A公司薪酬设计案例-道勤管理咨询公司零售业案例解析-道勤论剑（合集五篇）

第一篇：A公司薪酬设计案例-道勤管理咨询公司零售业案例解析-道勤论剑

道勤管理咨询

[道勤管理咨询公司零售业案例解析]

A公司薪酬设计案例

——道勤管理咨询某零售企业管理咨询案例道勤管理咨询任浩前

【 】案例背景

【 】建议解决方案

【 】方案实效

【 】案例评述

【

一、案例背景】

A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。

A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【

二、建议解决方案】

〖管理诊断〗

道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和传播管理之道 勤修成功素质机密

访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题：

• 员工工资水平普遍低于同行业水平

• 员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强

• 员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售

人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

• 公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映 • 各部门间协作很差，缺乏团队合作意识

• 员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有：

• A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

• A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

• A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考

核，也从来没有这样的体系

• A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作 • A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

• A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

〖改进措施〗

针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括：

• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

• 在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI）

• 结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

• 制定动态薪酬体系

针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

• A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。

某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

• 辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可

保证新的管理制度具有更好的适应性。

• 作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来

也更得心应手。

• 道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏

颇和繁冗。

【

三、方案实效】

经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下：

• 员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又

分为个人绩效与公司绩效两部分。

• 基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。

• 个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。

• 公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系

数为0.9。

• 工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10

档，并制定了升档与跃级的标准。

经过半年的运行，A公司总经理告诉道勤管理咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。

公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认

同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！

【

四、案例评述】

A公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的总经理感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。因此在咨询过程中，道勤管理咨询公司有意同企业领导进行管理理念上的探讨，还通过互动式、体验式的培训实例启发他们，还在咨询过程中锻炼、培养了一批既有理论知识也有实践能力的中层干部。这是道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

【特别声明】

基于道勤管理咨询公司一贯严守的管理顾问职业道德，本案例中对企业名称、生产产品、财务数据、企业基本情况等内容作了删改，以确保不会使人以任何形式联想到客户企业，更不会泄露任何与客户有关的商业机密。

第二篇：A公司薪酬设计案例

A公司薪酬设计案例

「

一、案例背景」

A公司成立于1998年9月，主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，A已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，现已有卖场四家，成为当地装饰材料领先品牌。

A公司成立几年来，始终有一个问题另公司领导无法释怀，就是人力资源的问题，他总觉得员工总体素质不高，好的员工留不下，招不进来，员工流动率长期居高不下。员工流动率高在企业初创期给企业的影响还不能突显出来，但在企业走向成熟期后原本可以走向平稳发展的阶段，但危机也出现了，开始表现在员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。2001年还发生了一件很有轰动性的事件，招商部的几个骨干集体辞职，给公司的经营造成了很大的冲击。虽然经过高层领导的努力将这一事件的影响降到了最低的水平，但企业的发展能力还是受到了很大的削弱。A不得不招募新兵。

痛定思痛，A公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

「

二、建议解决方案」

〖管理诊断〗

道勤管理咨询公司进驻A公司后，首先对A公司员工进行了广泛的调查和访问。经过归纳，道勤管理咨询公司发现A公司在表象上存在如下问题：

员工工资水平普遍低于同行业水平

员工工资的确定由公司领导确定，没有一定的体系，随意性很强

员工工资几年没变化，公司发展了，但员工工资却没有多大变化，销售人员尤其如此，场租一涨再涨，但提成却没“一如既往”

公司对员工奖少罚多，致使员工报怨不断，但又很难直接向上级反映

各部门间协作很差，缺乏团队合作意识

员工公司只追求公司对员工的认可，而很少自省如何让员工认可公司

上述问题仅仅是表象，导致这些问题的还存在很多深层次的原因，经过分析，道勤管理咨询公司认为这些深层次的原因有：

A公司在管理方面缺乏系统性、规范意识

A公司没有一套成文的，操作性很强的薪酬体系

A公司除了对销售人员进行销售考核外，没有对员工进行全面的绩效考核，也从来没有这样的体系

A公司未做工作分析，导致公司岗位设置不科学，岗位之间缺乏协作

A公司领导层缺乏对员工作用的认识，忽视员工的需求

A公司的企业文化建设严重落后于企业的发展

〖改进措施〗

针对A公司的现状，道勤管理咨询公司提出了改进建议，包括：

进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

在职务说明书的基础上，确定关键绩效考核指标（KPI）

结合A公司情况和历史沿革，设计绩效考核体系

制定动态薪酬体系

针对A公司员工管理技能普遍不高和对现代管理理论较陌生的现状，道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，道勤管理咨询公司组织顾问队伍与A公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发。这一咨询方式取得良好的成效：

A员工在整个咨询过程中的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

辛迪加小组中的A公司员工对A公司了解很透彻，有了他们的参与，可保证新的管理制度具有更好的适应性。

作为A公司的员工，他们参与制定的管理制度无需再行培训，执行起来也更得心应手。

道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

「

三、方案实效」

经过A公司与道勤管理咨询公司双方半年的共同努力，制定了一套全面与科学的薪酬制度和考核制度，这套制度的特点如下：

员工的工资分为两个部分：基本固定部分和绩效部分，其中绩效部分又分为个人绩效

与公司绩效两部分。

基本固定部分考核其出勤情况、纪律情况等基本工作因素。

个人绩效只与员工本人的工作绩效相联系，考核其工作量、工作成绩、基本表现、基本技能。

公司绩效考核的是整个公司的经营业绩。当然，不同的岗位与公司绩效的联系程度也不一样。如，财务部的联系系数为0.5而招商部的联系系数为0.9.工资的标准。根据员工的职务级别与技术级别划分为九级，每级又分10档，并制定了升档与跃级的标准。

经过半年的运行，A公司总经理告诉道勤管理咨询公司说，他的公司现在已形成了人才积聚的形势，员工的工作积极性空前高涨，商场的空场率已连续三个月保持在2%以下。公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。他们还发现，企业老总的工作作风发生了很大变化，从一个爱挑剔的领导人变成了一个愿意听取员工意见的朋友！「

四、案例评述」

A公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任，表现在对其忠诚度的不信任也表现在对其能力的不信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。经过这次咨询，A公司领导改变了对企业员工的看法，开始倾听他们的意见，并在制度上给予保证。因此，A公司的总经理感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了A的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。因此在咨询过程中，道勤管理咨询公司有意同企业领导进行管理理念上的探讨，还通过互动式、体验式的培训实例启发他们，还在咨询过程中锻炼、培养了一批既有理论知识也有实践能力的中层干部。这是道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

第三篇：管理咨询公司咨询案例

管理咨询公司咨询案例

【客户背景】

该公司是一家专业研发、生产各类智能家居、家电控制器、LED电源、医用雾化器及各种单片机技术开发和应用的高新技术企业。产品涵盖了除湿机、变频空调、智能马桶、热水器、厨卫、按摩器、咖啡机、空气清新机、移动空调等产品的控制器。近期成功研发的用于风电领域的风光互补器和用于家电领域的直流无刷电机技术更处于行业的领先地位。公司拥有先进的研发、生产、检测设备。可根据市场的发展及客户的不同要求，进行设计开发，并提供一整套完整的硬件设计和软件开发方案，拥有自己的核心技术及自主知识产权。公司自2003年成立至今，已经发展10年有余，凭借雄厚的研发实力，卓越的产品质量和服务，为飞利浦、TCL、Dometic等国内外多家知名企业的产品提供配套和开发。为了实现加速国内市场开发对人力资源管理方面的要求，聘请我们为其开展人力资源管理咨询项目。

【现状分析】

通过深入调查，我们发现该公司在人力资源管理方面主要存在如下问题：

1、人力资源管理采取以往传统模式，各级岗位能力素质要求不具体、不明确。特别是公司关键部门--研发部，员工之间横向沟通、协作的功能较差。

2、各部门之间的工作流程不清晰明确，流程繁琐，复杂

3、员工培训盲目，常常是上级领导感觉到哪方面需要就进行哪方面培训。

【解决方案】

1、根据公司实际情况，针对各关键部门特别是研发部制定一套合理的适用的能力素质模型。

2、在各部门之间定制一套具体清晰的流程，明确清楚各个部门的工作内容与要点。

3、能力素质模型在员工培训中的应用。

【方案实施】在方案实施过程中，通过讨论、讲解，我们对出现的问题及时给予解决，最终使公司各关键部门的岗位能力素质模型得以运用，并对相关人员进行了操作培训，然后，正式实施方案。

【实施效果】

该公司领导对最终形成的解决方案非常满意。模型实施后，员工之间沟通、协作的能力加强，员工招聘、培训和薪酬设计有了明确具体的标准，公司内部员工的工作热情极大的增强了。

【改革过程】

企管顾问进驻，标志着变革的春风已经吹进了越来越多的企业家心里，随着经济形势和客户需求的变化，变革已成为企业发展的唯一途径。文菲斯特顾问一直用口碑和专业证明存在价值，打造新经济形势下的制造企业，做中国口碑最好的咨询公司是我们努力的方向和动力。

越来越多的企业已经走上变革之路，您如果还在观望，有可能会被竞争对手远远甩在身后，文菲斯特顾问将以专业技能和经验为您开启未来的大门！

第四篇：BM公司薪酬设计案例

单位：成都道勤管理顾问服务有限公司作者： 道勤管理咨询最后更新时间： 2009-3-25 16:22:35

BM公司薪酬设计案例

【案例背景】

BM公司主要从事装饰材料的销售卖场管理。经过几年的发展，BM已形成了以家装市场为动力，从而拉动装饰材料销售的发展模式，在成都装饰材料市场一枝独秀，成为领导装饰材料市场的领导品牌。

BM公司人力资源问题始终困扰公司领导，觉得员工总体素质不高，好的员工留不下、招不进来，员工流动率长期居高不下。这带来了很多问题：员工积极性普遍下降，经销商进场率下降，离场率上升，最终导致空场上升。BM公司领导意识到企业的存在严重的危机，决定请管理顾问公司重新进行梳理。

【诊断与咨询】

成都道勤管理咨询公司进驻BM公司后，在对BM公司员工进行了广泛的调查和访问的基础上对其进行管理诊断得出BM公司管理问题存在的深层次原因：

• BM公司在管理方面缺乏系统性、规范意识。

• BM公司没有一套科学的薪酬体系、绩效管理体系。

• BM公司的企业文化建设严重落后于企业的发展。

针对BM公司的现状，成都道勤管理咨询公司提出了切实的改进建议：

• 进行工作分析，科学设置岗位，建立岗位职务说明书

• 设计绩效考核体系，确定关键绩效考核指标（KPI）

【工具应用】

道勤管理咨询在咨询过程中，应用了如下人力资源管理工具，• 人力资源战略规划

• 人力资源管理体系建设

• 组织规划与设计

• 工作分析与职位描述 

• 职位评估

• 薪酬体系设计/激励政策制定

• 目标设定机制建立

• 绩效管理改进

• 员工能力定义

• 招聘体系建设

• 员工培训与发展实施

特别地，道勤管理咨询为BM公司引入了，效用－业绩薪资制

（UAS-Utility & Attainment System）。

“效用-业绩薪资制”是成都道勤管理咨询公司开发完成的人力资源薪酬绩效管理体系，她将员工个人利益和公司利益、个人短期利益和长期利益有机地结合起来，在不同层面上激励员工，从而提高公司绩效水平。

UAS重视对不同群体的个性化绩效管理，根据工作性质不同，将公司员工分为几大类，其绩效管理要素也各不相同。

在UAS中，员工的薪酬包括三个主要部分：基本工资、业绩工资、效用工资。这三部分与员工个人的工作能力、工作业绩以及整个公司的经营绩效相联系，从而构成了员工的绩效管理考察的三个部分：技能、业绩、效用。

UAS现已在几家公司成功应用，员工的工作积极性空前高涨，公司经营绩效显著提高！

【效果】

成都道勤管理咨询公司为确保咨询项目的成功，顾问队伍与BM公司的中层干部和员工骨干组成辛迪加工作小组，就各个咨询模块进行研讨和开发，取得良好的成效：

• BM员工的管理技能和管理理论都有不同程度的提高。某些员工把辛迪加小组称为培训的最佳形式！

• 成都道勤管理咨询公司始终关注制度的可行性、科学性和全面性，避免了偏颇和繁冗。

【咨询实效】

公司总经理也觉得在咨询的过程中得到了非同寻常的提高，更令他欣喜的是，他觉得那些他认为水平和素质很差的员工原来可以提出很好的意见和建议，他们对企业的关心程度超乎他的想象！商场的空场率已连续几个月保持在2%以下。

公司的企业文化也在咨询的过程中建立起来，员工觉得他们正在被企业认同，自己不再是企业用来生产、经营的工具，而是正在成为主人。

【案例评述】

BM公司作为一家民营企业，具有一定的代表性。在这类企业中，企业主往往对自己的员工缺乏信任。而在咨询的过程中，企业主就发现他的员工对所在公司的关心程度超过他的想象，员工的潜力也证明超过他的预期。因此，BM公司的老总感慨地说：道勤管理咨询在咨询过程中不仅改变了BM的基本体系，建立了良好企业文化的基础，更难能可贵的是给我带来了新理念、新方法，使我改变了以前的一些不符合实际的认识。

成都道勤管理咨询公司深深地认识到，民营企业需要改变的有两个最重要的关键点：理念的改变和制度的建设。这是成都道勤管理咨询公司在进行咨询过程中所最关注的，因为道勤管理咨询深信，客户的成功才是道勤管理咨询的成功。

第五篇：案例：德勤公司的历史与业务范围

德勤公司的历史与业务范围

案例分析目的

通过阅读案例材料，了解德勤公司如何发展为国际“四大”会计公司，了解德勤公司的业务范围，进而思考会计师事务所如何才能壮大，掌握事务所的业务范围。案例资料

一、德勤公司简介

德勤（Deloitte）泛指根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球（Deloitte Touche Tohmatsu）、其成员所/公司，以及它们的附属机构和关联机构，致力于在审计、税务、企业管理咨询和财务咨询等领域为企业提供专业服务。由于法律规定及其他原因，某些成员所/公司不会再所有四个专业领域提供服务。

作为一家根据瑞士法律组成的社团性质的组织，德勤全球或其任何一个成员所/公司对其他任何成员所/公司的行为、疏忽和遗漏不承担任何法律责任。以“ Deloitte”、“Deloitte & Touche”、“Deloitte Touche Tohmatsu”、“德勤”或其他相关名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体。

二、德勤公司的发展历史

德勤全称Deloitte Touche Tohmatsu，由三家公司合并后开始正式启用。

1．Deloitte部分

创始人：威廉·韦尔奇·德洛伊特（William Welch Deloitte）

1845年，年仅25岁的德洛伊特在伦敦佩星和尔街（Basinghall Street）破产法庭对面设立了他的办公室。当时英国颁布了三个公司法案，奠定了现代公司结构的基础。1848年，大西部铁路聘请德洛伊特为该行业第一位独立注册会计师，德洛伊特从此出名。此后德洛伊特在为大北部铁路审计时，发现了大北部铁路的重大舞弊，他为铁路行业会计设计出了一个能够保护投资者不受资金滥用行为侵害的系统，成为了该行业的元老级人物。作为新成立的特许注册会计师协会主席，德洛伊特于1888年建立了Deloitte的总部，1893年在美国成立了分公司，1978年纽约的Deloitte Dever Griffiths和Haskins & Sells两家合并组成Deloitte Haskins & Sells公司。

2．Touche部分

创始人：乔治·塔奇（George Touche）

英国在投资信用领域新涌现的财务危机给乔治·塔奇的公司带来了机遇。他的公正、诚实和专家意见给他带来了大量的夹缝中生存的信用鉴证工作。相应地，使大量的公司从经济危机中解脱以及对它们进行的重造工作导致了1899年George A.Touche & Co.的成立。1900年乔治·塔奇和约翰·尼文（塔奇早期在爱丁堡的会计导师的儿子）一起，在纽约成立了Touche，Niven & Co.。公司在美国和加拿大得到了迅速的发展，很快吸引了全国性大百货公司（R.H.Macy）、GE等大公司作为其重要客户。塔奇自己也以正直出名，1910年当选为英国北爱林顿的国会议员，1917年被授予爵士。

1947年9月Touche Niven公司、Allen R.Smart公司和George Bailey公司三家正式合并为Touche Niven Bailey & Smart（底特律）。

1960年Touche Niven Bailey &Smart（美）、Ross Touche（加）、George A Touch（英）合并更名为Touche Ross Bailey & Smart。1969年更名为Touche Ross公司。

3．Tohmatsu部分

创始人：Admiral Nobuzo Tohmatsu 1952年，57岁的Tohmatsu在成为注册会计师以后，成为了一家外资会计师事务所的合伙人和一家私人公司的董事。1967年，Tohmatsu成为日本注册会计师协会主席。20世纪60年代，日本政府想建立全国性的会计师事务所，Tohmatsu要求Iwao Tomita（Tohmatsu以前的一个学生，毕业于芝加哥大学）承担这一重任。1968年，Iwao Tomita与老师Tohmatsu共同成立了Tohmatsu事务所。

1989年Deloitte Haskins & Sells公司与Touche Ross公司合并，并与日本Tohmatsu联合，形成了Deloitte Ross Tohmatsu，之后更名为Deloitte & Touche。

1999年，Deloitte & Touche和Tohmatsu正式合并，形成现在的德勤全球。2003年，公司放弃了德勤全球的名字，留下德勤作为公司的全名。

三、德勤公司的业务领域

德勤公司在全球为客户提供以下领域的服务：

1．先进的企业管理是现代企业生存、发展和成功的基础，德勤的企业管理咨询顾问致力于帮助客户将先进的理念和技术转化为持续的竞争力和战略优势，与客户同心协力，通过策略咨询与技术实施相结合的整合变革方案，为客户带来真正的价值，主要从以下四个方面提供专业咨询服务：（1）战略及运营管理；（2）财务转型管理；（3）信息化管理；（4）人力资本管理。

2．企业风险管理服务

面对科技的日益创新、高管人员的职责深化以及不断变化的监管环境，风险管理变得越来越复杂。德勤的企业风险管理服务从以下几个方面协助企业确定、衡量和管理风险，提高控制系统和程序的可靠性：

（1）ERP控制服务。对内部控制和系统安全性进行设计，也可以协助客户进行持续监控评估或一次性审核，为客户确定其业务中的主要风险，避免系统实施后进行重复工作所造成的无效益成本，降低舞弊风险。

（2）IT尽职调查。帮助客户识别收购交易中与信息技术相关的风险，协助客户作出明智的投资决策，确保信息资产的价值，并寻求通过提高信息资产价值在兼并后获取更多的协同优势。

（3）业务持续性规则。通过业务持续性规划服务，协助客户合理确保在出现特殊情况时关键业务仍能正常运行。

（4）会计与控制服务。帮助客户设计会计核算和内部控制政策及流程，为现有的或新设立的投资项目完善其会计和控制系统。

（5）信息技术治理。有效的信息技术治理框架是现行公司治理和报告框架中不可分割的部分。此框架由高管大力支持，并在全公司范围内实施，以协助公司解决下列业务问题：①信息技术如何支持业务战略并提升业务价值；②信息技术和信息技术风险是如何监控、管理和报告的；③信息技术是如何遵循所有相关法律法规的；④在整个公司范围内是如何沟通信息技术的职责的；⑤信息技术管理是如何实现低本高效、协调一致的；⑥是否充分考虑了信息技术质量及国际标准（诸如ISO27001,ITIL,CMMI,COSO以及COBIT等）。

（6）内部审计服务。主要包括：①内部审计外包；②内部审计规划与开发；③《萨班斯—奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）404条款实施服务；④风险管理服务；⑤内部审计质量保证审阅；⑥基准分析服务；⑦信息技术内部审计；⑧合同风险与履约服务。（7）安全服务小组。主要包括：①应用程序一体化；②业务持续性管理；③身份与访问管理；④基础设施与操作安全性；⑤隐私与数据保护；⑥安全管理；⑦安全漏洞管理。（8）安全电子商务。帮助客户实施安全电子商务解决方案，包括：创立安全社区和建立技术构架，进行网络渗透测试，供应商产品检测。

（9）管理分析及报告。提供设计、实施和整合财务分析系统的服务，包括：财务预测和计划，管理和运营报告，企业业绩、盈利能力和成本分析。

（10）与《萨班斯—奥克斯利法案》相配的整套内外部计算机审计服务，包括：①信息安全；②业务流程完整性；③数据质量与完整性；④软件资产管理；⑤项目质量保证；⑥业务持续管理；⑦审计支持服务。

3．审计服务

德勤的尖端技术（审计工具Audit System/2TM）支持审计流程的各阶段，涵盖审计规划、实施与报告，包括审计报表复核、财务信息实地调查报告、验资见证、业务运作评估以及外汇与专项报告服务。

4．税务服务

提供全面的税务咨询服务，编制和提交所得税税单及利得税计算表，制作雇主所得税、个人所得税和财产税税单，主要包括：

（1）为企业重组提出最具效益的企业结构咨询服务，协助公司开拓国外市场，选址成立控股公司，管理国外税务风险，并利用优惠的税务政策，加速公司发展并提高效率。（2）全面化的税务方案。不断研习各个地区的税务法规和条例，为客户提供富创意、高效率的减税方案。

（3）国际个人税收服务。在东道国有特定要求的情况下，进行跨地区的税务申报、税务筹划及全球人力资源管理。如为美国企业的境内外业务提供税收筹划、税务均衡设计与实施、国际养老金与福利、移民和签证等咨询服务。

（4）并购中的税务安排。除进行税务审慎性复核外，还在客户计划收购或出售业务时，建议最有效的交易方式和融资方法，争取最多税务优惠。另外，为收购后的业务重组和规划提供税务建议。

（5）解决税务争论的方案。（6）资产保护信托。提供有效的重组方案，通过设立离岸公司、保险产品和信托等方法，保护客户的资产。

（7）跨境投资税务结构筹划。通过规划跨国贸易业务对国内与国外的投资结构提出建议，协助客户达到最理想税务优惠的目的。

（8）转移定价。通过规划和调整转移定价政策，将客户全球税负降至最低。通过以下方法优化客户的风险管理计划，如高层复核、文件管理、预约定价协议、转移定价审计抗辩、防御性定价模式以及跟主管机构成功协商。

5．精算保险服务

德勤精算和咨询专业人士能够提供：①股市相关交易；②并购；③独立精算意见；④价值评估；⑤美国公认会计准则与财务报告；⑥资产负债管理（ALM）；⑦银保产品战略。

6．财务咨询服务 企业咨询能够协助客户指定有关公司交易的战略规划，如合并收购、出售和上市等，以协助公司发展成长，主要从以下几个方面提供财务咨询服务：

（1）合并与收购。按照客户的标准协助客户找到战略伙伴、买家或卖家，挑选前景最佳的公司，制定谈判策略，协助客户把握时机，以最合适的价格进行合并及收购交易。（2）商业估值。德勤以适当的估价方法为客户提供所需信息，制定有效的投资战略，提高规划和决策能力。

（3）审慎调查。在调查和投资评估中，德勤将为客户提供复核及投资评估实例，并重点向客户介绍可能影响并购结构和并购后经营的主要商业、财务和监管等问题，以悉心规划的审慎性调查和投资评估为客户成功进行投资和资产剥离提供增值服务。

（4）破产。提供债务偿付和破产自愿清盘的服务，如协助客户关闭业务，出售剩余资产，与员工和债权人谈判事宜，制定财产状况说明书，并处理一切法律诉讼中的行政事务。（5）融资。为客户评估融资方案，并为客户制定融资计划，如进行私募或公开上市，协助客户筹集发展业务的资金。

（6）财务调查服务。协助客户处理及其复杂和敏感的风险、调查及争议等问题。（7）财务重组。德勤的专业服务人员经常与客户的法律顾问和银行代表组成多行业服务小组，对陷入困境的公司进行准确的财务评估。采取的措施包括可行性审查、抵押风险分析、财务监控，以及代表债务人和债权人实施贷前审核和财务重组。

分析与讨论

1．从德勤公司的法律实体来讲，以“Deloitte”、“Deloitte&Touche”、“ Deloitte Touche Tohmatsu”、德勤或其他相关的名称运营的每一个成员所/公司均为独立的法律实体，独立承担法律责任，这对会计师事务所发展来讲其利弊是什么？对我国扩张型会计师事务所的发展有哪些借鉴和启示？

2．结合德勤在世界范围内的成长发展轨迹，讨论会计师事务所如何壮大。

3．结合德勤公司的业务范围，理解会计师事务所为什么能够为客户提供多元化的服务，如何实现这些服务？

4．讨论审计业务范围。