怎样建设你的企业文化

第一篇：怎样建设你的企业文化

怎样建设你的企业文化

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认识：

表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具

好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

stpe1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准（见表1）来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

stpe2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(position again)。如图1。

stpe3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

stpe4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源管理的具体策略（任用、培训、绩效与激励、沟通等），将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

（一）对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化（即企业文化的再定位），塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番现状分析与与诊断下来，相信你对公司现实的文化与文化建设现状有了一个客观的认识，做完这一步并不难，难的是公司的核心价值观应该是什么样子，如何提出你的核心价值观？

核心价值观实质上是公司所重视的一系列关键特征，如下表2。因此我们通过对表中的七个特征（文化定位的七大要素）的界定，而你就可以提炼出你的核心价值观了。员工对以上七个要素的认知就构成你的公司文化。

表2，你的公司的使命、远景、战略等等决定了你会作出何种选择。

（二），提炼出公司的核心价值观

你当然知道，任何组织想继续生存和获得成功，首先一定要有健全的核心价值观（Worth a view in core），作为所有政策和行动的前提。而且企业成功最重要的唯一因素是忠实地遵循这些核心价值观，如果违反这些核心理念，就必须加以改变。

在进行文化定位时，关键步骤是把握自己真正相信的东西，而不是抓住其他公司定为价值观的东西，也不是外在世界认为应该是理念的东西。有了对公司文化要素的界定你就可以轻松拟定你的核心价值观草案了，对核心价值观的陈述可以用不同的方法，但应该简单、清楚、纯真、直接而有力。通过自上而下和自下而上反复沟通，最后确定3~6条（不要超过6条，否则你可能会抓不住真正的核心价值观）。于是公司的核心价值观就摆在了你的案头。

（三）将你的企业文化建设策略化、制度化

关于海尔集团被业界称为“海尔三步曲”的企业文化建设的流程你肯定不陌生，其第一步是提出理念与价值观，进而推出典型人物与事件（the model personalities and affairs），第三步是在核心价值观的指导下建立保证人物与事件不断涌现的制度与机制（System and mechanism）。举个例子，海尔提出“人人是人才”、“赛马不相马”的理念，继而推出“部长竞聘上岗”、“农民合同工当上车间主任”等案例，最后构造“人才自荐与储备系统”、“三工并存、动态转换”、“末位淘汰制”等管理机制。

你肯定知道，企业文化的形成在很大程度上要与企业的人力资源管理相结合，才能将抽象的核心价值观通过具体的管理行为相结合，真正很到员工的认同，并由员工的行为传达到外界，形成在企业内、外部获得广泛认同的企业文化，真正树立公司外部形象。

具体的人力资源管理策略主要有以下几个方面：

1，将你的核心价值观与公司的用人标准结合起来

作为人力资源经理人员的你会设计你的招聘政策，你要通过有目的公关活动和广告宣传，让你的赞颂在员工了解企业文化，特别是公司的核心价值观，接下来你要开发合适的测评工具，并且对招聘主管人员与用人部门经理进行严格的技能培训，你只会录用与本公司文化契合程度较高的人员。在制定职位“入职要求”时会请企业文化主管人员的参与。同样，你也会相应制定员工的员工发展政策，你会明确地告诉员工，公司只培养与发展那些与本公司文化契合程度较高的员工。如图2。

2，将你的核心价值观的要求贯彻于企业培训之中在公司各类培训活动中，你会采用一些比较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛、“师傅带徒弟”等方式将公司核心价值观在这些活动中不经意传达给员工，你会营造一种强大的文化氛围，潜移默化地影响与改变员工的行为。例如联想的“入模子”。

3，将企业文化的要求融入员工的绩效与激励之中

在公司的绩效与激励管理体系内要将公司的价值观的内容作为考评与激励内容的一部份，其具体做法是将公司核心价值观用各种职业化行为标准来具体描述，通过鼓励或反对某种行为，达到诠释公司核心价值观的目的。或者采用通用电气公司的做法，如图2。Welch指出如何对待“？”员工是你公司文化建设能否成功的关键。对于“？”员工可以区别不同时期以及该员工在公司的职位高低、影响力大小而区别对待，但倾向于将其清理出局。特别是那些职位较高、影响力较大的员工，他们的职位越高、影响力越大对公司文化的破坏作用就越大、越恶劣。

4，企业文化的形成要与沟通机制相结合，接下来你应做的就是通过各种灵活务实的沟通机制，以致于你的核心价值观达到上下理解一致，从而在员工心目中真正形成认同感。你的公司可以开展象征性的企业欢庆仪式、礼仪、纪念活动，也可以通过树立本公司典型的英雄人物、传奇人物，通过“树立典型”的方法，明确她告诉员工公同地提倡什么、鼓励什么，公司员工也就知道自己该怎么做。当然这也要求所有的管理人员参与其中，并成为忠实实践公司核心价值观的表率。机制打造的同时你会着手修订公司制度上与企业文化建设不相符合的部份，用公司的核心价值观来指导公司各项管理制度的修订与完善。另外也要求你按照公司的核心价值观的要求，花时间来培训你的管理人员，从而在管理方式上作出相应改进。通过机制与制度建设以及管理改进，新的价值观的群体意识逐步形成。企业文化建设的目标得以实现。

当然在最关键的步骤完成之后你开始将你的核心价值观扩展到物质与形象层面。好了，最后我们来看一组知名公司的核心价值观（表3），也许对你有所借鉴。

表3，知名公司的核心价值观

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第二篇：怎样建设你的企业文化

怎样建设你的企业文化

企业文化被定义为在组织的各个层次得到体现和传播，并被传递至下一代员工的组织运作方式，其中包括组织成员共同拥有的一整套信念、价值观和行为方式等。

作为新型人力资源经理人员，你的《工作说明书》上“工作职责”部份增加了“企业文化建设”之类的字样，“下属”一栏也有了“企业文化主管”或“企业文化专员”。在老板的信任中你开始了公司的“企业文化建设“之旅。但也许对于到底如何来建设企业文化，你可能感觉无从下手，于是你对企业文化的建设就变成了单纯的“文体化”与甚至是“口号化”。

我们先来回答表1所提供的几个问题也许有助于你对企业文化建设的认

识：表1，公司文化现状与文化建设现状诊断工具好了，本文为你提供一套操作简单的企业文化建设的实施方案，你所要做的就是：

STEP1，你首先成立一个公司企业文化研究会之类的运营团队，组织你的团队开始调查分析现有文化状况，了解企业的文化历史和环境条件，以一定的标准来诊断公司现实的文化与文化建设现状。

STEP2，分析公司的行业特征、使命、远景与战略，通过对“企业文化七要素”的界定，对你的文化进行再定位(Positionagain)。如图1。

STEP3，在你成功地定位你的文化之后你就可以提炼你科学、简炼、准确的核心价值观了，这就是企业文化的精神层面。

STEP4，以核心价值观为中心，在宣传与贯彻中形成相应的典型案例，并且构造一种能复制与放大你的核心价值观的机制与策略，这就是运用人力资源

管理的具体策略，将你的核心价值观灌输到员工的头脑中、体现在员工的行动上，并结合公司战略与目标，形成公司的管理制度体系。这就是公司文化的行为和制度层面。

当然你最后你会着手解决公司文化的器物层面的建设问题。在文章的最后，你会看到一组知名公司的核心价值观。

对你的公司文化进行再定位

优秀企业文化产生的共同的价值观、认同感，加强了员工间、部门间的沟通与协调，打破它们之间的障碍，对以整个企业为载体的核心能力的营造无疑十分关键。但由于企业文化中的价值观、信念等因素一旦形成，往往在一定时期内保持稳定，而企业战略、核心能力由于持续的学习、创新以及外部条件的变化，处于一种动态发展的状态中，所以伴随着上一个阶段企业战略、核心能力的企业文化对下一阶段企业战略、核心能力的营造会有很大的影响，在多

数情况下往往是不利的影响。企业文化的规则限定了的工作能力和企业有效运作，这要求企业内要有一支勇于变革的领导团队，能够不断更新和改变企业文化，塑造尊重人才的高素质职业经理人，为人才创造良好的工作环境，使企业文化在企业战略执行、核心能力营造中始终发挥积极的作用。

一番

第三篇：怎样建设企业文化

怎样建设企业文化

当谈到某个人的个性时，我们说他热情、富有创新精神、活泼或是保守；当说起某企业的个性时，我们讲，这便是这家企业的文化。

企业文化是企业员工共有的价值体系。当我们遇到问题时，企业文化为我们提供正确的途径来约束员工的行为——什么是我们该做的，什么是我们不该做的——并对问题进行概念化、定义、分析和解决。

企业文化可以说是形形色色，IBM、联想、摩托罗拉、深圳华为……它们的文化氛围各不相同，但它们那是成功的企业。企业文化是—种思想、信仰，它可以产生所向披靡的力量。

可以这样说，企业文化是自企业成立那一天起便形成的，这种自然形成的文化往往与经营者的个性有着直接的关系。但是当一个企业逐渐成长起来，经营管理的内容一天天丰富起来后，想要从繁杂的经营管理中理出头绪，使我们不得不想到企业文化的作用。

塑造企业文化的目的，是要通过企业文化的力量来影响全体成员的行为模式，对企业形成—种无形的支持力量，这个力量，除了规范约束全体成员的行为外，再通过经营理念及竞争策略，引导至企业的目标方向。

对一个企业是否实行文化管理，我们可以从以下五个方面进行分析判断：1．是否实行以人为中心的管理

2．是否努力培育企业的共同价值观3．企业制度与群体价值观是否一致4．是否实行了“育才型”领导

5．是否将硬管理与软管理有机地结合企业文化对管理者而言是更为重要的。如果忽视文化对企业成功的影响或他们自己无意在塑造文化方面发挥中枢作用，那么，他们就有可能错失对他们公司最终成功至为关键的一项因素。

可喜的是，许多企业家与管理者们都认识到了，企业文化在企业经营活动中的作用。但对如何切实地着手每一步工作，却显得有些茫然。因为企业文化的内涵极其广泛，可以说渗透于经营管理活动的方方面面，这样便给人以一种“虚”的感觉。如何将“虚”做“实”——为正在奋斗前行的公司提供具有推动力的方法，是这本书建设性的初衷。这里要提醒读者的是，这是一本关于一个公司如何去行动和组织自己文化的书，并非某种研究成果的总结；本书只是选取企业文化中最为表象与重要的几个“着力点”，进行企业文化的“打造”，绝非是一本关于企业文化的“全面”理论论述。

最后我们强调的是，优秀企业文化的塑造不可能一日而成，它是以经营理念及组织行为的规范，通过引导、约束而逐渐形成的共同价值观及行为模式，最后，形成一种习惯。

应该知道，企业活动中的确有一条新的定律，那就是：文化中存在着巨大的力量。

企业企业文化的建设

一化：潜移默化（首先是潜、移：企业文化建设一定是在企业成立之日起就有潜在的企业文化，企业文化一定是一个长期的建设过程，一定是循序渐进的过程，树立这一观念说明了企业文化建设一定要立足与于企业实际，一方面要依靠企业的全体员工这一主体来发挥作用，另一方面又要作为客体来研究和训练、提升，同时说明了企业文化建设的长期性、过程性、阶段性，也说明了一定需要规划和策划。其次是默、化：

1、领导的榜样力量时刻默默地影响着周围员工，需要及时有效发现和产生默默的榜样和典型，显现并用好榜样的力量；

2、企业文化建设的牵引力和推动力须与员工自我发展的源动力默契结合；

3、企业文化中的组成部分是不能分割开来的，在建设企业文化时尤须默契结合；

4、优良的企业文化能化作企业的生产力，劣质的落后的企业文化阻碍企业发展；）二划：规划：

1、企业文化建设规划如何与企业发展战略规划相结合：企业文化发展规划一定要服务和服从与企业发展战略，建设企业文化的发展规划是企业发展战略的一个核心组成部分，是促进其他系统战略规划实施的重要纽带。

2、企业文化规划一定要有机地与员工职业生涯规划相结合：员工职业生涯规划是拟订企业文化发展规划的主要依据之一，企业文化发展规划同时也是促进员工制定和实施员工职业规划的方向和平台。

策划：建设企业文化一定需要策划，但策划不一定能造就企业文化，有时不合适宜的策划会损害企业文化的建设，所以选择策划人，选用策划方案，一定要慎重。

举例：潍坊富瑞德化学品有限公司“旅游+企业文化建设+团队训练”活动的成功运作案例。包括如何从企业文化的角度产生旅游人员？如何从体现企业文化、进行企业文化培育的目的出发来设计旅游景点？如何从培育企业文化、团队训练的角度来设计旅游过程中的项目或节目；如何在旅游景点设计合影；如何在整套活动过程中大做代表企业的“旗帜”的文章，如何帮助员工通过活动接受企业文化的洗礼和提升自己，等等）

三画：企业环境（绿色管理、定置管理、艺术手法等方法的运用）；

徽标（建立企业识别系统须注意的问题）；

书法、摄影、幽默画（如何从建设企业文化的角度来用好这些寓教于乐，喜闻乐见的表现手法；图画幽默图画是生动活泼反映理念的灵活方式，这种图画可以由员工来画，可以通过总结员工的语言请他人来画，书法、摄影、山水画也可“托志”而反映企业精神）

四话：企业文化的适用概念（企业是企业文化概念的实践者和创造者；企业如何引用适用的企业文化概念尤为重要，企业文化的概念有多种，但在特定时期里一个企业只应选用适用的概念作为企业文化建设的理论指导，切忌在概念上争论不休和模糊甚至没有概念）

企业理念（企业使命、企业精神、质量方针、经营理念、管理理念等一系列的理念性语言在企业文化建设中的作用，以及如何提炼与梳理）；

规范语言（1、管理制度是靠语言的形式来表现的，其内容和表现方式需要规范性的表达和表现；

2、编制和实施好日常行为规范性语言；3选好反映企业文化或产品形象的广告语；）

文章和故事（如何借助报刊刊发有助于企业文化建设的文章；如何组织征文办好自己的舆论阵地；如何搞好企业的网站建设；如何发现、总结和用好典型故事）

第四篇：怎样和谐建设企业文化

怎样和谐建设企业文化

建设企业文化作为社会大文化的一个子系统，客观地存在于每一个企业之中。优秀的建设企业文化，将极大地促进企业的发展，反之则将削弱企业的组织功能。

党的十六届四中全会明确提出把构建社会主义和谐社会作为党执政的重要目标，并把和谐社会建设放到与经济建设、政治建设、文化建设并列的突出位置。在社会主义市场经济条件下，建设优秀的具有中国特色的社会主义建设企业文化，不仅是企业生存发展的必经之路，也是建立现代企业制度的客观需要。在建设企业文化建设中，如何贯彻“和谐理念”，坚持以人为本，不断吸收企业的优秀文化成果，营造有时代特色和企业自身特色的建设企业文化。是摆在企业管理者面前的需要不断思索和实践的问题。

一、构建和谐文化是建设企业文化的核心内容

建设企业文化是企业的一种精神动力和文化资源，是社会主义先进文化的主要组成部分。建立建设企业文化，不是建立“机械”的、形而上学的文化，而是建立以人为本，以和谐理念为核心的建设企业文化。

（一）和谐文化的深刻内涵

“和谐”就是要以人为本，激发人的活力，协调各种利益关系，综合不同意见，化解复杂矛盾，把最大限度地满足广大人民群众的根本利益，作为一切工作的出发点和最终归宿。“和谐”是中国传统文化的重要特征之一，也是企业追求的最高目标。所谓和谐文化，是指一种以和谐为思想内核和价值取向，以倡导、研究、阐释、传播、实施、奉行和谐理念为主要内容的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。和谐文化最核心的内容，是崇尚和谐理念，体现和谐精神，大力倡导社会和谐的理想信念，坚持和实行互助、合作、团结、稳定、有序的社会准则。

（二）建设企业文化建设中的和谐理念

一个企业有什么样的精神、价值观和经营理念，就决定这个企业有什么样的组织结构、经营方式、管理制度、企业员工队伍和服务质量。企业在运营管理中强调“和气生财”、“和为贵”，在加强建设企业文化建设中，强调以人为本。因此，加强建设企业文化建设必须以科学发展观为指导，将全面发展、协调发展、可持续发展有机地结合起来，以和谐理念贯穿于建设企业文化形态和文化现象之中，以和谐作为建设企业文化的基本价值取向，并以此影响其他各种文化形式，促进整个和谐社会的建设。企业在加强文化建设方面，秉承和谐文化理念，在汲取现代管理思想的基础上，坚持继承与创新相结合，将以人为本作为建设企业文化建设的核心，将建设企业文化建设与党建、思想政治工作有机结合，形成企业共同价值观，为推动企业持续有效快速协调发展提供强大的精神支柱和动力源泉。

二、构建和谐建设企业文化是企业持续发展的动力

改革开放以来，众多国有企业从无到有，从小到大，由弱到强，由传统的国有独资企业发展成为现代企业，经过十几年的努力，国有企业在社会上产生了较好的知名度，也取得了一定的经济效益，积累了大量的人才资源和物质资源，并在社会上做出了较好的品牌，他们靠什么？

一是靠先进的管理理念；

二是靠较雄厚的物质基础，更重要的是靠本身建设企业文化的建立，使许多企业形成了一种创新精神、服务意识、团队精神以及以人为本的建设企业文化，从而获得了社会的认可与回报。企业员工是企业发展的骨干力量，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，都是靠知识型员工实现。企业独特的文化也是从知识型员工身上得以体现。由此可见知识型员工是高校企业健康持续发展的核心竞争力。

三、构建和谐建设企业文化的重要途径

（一）建设企业文化要做到精神和物质的统一

建设企业文化的内容包含物质文化与精神文化。它在发挥作用的过程中将思想理念与生产经营等工作结合在一起进行，构造品德文化，提高职工政治素质。要做好企业，首先要学会做人，把“做好人”放在第一位，始终以提高职工思想素质为目标，对职工进行形势教育、境界教育、危机教育，联系实际，抓住“怎样做人、怎样做事、怎样发展”的问题，开展教育活动，促进物质文明、政治文明和精神文明的协调发展，实现经济发展和社会全面进步。文化兴则经济兴，经济发展最终是以文化来衡量。对高校企业来说，同样经济是肌体，文化是灵魂。没有经济实力就没有地位，没有文化就难立形象；没有文化品位，就没有灵魂，也就没有吸引力和发展潜力。近年来，随着国有企业改制的全面推进，国有企业已逐步与政府脱离，成为独立核算、自主经营、自负盈亏、独立承担经济和民事责任的经济主体。因而企业要健康发展，必须通过构建建设企业文化来达到思想认识的统一，激发职工对企业的热爱情感，增强危机意识，竞争意识和创新意识，使职工和企业形成风险共担，责任同负，利益共享的合作意识，以促进企业的发展。

（二）建设企业文化要做到观念和价值观的统一

建设企业文化应该是一种高于世俗的倡导，其最终目标是创造一个同心同德、同心协力、同甘共苦、同舟共济并能够满足职工自我发展的良好氛围。科学发展观的实质是要实现经济社会更快更好地发展。发展首先是经济的发展，而建设企业文化则是经济发展的推动力。以人为本是国有企业建设企业文化的最好理念和最终目标。在企业发展中，充分贯彻“以人为本”的观念，挖潜调动企业职工的积极性和创造性，塑造和培养每一位职工，赋予他们文化上的美德。要求员工做到：遵守纪律、诚挚谦虚、团结合作、廉洁自律、优质服务的敬业精神。

（三）建设企业文化要做到管理理论与管理方法的统一企业面对经济市场的竞争，不管有多少种经营方式的选择，首先必须选择高质量、高信誉、多市场占有率的信誉品牌，而高质量产品产生和信誉度的建立，都与建设企业文化息息相关，应该自觉地把建设企业文化建设渗透到企业的质量管理中去，贯穿到诚信经营的各个环节中，制定出一套机制灵活、标准严格、考核细化，奖励到位的全方位、全过程、多层次的管理保证体系和诚信服务的承诺。只有这样，才能够使企业在管理上，质量上融入市场，被市场所接受。近年来有些国有企业根据市场和自身发展的需要，都积极主动地进行实施ISO9000国际质量认证体系，注重加强内部管理，强化职工素质，提高产品质量，树立良好的企业形象，打造精品工程、优良品牌。

（四）建设企业文化要做到道德教育与社会责任意识的统一 要培养责任意识，社会责任感的树立和奉献价值观的形成是互相联系的，一个没有奉献的人是难以尽其社会责任的，企业之所以要倡导社会责任，加强奉献教育，是因为人类的发展与进步总是或多或少以个体的牺牲为代价的，国有企业一方面要为社会建设

服务，为国家纳税，另一方面还要履行一定的社会责任和义务。企业肩负着经济效益风险还要做好职工的管理工作，其责任和任务是相当艰巨的。因此，建设企业文化更应强调一种健康积极向上的建设企业文化。因为建设企业文化显示了两种作用力，即从避害的角度告诫人们什么是不可取的，从趋利的方面告诉人们什么是受鼓励的。应该鼓励推动职工去寻求精神生活的至高点，在建设企业文化建设中应该注意对职工进行思想道德教育，制定相应的制度。道德上的成就应该是人生最有价值的成就，“厚德载物”是讲立人之道，自立是立人的前提，立人是自立的归宿，企业的人文精神应围绕道德建设来进行。

建设企业文化建设应是企业的长期行为，靠短期突击不能奏效，而且是有害的。由组织的少数人创造、倡导的某种文化质，传播到组织的每个团体，再由一个个团体传播给每一个人，使之在企业的每个角落里生根、开花、结果，这是一个长期的过程。改变建设企业文化的模式，不仅要长期积累新文化质，而且要同旧文化质的“惰性”作反复较量、长期斗争。学习、采借别的文化质，不仅要经过鉴别，以决定取舍，而且要经过长时间的加工制作、消化领会，才能把它吸收进自己的文化里。因此，进行建设企业文化建设必须长期努力，持之以恒。

第五篇：怎样建设优秀的企业文化

怎样建设优秀的企业文化

本文讨论企业文化，我们对文化的定位是优秀的企业文化，优秀的企业文化一般有三个亮点。亮点一：优秀的企业文化必须是有个性的。

说到TCL我们会想到李东生、说到海尔我们会想到张瑞敏，说到万科我们会想到王石，说到微软我们会联想到比尔盖茨······，提到一个优秀的企业我们很容易联想到企业领导，优秀的企业首先体现了企业家的精神个性，能够反映企业家创造性思维所产生的管理思想，反映企业家对过去企业经营管理经验的总结和升华，进而将企业家所倡导的思想和理念体现在企业的行为模式、管理制度和企业战略中，形成了企业组织个性。文化个性作为企业的灵魂，是其他所有企业无法模仿的，但并不说有个性的企业文化必定是优秀的企业文化。

亮点二：优秀的企业文化必须充分体现对企业战略的全面支持。

如果公司将倡导“以人为本”，却没有有效的人力资源开发机制，那么以人为本就形同纸上谈兵；如果企业倡导“技术至上”，却没有响应的研究机构，技术至上也会大打折扣；如果公司称“质量第一”，就一定要有质量管理制度支持；即企业战略要向“东”前进时，企业文化决不能向“西”。在构建企业文化的过程中，只有设法让企业文化充分体现对企业战略的全面支持，才能保证企业文化对企业管理的提升功能。

亮点三：企业文化必须是尊重人性的。

IBM的核心价值观是“给予每个员工充分的考虑”和“花很多时间使顾客满意”；福特的核心价值观之一是“人员是我们的力量之源”；宝洁的核心价值观之一是“尊重与关心个

人” ······，可以看到成功的企业将尊重人性作为企业文化建设的核心和基础，在企业内部形成强劲的凝聚力，对外得到社会公众的认同，尊重人性的文化是企业基业常青的法宝。

此时，我们不禁要问，总公司倡导一种什么样的企业文化？总公司领导层信奉的是什么？总公司的企业文化和总公司的企业战略配套吗？总公司领导的言行和总公司所倡导的企业文化一致吗？总公司的企业文化到底建设到了什么程度？通过自答这些问题，我们会“悟”出总公司的企业文化建设现状。那么，究竟怎么建设总公司优秀的企业文化呢？以下是个人观点，提出来和各位同事来探讨。

一、明确总公司企业文化工作部门的职责。

大型的生产、销售型公司一般都有自己的文化运营团队，推广企业文化和品牌，由于企业行业性质的差异，总公司的品牌和文化推广更多是趋向于加强企业内部凝聚力和提高企业绩效来考虑，即文化工作部门对外职责少，对内职责多。

作为总公司的文化工作部门，先要调查分析总公司现有的文化状况，为总公司文化建设现状定位，然后在分析行业特征、企业远景和战略的基础上为企业文化建设的目标定位，直到提炼出总公司的核心价值观。这些文化建设的前期工作完成后，就进入企业文化的研究、组织和推广工作阶段。

二、以总公司刘总经理为核心，加强各二级单位一把手对企业文化建设的认识。

我们说企业文化建设是一项至上而下的系统工程，首先反映了企业家的精神个性。而总公司二级单位较多，各单位领导对企业文化的认识不同，对刘总经理的企业管理思想的理解上也存在差异，在企业文化的建设上，也许会出现个别单位局限在口号上，个别单位仅做视觉文章，造成总公司范围内文化建设“百花争鸣”的场景。所以，各二级单位要悉心领会刘总的管理思想和理念，总公司文化工作部门要对刘总经理的管理思想和理念进行精心提炼和高度深化，之后各二级单位的工作才能游刃有余。

三、加强企业文化的培训工作。

也许有同事认为，企业文化是个“大杂烩”，什么事情都可以和文化相联系，还会有同事认为企业文化是一个很“虚”的东西，无需培训。其实不然，企业高层需要了解企业文化的本质，企业文化与组织变革、领导艺术、企业战略、核心竞争力的关系等内容；企业中层侧重于在如何领导下属、团队建设中体现企业文化，即企业文化和管理技能的结合；基层人员则更需要了解总公司的企业文化理念，以及怎样在工作中体现出企业文化。另外，不同职能部门对企业文化的培

训需求也不一样，如人力资源部需要了解企业文化与员工招聘、考核、激励、开发等工作的有机结合，所以说，针对不同的层级和不同的工作职能对企业文化的需求也不同，培训工作应该具有针对性。

四、以先进的管理水平作为总公司企业文化推广的支撑点。

提起海尔，我们很容易想到海尔的领袖张瑞敏，也会想到海尔“赛马不相马”、“斜坡理论”，海尔“激活休克鱼”已成为哈佛商学院的教学案例，从而把海尔的文化推广到了海外。总公司在同行业中具有先进的管理水平和管理理念，有如“管理创新、全员培训、划圈赛马、岗位轮换”等先进的管理思想，有以绩效管理为核心的激励制度，我们目前就是要凭借总公司先进的管理实力，以核心价值观为中心，在企业文化的宣传和贯彻中形成典型案例，构造一种能够复制和放大企业价值观的机制和策略，与总公司的战略和目标相结合，形成企业内部、外部广泛认同的企业文化。

标语、口号、活动等也是企业文化的组成要素，但这是最表层的文化，只有表层文化的企业充其量是个“不落后”的企业，本文讨论的是优秀的企业文化，是帮助企业家打造卓越企业的最高层次的文化，如何建设这个层面的企业文化，应该得到更多关注。