得提升,所有的奖励与肯定都反映了一个人的能力、工作进展状况和工作表现水平。

所以每个员工都积极工作,努力提高自己的工作水平,以获得工资薪金的增加和职位的提升。因为宝洁的内部提升制度为公司的每个员工创造了平等的机会。以人为本,尊重员工,为员工的切实利益而着想,不断培训员工,使他们乐于为公司贡献自己的才华,这就是宝洁对“人”的认识。

(二)、顾客才是真正的目标

宝洁公司在进行产品推广时常会引用他们的宗旨,由此可见,宝洁并没有把“消费者至上”当作一句空话,而是作为企业文化的重心,处处体现出来。正如宝洁公司所宣传的:“消费者才是我们的目标。”

三、宝洁精神

宝洁文化中还沉淀着宝洁的精神:创新与回报。

(一)、不断创新是企业制胜的法宝

宝洁的里程碑来自于产品的创新,主要动力则来自于技术突破、新发明、跨产品科技应用等。为此,宝洁在全球有18个大型技术研究中心,拥有8300名科学技术研究人员,其中有2000名具有博士学位,这样的人才数量超过哈佛大学、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦帝国大学的科学家总和。宝洁的一切创新都是围绕消费者而进行的。

一百六十多年的历史,宝洁创造了众多的品牌,宝洁众多的品牌见证了宝洁对创新的重视。

(二)、服务社会是宝洁的一贯作风

几乎所有营销管理专家都把宝洁列为典范,学术界及企业界对宝洁的观察研究也从未停止过。“发展别人,同时发展自己。”宝洁公司愿意为合作伙伴提供自己所拥有的专业技能,帮助他们在竞争中占据优势地位。奉行“双赢”策略,建立与发展同合作伙伴的关系,使宝洁一个成功的理念。

同时宝洁公司积极与社会联系,对社会奉献使宝洁一向主张和作风。“取诸社会,用诸社会”使宝洁一贯恪守的原则,在“生产世界一流产品,美化人们生活”的同时,保洁也要成为具有高度社会责任感的企业公民,尽己所能回报社会。近几年,宝洁公司在中国已累计向社会捐助5000多万人民币,用于支持发展教育、健康等各项社会公益事业。

四、宝洁原则

我们尊重每一个员工。

公司利益与员工休戚相关。

有策略的着眼于我们的工作。

创新是我们的基石。

我们重视公司外部环境的变化和发展。

我们重视个人的专长。

我们力求做得最好。

我们互相依靠、互相支持。

通过宝洁这些原则,我们可以看到宝洁企业文化的精髓所在。

五、结语

宝洁公司一贯奉行“生产和提供世界一流产品,美化消费者的生活”的企业宗旨,在世界各地生产出了众多质量一流、深受消费者喜爱的产品;宝洁背后是一种体现适应性、创造性、开放性和导向性的企业文化;它的常胜之道在于了解顾客、不断创新,并以此来满足消费者的需求;尊重员工,与员工良性互动,让员工成为公司真正的主人;同时,宝洁一直回报社会,真情付出。这一切,让宝洁成为一个伟大的公司。

宝洁公司优秀的企业文化是它历经百年而不断前进的不竭动力。

参考文献:

萧富峰 著《再靠近一点看宝洁》

王朝晖 主编《国际企业管理》

赵文明 编著《中外企业文化经典案例》

加里•德斯勒 著《人力资源管理》

菲利普•科特勒 著 《市场营销原理》

张存禄 主编《企业管理经典案例评析》

查尔斯•E•贝克著《管理沟通》

第三篇:企业文化案例分析

可口可乐公司年销售总额为90亿美元。利润为30%。其中22.5亿美元均为品牌为企业带来的收益。由此可见品牌做为象征产品质量、企业形象、消费者特殊的产品体验的无形资产,能给企业创造巨大出人意料的价值。适者生存,在当今风起云涌、变幻莫测的商业战场,企业必须以品牌为利器才能在战场上立于不败之地。而要打造企业品牌就必须有先进的企业文化,因为品牌的精神力量是文化,企业文化是企业精神、经营理念、价值观念、行为、文化理念规范、群体风格的外化体现,是以企业精神、经营理念为核心的独特的思维方式、行为方式和企业形象。企业文化可以分为三个层次,即表层文化、浅层文化和深层文化。纵观当今日化品行业,宝洁用海飞丝、飘柔、博朗等等无法替代的品牌时时刻刻影响着我们的生活,美化着我们的生活。是什么让宝洁在2010的净销售额能够以4%的增长率增至789亿美元,在亚洲和中欧、东欧、中东、非洲都出现了高个位数的增长?是它无比深厚无比强大的企业文化。我们将从表层、浅层、深层三个层次的企业文化剖析宝洁如成为适者使其300多个品牌的产品畅销160多个国家和地区的。

一、表层文化:

表层文化是一种以物质形态呈现的表层企业文化,又称视觉文化或标识文化,它将企业所创造的文化品位通过企业的物质设施和产品商标、包装等表现出来,以其直观形象被更多人感知。

1、宝洁公司的办公环境

在广州宝洁的7层办公楼中,每层楼都根据功能的不同被装饰成不同的主题颜色。从功能上分,27~29层属于各业务组织办公区域,30层属于综合楼层,前台和接待来宾主要在这一层,31~33是各部门的办公区域。由此27~28层以橙色为主,包括墙壁、办公桌、休息间的沙发都是橙色的;29~30层以蓝色为主,这是宝洁品牌的主色调;31~32以绿色为主;33层也以蓝色为主,那是公司管理层所在的楼层。这种以职能为准设定办工环境的颜色的公司着实很少耳闻,而橙、蓝、绿三种颜色也确实能给人一种精神焕发的感觉,当员工置身其中顿感神清气爽之时,宝洁的独特的视觉文化展露无遗。

2、宝洁品牌的商标

商标设计将具体的事物、事件、场景和抽象的精神、理念、方向通过特殊的图形固定下来,使人们在看到商标的同时自然地产生联想,从而对企业产生认同。但是作为一个国外品牌,宝洁如果单纯采用直译法、意译法把它的它的英文商标翻译成中文的,这样也许会符合中国的文化要求,但会忽视中国消费者对产品名称从表便就能刺激人购买欲望的诉求。不同语言的不同特点及民族文化差异的存在使商标的翻译必须成为一个再创造的过程。宝洁在进入中国市场之时确实让上商标翻译变成了一门艺术。

上世纪90年代初,宝洁产品在进入中国市场时都是地地道道的洋品牌,但今天诸如“玉兰油”“飘柔”“海飞丝”“汰渍”等产品很多中国人都能耳熟能详了。“海飞丝”带给人太多的想象,一说到“海飞丝”三个字人们就会就会立马想到头发的飘逸美丽,自由浪漫。说到“玉兰油”,人们就会联想到如玉兰花般晶莹剔透、完美无瑕的肌肤,让人对产品产生无限的遐想与憧憬。再拿“飘柔”的英文翻译来说,它就摆脱了纯粹的音译和意译。“飘柔”英文名叫“Rejoice”,原意为高兴、欢乐。翻译成飘柔是因为当时在国内洗发水行业还未出现洗润合一的技术,经过广泛的问卷调查,营销人员发现头发的柔顺易梳理是消费者的普遍需求,于是柔顺的发质被作为这一种洗发水的定位。一经推广,便奠定了“飘柔”在消费者心目中的地位。而“潘婷”的英文名“Panthenol”则是维生素B5的另一种名称。这一商标名翻译成汉语不能意译,否则会有误导消费者之嫌,使他们将产品和医药保健品联系起来,因

此便采取了读起来朗朗上口且易让产生美好联想的双音节词“潘婷”。

商标是一笔无形资产,商标代表着商标所有人生产或经营的质量信誉和企业形象。当宝洁商标不仅代表上乘品质还能引发无限美好联想时,它的独特文化内涵会让自己成为真正的适者。

3、宝洁产品的包装“可持续性发展”意味着社会,资源和环境保护三方面互相协调发展,在当今世界有着重要的意义。宝洁认为,“可持续性发展”代表的是一个承诺。这个承诺的内容是,宝洁在不会对产品和服务的性能和价值上有所折衷,同时又能够最大化地满足消费者需求的前提下,秉承“亲近生活,美化生活,为现在和未来的世世代代”的宗旨,通过产品包装的革新和兼具环保性及安全性产品成分的使用,公司运营的优化以及社会慈善公益项目的关注等三个主要方面,引领全球迈进“永恒之约”全新纪元。

为此,首先宝洁的做法是“减少包装材料”: OLAY多效修护霜——全新的产品包装与旧包装相比,减少了超过25%的材料; Gillette锋速3动力和锋隐——新式的塑料部分和纸板包装减少用料达25%;某洗涤剂——宝洁将在北美价值40亿美元的全部液体洗涤剂组合,换成双强度洗涤剂包,是常规尺寸的一半大小。其次,通过“利用可再生材料”,宝洁迈出开发可持续塑胶材料的第一步。从2011年起,宝洁在潘婷Pro-V、COVERGIRL、Max Factor开展为期两年的试点推行,采用来自巴西的甘蔗作物将作为传统塑料的替代品。这同时也是宝洁部门在全球范围内,首次把这种可再生材料应用到系列品牌的产品包装中。然后,通过“回收产品包装”,宝洁引领绿色环保生活向前迈进。潘婷Pro-V、伊卡璐草本精华——这两个品牌的包装在一般城市的回收站中都可以回收再利用,因为它们都是制作玻璃和厚纸板的材料。

用可持续发展的理念打造属于宝洁自己的独特包装,适应“低碳经济”的发展要求,相信宝洁定会越走越远。

二、浅层文化:包括企业的制度层和行为层文化。

1、宝洁的品牌经理制

宝洁的品牌如此之多,宝洁是如何管理和保证每一个品牌在市场上的竞争力的呢?——品牌经理制。1931年,当时担任佳美香皂经理的麦肯洛提出了以“品牌管理”为主题的报告,并获得了高层经理的认同。品牌经理制度逐渐在宝洁内部运作体系中推广开来,至今,己成为宝洁经营的最大特色。

品牌经理扮演着三个角色:一是制订和实施品牌战略;二是在公司内部争取更多资源来维护品牌价值,或者扩大影响力;三是对外与分销商和市场终端打交道,促进该品牌产品在市场上的销售,扩大影响力。一般来说,公司的市场部人员,只关心品牌管理的短期计划和短期结果,更善于处理日常的品牌维护工作;而品牌经理则更重视品牌的长期价值的保持和增值,关心该品牌在消费者心目中喜恶变化。这同样也体现了一家有远见的公司对品牌的看法:品牌管理不仅是为了短期内获利,更是为了让品牌也能够“长青”。品牌经理制无疑为宝洁在百年时间内征战市场、建立宝洁帝国立下了汗马功劳。这一成就得益于品牌经理制度的这样几个特点:其一,打通产品的产供销链条,打破各职能门间的隔阂。通常来说,规模较大的公司职能部门众多,市场部门、研发部门、生产部门与行销部门之间,容易各自为政,从部门本位主义立场出发,各个部门不会主动考虑与其它部门配合,从而增加了公司内部的协调成本和摩擦。最后的结果很可以是,某一品牌的产品出现问题或者延迟上市,大家互相推诿。品牌经理的出现,成为破除部门隔阂的有效的解决之道。品牌经理,就像是该品牌的保姆或者保镖,他要“护送”该品牌的产品,从产品设计、生产到市场推广和销售的全过程,当该产品的某一环节上迟滞,最着急的肯定是品牌经理。品牌经理的出现,有利于公 司整合和发挥各职能部门的力量,从而形成合力,占领市场。其二,真正关心消费者需求,保持产品不断创新。传统企业的习惯做法是,制造产品,然后研究如何将产品卖出去,只是单向地由产到销;在品牌经理制下,品牌经理会极大地关注消费者的各种差异性需求信息,并及时搜集整理,反馈给研发和生产部门,这种营销行为是双向的,顾客的意见会改变产品的型态,而新的产品又会满足顾客的需求。其三,注重品牌的恒久价值。衡量一位品牌经理的业绩,除了看他当前的销售额等财务数字外,还有很重要的一项指标就是,他是否保持或者增加了该品牌的无形价值。这种评价保证了品牌经理不会仅仅满足于短期利益,而是着眼于品牌的恒久价值,从而为公司赢得真正的市场占有。其四,以目标管理丰富顾客价值。品牌经理要对产品的销售额及利润负责,因此,他对名个环节的成本会非常重视,一旦发现有成本上升的情况,就立即作出反应。有效的成本控制和不断改进的服务,可以提高产品的市场竞争力,丰富与提升产品的价值,最终使公司和消费者达到“双赢”。

2、宝洁的营销策略

首先是差异化经营。宝洁公司经营的多种品牌策略不是把一种产品简单地贴上几种商标,而是追求同类产品不同品牌之间的差异,包括功能、包装、宣传等诸方面,从而形成每个品牌的鲜明个性。这样,每个品牌有自己的发展空间,市场就不会重叠。不同的顾客希望从产品中获得不同的利益组合,有些人认为洗涤和漂洗能力最重要,有些人认为使织物柔软最重要,还有人希望洗涤和漂洗能力最重要,有人希望洗衣粉具有气味芬芳、碱性温和的特征。于是宝洁就利用洗衣粉的9个市场细分,设计了9种不同的品牌。利用一品多牌从功能、价格、包装等各方面划分出多个市场,满足不同层次、不同需要的各类顾客的需求,从而培养消费者对本企业某个品牌的偏好,提高其忠诚度。

其次是多品牌策略。宝洁目前拥有300多个品牌,并且在全球超过160个国家里进行销售。例如在,在洗发水领域,宝洁旗下拥有飘柔、海飞丝、潘婷、伊卡璐、沙宣等数个知名品牌,每一个品牌都凭着其独有的营销诉求和产品定位而独领风骚,更令人不可思议的是,每一个品牌的成功都是在同一个领域。为什么会这样呢?一般的营销理论都认为,单一品牌的延伸策略能使企业减少营销成本,能够使品牌价值“溢出”,使之覆盖于更多的产品种类。但宝洁的经历却证明,单一品牌的延伸理论并不适用于所有的领域。比如,海飞丝是洗发水品牌,其市场定位是去屑不伤发,如果将这一品牌延伸至牙膏产品,必将会有新的营销诉求,反而会使消费都对这一品牌的认知产生混乱。多品牌策略也并非普遍适用。这必须结合产业的实际情况和市场的具体格局。

然后是宝洁公司本土化价格和分渠道策略。宝洁公司实行全国统一的零售价格体 系,在这个体系下,充分保证了各级经销商 的利润,宽广的产品线也保证在各个价位 段都有公司的产品存在,拓展了消费人群。并利用节日销售黄金周搞些买赠类型的促 销活动,这些变相的降价措施极大的促进 了销售。宝洁公司在 1988 年进入中国大陆市 场。十余年里,宝洁公司在渠道管理上经历 了三个发展阶段。1988 年至 1992 年,宝洁 公司对分销商采取的是典型的“推压式”管 理方式,将产品直接销售给分销机构,以分 销商交纳货款为分水岭来确认产品的所有 权的转移。从 1992 年开始,宝洁开始帮助分销商销售

自己的产品,同时对市场覆盖进行规划,一定程度上解决了市场覆盖问 题。1995 年以后宝洁开始推行严格的数字 化管理,为分销商转型做准备。1999年7月,宝洁推出了“宝洁分销商2005 计划”,指明 了分销商的发展定位和发展方向,详细介 绍了宝洁公司帮助分销商向新的生意定位 和发展方向过度的措施。

3、宝洁与员工

宝洁非常重视每位员工的职业发展,并为此建立了一整套工作绩效评估、目标设定及审核、职业生涯规划的体系。宝洁希望能够最大程度地发挥每个人的潜力,通过培训体系和教练辅导等方式为员工提供有力的支持,帮助他们达到自己的事业目标。宝洁公司的培训体系在业内很有名气。在美国总部,宝洁建立了培训学院。在中国,也有专门的培训学院。公司通过为每一个雇员提供独具特色的培训计划和极具针对性的个人发展计划,使他们的潜力得到最大限度的发挥。在宝洁,最核心的培训不是课堂上的培训,而大多数是明确指定的直接经理对下属一对一的培养与帮助。宝洁认为,职业只是员工个人发展中一个比较核心的部分,不是全部,辅导员工的个人发展是最重要的。辅导要实现的,也不仅仅只是员工与上司之间的协助或者师徒关系,“宝洁的价值观要求充分尊重每一位员工,既可以与上司分享自己的成果,也可以无所顾忌地向上司倾诉自己的困惑。”宝洁中国公司HR经理 Cissy Zhou说。宝洁很少采用试用期的方法,认为与员工的雇用合同就像一纸婚书,相互之间应该尽快进入角色,进行身份的认同。因此,除了一对一的辅导谈话外,宝洁还推行“早期责任”制度,即从加入公司的第一天起,就让新人开始承担起真正的责任,迅速进入状态。宝洁坚信,早期责任会让新人获得宝贵的实践经验,更快地成长。福利为了吸引和留住最优秀的人才,宝洁提供的福利薪酬待遇,在同行业中属于佼佼者。宝洁不断地调节薪酬系统,公司每年都做工资市场调查,以确保宝洁的工资和福利是具有绝对竞争力的,令表现优秀的员工得到相应的回报。宝洁除了为员工购买各种品类齐全的保险外,更在中国推出“宝洁奖励股”及其他项目,以创造一种鼓励承担风险、提倡主人翁精神、激发创造性思维的宝洁新文化氛围。

三、深层文化

深层文化集中反映在公司的宗旨、使命、价值观和原则上。一个组织如果没有深层文化的积淀,那么它就像一个没有精神的人一样不可能有辉煌的未来。

1、宝洁公司的经营理念

宝洁奉行消费者至上原则。

宝洁照顾消费者十分殷勤,任何人都不会因此感到惊讶,因为大部分企业都强调消费者满意度的重要性。但是,宝洁的不同之处就在于:它不仅仅是原则而已,它更是驱使宝洁深入了解消费者及进行其他企业行为的基本动力;它不只是方法论,而且是一种行事态度。宝洁公司前CEO约翰·白波先生对消费者至上这个问题发表了自己的看法,他说:“宝洁公司所有产品都要经历两个关键考验:一是消费者在店中购物之日,二是当消费者在家中实际使用之时。为经受住这两个考验,宝洁怎能不千方百计加强与消费者之间的联系?”

当然,宝洁首先选择了相信消费者。消费者是有眼光且有分辨能力的,他们会仔细权衡产品的价值及成本,然后选择提供真实价值的厂商。宝洁深信:顾客是最终决定谁是市场赢家的仲裁者,他们相信消费者的评价来自于其本身,因为消费者对品牌价值与品质的认知,将决定宝洁的未来。曾经有一位宝洁的品牌经理,建议将佳洁士牙膏的开口加大,如此一来消费者将会很快用完牙膏。这是一

个糟糕的主意,而且根本就是欺骗!何况消费者又不是傻瓜,他知道该用多少牙膏。当然这个提议很快就被管理层给否决了。

同时宝洁决定让顾客决定价值。价格并非决定价值的唯一要素,消费者对价值的敏感度,已由市场上无数成功的例子及少数失败的例子得到验证。有这样一个价值方程式:价值=所认知的效益/价格。价格经常主宰着上述的价值方程式,如果价格高于消费者所接受的价值时,消费者会拒绝购买。宝洁曾在首次推出抛弃式纸尿裤时,学到了宝贵的经验。价值方程式对帮宝适抛弃式纸尿裤的成功有着关键性的影响。宝洁推出品质相对更佳的帮宝适,并采取了较高的订价策略:一片10美分。从价值方程式来看,帮宝适所提供的效益是超过其价格差异的。帮宝适在伊利诺州进行市场测试,起初设定销售目标为2.5%的总换尿裤量。然而,市场反应冷淡,只达成0.8%的更换量。产品价值虽受肯定,但过高的价格却使消费者望而却步。

宝洁必须进一步降低成本,而唯一的方法是提供销售目标,因此,生产效率渴望提高,广告量必须适应规模经济,进一步提高以供应商的合作及谈判空间。高销售量将导致架上商品周转率提高,也促使超市向宝洁进货。在那个时候,抛弃式纸尿裤只在药房销售,由于毛利率高,因此,要放并不在乎商品周转率。然而超市的毛利较低,因此需要较高的商品周转率。又经过3次的市场测试,宝洁终于和消费者达成协议:如果每片的价格定位6美分,主妇们会经常使用帮宝适。最后一次市场测试,产片使用率已超过原先设定的12倍之多,宝洁的市场占有率超过三分之一。

2、宝洁人的价值观

宝洁承诺为现在和未来的世世代代提供优质超值的品牌产品和服务,美化世界各地消费者的生活。为此,他不仅让自己的产品越来越出众,而且用自己的责任感和慈爱之心去帮助需要帮助的人们,去改善他们的生活。在5·12地震后的第五天,佳洁士、欧乐-B就为灾区送去10万支漱口水,真真切切关注着灾区人的健康。

“亲近生活,美化生活”是宝洁的使命。为完成使命,宝洁不仅提供优质的服务,更履行构建和谐社会的责任。宝洁大中华区公益项目关注重点是青少年的基础教育,宝洁希望小学项目是宝洁大中华区公益的旗舰项目。宝洁公司和中国青少年发展基金会从1996年开始合作至今,13年来,风雨同舟,互勉向前,共同为农村贫困地区基础教育事业添砖加瓦。

3、互相依靠、互相支持的生活方式

我们的各个业务组织、部门、品类和区域之间相互信任,紧密合作。我们对采用他人的建议及方法取得的成绩感到自豪。我们与所有为实现公司宗旨作出贡献的各方,包括客户、供应商、学校和政府,建立真诚友好的关系。

宝洁公司始终把人看作是公司最大的财富,在日益激烈的商业全球化、信息化和高速化的竞争时代,宝洁人的品质,构成了宝洁的文化和竞争优势,推动着宝洁不断实现新的突破和创新。如宝洁公司中国区总裁潘纳友在招聘致词中说:“我们需要的人才,无论是男性或女性,都必须是聪明而又乐于奉献的,自信而又积极主动,勤奋而又愿意不断接受挑战的人。”

宝洁把公司对人才素质的要求归结为八个方面:领导能力、诚实正直、能力发展、承担风险、积极创新、解决问题、团结合作、专业技能。重视培养和发展人才,并把它视为未来事业成功的关键,宝洁的目标是尽快实现员工的本地化。并且在日益全球化的今天,我们不希望我们以狭窄、守旧、充满民族色彩的眼光去看待、苛求包括宝洁在内的任何一家跨国企业,但我们希望看到的是,在中国这样一个法制、市场规则不断健全的社会中,宝洁们都能够认真对待自己的企业与产品,在企业运营之中体现出高度的社会责任感,既为发展谋求利润的同时,也为所在的社会、国家、人民造就福祉。

宝洁公司的企业使命的施行使得宝洁公司的在人们心中树立起良好的企业公民形象。

第四篇:企业文化案例分析

企业文化案例精选精析

工管1001班 方亚南10414100134

一、海尔企业文化具有什么样的特点?

答:1海尔企业文化的核心是创新

2企业领导人的关注和重视

3全员的普遍参与和认同

4继承中华民族优秀的传统文化

5借鉴西方文化的管理经验

6组织是保障

7一切以经济建设为中心

8企业文化与时俱进,不同时期做法有异

二、海尔企业文化的中国特色体现在哪些方面?

答:1坚持“敬业报国,追求卓越”的企业价值目标

2遵循“真诚到永远”的社会服务宗旨

3发扬“海纳百川”的精神,广泛吸收各种人才和现代现金管理理念 4以中华民族的传统思维智慧为根基

5营造积极向上的人文气氛

6遵循“知行合一,行之惟难”的思维定式

三、简述企业文化是怎样提升企业竞争力的?

答: 企业文化具有凝聚功能、导向功能、激励功能、协调功能、约束功能、维系功能、教化功能、优化功能、辐射功能。企业文化不只是管理理念和方式,企业文化的内涵、企业文化的建设和创新已经渗透到了企业组织、企业行为、企业产品及其对社会发生影响的各个领域。从一定意义上讲,不同的企业文化,使企业对经济环境的变化有不同的认识、理解和不同的反应,使企业对自身的使命、目标和社会责任有不同的定位,使企业形成了不同的组织结构;不同企业文化,使企业形成了不同的管理哲学、管理理论和管理方法以及管理模式;不同的企业文化,使企业形成不同的行为方式。企业文化的不同使企业形成不同的战略思想和战略模式,形成不同的企业形象、企业品牌和服务等。所有这些,使企业具有不同的竞争力。所以,企业文化建设和创新是提高企业竞争力的重要方面和具有关键意义的手段。因此,我们的企业要想拥有核心竞争力,取得长远的经济效益和社会效益,在竞争中取得优势和成功,就要培育优秀的企业文化。因为企业文化的培育,就是培育企业的核心竞争力

第五篇:企业文化案例分析

企业文化之我见

企业文化是一个企业的灵魂,是推动企业发展的不歇动力,其核心是企业的精神和价值观,企业文化是现代企业在经营发展中形成,能推动企业发展意识、行为规范及相适应的管理思想和管理模式。用企业文化规范自己的行为,是企业发展壮大的必由之中路。

李先生进入的第一个企业是私营企业,由于企业文化的欠缺导致上下级关系不明确,同事之间缺少彼此尊重,工作没有动力,企业文化是企业发展的主要推动力,企业文化是企业员工在工作和日常生活中的活动准则,一个没有企业文化的企业最终的结果注定是失败。

李先生进入的第二个企业是海归企业,由于企业文化的欠缺导致整个企业像一盘散沙一样,一个成功的企业它一定有着非常优秀的企业文化,相反一个没有企业文化的企业,那是一个注定失败的企业,企业文化对一个企业的发展起着至关重要的作用。

李先生进入的第三个企业是一家外企,在这里每一个员工都有自己的英文名字,有助于上下级关系的融洽,在这里无论是工作还是日常生活中无时不体现出浓厚的企业文化,处处都体现出管理的合理化和人性合,企业文化集中体现了一个企业经营管理的核心主张,企业文化是企业员工共同的价值观和行为规范,让每一位员工都明白怎么对企业有利。

企业文化理论的产生,最早可追溯到本世纪60年代,进入80年代后,企业界骤然勃发出对企业文化研究和实践的兴趣。首先兴起于美国,尔后传至日本,继之向包括中国在内的各国传播。

现代企业文化所具有的共同特征是时代性、服务性、凝聚性、激励性、约束性,企业文化作为一种新的管理理论,是一个融合经济和文化意义的新概念。尽管国际国内对此有多种解释,但其基本含义是确定的,即指一个企业在自己的历史发展中,在长期的生产、建设、经营、管理实践中逐步形成的、占主导地位的、并为全体员工认同和恪守的价值观念和行为准则。

不同的企业由于所处的地理区域和民族聚居范围不同,企业文化总会受到特定的民族传统和区域习俗的影响,它们会从各方面给企业文化打自己的烙印,形

成某种企业文化特定的优点和缺憾,同时也因企业存在于各种因素构成的社会环境中和企业自身构成的因素不同,每个企业都有自己独到的个性和自身特点,反映出本企业独特和精神风貌。

企业文化之于企业,就像梦想之于人类,没有梦想人类不会前进,没有企业文化,企业无法飞腾,企业文化是企业能够更好生存下去的理由,是企业的灵魂,只有不断的提升企业文化,才能使企业长盛不衰,企业文化的提升主要表现在以下几个方面:

1、速度文化,一个公司的成败决于其适应变化的能力,这意味着“速度就是一切;

2、创新文化,创新是一个企业的生命源泉;

3、学习文化,崇尚知识将成为新时代的基本素质和要求,通过学习与实践,企业就能获得持续发展的源头活水,有利于培养企业恒久的竞争能力。

4、融合文化,经济全球化导致竞争的内涵发生变化,竞争合作中,企业必须不断融合多元文化,才能更广泛的程度上成双赢或多赢的商业运作。

综上所述,我们可以看出企业文化的重要性,企业文化是企业的灵魂,是企业活动中的一个统帅,是企业行动的指南。在企业经营活动中,它具有一种无法替代的核心作用,良好的企业文化势头是企业好的发展势头的表现,良好的企业文化可以加强成员的责任感,协调性和企业整体思想的统一,良好的企业文化在企业中所起到的作用就是稳定企业发展,保证企业正常运转,把握企业文化方向和动态就是为企业发展服务,发展企业文化,让企业文化和企业建设同步进行,为企业的长久发展和健康发展保证方向。

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