构建发展战略支持型企业文化

第一篇：构建发展战略支持型企业文化

构建发展战略支持型企业文化

战略制胜 精心绘就二次创业发展战略蓝图

战略问题是现代企业管理者必须研究和思考的首要问题。世界新经济浪潮的到来，使现代企业进入了一个战略制胜的年代，实施企业战略管理比任何时候都显得更为重要。1997年，电力市场出现“买方市场”，云南电力集团有限公司开始思考发展战略问题。随着我国加入WTO，他们把战略制定工作提到首要地位，通过对自身生存现状的深入调查和深刻理解，借鉴国内外著名企业战略管理的经验教训和成功案例，聘请国务院发展研究中心牵头，集国内有关方面一流专家和公司集体智慧，精心研究制定了《云电集团二次创业发展战略纲要》。《纲要》系统地提出了公司二次创业的完整内涵、基本动因、可行性及所需把握的原则；清晰地勾勒出构建“以电网经营为核心，以电力产业为主导，经营领域多元化，一流管理的现代产融集团”的战略目标；确立了“以战略统揽全局，以市场为导向，以服务为宗旨，以安全为基础，实现整体效益最大化”的经营理念；系统地提出了公司的核心价值观；明确回答了在新世纪、新经济条件下，云电集团如何改革与发展、如何提高核心竞争力的问题。《战略纲要》的制定，标志着公司有了一个长期性、全局性、前瞻性的“基本法”，公司驶入战略管理、战略制胜的轨道。

文化创新 构建战略支持型企业文化

企业文化是现代企业管理发展的新阶段，是企业领导倡导、广大员工认同的管理理论、管理思想和管理方式。现代企业的真正存在，不是资产的存在，而是文化的存在。公司的二次创业，在一定程度上说是一场企业的新文化运动，《云电集团二次创业发展战略纲要》勾画出把云电集团做大做强的“航海图”，但是，云电集团这艘大船能否抵达胜利的彼岸，还必须有优秀的公司文化来导航和支撑，必须推进公司文化创新，用文化培育云电精神，用文化塑造云电价值理念，用文化打造云电品牌，用文化播扬云电信誉，用文化树立云电形象，用文化提升云电竞争力。

基于这样的认识，云南电力集团有限公司在编制《战略纲要》的同时，同步启动《云南电力集团企业文化发展战略》的研究制定工作，组建了课题组，并且在《战略纲要》中明确地把公司的企业文化定位为战略支持型文化，提出了进行公司文化创新的任务。在公司推行扁平化管理的机构改革中，设立了企业文化处。经过大量的调研、分析、拟稿、研讨，并多次征求国内企业文化专家的意见，推出了《云电集团公司企业文化发展战略》。

《云电集团公司企业文化发展战略》按照战略支持型文化的定位要求，系统地阐述了公司企业文化建设的重要性和紧迫性、公司企业文化的内涵和功能、公司企业文化建设的指导思想和基本原则；概括提炼了公司的宗旨、使命、信念、精神、核心价值观、经营理念、道德和作风等核心层面的内容；明确提出了公司企业文化建设的目标、任务和保证、管理、实施的要求。

一个与公司发展战略相适应、相匹配的企业文化发展战略的出台与实施，为公司二次创业发展战略的推进提供着生生不息的价值导向、智力支持、精神动力和文化支撑，对公司的未来产生深远的影响。

核心价值观 战略支持型文化的着力点

企业核心价值观是企业文化的灵魂，也是本企业与其他企业的本质区别。因此，云电集团建设战略支持型文化，把着力点放在塑造公司核心价值观上，在公司内部确立人的价值高于资产的价值、共同价值高于个人价值、团队价值高于单个价值、精神价值高于物质价值、社会价值高于经济价值的价值观。

《云电集团公司企业文化发展战略》把公司价值观作为重点来论述，不仅高度凝练概括出公司的宗旨、使命、信念、精神、道德和作风，而且还分别从员工――以人为本，利益――公司发展与个人利益休戚相关，知识――公司的战略资源，市场――积极开拓、勇于进取，团队――相互信任、精诚合作，品行――诚信、正直、有责任心，环境――与外部环境协调发展共七个方面，作出了分条阐述，构成了公司的价值观体系。

思想观念的转变，是文化创新的开端，更是培育新的价值观的前提和基础。公司党组从抓思想观念转变入手，先后开展了“转变观念、加快发展”、“电力走向市场与转变观念”、“西部大开发与转变观念”等大讨论活动。特别是成功地举办了“首届云电发展论坛”，25位国内著名专家学者的精彩报告，犹如丰盛的“文化大餐”，给广大员工带来了新视野、新观点、新思维，使员工受到一次危机意识、竞争意识、市场意识、开放意识的教育，对员工思想观念进行了一次洗礼，为公司形成新的、为员工所认同的价值观奠定了基础。

通过公司价值观的塑造，唤起了公司广大员工实施二次创业的热情，初步形成了人心思变、人心思进、人心思富的奋进局面，广大员工将个人的成长与公司的发展相互融通，为实现共同愿景而努力奋斗。

创建学习型企业 战略支持型文化建设的重要途径

新经济条件下的竞争，归根结底是学习力和学习速度的竞争。学习型组织管理理论，是当今世界最前沿的管理理论之一。学习型企业是以共同愿景为基础，以团队学习为特征的对顾客负责的扁平化的横向网络系统，它强调“学习＋激励”，以增强企业的学习力为核心，提高群体智商，使员工活出生命意义，自我超越、不断创新，达到企业财富速增、服务超值的目标。

创建学习型企业，是进行企业文化创新、建设“战略支持型文化”的客观要求，也是公司二次创业发展战略的客观要求。创建学习型企业的目的在于变革管理模式，推进公司文化管理。公司既抓企业发展战略的实施，又抓战略支持型文化的建设，并把创建学习型企业作为进行文化创新的一条重要途径，努力把战略支持型文化建成学习力文化、创新文化、速度文化、反思文化、共享文化。自去年启动创建学习型企业工作以来，云南电力集团有限公司着重抓了三方面的工作。

一是建理念、搭框架。根据公司实际，他们提炼出“学习化生存”、“能力比学历重要、学习力比能力重要、组织学习力比个人学习力更重要”的理念。同时，公司正在构建营销理念、管理理念、法治理念、服务理念等，形成具有云电特色的理念群。为保证创建工作的顺利开展，公司和下属单位设立创建学习型企业领导机构和工作机构，与上海明德学习型组织研究所合作，成立了上海明德学习型组织研究所昆明分所。公司还制定下发了《关于创建学习型企业的决定》，出台2001―2005年创建规划，确定了创建目标、实施步骤、主要任务和保证措施。

二是建愿景、立标杆。愿景是企业与员工理想、信念的具体体现。在多年实践经验的基础上，经过研究和思考、讨论、集中，公司初步形成了做大做强云电集团，让更多的人乐意享受云电的光和热的共同愿景。在这个大愿景下，员工正在确立自己的个人愿景。通过共同愿景的确立，把企业的发展与员工个人的发展有机融合在一起，增强了企业的凝聚力和向心力。为实现共同愿景，公司明确以国际、国内一流电力企业为标杆，瞄准国际、国内同行业先进水平，找出差距，开展对标活动。

三是抓重点、带全面。创建学习型企业，领导是关键，机关是重点，团队是基础。因此公司党组制定下发了《关于创建学习型领导班子的意见》、《关于创建学习型机关的意见》，作出相应的部署和要求，通过这两个“龙头”组织的创建，推动公司系统学习型部门、学习型班组、学习型家庭的创建，创建工作全面展开。

战略支持型文化的构建，为云南电力集团有限公司实施二次创业发展战略提供着思想、智力、精神、舆论的引导和支撑。公司“一体两翼”（电力主业和滇能集团、云电控股）同步发展，电力生产增速大大高于全国平均水平，云电东送、云电外送取得重大突破，多角化经营领域快速扩展，呈现出跨越式发展的良好格局。公司的社会影响力、信誉和美誉度、品牌及无形资产的价值得到显著提升，成为省内外广泛关注的国有大型企业集团。云电集团作为国家电力公司的全资子公司，对云南电网实施统一规划、统一建设、统一调度、统一管理，业绩突出，连续17年受到云南省委、省政府的表彰，2000年获云南省“文明行业”称号。2001年，公司资产总额192.94亿元，员工25000余人；发电量增长16.18％，售电量增长14.63％，高于全国8.3％的平均增长速度。

企业战略目标

以电网经营为核心，以电力产业为主导，经营领域多元化，一流管理的现代产融集团企业经营理念

以战略统揽全局，以市场为导向，以服务为宗旨，以安全为基础，实现整体效益最大化

第二篇：打造战略支持型企业文化 为落实发展战略提供文化支撑

打造战略支持型企业文化

为落实发展战略提供文化支撑

各位领导：

大家好！今天我们这一讲的内容是企业文化。企业文化是与企业相伴而生的客观现象。早在企业这一经济组织形态诞生之时，就存在企业文化。但是，直到上个世纪80年代初期，人们才开始认识和研究这一文化现象。进入21世纪，“企业文化”已不再是一个陌生的名词，随着经济全球化的发展，企业文化作为一种现代管理理论和思想，正在被越来越多的企业和企业家所认识和接受。他们普遍认识到，加强企业文化建设是企业做大做强的战略选择。上世纪90年代中期，海尔、联想等一批企业把企业文化建设作为一项重要战略任务来抓，通过企业文化建设提升了企业形象，增强了企业核心竞争力。

目前，我们开滦（包括荆矿）本土资源面临枯竭，资源扩张、结构调整和经济转型步伐加快，企业文化对战略的支撑作用更加凸显，必须全面打造战略支持型企业文化，来统领企业发展、凝聚全员力量、塑造员工行为，为企业战略目标的实现提供更加强有力的文化支撑。

按照集团公司和煤业公司的要求，结合荆矿公司实际，决定2010 年在全公司范围内开展创建“全国煤炭工业企业文化示范矿”活动，通过打造富有荆矿特色的企业文化，来提升企业整体管理水平，走出一条资源枯竭型矿井转型发展之路，为矿业公司的持续稳定发展提供精神动力和文化支撑。

所以我们确定本讲的主题为：打造战略支持型企业文化，为落实发展战略提供文化支撑。

第一部分

一、打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择

打造战略支持型企业文化为什么是落实发展战略的必然选择？这是由企业文化本身的独特功能决定的

（一）这是由企业文化本身的独特功能决定的

企业文化的功能是指企业文化发生作用的能力。优秀的、创新的企业文化从整体上来说能够全面优化企业管理，合理配置生产力要素，打造企业的持续竞 1

争优势，提高企业的竞争能力，促进企业发展战略的实现。具体地讲企业文化有如下功能：

1、导向功能

导向功能是指企业文化能对企业每个成员和企业整体的价值取向及行为取向起引导作用。从概念中可以看出导向功能具体表现在两个方面：

第一个具体表现是对企业成员个体的思想行为起导向作用。比如说海尔。海尔提出的目标是要进到世界五百强，所有海尔人都认识到这一点：要达到这个战略性的目标。在这样舆论的渲染下，其他人也会逐渐认识到这个目标，尽管刚开始的认识不一定很深刻，但是员工会不自觉这样去做，这就是文化的导向功能，而且是正向的。

第二个具体表现是对企业整体的价值取向和行为起导向作用。在这我举一个反面的例子。

近来，丰田汽车质量问题成为全球关注的热点。丰田汽车长期以来以精益生产、零瑕疵享誉全球，成为全球制造业的标杆和楷模。2008年，丰田产销量超过美国通用汽车公司（GM），成为世界最大的汽车公司。正如丰田汽车广告所言：“车到山前必有路，有路就有丰田车。”

然而，自2009年夏季以来，丰田汽车的质量问题频现，汽车脚垫、油门踏板和刹车问题层出不穷。发展到今年初，在全球范围内，丰田累计召回“质量问题车”近800万辆，超过其全球产销量。这是丰田自1937年创业以来最大规模召回事件。丰田股票从2010年1月15日至2月8 日一路下跌，三周时间累计下跌近22%.这家全球卓越的日本企业已经走到了悬崖边。TOYOTA变成了“头又大”。

发生这么多的质量问题，原因可能非常多，过度扩张说、压缩成本说、危机管理说、美国渲染说广为流行、充斥媒体。而我认为，其主要原因在于企业文化的导向变了。

纵观丰田汽车70多年的发展历史，丰田之所有由小到大，由弱到强，由优秀到卓越，得益于丰田创始人培育和弘扬的“为客户提供更好的产品”的企业文化。“为客户提供更好的产品”是在注重产品安全和质量的前提下，降低成本，2

使客户享受安全、优质和消费剩余。正是在这一文化理念的指导下，创造了精益生产、“零瑕疵”的管理模式，凭着这一文化理念，丰田汽车开疆拓土，驶向了全球市场，创造了丰田的一个又一个辉煌。

“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户是丰田的发展之本。只有固本培基，获得客户的信任，才能财源茂盛、不断发展、基业长青。令人可惜的是后来丰田的几任掌门人，盛名之下 “顾客至上”的企业文化理念有所松动, 放大了贪婪、浮躁之心，注重了发展速度，却放松了质量管理。

最近几年发展速度过快，这种发展速度超过了人才培养、人才成长的速度。如1995年从丰田达郎手中接管丰田的奥田硕一上任，就语出惊人：丰田要占据全球汽车市场的10%，到2010年要达到通用汽车当时的市场占有率——15%。高速扩张，快速发展，扩大全球尤其是北美市场份额，成为丰田汽车10多年来的主旋律，使超速行驶的丰田汽车仍然不断加速。由于过分注重扩大规模，使质量监管体系力所不及。相对于以前来讲，长期以来一直秉持的一些造车理念，从顺序上来说出现了一些变化。长期以来，关于汽车制造和生产方面所坚持的优先顺序来说，第一位应该是产品安全，第二位是质量，第三位是数量，成本绝对是放在后边的。但是，由于将前辈开创的“为客户提供更好的产品”，忠诚于客户的企业文化逐渐淡化。丰田汽车离它的文化理念越来越远，离悬崖越来越近也就在情理之中。

通过丰田事件，我在想：我们搞了这么多年企业文化，总在讲企业文化的重要性，但从来没有真正认识到它有多重要。丰田汽车召回事件让我们有了真切的感受。丰田“质量门”给人们带来的教训是深刻的，要想企业基业长青，必须培育和弘扬健康的企业文化，企业文化的导向不能错，尤其要防止企业文化的病变。

2、协调功能

企业文化的协调功能表现为对外协调和对内协调两个方向上。

对外：企业文化对外协调企业和社会的关系，使企业的战略目标、发展方向和行为与社会的发展方向和要求和谐一致，尽可能地从社会中获取企业发展所需要的各种资源和支持，为企业的发展服务，并承担着对外树立企业形象的使命。

对内：当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把全体员工聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业文化可以协调各分支机构、各部门以及员工之间的关系，甚至美化员工的灵魂。它通过建立良好的人际关系，使员工与员工之间找到家的温暖和兄弟般的友谊，找到情感上的归属，从而产生美好的精神享受，使企业内部的资源得到最有效的配置。

置身于一种成熟、优秀的企业文化中，人们的心情是平稳和愉快的，即使有竞争和压力，也只会激起向上的动力。

3、激励功能

人是物质力量和精神力量的统一体，既有物质需求也有精神需求，我们依据激励对员工个体的作用方式可以把激励分为物质激励和精神激励两种。与薪酬激励、福利激励等物质激励相比，精神激励具有明显的优势。这是因为物质激励达到一定的程度就会出现边际递减现象，而来自精神的激励则更持久、更有效。企业文化的激励功能是指企业文化通过本身所具有的各组成要素来激发员工的动机与潜在的能力。它属于精神激励的范畴。

比如，企业价值观的激励作用。企业价值观的激励作用就是把企业所有员工的不同价值观整合为企业的根本价值观，对于原本就认同企业价值观的员工会产生巨大的激励作用，对于个人价值观与企业价值观不同的员工就会产生巨大的同化作用。企业价值观的这种激励方法能够把个人的利益与企业的整体利益统一起来，提高员工绩效。

4、约束功能

约束功能指的是企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种软约束产生于企业中，弥漫在企业文化氛围里，形成一个群体的行为准则和道德规范。群体的行为准则和道德规范等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

西方管理认为人很懒惰，需要鞭策和约束监督，任何人都有基本的一个本性，人有一种机会主义行为倾向，即随机应变投机取巧，为自己谋取更大利益。举个例子，咱们都有外出旅游的经历，你可能在途中要吃一些瓜果。从人的本能来讲，肯定希望把一些果皮很快扔出去，能很轻松的继续旅行。但是为什么没有 4

扔呢？可能两个方面的原因，一个方面严格的制度约束力，比如抓住以后会受到很高的罚款，另一方面可能是自己的道德水准比较高，你认为随便扔会破坏环境，但是人的这种本性不是每个人都会有的。带着一大堆的废弃物很不舒服，谁都想轻松一点。但是在企业里，如果每个人都有这种行为倾向，一旦变成现实，就不利于集体的利益、企业的发展，就需要对它进行约束。一般是靠制度来约束。但是制度也存在一些缺陷：首先制度很难完备，另外你要使制度能够真正起作用，还要监督它执行。因此在企业里，除了正式制度以外，还需要非正式的制度，这种非正式制度我们讲就是企业的文化，在这种文化观念下，你会很自觉的去杜绝自己的机会主义行为倾向。就像信佛的人，他们信一种理念，不以善小而不为，不以恶小而为之。他们认为善有善报恶有恶报，不是不报机会未到。文化的这种约束是一种没有死角的、全方位的约束。

5、辐射功能

辐射功能：企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的辐射途径有：第一，软件辐射，即通过企业精神，企业价值观、企业伦理等的发散与传播传递企业文化；第二，产品辐射，即企业以产品为载体对外传送企业文化；第三，人员辐射，通过广大员工的语言和行为传播企业文化；第四，媒体辐射，通过各种媒体宣传企业文化，达到辐射的目的。

综上所述，我们归纳了企业文化的5个方面功能。正因为企业文化本身具有这些独特的功能，在企业成长过程中，发挥着其他因素如资金、技术、管理等不可替代的作用，所以，才受到越来越多的人的重视，越来越多的企业都下大力气加强企业文化建设，千方百计打造优秀的企业文化。培育与企业自身条件和外部环境相适应、能够与企业发展战略完美结合的优秀的企业文化，有助于提高企业的竞争力，提升企业形象，促进企业创新，提高企业抗风险的能力，使战略的实施力和执行力大大增强，从而促进企业战略目标的实现。所以，我们要落实发展战略，推动企业转型发展，必须进行企业文化建设，打造一支能够引领战略、服务战略、支撑战略的企业文化。

（二）这是成功企业的经验已经证明了的

1、支撑沃尔玛的独特企业文化。沃尔玛拥有近四十万员工。公司不是把员 5

工当做“雇员”来看待，而是当做“合伙人”和“同事”。萨姆．沃尔顿提出“关心自己的同事，他们就会关心你”，培养员工“爱公司如爱家”的精神。而且，公司对员工利益的关心并不只是停留在口头上或是几条标语式的企业文化理念，而是有一套详细而具体的实施方案。公司将“员工是合伙人”这一概念具体化的政策是三个互相补充的计划“利润分享计划，雇员购股计划，损耗奖励计划。

在利润分享计划中，公司保证每一个在公司工作了一年以上的员工都有资格分享。运用一个与利润增长相关的公式，沃尔玛把每个够格的员工工资分百分比归入这个计划，员工们离开公司时可以现金或股票方式取走这个份额。

在雇员购股计划中，员工可以通过工资扣除方式，以低于市值15％的价格购买股票。

损耗是零售业的大敌，沃尔玛控制这一纰漏的方法是与员工们共享公司因减少损耗而获得的赢利。如果某家商店将损耗控制在公司的目标之内，该店每个员工都可获得奖金，最多可达两百美元。结果，沃尔玛的损耗只是行业平均水平的一半。而且，它还促使员工们彼此增加了信任感。

星期六晨会是沃尔玛文化的核心。在会议上可以提出建议，表扬先进，发现问题讨论解决办法。

公司还鼓励员工给总经理写信，这表明公司注意倾听来自基层的声音。这种体制保证了信息的及时反馈，同时也促使员工提出了许多改善管理的卓有成效的建议。

所有这些构成了独特的沃尔玛文化，它是支撑这个零售业巨人的中流砥柱。

2、美国西南航空公司：文化于细微处支撑战略

美国西南航空公司通过调研，选择了独特而又恰当的市场定位，确立了低成本的市场战略。它是世界上惟一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。只在美国的中等城市与各大城市的次要机场之间提供短程、廉价的点对点空运服务，刻意回避大机场并且不飞远程。为了压缩成本、降低票价，客机没有豪华铺张的内装修，机舱内既没有电视也没有耳机。尽管如此，乘客还是愿意坐西南航空公司的航班，因为它的票价比其他航空公司要便宜许多。

我们可以看一看美国西南航空公司是如何通过打造富有特色的企业文化，来支撑它的低成本企业战略的。

总裁凯勒尔在西南航空公司内营造了一种非常融洽协调的氛围，公司上下同欲，具有极强的凝聚力。他坚决反对在旺季时大量招聘临时工、在淡季时则辞退员工的做法，他认为这样会使员工没有安全感和忠诚心。西南航空公司的人员配备是以淡季为标准的，一旦旺季到来，所有员工都会毫无怨言地加班加点，空中小姐甚至飞行员都会帮助地勤人员打扫机舱。

西南航空公司的这种经营管理风格是它低价格高质量服务的保证。这种风格的背后有三大精神力量：第一是有一个有毅力、勇于进取、且有创新精神的领导团队。公司在对手如林的航空业中打出一片新天地，靠的就是这个核心团队拥有明确目标——“赚钱，给每位员工提供稳定的工作，并让更多的人有机会乘飞机旅行”。第二是公司文化中形成了明确的市场意识，把“打破官僚主义”作为企业口号，不仅注重各级管理效率的提高，而且能根据市场变动及时进行调整——几十年如一日地坚持这一点。第三，员工中已逐步形成自觉为企业奉献的精神。西南航空的企业文化是要把公司变为一个“充满爱、关怀和活跃气氛的大家庭”。企业从不解雇员工，对每个员工体贴入微，尤其对已患重病、无法工作的员工更为关心，这实际使全体员工更为安心工作。企业还经常通过各种活动把那些做出贡献的普通员工视为英雄。在这样的气氛中，谁不愿意努力奉献呢？

西南航空公司完全塑造了一种“以人为本”的企业核心文化，全力辅助企业战略的推进。

3、湖南中烟文化融合促发展

2006年11月，原湖南中烟工业公司与所属长沙卷烟厂、常德卷烟厂合并重组，成立了新的湖南中烟工业公司。新公司下辖长沙、常德、郴州、零陵、四平、吴忠6个卷烟厂，3个控股烟叶复烤加工企业、1家烟草薄片加工企业，并持有河北白沙烟草有限责任公司50%的股权。于是，在“湘烟”的这个大集体里，便有了天南地北、各具性格的中烟人，有了风格迥异、魅力四射的多种文化:

长沙人，自信、洒脱、超越、进取，信奉驭繁就简的思维方式。常德人，沉稳、内敛、追求卓越，在工作中懂得感恩企业、感恩社会，他们凡事力求最好，倡导“做好每件事，成就每个人”。

郴州人，勇敢、坚毅，不服输；零陵人，和谐、诚实、热爱生活、热爱事业；还有豪迈重情的吉林四平人、信奉伊斯兰教的宁夏回族吴忠人„„

文化不同，怎么融合？公司总经理周昌贡的一句话拉开了湖南中烟企业文化融合的序幕。“我们不仅要在身份上做‘湖南中烟人’，更要从心底变成‘湖南中烟人’。在湖南中烟，没有‘你们的’、‘我们的’、‘他们的’，只有‘我们大家共同的’；没有‘南方人’、‘北方人’、‘湖南人’、‘外省人’，大家都是一样的‘中烟人’”!一句话，如一缕曙光，照亮14000多名员工的心坎。

文化融合是一个漫长的过程，以人为本、以情感人是湖南中烟迈出的第一步。成立不到40天，公司就举行了一次面向全公司的、以“和谐烟草”为主题的文艺汇演，从6厂抽调员工自编自演，不同单位的人共同演绎一个节目。有东北的“二人转”、有湖南的“花鼓戏”、有宁夏回族的舞蹈、还有常德的“丝弦”„„各厂员工在节目演出中默契配合，各种文化在和谐烟草中交织融汇。

在公司里，不论是来自省内各厂的湖南人，还是来自吉林四平的北方人、来自宁夏吴忠的少数民族，大家情同手足，亲如一家。湖南的“中烟人”从不把四平、吴忠的同事当作“外省人”，时时设身处地为他们着想，给予他们一份额外的关怀。无论谁需要帮助，大家总是毫无保留奉献资源、分享经验。设备、资源不是往大厂调，而是往最需要的地方调。

“家”温暖了湖南中烟人的内心，也给予了这些刚刚组建家庭的人们承担责任的勇气。

在湖南中烟，每个人都会思考“我为企业做了什么”，而不是“企业为我做了什么”；每个人都是“家”的主人翁，都在工作中自觉维护着企业的荣誉。

路不是一个人走出来的，为了让企业稳步发展，不断强大，使湖南中烟成为最杰出的中式卷烟代表，成为最顶级的世界级烟草制造商，在生产阵线、营销阵线，还有管理、后勤、物流等各条阵线上，中烟人在平凡的岗位上做着不平凡的事。

经过一年多的时间，在湖南中烟人全体员工的共同努力参与、共同打造下，形成了“国家利益至上，消费者利益至上”的核心价值观，形成了要成为“中式卷烟杰出代表”、“世界级烟草制造商”的企业愿景，以及“诚信务实、敢为人先”的企业精神，从而形成了湖南中烟新的企业文化理念体系。

重组两年的湖南中烟人在情感的交汇中，在责任的召唤中，在共同构建企业文化的过程中，心往一处想、劲往一处使、拧成一股绳，湘烟的品牌规模、卷烟产量、出口、利税都迎来了新的高点！文化只是初步融合，在这初步的融合中，8

人心的融合已经形成了不断扩散的气场，而且，我们已经感受到了它的震撼力。

上述企业的经验证明，成功企业都有优秀的企业文化，优秀的企业文化引领企业走向成功。所以，我们开滦要实现转型发展，做大做强，必须加强企业文化建设，用优秀的企业文化来引领、服务、支撑战略目标的实现，这是我们的必然选择。

（三）这是由开滦的发展现状决定的

1、开滦发展战略的调整

2008年，集团公司党委依据国家政策、企业内外部环境及条件的变化，制定了《开滦集团“十一五”和“十二五”发展战略规划》，确定了“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的战略指导方针，形成了“内部挖潜、外部扩张、纵向延伸、横向拓展”的战略转型思路，提出到 “十一五”末原煤产量达到5000万吨，营业收入达到500亿元的“双五”目标；到“十二五”末原煤产量达到10000万吨，营业收入达到1000亿元的“双一”目标。在产业定位上，提出以资源性企业转型为突破口，构建一个基础产业（煤炭），三大支柱产业（煤化工、煤电热、现代物流），四个支持产业（装备制造、建筑施工、建材化工、文化旅游）的“134”产业发展新格局。在规划布局上，提出到“十一五”末形成四大区域、六大战略基地，到“十二五”末，形成五大区域、十大战略基地，把开滦的发展空间拓展到河北其他地区，拓展到内蒙、山西、新疆、海外，形成动力煤、焦精煤、煤化工、煤电热、现代物流、房地产开发、文化旅游等新的产业集群。经过5至7年的努力，把开滦建设成为“主业突出、结构合理、多元经营、科学发展”的跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的国际一流、国内领先的现代化大型企业集团。

2009年底集团公司召开“两会”，按照省委省政府构建现代产业体系的新思维，确立了构建“一基五线” 现代产业体系的转型发展新思路。从2008年下半年我们调整发展战略，确定“134”产业发展格局到目前形成“一基五线” 现代产业体系格局，是我们贯彻落实中央和省委省政府关于转变发展方式，调整产业结构的必然要求，是集团公司推进结构调整、经济转型的深化和拓展，是百年开滦振兴发展的根本所在。“一基五线” 现代产业体系布局使开滦集团发展战略得到了升华，引领企业进入了转型发展的新时期。

具体到我们荆矿，今年我们的工作内容是：要继续全力破解制约矿井持续

发展的重点课题，搞好内部挖潜、推进管理技术输出、做大人力资源培训，拓展发展新途径。

所以，2010年无论是对荆矿还是对集团公司来说，都是关键的一年，做好2010年的工作，对于全面完成“双五”目标，实现“十二五”大发展至关重要。可以说，当前我们正站在一个新的历史起点上。全面推进企业发展战略、实现企业的转型发展，是新时期开滦人所肩负的历史使命。但是，我们应该清醒地意识到，战略的调整、变化给我们带来了一系列新的挑战。

2、战略的调整、变化带来新的挑战

百年开滦实现转型发展，意味着开滦这个长期以来以煤炭生产为主的企业，在产业格局上要由煤炭生产向煤化工、煤电热等高附加值的下游循环经济产业纵向延伸，向现代物流、文化创意、房地产开发、装备制造、节能减排等现代服务业和新兴产业横向拓展；意味着开滦要由唐山区域走向全国、迈向世界，去开疆拓土、赢得新的生存和发展空间；意味着开滦要由熟悉的、低风险的领域向不熟悉的、有一定风险甚至有较高风险的新领域拓展；意味着长期以来“以我为主”、“老大不求人”、被煤炭战线尊称“老大哥”的开滦要与方方面面的、有着不同价值取向和行事习惯的企业和团队进行合作。在由内向外、由封闭到开放、由熟悉到不熟悉、由低风险到高风险的变革中，文化的碰撞和价值理念的冲突在所必然，这也是我们面临的最大挑战。也就是说，战略的调整、变化给我们带来的最大的挑战是来自文化的挑战。具体说：

一是转型过程中的文化冲突问题。开滦一百多年的发展历程，既积淀了许多优秀传统文化，同时，辉煌的历史、耀眼的荣誉也使我们在一定程度上存在着“陶醉历史、满足现状”、“老大自居、封闭保守”、“畏惧风险、驱动力不足”等旧有惯性思维，这些旧有惯性思维对企业战略变革形成强大阻力，解决不好将严重影响战略实施和成功实现。

二是企业扩张中的文化融合问题。随着战略的推进，开滦将形成河北、内蒙、山西、新疆、海外等若干发展区域和战略基地，目前我们荆矿又到甘肃去开疆拓土。在企业扩张与合作中，我们比湖南中烟复杂得多，其中不仅涉及国内不同区域文化融合，还涉及到民族问题（新疆）、国与国之间（加拿大）的问题，以及不同行业、不同所有制等问题，如何实现文化的融合、如何加强集团文化建 10

设、如何实现文化品牌的传播等问题都非常突出。

三是战略发展中的文化支持问题。企业转型中和转型后如果没有适应的企业文化，转型成果就会大打折扣，甚至难以持续，为了保持变革成果的延续与发展，就必须建设与之相适应的企业文化，把支持变革成果的一切价值观固化成企业文化，转变为员工的自觉行动。

战略的成功需要执行源动力，这个执行源动力来自企业文化。如果我们把企业战略比作一列前行的火车，企业文化就是这列火车的引擎，是驱动思想变革、理念提升、习惯转变、管理创新、产业升级等诸多战略支撑要素的根本动力。

基于对上述问题的认识和把握，我们明确了开滦的企业文化创新的方向，那就是：由过去的管理控制型文化向开放融入型文化转变；由基因驱动型文化向战略主导型文化转变；由企业文化建设向企业文化管理、实施经济文化一体化战略转变。由此，也确定了我们企业文化建设的工作重点，那就是：以新的战略为导向，构建支持转型发展的企业文化执行系统。通过打造战略支持型企业文化，大力破除封闭、僵化、保守、拖沓、短视等一切不利于战略实施的文化滞障，大力弘扬开放、创新、诚信、和谐、共赢、执行、尽责、服务、效率等一切有利于战略实施的优秀文化，让弱势文化变强大，让零散文化变系统，让病态文化变健康，让先进文化变卓越，使企业文化更好地引领战略、服务战略、支撑战略。

小结：以上是我们讲的第一个大问题：打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。为什么是必然选择？这是由企业文化本身的独特功能决定的，由成功企业的经验证明了的，特别是由我们开滦的发展现状决定的。所有这一切都说明，打造战略支持型企业文化是落实发展战略的必然选择。

第二部分

前面第一个大问题我们从企业文化本身的独特功能、成功企业的经验、特别是开滦的发展现状三个层面分析了企业要落实发展展略，打造战略支持型企业文化是我们的必然选择。那么，什么是战略支持型企业文化？

二、对战略支持型企业文化的辩证思考

（一）正确看待新、旧企业文化理念体系

1、旧企业文化理念体系是新企业文化理念体系的基础。

开滦集团公司自99年改制以来，就积极地开展企业文化理念体系建设的探索与实践，建立了一整套包括企业精神、企业核心价值观、企业宗旨等要素的14条企业文化理念体系，初步统一了各级管理者和广大员工的思想，也感染和熏陶了一代开滦人。可以说，在凝聚全体员工意志、引领企业改革发展的实践中，企业文化发挥了不可替代的重要作用。

为使企业文化建设更加适应企业发展战略的要求，充分发挥企业文化服务战略、引领战略、支撑战略的作用，用更具针对性和激励性的企业文化理念武装全体员工，集团公司在认真研究、广泛征求意见的基础上，在08年下半年对开滦原有14条企业文化理念系统进行了调整、充实，形成了目前开滦新的企业文化理念体系，共15条。我们可以比较一下，原有开滦企业文化理念14条，调整后的开滦企业文化理念体系共15条。其中，去掉了市场理念、发展理念、营销理念三项内容，保留了企业宗旨、企业精神、企业形象、管理理念、质量理念、安全理念、人才理念、创新理念、服务理念九项内容。

通过对比，我们可以看出，新企业文化理念体系是在旧企业理念体系的基础上产生的。这是对我们企业文化建设进行辩证思考首先应该明确加以肯定的。

2、新企业文化理念体系是对旧企业文化理念体系的扬弃。（1）构筑了共同愿景。

战略成功的关键在于发挥全体员工的智慧和力量。那怎么才能发挥全体员工的智慧和力量？最好的方式就是规划共同愿景。

开滦集团原有的企业文化体系未对企业共同愿景作出定义。在开滦“保双

五、夺双一”的战略目标确立以后，我们以企业战略蓝图为导向，提出了更具感召力的共同愿景——“基业长青、员工幸福”！怎么理解这一共同愿景？强调我们的根本使命和不懈追求——就是以科学发展做大做强为基础，把开滦建设成为持续繁荣的伟大企业；就是不断提高开滦员工的幸福指数！实现企业与员工共同发展，使员工的利益与企业的利益息息相关，休戚与共。所以，这是一个相当具有吸引力的概念，迎合了当前企业战略转变，揭示了战略意图。

（2）调整了企业核心价值观的表述。

130多年来，开滦人以“举力”而自强，以“尽责”而自勉。换句话说，开滦人引以自豪的源泉是历史的责任感；开滦人自强不息的动力是长期革命和建设

中迸发出的推动力、创造力。由此，也形成了开滦人传统的以“举力尽责”为核心的价值观。“举力尽责”体现了开滦人渴望担负重任的自我定位和选择，昭示了一种永不止息，创新超越的“进取”心态，是一种对完善、完美境界孜孜不倦追求的崇高精神。开滦人以“责任”为出发点，率先践行企业公民责任，树立“整洁、有序、诚信、奋进”的企业形象，赶在了国内很多企业的前面，这是难能可贵的。但企业核心价值观的描述不能脱离于企业是一个“由社会个体成员组成的”实际，不能脱离于企业本质上是为客户提供服务产品同时让利益相关者受益的特性。随着开滦改制、转型发展，我们的价值理念已经不适应新形势的要求了，因为“举力尽责”更多强调的了对国家、对社会、对企业的“责任”，而对员工个人的利益、个人的发展关注不够，离员工实际较远，基本上属于高层次高境界的奉献型文化，一些员工对此缺乏心理认同感，归属感、责任感，以致工作积极性不高。所以，在全面落实科学发展观，推动企业战略转型中，我们挖掘企业百年文化资源，在继承“特别能战斗”这一优秀文化基因的基础上，进一步升华了“举力尽责”这一核心价值的内涵，增加了“强企富民”的内容，形成了“举力尽责、强企富民”的新时期开滦人的核心价值观，强调举力尽责的核心是以人为本，强调在举力尽责中实现目标、体现价值，强调在举力尽责中创造财富、获取利益、强盛企业、富裕员工，打造员工与企业共同发展的价值共同体和责任共同体。这么一调整，就契合了企业发展战略的要求，坚持了以人为本，让企业与员工共同发展，使员工利益与企业利益紧紧地联系在一起，企业的战略目标与员工的发展方向得到了统一。

（3）在升华企业核心价值观的基础上，整合开发了一系列与发展战略配套的企业文化理念。比如，增加了战略方针“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”，在产业定位上，我们提出以资源性企业转型做为突破口，构建 “一基五线”现代产业体系的发展新格局。再比如，修改了企业战略目标，把原有战略目标“做精做强”调整为“做大做强”，这看似细微的一处调整，表达了百年老企建设大集团、再筑新辉煌的坚强决心！为推动战略落实，我们在企业文化理念中确立了“说了算，定了干，落实责任抓兑现”的执行理念，大力培育迅速果断、敢于任事、追求速度、讲究效率的工作作风，以只争朝夕、时不我待、万众 13

一心、迎难而上的胆识和气魄贯彻战略意图，执行战略规划，层层落实责任，逐级兑现目标，为战略实施提供强有力的价值导向。

（4）、随着企业发展战略的实施，开滦的发展区域和产业布局更加广阔，呈现出多行业、多区域、多层次的发展态势，这在客观上对开滦集团如何实施有效的文化管理，提升开滦的文化品牌价值，形成统一的价值观和经营行为提出了新的课题。为此，我们在集团文化建设上进行了积极探索和实践，提出了集团文化建设“五个统一”的原则，即：企业精神、企业宗旨、企业核心价值观、企业目标愿景和企业VI的统一。在这个前提下，下属单位可结合自身特点建设个性文化，做到规定动作统一化，自选动作创新化，较好地解决了遵循与创新、共性与个性的统一。

小结：我们用辩证的眼光看开滦的新旧企业文化，旧企业文化是新企业文化的基础，但不仅仅是基础，新企业文化理念体系是在旧企业理念体系基础上的一个发展，有否定、有继承，更有创新，是扬弃。

（二）正确看待文化与战略的关系

纵观众多中外企业的发展史，成功的企业总是同独具特色的企业文化相伴随。哈佛工商管理学院有两位教授花四年多时间研究了数十家公司，来探索企业文化与企业发展战略之间的内在联系。最终的研究结果表明，企业要能够持续经营并获取最大成功，战略、文化，必定一个都不能少。优秀的企业文化不仅对企业战略具有重要意义，而且对企业的长期、持续发展具有强大的推动作用。

那么，文化与战略是什么关系？从哲学角度看，企业文化与公司战略是一对矛盾，既对立又统一。严格地讲，企业文化与公司战略必须相互适应和相互协调。当战略制订之后，企业文化应该随着新战略的制订而有所变化，使二者相匹配。但是，与文化相比，战略是个快速变量。随着企业内外部环境、条件的变化，企业战略不久就又发生了变化，那么，先前建立起来的文化与新战略就不再匹配。文化就要进行调整来配合战略的要求。但是战略是不断变化的，不断要求文化与它匹配。文化与战略总是处于匹配——不匹配——匹配这样一个过程中。当企业文化与战略目标相匹配时，企业员工的价值观、行为准则与企业的战略目标相和谐，这时，文化助推战略。当企业文化与企业战略相抵触时，尤其是当企业施行新的战略时，企业文化往往会成为新战略实施的制约因素。也就是说，企业文化 14

既可能向战略支持型方向发展，也可能向战略制约型方向发展。从这层意义上讲，变革的关键在于能否改变传统的企业文化，塑造出崭新的与战略相适应的催人奋进的企业文化。

但是，文化一旦形成，要想改变很困难。与战略的快速变化相比，文化具有相对稳定性。这种稳定性是企业大多数员工心理惯性、思维惯性和行为习惯的导致的。绝大多数企业家都已经认识到了及时调整战略对于企业的生存与发展至关重要，但是文化本身具有的相对稳定性及持久的惯性有时具有负作用，会影响到战略的制定、实施以及新战略的形成，使战略变革充满阻力。许多企业的战略变革难以有效的实施，其中很重要的原因就是战略变革受到企业文化特质中稳定性的影响，所以，在某种意义上说，战略变革是对企业文化的稳定性所进行的革新与革命。我们总讲要解放思想，要打破惯性思维，要超常思维，就是针对文化稳定性的负作用来说的。因此，促进企业中的人拥有变革的观念，对既有的价值观进行创新，使之匹配新的战略实施框架，是战略管理能否实施的价值基础。

可以说，企业的变革就是战略与文化如何协同的问题。成功的关键在于战略与文化形成合力，进而推动企业持续、快速、稳步地发展。在战略变革不可避免时，及时创建一种支持战略变革的企业文化，是变革能否最终获胜的根本因素，否则，企业文化便会成为问题之源。

我们可以“海尔”、“联想”、“安然”的做法来说明问题。2005年12月，适应全球化品牌战略的发展，“海尔”集团把原来“敬业报国，追求卓越”的企业精神，更改为“创造资源，美誉全球”；把原来“迅速反应，马上行动”的工作作风，更改为“人单合一，速决速胜”。“海尔”集团之所以这样做，是因为企业的竞争环境、发展战略、运作模式变了，企业文化也要随之进行创新。这时候，如果仍然一味强调“稳定性”，而不适时进行创新，那就不利于企业的发展，也不符合辨证的发展观。

联想在创业之初形成的是“生存文化”，随着企业的发展壮大，联想文化过渡到“严格文化”，在2000年，联想公司又提出“亲情文化”的建设。联想在新老班子交接和组织分拆的时期，恰当地提出亲情文化的建设，来提高员工的满意度和合作精神，这种文化建设非常适应当时联想即将实行的公司战略-向服务转型。因为服务业的文化不仅需要效率，还需要“微笑”，联想试图通过对内部 15

员工的影响，提倡员工的合作、支持和自主性，进而支持企业对外的服务型业务，使客户满意。所以，从海尔、联想看，都是通过不断建立新的与发展战略相匹配的企业文化来推动企业不断壮大。

安然公司是美国最大的天然气和能源交易商，在全球企业五百强中曾位列第16位。但这样的“庞然大物”突然倒塌了，是什么原因？经过分析发现，安然失败的真正原因，在于他们进入了一个自身并不太理解的文化之中，而其副业的实力又超过了其核心业务的实力。说副业的实力超过了核心业务的实力，这又涉及战略问题。这就说明，在企业发展中，战略与文化中任何一方的缺位、失误都会导致企业整体的大败局。

由此看来，文化与战略是“和则齐美，离则两伤”。二者既对立又统一，相辅相成。战略如果没有文化的支撑，就缺乏精神与灵魂，企业很难长久发展；文化如果没有战略的引导，也就成了无源之水。缺乏目标和追求，动力很难持久。这就要求，文化必须与战略高度协调，一体化运行，才能让战略顺利实施，有效推进。

第三部分

三、打造战略支持型企业文化的重点内容

打造战略支持型企业文化，让文化来支撑发展战略的实施，我认为首先要打造责任文化，责任是落实发展战略的基础。

（一）责任文化——是落实发展战略的基础

责任与责任心是不同的。责任人人都有，但责任心未必。什么是责任心？如果从企业员工的角度来阐释，应该是员工由心底发出的一种自觉自愿的心态，转化到行动上就是企业的事儿我有责任去管，有义务去做，不做违背企业规章制度的行为。我们讲员工应有责任心，从狭义来讲，是一种精神、态度；从广义来讲，是企业文化在员工行为上的直接体现。对于一个人来说，水平再高、能力再强，如果没有责任心，必将一事无成；企业员工经常出现的沟通力不够、主动性不强、忠诚度不高、能力跟不上、喜欢找借口等等问题的背后，很大程度上其实是责任心的问题。开滦有130年的历史，贯穿130 年的线是什么？是责任，各个时期、16

各个阶段，不论是辉煌还是曲折，责任贯穿了130年，开滦发展了130年。开滦要落实发展战略，做大做强企业，再造百年辉煌更要强调责任，必须靠饱满的责任心来推动我们的发展。所以，培养员工责任意识，不仅是自身成长的条件，也是企业的要求。建设责任文化，刻不容缓。

那么，什么是责任文化？责任文化是企业文化的重要组成部分．是企业在生产经营管理活动过程中逐步形成的．能够引导员工自觉自愿地为企业高度负责的理念、精神和行为准则的体现．其内核是企业员工的责任心和责任感。任何一个想要成就百年基业、实现持续发展的企业，都应高度重视并致力于企业责任文化建设。

那么，企业如何建设责任文化？我认为应从以下6方面入手：

第一，锁定责任主体。主要是责任管理一对一。第二，责任理念引领。这个理念必须是根植于内心的、德为本、责为先的责任理念。第三，制度保障。光有理念不行，必须有与理念相适应的制度。这个制度是指责任管理的制度，主要是对管理结果进行约束。第四，机制驱动。主体锁定了，也有了理念、制度，怎么让理念、制度运行起来？得有一套行之有效的办法，这就靠机制。（我们矿深化编码管理，由对设备设施进行编码管理向人、机、物、环管理延伸，从而形成一套“人人有指标、事事有落实、项项有人管、件件有回音”的完整的责任管理体系。这个办法就不错）。第五，责任管理的流程要闭合。责任管理的缺失，往往出现在流程的不闭合。第六，组织保障。干了干不了？干不了拿下！这六个方面涉及企业管理、党政工团方方面面，要协调联动。

责任心只是第一步，要落实发展战略还要靠严格的执行，所以，打造战略支持型企业文化的第二步，就是要打造执行文化，执行是落实发展战略的关键。

（二）执行文化——是落实发展战略的关键

西方管理界最近流行一句话：“战略就是实施”，因为战略制定只是少数人在短期内的事，而战略执行确是多数人长期而为之事。

执行力，是组织贯彻战略宏图，实现预定目标的操作能力。它是企业竞争力的核心，是把企业战略、规划转化成效益、成果的关键，因为再好的战略也只有成功执行后才能够显示出其价值。在市场经济环境下，企业文化建设的核心任务就是提升企业的战略执行力，建设企业的执行文化。可以说，培养企业“执行文 17

化”，在实施战略过程中是很重要的方面。企业的执行文化，就是把“执行”作为所有行为最高准则和终极目标的文化。其关键在于透过企业文化塑造和影响企业所有员工的行为，进而提升企业的执行力。

说到这我还要说海尔。海尔文化中最突出的一点就是建立了强有力的执行文化，其高层决策基本可以不走样地落实到最基层。海尔提倡“迅速反应、马上行动”、“人单合一，速决速胜”，主张日事日毕、日清日高，强调对事物及时地进行处理。在海尔，只要认准了的事，就能够得到强有力的执行。这种工作作风在中国企业中十分突出。一位教授讲了这样一件事。他打电话跟父亲聊天，父亲说家里准备买一台新电视，教授问父亲准备买什么牌子的，父亲说，“当然买海尔！”大家注意一个词“当然”，教授不解地问：为什么？怎么当然买海尔？咱家里也没买过海尔产品呀？父亲回答：邻居家买的海尔电视坏了，一个电话，20分钟售后就来了，一进门，彬彬有礼，穿上鞋套，铺上一条地毯，不踩屋子的地，查看电视轻手轻脚。不吸一口烟，不喝一口茶，服务特别好，所以，买海尔！大家看到没有，海尔售后来家里服务的前提是电视坏了，但是因为在海尔，执行已经成为了一种文化，海尔售后的快速反应，以及完美的售后服务，征服了消费者，弥补了产品质量的不足，增强了人们对海尔产品的认可度，也提升了海尔产品在市场上的竞争力。

但是，如果我们仔细观察，就会发现，为数众多的企业在“企业文化”的建设上，只是满足于几条新颖的口号，他们把标语贴在墙上，但是，却没有写进员工的心里，没有溶入了员工的血液。

所以，企业文化建设成功与否，不在于说多少，贵在做什么。理念有了，思路、方式方法都不缺，缺的是实打实凿地去做。执行问题，归根结底就是“做”的问题，加强执行文化建设，就是要解决好“做什么”、“如何做”和“做得怎么样”等问题。对于我们企业而言，就是要把既定的公司战略决策，逐步分解为各部门的具体目标，并与公司实际情况紧密结合起来，研究制定出解决实际问题的具体措施和办法，层层落实，直至达成目标的过程。我们开滦为了确保各项任务有效落实，建立了相应的机制和制度保障，形成了以三个管理平台、一个保障系统为核心的“三加一” 开滦企业文化管理模式。三个管理平台：一是“精细管理，双向控制”（RMDC）现场管理平台。二是市场化精细管理平台。三是安 18

全文化管理平台。一个保障系统，即准军事化职业行为训练。开滦“三加一”管理模式，表面上看是执行力的制度支点，但实际蕴含的是执行力的文化支点。通过“三加一”管理来推动文化的约束力，以最快的速度让员工养成一种符合企业要求的行为习惯，这样执行文化才会逐渐形成，并最终显示出执行文化对执行力的推动。制度与文化齐头并进，制度规范行为，一旦行为成为习惯，这种积淀和积累也就成了一种文化。习惯成为文化的显著标志就是：人们潜意识里认为习惯本身的存在就是一种公理，是必须遵守的，甚至认为不这么做是不符合企业道德伦理的。开滦“三加一”管理模式的构建，使企业的生产经营管理更加精确、规范、严格，有力地推动了企业文化由理念层面向管理实践层面的转换，极大增强了企业战略管理的执行力，为开滦执行文化的形成、企业转型发展奠定了坚实的管理基础。

如果说责任是基础，执行是关键，那么，创新就是落实发展战略的动力。

（三）创新文化——是落实发展战略的动力

企业文化建设的根本目的在于培育企业可持续发展的动力，而创新则是企业“基业长青”的源泉，许多知名企业可持续竞争的最大优势就来自于超越竞争对手的创新能力。

微软——始终如一的创新精神。

1975年，保罗·艾伦和比尔·盖茨合伙创建了微软公司。产品是微软BASIC，雇员3人，当年收入16000美元。1982年在英国建立欧洲分部，1986年，微软在NASDAQ上市。1986年上市后，经营利润持续保持在30%以上，到1995年，年收入已达59亿美元，拥有大约200多种产品，约17800名雇员。微软控制了PC软件市场中重要的部分——操作系统的80—85%，没有哪一个与计算机或信息技术有关的行业和用户不受到微软及其产品的影响。微软从最早卖程序设计语言，到出售操作系统，再向零售店出售各种应用软件产品，从国内到国外，不断获得发展。

微软公司令人吃惊的成长速度，引起世人的广泛关注。透过辉煌的业绩，我们发现他的成功不仅在于科技创新和优异的经营管理，更重要的是创设了知识型企业独特的文化个性。

微软人有一种敢于否定自我、不断创新的精神。微软人始终作为开拓者去创 19

造或进入一个潜在的大规模市场，然后不断改进一种成为市场标准的好产品。微软公司不断进行渐进的产品革新，并不时有重大突破，在公司内部形成了一种不断的新陈代谢的机制，使竞争对手很少有机会能对微软构成威胁。其不断改进新产品、定期淘汰旧产品的机制，始终使公司产品成为或不断成为行业标准，创新是贯穿微软经营全过程的核心精神。

三一重工从起步到站稳脚跟再到今天的大步流星，创新毋庸置疑是第一驱动力。在三一，创新是一种真正意义上的文化战略。三一文化理念中“一切源于创新”的提出，与“品质改变世界”相辅相成，品质源于创新，创新改变品质。三一始终把创新摆在最重要的位置

康佳的核心价值观是“创新生活每一天”。创新是康佳的风格，也是康佳持续发展的根本动力。创新思想指导康佳在各个领域创新，不断突破原有的思维模式和行为模式，实现超越。

从成功企业的发展轨迹来看，只有以创新的精神、创新的方式、创新的思路打造企业，才能应付瞬息万变的市场，才能实现企业的强大和财富的增长。

“开放融入、调整转型、科学发展、做大做强”的战略指导方针，“一基五线”的现代产业体系，是一种全新、深刻的变化。要实施这种战略转型和思维变革，离不开科学技术的创新发展，离不开管理的创新变革，更离不开创新文化的指引护航。建设创新文化是企业内外部环境变化的客观要求，是企业实施战略转型和思维变革的现实需要。

那么怎么建设创新文化呢？

一是要大力培养创新精神。创新精神是创新文化的核心和灵魂。创新精神是一种探索精神，一种务实精神。过去，它是开滦的光荣传统。就拿我们荆矿来说，我们荆矿是一个出经验的矿（我们的管理正规，这里有全国著名的市场化精细管理模式、理论、经验。另外，咱们的管理也很严谨，不论在哪干出的活没得挑）。荆矿是一个出人才的矿（荆矿人很严谨，从这里走出去的技术管理人才到别的单位都能生根发芽，甚至发扬光大。如上一届集团公司生产技术部基本上都是荆各庄的人：管回采的侯玉德去单侯当生产副矿长、管开拓的于永泉到新疆当生产技术部的部长，管掘进的戚兆祥也到新疆了。现在生产技术部的主任工程师也是荆矿的。还有刘双勇、魏金奎、霍志朝、王小明、宁文彦等等，所以，培养 20

了很多人才）。荆矿人还善于开疆拓土（是开滦第一个走出去的单位。首先是去蔚州崔家寨矿承揽工程，赢得崔家寨矿，最终接管了整个蔚州矿区。可以说，没有荆矿人的走出去，就没有今天的开滦蔚州公司。荆矿人善于开疆拓土，还表现在到欢矿承揽工程，后来才有了荆欢矿业公司。此外，荆矿还支援过仓矿、林西、赵矿的综采、综掘的安装和施工以及培训。今天，荆矿人又到甘肃开疆拓土）。所以从过去看我们敢闯，“敢闯”实际上就是一种创新精神，在今天，企业要转型发展更离不开创新精神。每一个开滦人都要瞄准战略目标，以自己正在做的事业为中心，不断挑战自我，求新达变。

二是要增强自主创新能力。自主创新能力是创新文化的基础和重要条件。三是要建立健全支持创新的机制。创新机制是创新文化建设的发动机。四是要提高领导者的创新理念和创新力。创新文化建设关键取决于领导的创新理念和创新力。

企业文化对战略的支撑，最终是要通过领导、员工的身体力行来实现。因此，作为企业的经营者和各级管理者都多想一些、多付出一些，就会形成好的文化。

（四）融合文化

企业并购重组是当今世界经济发展的一个重要趋势，也是企业做强做大的重要战略方式。企业并购重组，不仅要整合资产、业务、管理、产品、品牌，而且必然要融合企业文化，企业文化的融合是并购重组能否取得成功的关键因素之一。一项对企业并购的调查结果显示：并购10年后只有近1/4的公司获得成功。究其原因，双方企业文化不能很好融合是其中一个重要的因素。只有本质的、内在的、深层次意义上的文化融合，并购重组工作才算取得了真正意义上的成功。如果并购重组后的企业不重视或不能尽快地完成文化融合，就会导致企业内部出现矛盾与冲突，加大协调难度，抵消乃至失去并购重组带来的种种优势，最终导致企业并购重组的失败。

建龙并购通钢的失败就是一个典型的案例。2009年7月24日，国内著名民企建龙集团重组通化钢铁集团时，因不满企业重组方案，遭职工反对，委派的总经理陈国军被围殴致死。

我们认为，建龙并购重组通钢，只重视了对企业资产、业务及人力资源的整合，而对至关重要的文化融合却没有给予足够的重视，导致了今天对通钢并购 的“滑铁卢”。

从通钢事件中我们可以看到，并购重组不是一个简单的股权、资产的更替和叠加，更需要并购重组双方文化的真正融合。建龙并购通钢还只是表面上物理性质的重组，没有从根本上进行化学性质的重组。

具体而言，在建龙并购通钢的过程中，至少存在以下三个重要的文化冲突没有得到有效的关注和解决。

第一，并购重组双方基本意识没有得到统一。作为民营企业并购国有企业的典型案例，民营企业对利益、效益的关注与国有企业员工一些根深蒂固的意识发生了冲突。比如说，过去通钢对职工利益福利高度重视，建龙入主通钢后，将非赢利机构通通砍去，企业亏损后，冬天连暖气都停止了供应。此外，引入新的薪酬体系，将职工收入差距在短时间内被放大几十倍、甚至上百倍。通钢改制前，处长和普通工人的工资相差1.5倍。改制后，处长年薪60-70万，大部分普通工人实际拿到手的钱不到两千，比以前还少。使职工形成了巨大的心理落差，造成了两种文化体制的高度碰撞，形成了极端对立。

第二，并购重组双方未能形成“共同愿景”，没有达成对未来发展的一致预期，从而导致了双方利益发生冲突。

第三，在矛盾发生时，缺乏有效的沟通手段和方式，最终激化了矛盾。有新闻报道，当员工群体集体去谈判时，并购方的管理者不是化解矛盾，而是多次在会议上公开诋毁“东北人懒惰”，应该让他们都下岗。这不能不说是诱发最终悲剧的导火索。

并购重组中的文化融合尽管看不见，摸不到，却能对并购重组的成败产生巨大的影响。建龙并购通钢失败的教训告诉我们，要想实现并购重组的成功，首先就要解决好文化融合这道难题。

开滦集团有着自己独特的富有魅力的企业文化理念，要把开滦建成跨地区、跨行业、跨所有制、跨国的四跨企业，不可避免地要和多种文化打交道。目前，我们的足迹已遍及河北、山西、内蒙、新疆甚至国外。2009年12月8日，开滦与加拿大德华公司签署了合作意向书，这是目前河北省煤炭企业海外寻煤的第一大单。那么在集团化、国际化的征程上，我们会面临一系列新的挑战，其中最大的挑战就是文化的碰撞和价值理念的冲突。在多种文化的碰撞和冲突中，如何突 22

破企业并购中的文化重围，通过文化整合实现文化融合，通过文化融合来促进我们发展战略的实现，是我们不得不深思熟虑的大问题。

我们说，先进的企业文化，不仅要懂得企业自身，还要把握时代脉搏，不仅要懂得中国，还要懂得世界。所以要实现企业文化的融合，总的指导思想就是要以科学发展观为指导，树立开放的大文化观。只有以科学发展观为指导，把以人为本、全面、协调、可持续等发展的新认识吸收到企业的理念当中去，才能正确把握企业文化建设的方向；只有具备开放的眼光、兼容的品质，加强与不同企业间的交流与对话，承认不同企业在文化和价值取向的差异，才能在吸收借鉴中不断优化自身的文化基因库，形成与时俱进的、具有本企业特色的企业文化，从而推动企业的持续繁荣。

1、在这样一个总的指导思想指引下，再进行文化整合，科学确定重组后企业文化的内容。重组后企业文化的内容规定着企业文化融合的方向和方法，只有科学确定重组后企业文化的内容，才能有效地融合企业文化。怎么科学确定？我认为：

（1）、坚持文化宽容的精神。在文化整合中保持宽容精神是进行文化整合的前提。惟此，不同文化的人们之间才能相互尊重，才能相互对话、理解，达成共识并加以分享，从而实现可能的融合。从历史上看开滦无处不渗透包容性。纵观近代工业发展史，开滦以博大的胸怀兼容并蓄，吸收、创造并实践者人类社会发展的诸多文明成果，为中国煤炭工业的发展创造了辉煌业绩。从这一点看，我们有海纳百川的品质（基因）。并且，在实现大基地、大集团的进程中，在蔚州我们已经迈出了成功的一步。

（2）、坚持扬弃的原则。企业文化具有传承性，科学确定新企业文化的内容首先要摸清重组各方的文化家底，了解各方企业文化的特性，注意把握文化的差异和共同点，在融合丰富的优质文化资源的基础上进行提炼升华。二是必须紧密结合重组后的发展目标和战略进行确定。企业文化是为实现企业发展战略服务的，重组后的企业必须提出适应未来发展需要的文化要素。对于不符合企业发展战略要求的部分抛弃掉，符合未来发展战略要求的，就应积极吸收为新文化的内容；某些文化要素可能是重组企业各方都不具有的，但是未来发展战略所要求的，也就应该确定为新文化的内容，并要精心培育，使其逐步成为未来文化的一部分。

2、造就融合文化的人力资源队伍。企业文化融合的过程是一个全员性的系统工程，企业领导者要从自身做起，率先垂范，对企业文化的融合工作给予高度重视，在管理过程中运用融合文化的领导方式来解决问题。管理岗位要选聘具有较好的融合文化能力的人员；并购重组各方企业的同层次、同工种管理人员可交流聘用，以加深他们对不同企业文化的理解和体会，促进他们注意、思考和想法解决文化融合中的问题。广大员工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础，要十分注意广泛调动员工参与企业文化融合的积极性。

3、建立顺畅的沟通传播渠道。并购重组中的文化融合实际上是一个有关新企业文化的信息沟通与传播的过程，要注重全方位的多层次的沟通渠道，提供更多的交流机会，要强调双向互动，双方平等，充分理解和尊重重组各方员工的文化传统和感情因素，注意吸收各自优秀的文化内容纳入新的理念体系，健康地实现文化再造。

近几年，我国煤矿矿难接连不断，似乎成了医治不了的“顽症”。仅2009年就发生4起特大矿难，其中有3起发生在国有大型煤矿。究竟是什么原因造成了如此频繁的矿难？“矿主太黑心”！“法律法规没有具体落实”！“矿难背后有腐败”！…… 事故的发生暴露了我们有些企业管理的松弛和漏洞，但是我认为这些都不是根本原因，我国煤矿矿难频繁的根本原因是“安全”没有真正成为企业文化的核心理念。安全文化的缺失、员工责任意识的缺失，正是企业要重点解决的根本问题。

在我们要构建的“一基五线“的现代产业体系当中，在产业定位上，坚持煤炭生产为基础。这就意味着安全仍是煤矿管理的主体工作。做好安全工作，培育煤矿安全文化是落实发展战略的根本保证。要站在对国家、对社会、对企业、对员工负责的高度，自觉做好安全文化建设，全面提高员工安全意识，自觉履行安全职责，遵守安全操作规程，从每一件小事做起，时时处处想安全，人人事事讲安全，才有企业的长治久安。

近年来，我们在培育煤矿安全文化上，做了大量工作，制定了安全理念系统，围绕“培育煤矿安全文化，塑造本质型安全人”这一课题进行深入研究和实践，形成了塑造本质型安全人的“三大系统”、“八个导入要素”，关于“培育煤矿安 24

全文化，塑造本质型安全人”理念的提出在全国是领先的，得到了广泛的好评。我们的安全理念好多员工已经背得非常熟练，而且，好多员工的安全意识有了很大增强，有时让他违章操作他会拒绝，甚至会举报。这就是进步。但是说安全文化已经完全建立起来了，我认为还有很大距离，还需要我们的经营者、各级管理者以及广大员工坚持不懈的努力。

小结：我们围绕“打造战略支持型企业文化为落实发展战略提供文化支撑”阐述了三个大问题，首先分析了打造战略支持型企业文化是我们开滦落实发展战略的必然选择。接着对战略支持型企业文化进行了2点辩证思考，通过思考统一思想，提高认识。第三个问题就如何打造战略支持型企业文化进行了具体分析。

我想，无论是我们荆矿，还是我们开滦，要落实发展战略、实现转型发展，靠什么来支撑？其中很大的支撑就是文化的支撑，所以必须打造战略支持型企业文化。而企业文化建设的根基和实践主体是全体员工，只有广大员工齐心协力，不懈追求，与的生产实践紧密结合起来，才能建成“全国煤炭工业企业文化示范矿”，企业的战略目标才有了不竭的动力。所以，企业的发展需要贡献您的一份力量。

第三篇：企业文化发展战略

企业文化发展战略（五年）

一、制定依据

某公司主业及延伸产业、多元化产业等企业经济行为的效果和现状、企业五年发展规划、企业文化建设现状。

二、指导思想

结合该企业的总部、分支机构、项目等实际，以及地域文化、行业特点、产业结构、企业历史文化等因素，围绕服务和指导企业经营、施工、生产、投资、管理等活动，有效创新建设富有某企业特色的企业文化，促进企业发展战略的实施和持续、超越、稳定的发展。

三、制定原则

1、符合某公司的五年发展规划，具有可行性；

2、指导某公司创新企业文化的实施，具有可操作性；

3、反映某公司企业文化的地域、行业、企业性等特点，具有独特的个性；

4、引导企业经营生产管理工作，具有先进性和前瞻性。

四、某公司企业文化建设的五年目标

（一）2004年前企业文化体系达到效果

1、完善企业文化理念识别体系（MIS）；

2、管理制度与文化理念相适应；

3、企业环境具有初步的文化内涵；

4、企业良好形象得到公众较好认可；

（二）2005年的定量指标

1、产生品牌价值，企业无形资产达到XXXX万元；

2、对稳定和提升股票价格、形成小盘绩优股产生直接作用；

3、85%以上的员工体验企业文化建设对企业与个人发展所起到作用；

（三）2008年前的定性指标1、2005年，在区域范围内，企业文化建设形成“排头兵式”的影响力；

2、2008年，在全国范围里，企业文化建设达到行业里的“海尔”影响力；

五、主要实施方案

（一）健全企业文化建设的领导机构和管理职能部门

（1）成立企业文化建设委员会。成员由企业领导、员工代表、客户代表、企业文化管理专家、员工家属代表、股民代表等组成。

（2）成立企业文化管理中心，并合理、科学地赋予其相应职能。

（二）制定分的实施计划

（三）开展培训工作，提高全员对企业文化认识

（1）对高层领导、各分支机构的主要领导，施行领导在企业文化建设中的领导和示范作用；如何把企业文化建设同企业生产经营活动相结合等方面培训。

（2）对全体员工，主要施行企业文化的基本知识及企业文化理念方面的培训。

（3）对企业文化管理者，主要实施创新建设企业文化的技术和技能等方面的培训。

（4）组织或参加有关企业文化建设经验交流活动，互动交流和学习。

（四）培植先进典型

（1）2006年内要力保获得两项反映和体现公司行业领先地位、管理先进、核心竞争力强、具有品牌价值的权威性奖励项目。如：

A、鲁班奖

鲁班奖的全称为“建筑工程鲁班奖”，建筑工程鲁班奖是1987年由中国建筑业联合会设立的。主要目的是为了鼓励建筑施工企业加强管理，搞好工程质量，争创一流工程，推动我国工程质量水平的普遍提高。鲁班奖是我国建筑行业工程质量方面的最高荣誉奖，作为建筑业的企业，必须获得一项此奖项，才能综合性说明本公司的工程建设和管理能力和水平。

B、大禹水利科学技术奖

大禹水利科学技术奖（以下简称大禹奖）是经国家科学技术部批准面向全国水利行业的科学技术奖，2003年1月1日开始实施，主要是奖励在水利科学技术进步中做出突出贡献的集体和个人，其目的是鼓励水利科技创新，充分调动广大水利科学技术人员的积极性、创造性，加速水利现代化建设。

（2）体现公司传统奖励项目

全国青年文明号；省级青年文明号；市级青年文明号；全国岗位标兵或岗位能手等。

（3）内部先进人物的评比和表彰活动

（4）完善和实施奖励制度

（五）对文化理念进行梳理、补充、丰富及提升

现行提倡的文化理念是公司的一笔宝贵财富，具有相当时期的指导意义，但不排除在适当时候进行与时俱进性的梳理和补充、延伸、丰富，使得本公司的文化理念更趋规范、系统，同时独具特色。

（六）体现企业文化的环境建设

（1）施工现场的建设过程中的社会形象展示

施工过程中的现场是能让公众认知公司的最好场所，工程建设完后，公众认知工程的建设单位的渠道和条件相对来讲就是不很直接，因此在建设过程中最能直接的表现。每一个现场就是一个活生生的广告阵地。所有施工现场的外观设计统一、规范，所有项目部经理的设施基本规范统一；制定临时设施、现场布局等风格基本统一的规范，结合项目的特性可在不改变统一规范风格的格局下，允许适度调整；生活设施和条件：是体现文化的阵地，也是施工企业最难作好的一个方面，如果能作好，将能形成特色。

（2）员工公寓的建设和宾馆式、规范化物业管理。

（3）办公楼区域的环境建设：门前、办公楼内、办公室内等场所的规范设计。

（4）广告宣传栏。

（5）车辆外观的统一设计，形成流动的文化风景线、流动的广告车。

（七）充分利用媒体，加强品牌推广建设

（1）平面纸媒体：借助和利用与企业发展有直接和间接关系的行业报刊（《中国建筑业》、《施工企业管理》、《中国建设报》、《中国建筑业》、《中国证券报》、《上海证券报》、《中国水利报》等报刊）、企业所在地方报刊（《安徽日报》、《蚌埠日报》、项目所在地报刊、公司目标项目所在地报刊），策划、撰写有助于企业转型、产业结构调整、市场竞争和拓展、品牌推广等价值的文章。

（2）网络和网站：是展现企业形象的窗口，也是股民交流和反映意见的平台，网站的建设质量将直接反映到投资者对股票的信心，因此2003年要做到设计新颖，内容不断更新和丰富，形式活泼。

（3）企业宣传画册：由于公司最近几年的发展将是快速的，可设计成活页式的画册，以方便补充内容。

（4）电视媒体。用好几十万民工治理淮河为民造福的《一定要把淮河治理好》记录片，摄制安徽水建人建设蚌埠闸等淮河流域工程的记录片。

（5）鼓励和发现员工成才、当专家，编制实施“管理、科技类文章奖励办法”。

（6）编制《群英谱》： 每年编写反映企业文化、企业精神的先进人物、先进集体的〈群英谱〉，作为企业历史记录。

（7）继续办好企业内部报纸，并每年编写《大事记》。

（8）有潜在机会价值的展会及其展台。

（八）制度文化及行为规范建设

（1）2004年梳理现有制度，规范性修编和完善。

（2）2004年编制和启用《员工手册》。

（九）策划和实施特色型的主题活动

（1）结合1950年10月14日毛主席的号召：“一定要把淮河治理好”举办书法、绘画、摄影展，期间还邀请书法家联谊，可请1990年10月14日发行的JF.28“治理淮河四十周年”邮票设计者李德福到蚌埠闸现场绘画。

（2）文化节的传统活动：时间自每年的4月15日——10月14日。期间包括：征文比赛、文化论坛、文艺技能竞技、工业旅游、团队训练、表彰先进、庆典等活动。

（3）规范性、创新性举办各类庆典活动：上市、厂庆、项目中标、项目签约、工程开工、项目竣工等。

（4）回报社会的公益活动（环境保护、植树活动、希望小学等）。

（5）联谊活动：与建设项目所在地的单位联合举办体育比赛等活动，（6）用好五星级锦江酒店精神食粮的作用：在内部持续开展“吃一次五星级的饭，改一个自身的不足”的活动。

（7）文艺、体育活动。

（十）视觉识别体系的建设

（十一）设计、赠送特色型具有文化品位的礼品

（1）选择有一定代表性的邮票汇编成册，其中以1990年10月14日发行“治理淮河四十周年”的邮票为核心邮票，作为礼品赠送给嘉宾；

（2）珍珠：尽管蚌埠现在没有珍珠了，但是可委托定制珍珠；

（3）茶叶：定制包装“某公司”字样的安徽茶叶。

第四篇：构建“金字塔”型企业文化

构建“金字塔”型企业文化

作者：罗高峰来自：ectime入库：2006年5月28日14:

52内容摘要：不同的企业有不同的企业文化，即便相同的文化在不同的企业中也会有不同的内涵。构建“金字塔”型企业文化是企业文化建设的有效方法。“金字塔”型企业文化包括一种无形文化，四种有形文化，其中精神文化是企业文化的灵魂，企业文化建设的重点是构建企业精神文化。通过“五抓”才能使企业的精神文化成为员工群体的共同意识和经营理念。只有企业的精神文化已成为员工共同的价值观和行为方式，才能最终实现企业的可持续发展。

关键词：企业文化 精神文化 措施

著名的管理行为学权威、哈佛商学院教授约翰•科斯研究认为：企业文化对企业的长期经营业绩有着重大的作用，企业文化的优劣在21世纪将成为决定企业兴衰的关键因素。中外无数的事例已经佐证，取得巨大成功的企业背后一定有深厚的企业文化支撑。随着经济全球化时代的到来，市场竞争环境的日趋激烈，有远见的企业家已经充分意识到构建有特色的企业文化是企业形成核心竞争力、实现可持续发展的关键所在。

“金字塔”型企业文化基本框架

企业文化是一个企业的历史积淀，是企业群体智慧的结晶，是企业在长期艰辛的企业过程中对市场规律的感悟，是企业发展的力量源泉。不同的行业有不同的市场环境，不同的企业有不同的经营理念，因此，不同企业之间企业文化内涵的差异是很大的。但从企业资源要素的构成出发，可以得知企业文化的外延是基本相同的，包括一种无形文化，即企业精神文化，四种有形文化，即企业制度文化、行为文化、物质文化和形象文化。深刻领会这些文化彼此之间的相互关系是充分发挥企业文化潜能的前提，“金字塔”型企业文化构建模型能直观且全面系统的描述各种企业文化彼此之间相互关系，是企业文化构建的基本框架（如图1所示）。模型所包含的含义如下：

企业文化的全部内涵

一个完整的“金字塔”说明广义的企业文化是普通存在的。企业文化的可视内容直接通过企业的制度文化、行为文化、物质文化、形象文化表现出来。企业的精神文化是隐形的，是企业最高层次的文化，融入制度文化、行为文化、物质文化、形象文化中，是其他四种文化现象的精神支柱。

制度、行为、物质、形象文化之间的关系

制度是基础文化，是统一行为，规范行为最有效的方法，因此制度文化决定行为文化。员工群体创造性的劳动是新产品开发的生命，当一个新产品开发决策定位后，员工规范的生产、管理、营销行为是物质优质的保障，在这个意义上，可以说行为文化决定物质文化。企业形象文化的形成，需要其他企业文化的支撑，是其他几种文化的集中展示。当企业文化的内涵积累到一定程度后，以企业总体形象设计为总纲，以创名牌为主线的企业文化就已上了一个层次。严格意义上讲，只有形成后良好的企业形象文化，才有完整意义上的企业文化。企业精神文化的注解

三角形：它体现了企业精神文化的个性化。不同的企业有不同的成长经历和不同的经营理念，从自身企业文化的积累中提升的企业精神文化一定是个性鲜明、寓意深刻、内涵丰富、充满活力的企业精神支柱。一个企业成功的最终决定因素是企业有个性化的企业精神。位置在尖塔：说明企业精神文化是企业文化的最高层，只有把企业精神文化建设放在企业战略的高度去规划、组织、实施，才能实现企业文化建设的目标。一个企业的文化内涵高低，集中体现在企业精神文化的价值理念中。

虚线的含义：说明企业精神文化对其他文化的作用是渐进的、是持久的、是全面的。同时，企业精神文化对其他文化有控制作用，当其他文化执行有偏差时，员工群体的共同意识就会作出暗示，使其及时纠正，以保持企业文化精神能贯穿始终。

培育“金字塔”型企业文化的积极作用

在信息化时代，一个企业要建立一套先进的管理模式、完善的员工行为规范并非难事，即使要对企业进行企业CI设计，只要付钱请咨询公司也就办成了。但为什么有那么多的中小企业在激烈的市场竞争中苦苦挣扎呢？原因是多方面的，但有一点是共同的，即没有自己的企业精神文化。没有自己明确的价值取向和经营理念，抄袭来的管理模式和员工行为规范终将流于形式，这样的企业在复杂的市场面前终究会迷失方向，最终被市场淘汰。有些有自己企业精神文化的企业曾经辉煌一时，为什么不能持续健康地发展，甚至突然崩塌？原因也是多方面的，但有一点也是共同的，即企业精神文化根本就没有体现企业的群体意识和价值观念，仅仅是一种赶时髦，是一些昧俗之词的罗列或者是“企业精神文化”仅仅停留在文字上，没有落实和贯穿到企业的经营管理制度中去，甚至企业的经营管理制度是与“企业精神文化”相悖的。安然公司是美国最大的电力和天然气交易商，是利用因特网进行能源交易的“领头羊”公司，但是，这个曾在全美乃至全球能源商品交易市场上举足轻重的龙头公司，几乎在一夜之间突然倒下了。安然的失败有多种原因，但其中重要的原因在于企业文化方面。它一直强调收益增长和个人主动性，以人为本的企业精神文化，但对员工的考核却是一套并不科学的绩效评估程序，对犯错的员工立刻被解雇。结果是促使员工各自为阵，并尽可能地掩盖过失，以保护自己年终能获得高额奖金。企业管理制度和企业精神文化的背离导致经营的无序膨胀是安然公司轰然崩塌的根本原因。

企业管理演变的历史事实证明，企业短期的繁荣可以通过许多方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来操守的价值公理中获得。世界上那些著名的成功企业，无不在经营赢利之中寻找自己存在的价值依据，他们都保持着稳定不变的核心价值观和经营理念，尽管其经营战略和实践活动总是不断地适应着变化的外部世界。这种在不断发展的过程中又能保持其核心价值观不变的动力，正是使一些公司成为精英企业的原因。

具有完整“金字塔”型的企业文化，正是现代以企业精神为核心的企业文化的直观体现。对于已建立起现代企业制度、有一定品牌知名度的规范化企业来说，企业文化建设不仅仅在于企业CI设计，也不在于是否有一套先进的管理模式和完善的员工行为规范，企业文化建设的重中之重是构建个性化的能充分反映企业群体共同追求、核心价值观和经营理念的企业精神文化。企业精神文化的构建过程正是企业群体意识和价值观念的形成过程，也是具有完整“金字塔”型的企业文化对经营业绩发挥关键作用的过程。下文就构建企业精神文化提出相应的建议和措施。

企业精神文化构建

企业的精神文化是企业的宝贵财富。企业员工集体智慧创造的企业精神是企业精神文化在文字上的高度概括，具有丰富的文化内涵。如杭州胡庆余堂的“戎欺”，北京同仁堂的“济世养生”，用词朴实，寓意深刻，底蕴深厚。百年老店能久盛不衰正是源于其深厚的精神文

化。但过于理想、含糊不清、词不达意的“企业精神”，不但不能发挥企业文化的精神作用，而且会对企业文化体系造成破坏力，削弱企业的发展能力。优秀的“企业精神”只有成为企业员工共同的意识和价值观时，企业员工才会把这种意识和价值观有效的贯穿于企业经营管理的整个过程，使企业战略、企业管理、市场营销和公共关系与企业精神相一致，与市场环境相协调，实现企业的可持续发展。

很多企业都有自己的“企业精神”。类似于“团结创业，奉献创誉”等等，读起来朗朗上口，很有号召力。这就是企业精神文化用文字的高度概括。既然是企业精神，就必须成为每位员工的共同意识和价值观念，也只有成为每位员工的共同意识和价值观念后，“企业精神”才能发挥其精神的作用。而其中会有多少内容已真正成为企业员工共同的意识和价值观呢？如被企业精神常用的“创新”一词，什么是“创新”？也许在字面上大多数人都能说出字意，但要使“创新”成为企业员工的共同意识和价值观，从静态而言，决非一朝一夕所能做到的。由于随着社会的进步和市场环境的变化，创新的内涵在不断的丰富和发展。所以，从动态而言，创新要成为企业的价值观，只能说是一种理想。要实现理想是很不容易的事。也正因为难，才体现出构建企业精神文化的巨大价值所在，所以作为一家有远大目标的企业来说，就要把构建企业精神文化作为企业文化战略的核心来规划、组织和实施。

“天下之难作于易，天下之大作于细”。再复杂的事情也总是由一件件具体的事情来分别解决的。本人认为，真正实现构建企业精神文化的目标，要抓好以下五方面的工作，笔者概括为“五抓”：

抓人才——人才是关键。一方面聘用懂经济、懂管理、懂法律、懂哲学，并对社会和人生有深刻思考的综合性人才来规划、组织、实施企业精神文化战略。只有高素质的人才，才能更准确地去把握企业的精神所在，也只有高素质的人才，才能把企业的字面精神，传播给每位员工，成为他们共同意识和价值观，最大限度的把字面的精神，转化为企业的精神力量。另一方面要培养各部门的骨干，让他们去言传身教，通过日常的谈话去复述企业的精神内涵，提醒员工什么该做，什么不该做，该怎么做，在自然的交流中去感受文化，去体味精神。抓培训——培训是核心。企业的精神文化在企业内部有多种存在形式，不同的职能部门有不同的要求。因此，要根据不同的文化层次，不同的岗位性质、不同的年龄阶段，分别进行有针对性的企业精神培训，不是简单的灌输和填压，要从他们的工作和生活中去找素材，把企业精神具体化到他们的工作和生活中去。员工通过对知识的学习和理解，来提高自己的文化素养。只有文化素养的提高，才能更深刻地去领会企业精神文化的内涵，才会形成企业共同价值观。麦当劳公司从1955年在美国开设第一家餐厅开始就秉承品质、服务、清洁、物有所值的经营哲学，如今已经坚持了47年，在全球已拥有25000家餐厅。能够坚持这看似朴实的企业文化并实现企业快速发展的秘诀就是长期坚持对员工进行各种形式的培训，在麦当劳工作的每个餐厅经理都会在同样的系统下接受大约两千小时的培训。仅麦当劳北京公司每年培训费用就达1000多万元。

抓高层——高层是重点。企业人力资源可以分为以脑力劳动为主和以体力劳动为主两个阶层。上至决策层下至班组长，这一群体可称之为“高层”。彼此工作性质有别，但主要是靠思维意识为企业创造价值这一点是相同的。他们对企业精神的领会程度，直接关系到企业精神文化建设的成败。因此，企业精神文化建设的重点应放在高层。首先是培养他们的学习能力，只有学会学习，才能更快的去领会企业精神的所在。其次是群体普及和个别深度交谈相结合。有普遍意义的教育，可采用培训和讲座方式进行，个体特殊性的难点问题要用靠近心灵的方式进行沟通和感化。第三是紧抓正反两面的典型事例进行组织学习和交流心得，以求达到心灵的共鸣，意识的改变，价值观的形成。

抓强化——强化是措施。价值观的形成是一个长期的过程，仅靠短期的几次培训是很难奏效的，即使有了效果，也是难以持久的。一种企业精神只有通过对各个团体的每个员工的反复强化，经过长时间的消化领会和实践，才能上升为理性的认识，成为企业每位员工共同的意识和价值观。日本松下电器从董事长到每一位员工每天早晨八点要在其所属团体进行十分钟演讲，说明企业精神与社会、企业和员工的关系，在说服别人的同时提高自己，使员工反复受到企业精神的强化教育。“松下精神”能成为每位员工的共同价值观是和这种“强化”分不开的。

抓落实——落实是根基。企业的精神文化是抽象的，只有具体落实到企业的制度文化和行为文化中去，才能充分发挥精神力量的巨大作用，才能让每一位员工时刻感受到企业精神的存在。这就要求企业管理制度、考核制度、奖惩制度、人际关系、环境设置等要和企业精神文化的内涵协调一致，防止可视文化和精神文化相背离所带来的危害性。如企业精神中有“创新”，那么在绩效考核时就要允许有合理的失败，在制订制度时，就要鼓励员工勇于迎接挑战。

经过长期有意识的培训、引导、教育，员工之间无意识的感化、传播、交流，企业所创导的精神文化内涵就会成为员工共同的价值观念和经营理念。有共同的价值观念和经营理念的管理层所沟划的企业制度文化一定是高效、科学、合理的，并能被员工广泛认可、充分体现企业经营理念的管理制度。有共同价值取向的员工群体在奖惩分明的制度导向下，会表现出行动快捷，步调一致，有强烈的责任心、荣誉感和归属感。员工旺盛的创造力和高度的责任心会使企业的物质产品充满企业文化底蕴，使企业的产品从品质、包装到服务都能始终处于同行业的领导地位，最大限度地满足顾客群体的各种需求。通过企业CI设计，让社会更全面地了解企业、认可企业，共同分享企业文化支撑下的劳动成果。这就是企业精神文化指导下的完整的“金字塔”型企业文化体系。有了这样一个协调一致、高效运转、各个面紧密联系的“金字塔”型企业文化体系，企业文化就会变的十分强大。在经营环境相对稳定时，企业会表现出快速发展；当经营环境出现变化时，企业就会迅速作出反映，使企业战略、企业管理、市场营销和公共关系与市场经营环境相适应，实现企业的平稳过渡。这种在“金字塔”型企业文化支撑下的企业，在充满机遇和挑战的21世纪，实现企业的可持续发展。

参考文献：

1.约翰•科特等.企业文化与经营业绩[M].北京：华夏出版社，1997

2.谭伟东.公司文化[M].北京：经济日报出版社，1997

3.詹姆斯•L•斯特恩等.企业文化[M].上海：上海人民出版社，1998

4.王璞，武凌.企业文化咨询实务[M].中信出版社，2003

5.刘光明.企业文化[M].北京：经济管理出版社，1999

6.陈亭楠.现代企业文化[M].北京：企业管理出版社，2003

第五篇：党建及企业文化发展战略

党建及企业文化发展战略

一、规划目标

全面实施公司“1231”党建发展战略，融入中心、进入管理、服务大局、促进和谐，公司系统形成“大政工”运转格局，树立“国电东北品牌”形象，实现和谐公司建设目标，为建设“四型一化”大型能源公司提供政治保证、精神动力、文化支撑。

二、努力方向

1.公司党组实现创建“四好”领导班子目标；公司系统“四好班子”创建率达到80%；直属各单位荣获集团公司授予的“双为”先进荣誉称号达50%，获省级以上基层先进党组织达60%，获省级以上工会组织命名的“职工之家”达100%。

2.公司各级党组织的凝聚力和战斗力进一步增强，党员的先锋模范作用进一步突出，员工队伍的整体素质进一步提高，公司内外部发展环境进一步优化，全面打造和形成公司核心竞争力。

3.以“文化管理”为切入点，加强企业内质外形建设，提炼并形成具有东北公司特色的企业文化理念体系，形成企业文化建设的长效管理机制，用文化引领公司的发展。

三、主要任务

1．不断强化思想建设，通过认真开好民主生活会、组织生活会和开展中心组学习等，统一思想认识，提高党员干部依靠自身力量解决问题和矛盾的能力，把思想高度统一到公司的改革发展稳定大局上来。

2.不断强化组织建设，进一步理顺基层党组织管理体系，构建运转良好的公司系统党建工作管理框架，努力抓好领导班子、干部队伍、党员队伍和职工队伍建设，为各项工作任务的完成提供坚强的组织保证。

3．不断强化作风建设，以弘扬公司“八大作风”为切入点，突出解决公司系统内领导干部在思想作风、工作作风、领导作风等方面存在的问题，通过更新观念、规范行为、改善作风、树立形象，使各级领导干部队

伍的工作作风明显改进，能力素质明显提高，办事效率明显增强，发展环境明显优化。

4.不断强化制度建设，着眼于适应市场经济和现代企业制度的需要，把制度建设贯穿于党建工作的各个环节，推进党群工作不断走向制度化、科学化、规范化的轨道，努力建设保持共产党先进性的长效机制。

5.不断强化载体建设，大力推进公司“四好”班子建设、“双为”活动和“建功杯”劳动竞赛，深化学习型组织创建、和谐企业创建活动，着力打造发展平台、竞争平台、服务平台。

6.不断强化文化建设，以集团公司企业文化为依托，统一企业理念、企业标识和员工基本行为规范，总结、提炼、确定公司的特色理念，进一步丰富公司企业文化理念体系，逐步形成企业文化建设的长效管理机制。

四、保障措施

1.加强党的先进性建设，以深入学习贯彻十七大精神为主线,进一步提升党组织创造力、凝聚力和战斗力。

2.加强和谐企业建设，坚持以人为本、科学发展的思路,进一步提升公司服务和谐社会建设的水平。

3.加强宣传思想工作，深化以集团公司核心价值体系为核心的群众性精神文明建设，进一步提升广大员工的创造活力。

4.加强企业文化建设，突出国电特色与企业传统的有机融合,进一步提升公司的核心竞争力和可持续发展能力。

5.加强工会和共青团工作，努力打造公司群团工作的品牌，进一步提升群团组织的聚合力。