第一篇：文化差异对人力资源开发与管理的影响的开题报告
兰州商学院陇桥学院
本科生毕业论文（设计）
开 题 报 告
论文（设计）题目：中西方文化差异对人力资源开发
管理的影响
系别：工商管理系
专业(方向)：人力资源管理
年级、班：06级2班
学生姓名：王玉龙
指导教师：周芳
第二篇：文化差异对管理的影响
文化差异对管理的影响
在跨国公司中，以民族为分野的诸“文化群落”因来自于不同的文化模式、文化圈层等背景环境而产生的文化差异导致了组织内文化冲突与文化融合共存的现象。随着全球性的商品、资本、生产等国际化洪流的激荡，以跨国公司为代表的跨文化组织在其经营领域不断拓展的同时，亦面临着许多陌生的文化环境。因此，以跨越诸多文化区域及身处多元文化环境为特征的跨国公司面临着更为深刻的挑战。文化差异对跨国公司的经营环境、组织设计、营销策略、人力资源管理等方面造成了深远的影响，更孕育了极大的潜能。跨国公司要选择正确的管理模式，必须清晰地把握文化差异对管理诸环节的影响。
一、文化差异与管理成本
在跨国公司中，由于组织外在环境的多元化及内部“亚文化群落”的增多，使得受文化因素影响较深的管理成本的计算出现了复杂化及不均衡态势。由于影响管理成本的文化差异主要体现在不同文化圈层面的差异，带有深刻的群体倾向，因此笔者主要分析分别以个人主义与家族主义为特征的西方文化与东方文化对跨国公司管理成本的影响。
从西方经济学视角移观东方企业的管理，其高效率却经常表现为“不懂管理”的情形，例如，报酬制度不合理、监督措施不完善、产权界定不明确等。何以如此?究其原因还在于支撑东方企业运作的文化传统的差异。植根于自然经济(农业经济)生产方式的东方传统文化，注重一体化、宗法制度、集权管理，其本质是一种家的观念。正如英国人类学家马林诺夫斯基所言：家族是中国文化强有力的源泉。日本等东方国家亦如此。以儒家文化为本源及核心的东方文化追求整体和谐以及对群体的皈依，注重家的实质并特别有尊重权威的特性，通常体现为忠诚、信用等道德标准，而这些精神的现代化转化就成为东方公司中团队精神的文化基础。
在监督约束成本方面，西方企业主要考虑的是针对机会主义存在的硬约束，而东方传统文化注重的却是等级观念和权威。道德观念成为从内心深处对组织成员进行限制和约束的“无形之网”，组织成员自觉接受群体的道德规范并内化为个体行动的指南。这在很大程度上降低了监督约束成本，甚至使严密的制度规范、组织设计成为多余，因为文化传统大量排斥了机会主义动机。东西方文化基本价值观念和主导行为准则的差异对企业的效率发生了很大的影响，体现在管理成本上即表现为相同的货币投入产生了不同的绩效。但无论是西方企业还是东方企业，只要处在同质文化背景下，则管理成本的计算可以依据同一规则进行推演。但在跨文化的企业中，特别是在跨国公司中，由于组织横跨诸多的文化模式，不同的文化规约会导致不同的激励和约束方式，因此，跨国公司中的管理成本从预算角度看极有可能成为“不能观投入”。因而，要求管理者针对组织中员工的不同文化背景及所受的文化熏陶，采取适当的激励及监督约束措施，以期在管理中能具备文化的针对性，从而达到提高组织绩效、节约成本的目的。
二、文化差异与决策模式
文化作为一个重要的变量和参数影响着管理过程的每一环节。作为对企业发展具有重要影响的决策亦莫能外；文化的影响使跨国公司的决策模式呈现出多元文化交融的色彩。
不同文化影响下的决策模式具有各自的特征和重心。在决策程序与质量方面，欧洲人倾向于把决策建立在过去的经验上，且强调质量；美国的管理者恰恰相反，他们擅长于制定远期发展战略，重数量甚于重质量。在决策时效方面，南美洲的阿根廷、智利、乌拉圭等国，企业的领导偏好于作出迅速的决策，而较少考虑支持决策的信息系统的理性化程度。在决策绩效方面，拉丁美洲的不少企业决策通常体现为低效率，没有充分准备，而把决策建立在个体的直觉和情感偏向上。在决策理性化程度方面，美国和瑞典强调理性化。在决策过程的集权与分权方面，日本强调借助他人的力量，进行集体的分权决策，美国企业的决策权却高度集中，主要的决策均在高层作出。美国的集体决策的内容主要是操作性和事务性的，而非重要政策的制定。文化的承继性使文化的影响深刻地积淀在各国的决策模式中。
在跨国公司中，由于各种文化模式的共时态存在，文化差异往往对决策产生以下几方面的影响：其一，决策者往往依据自身的“文化隐含性假设”对来自于不同文化背景的信息作出价值判断。从本质上说，由于跨国公司在其经营活动中横跨诸多的文化区域与文化圈层，因而出现上述的“以己度人”的价值偏差是不可避免的。“在文化沟通中，人们总是自觉不自觉地依据自身的标准与行为标准作判断。”[1](P76)而缺少主动地对其他文化类别中价值观念与行为准则的了解，从而出现对不同类别信息的理解失误，就会导致典型的低效甚至失效。其二，决策主体的多元化将改变决策模式的类型。在跨文化组织中，由于决策主体来自于不同的文化背景，必然会在决策的程序、重点、集权与分权、时效与质量等方面产生差异，从而影响和改变决策的模式。这种文化影响下的决策差异迫使跨国文化管理中的决策模式因文化的融合而产生变异。其三，决策过程造成文化冲突。由文化差异造成的文化冲突在以跨国公司为代表的跨文化组织中是不可避免的，但我们应对之作全面的分析。在管理思想史上，对人际冲突性质的认识经历了一个过程，传统的理解把其视为导致决策效率低下的主要原因。近年来，人们对冲突有了新的认识，认为冲突并非全是坏事，除破坏性冲突外，还有建设性冲突[2](P221)。区别二者的关键是看冲突双方能否从同一组织目标出发，是否对事不对人。冲突是不可避免的，关键是如何使之成为建设性冲突。建设性冲突体现在跨文化决策上，能够促使不同文化背景下的决策主体的互动及优势互补，产生单质文化决策主体所不可能蕴含的整体活力和创造性。
三、文化差异与组织沟通
沟通在不同的文化模式中存在不同的途径与方法。文化是组织沟通的基础，文化决定了如何发出信息，如何对信息进行理解。如沟通的双方——即信息的发出者与接受者——具有不同的文化背景，则二者之间的文化差异便会产生诸多的沟通障碍。在跨国公司中，随着源于不同文化背景的“亚文化部落”间距离的缩小和相互间交流迫切性的日益增强，持有不同价值观念、行为准则、语言及风俗习惯的人们之间呼唤着跨跃文化差异的理解与沟通。
文化差异对跨国公司中沟通的负面影响主要来源于对文化背景迁移的忽略、个体的文化成见、种族中心主义以及缺乏共鸣等因素。跨国公司中沟通的失误在很多情况下是由于对文化背景迁移的忽略。作为信息的接受者常以自己的文化模式影响下的解码规则套解对方信息所包含的意图，而不注意信息发送者的文化背景及信息传递中介的文化环境和文化性质，由于文化背景的正负迁移，将使管理中的沟通出现错位。语言的使用不能离开文化而存在，“不能脱离社会流传下来的，决定我们生活面貌的风俗和信仰的总体”[4](P196)。因此，文化背景的明晰是沟通的重要前提，不注意文化背景的正负迁移将导致对沟通内涵理解的偏失。文化成见是影响文化沟通的又一重要因素。文化成见的形成缘于每一文化模式中的个体皆有其思维与行为方式上的独特性，但在沟通过程中无法对这一独特性进行有效的处理与区分，为了解决对沟通对象背景认知的“真空态”，沟通的一方常简单地把对方所属群体的文化特征认定为个体所具有的文化特质，这便产生了成见。跨文化组织中的成见极易产生种族中心主义的优越感。文化成见及种族中心主义对跨文化沟通产生诸多负面影响。文化成见经常作为一种特定的隐含性假设存贮于沟通者的大脑中，这种僵化的、抽象的前提假设经常会导致混淆一般与个别的差异，从而引起沟通的失误。同文化成见互为因果的种族中心主义，通常会表现为用有色的“文化镜”去透视沟通对象，因而在沟通早期抱着否定的态度去交流。令人扼腕的是，这一现象作为一种常态存在于当今的跨文化管理中。
文化沟通对跨国公司的管理有着重要的影响。首先，跨文化沟通是跨国公司生存的重要前提。世界经济与科技的迅猛发展促使不同文化个体及文化群落间距离日益拉近，这种趋势在跨国企业及合营企业等跨文化组织中表现得特别明显，而跨文化组织的发展又必须建构在正确的跨文化沟通基础之上。其次，高效率的跨文化沟通是实现高质量跨文化管理的必要手段。由于在观念、生活、工作等方面的差异，必须通过有效的跨文化沟通以消除彼此间的误解和成见，加强理解和信任。因此，要在跨国公司内形成高效率、有凝聚力的领导集体，要建立行之有效的决策机制，要增强企业的向心力及号召力，要加强员工间的协调性，就必须建立高效率的跨文化沟通途径。
四、文化差异与员工激励
激励是管理异常重要的功能之一。对于管理者而言，为了实现既定目标，就必须激励全体成员以充分调动人们的积极性和创造性。此外，行之有效的激励手段，对于吸纳人才、提高工效亦起着不可低估的效用。
管理基本原理表明，激励活动建立于基本心理假设的基础上：人们的行为动力来自于既定目标的实现及各类需要的满足。管理的重要任务之一就是如何根据需要强化动机，并运用动机功能来影响员工的行为。而跨国公司中的激励活动与单质文化环境下的企业相比，其最大的区别即文化差异影响下的各自需要的不同，以跨国公司为代表的跨文化组织中的个体需要是一定文化坐标中的特殊需要。在文化亲和性的影响下，这种需求表现为以价值观为主线而连缀成的群体性的文化产物。因此，跨国公司中的激励行为应是来自于个体需求、价值系统、环境等各种文化变量综合作用的产物。其核心应是探明文化差异对个体需要产生的影响，并能针对性地实现对激励结构的充实。
当企业跨国经营时，他们所面临的是东道国文化与各所在国文化相互交叉融合的文化背景。来自于不同文化环境的管理人员与普通员工彼此间因价值取向和行为方式的不同而产生了文化冲突与摩擦，同时还孕育着不同文化群落间的文化互动。就文化差异的产生而言，其根本原因还在于各种文化母体在基本规约上的差异从而导致跨国公司内部各“亚文化群体”间的相互冲撞。
文化差异对跨国公司构成的正面影响与负面效应，已深深地烙进了跨国公司管理的每一环节，并且这种影响正日趋激化。本文选取管理成本、决策、沟通与激励四个环节作为论述的切入点，还在于他们较为突出地反映了这种关联效应。因此，当文化差异上升为影响跨文化组织绩效的主要因素时，探寻一种与跨国公司本身相契合的管理模式的必要性便凸现了出来。
第三篇：人力资源开发与管理
人力资源开发与管理复习资料
一、单选题
1、()是人对某种事物或特定对象所持有的一种肯定或否定的心理倾向。标准答案： b
A.认知B.态度
C.智慧D.谦虚
2、()是指员工对自己的工作所抱有的一般性的满足与否的态度。标准答案： c
A.工作成就 B.工作绩效
C.工作满意度 D.工作态度
3、最早提出组织承诺的是()。标准答案： d
A.科特 B.梅耶
C.阿伦 D.贝克尔
4、()与缺勤率和流动率成负相关。标准答案： b
A.组织效率 B.组织承诺
C.工作绩效 D.工作分析
5、()是指个体对其他个体的知觉。标准答案： b
A.个体知觉 B.社会知觉
C.归因 D.群体知觉
6、()是指最先的印象对人的知觉所产生的强烈影响。标准答案： c
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
7、()是指当对一个人的某些特性形成好或坏的印象后，人们就倾向于据此推论其他方面的特性。标准答案： a
A.光环效应 B.投射效应
C.首因效应 D.刻板印象
8、领导情景理论中主要包括两个方面的内容，一是工作成熟度，二是()。标准答案： a
A.心理成熟度 B.心理承受度
C.精神成熟度 D.精神承受度
9、()不属于人性的内容。标准答案： d
A.自然属性 B.生物属性
C.心理属性 D.社会属性10、20世纪二三十年代，美国哈佛大学教授埃尔顿•梅奥提出了()假说。
A.社会人 B.经济人
C.管理人 D.复杂人
11、社会学习理论的创始人是()。
A.弗洛姆 B.爱德华•桑代克
C.莱文泽尔 D.班杜拉
标准答案： d12、()是指团队生存、改进和适应变化着的环境的能力。
A.绩效 B.成员满意度
C.团队学习D.外人满意度
标准答案： c13、帮助团队成员设定团队议事日程、让团队始终瞄准目标、做出高效决策和提出解决问题的替代方案的是()。
A.团队任务职能 B.团队维护职能
C.团队沟通职能 D.团队决策
标准答案： a
二、多选题
1、影响工作满意度的因素有()。
A.富有挑战性的工作 B.公平的报酬
C.支持性的工作环境 D.融洽的人际关系
E.个人特征与工作的匹配
标准答案： a, b, c, d, e2、阿伦和梅耶所进行的综合研究提出的承诺有()。
A.感情承诺 B.书面承诺
C.规范承诺 D.口头承诺
E.继续承诺
标准答案： a, c, e3、社会知觉包括的类型有()。
A.首因效应 B.光环效应
C.投射效应 D.对比效应
E.刻板效应
标准答案： a, b, c, d, e4、组织公正与报酬分配的原则有()
A.分配公平B.程序公平
C.互动公平D.法律公平
E.组织公平
标准答案： a, b, c5、桑代克的效果论中强调的行为法则有()。
A.在对相同环境做出的几种反应中，那些能引起满意的反映，将更有可能再次发生
B.令人满意的、受到鼓励的行为结果将增加先前行为的力度，并增加未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“强化原则”
C.那些随后能引起不满意的反应，将不太可能再次发生
D.不理想的或受到惩罚的行为结果将减少先前行为的力度，并减少未来再次发生此行为的可能性，这一原则有时也称为“惩罚原则”E.如果行为之后没有任何后果，即既没有正性的也没有负性的事后结果，在若干时间后，这种行为将会逐渐消失，这一原则有时也称为“消退原则
标准答案： a, b, c, d, e6、组织行为矫正模型被认为是有效的行为绩效管理的系统性方法之一，其具体步骤有()。
A.要识别和确认对绩效有重大影响的关键行为
B.惩罚原则
C.要对这些关键行为进行基线测量
D.功能性分析
E.干预行为
标准答案： a, c, d, e7、团队的有效性要素构成有()。
A.绩效B.成员满意度
C.团队学习D.外人的满意度
E.薪酬
标准答案： a, b, c, d8、个体的沟通风格包括的类型有()。
A.自我克制型 B.自我保护性
C.自我暴露型 D.自我实现型
E.自我实践型
标准答案： a, b, c, d9、亨利•明茨伯格曾对五位高层经理进行了认真观察和精心研究，他用()高度相关的角色来说明管理者。
A.工作计划类 B.人际关系类
C.信息类 D.任务处理类
E.决策类
标准答案： b, c, e10、领导者与众不同的特质有()。
A.自信心 B.创造性
C.内驱力 D.领导动机
E.随机应变的能力
标准答案： a, b, c, d, e
三、名词解释
1.人力资源：是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。它应该包括数量和质量两个方面。人力资源作为国民经济资源的一个特殊部分，具有以下七个特点：不可剥夺性、时代性、时效性、生物性、能动性、再生性以及增值性。
2.绩效辅导：主要包括两方面的工作：持续沟通和信息收集。绩效沟通贯穿于绩效管理的全过程，在绩效实施阶段主要通过沟通完成两方面的工作：计划跟进与调整、过程辅导与激励；信息收集主要是为了下一步的绩效考核积累信息，主要的收集方面有观察法、工作记录法、关键事件法、相关人员反馈法。
3.薪酬调查：就是某些权威机构通过抽样的办法，针对某个地区或行业的薪酬水平进行科学的调查，以提供关于某个职位的薪酬数据。
4.案例分析法：是把实际中的真实情景加以典型化处理，编写成供学员思考和决断的案例，通过独立研究和相互讨论的方式，来提高学员分析问题和解决问题能力的一种方法。
5．人力资源管理：就是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理，以实现组织的目标。
四、简答题
1、与自然资源相比，人力资源有哪些特点？
答：人力资源作为国民经济资源中的一个特殊部分，与自然资源相比，具有以下几个主要特点：
（1）不可剥夺性。人力资源属于人类自身所特有，具有不可剥夺性。这是人力资源最根本的特征。
（2）时代性。人力资源在其形成过程中受到时代条件的制约，而且他们只能在时代为他们提供的条件前提下，努力发挥其作用。
（3）时效性。人力资源的形成、开发、使用都受到时间的制约和限制。与自然资源不同，由于人力资源在不同的年龄阶段有着不同的生理和心理特点，所以对人力资源的开发使用要用当其时。
（4）生物性。人力资源存在于人体之中，是一种活的资源。
（5）能动性。自然资源在开发过程中，完全处于被动的地位，人力资源则不同，可以根据外部环境的可能性、自身的条件和愿望，有目的地确定活动的方向，创造性地选择自己的行为。
（6）再生性。一般而言，自然资源大部分属于非可再生资源，而人力资源在劳动过程中被消耗之后，还能够再生产出来。
（7）增值性。人力资源不仅具有再生性的特点，而且其再生过程也是一种增值的过程。
2、简述一个良好的绩效计划的内容。
答：通常，一个良好的绩效计划应该包括以下的内容：
（1）员工在本次考核期间需要达到什么样的工作目标？
（2）达到目标的结果是怎样的？期限有何安排？
（3）如何评价这些结果是好是坏？
（4）如何收集员工工作结果的信息？
3、简述绩效信息的收集方法。
答：绩效信息在绩效考核中发挥基础性作用，信息收集是一项细致、系统的工作，收集方法包括：
（1）观察法：即管理人员直接观察员工在工作中的表现并形成记录。
（2）工作记录法：员工在完成工作的时候常常需要按规定填写原始记录，这些记录可以在一定程度上体现员工工作目标的完成情况。
（3）关键事件法：就是对员工在工作中的特别突出或异常失误的情况进行记录。关键事件的记录有利于管理人员对下属的突出业绩进行及时的激励，对下属存在的问题及时反馈和纠正。
（4）相关人员反馈法：管理人员不可能完全靠自己的观察留意收集信息，员工在工作的过程中相当多的时间是和其他的相关人员接触，因此要注意让相关人员提供信息，比如客户、项目小组成员、相关部门的主管和员工等。
需要注意，所有的数据记录和收集都一定要以绩效为核心。
4、工作分析的作用和意义是什么？
答：工作分析的作用和意义可以归纳为以下几点：
（1）有效地进行工作分析是现代企业人力资源开发与管理科学化的基础。
（2）进行工作分析，使组织可以更合理地使用员工，避免员工使用过程中的盲目性。
（3）进行工作分析，使组织中每个人职责分明，分工明确从而提高工作效率。
五、案例分析题
案例题：通达公司员工的绩效考评
通达公司，成立于20世纪50年代初，目前公司有员工1000人左右。总公司本身没有业务部门，只有一些职能部门；总公司下有若干子公司，分别从事不同的业务。
绩效考评工作是公司重点投入的一项工作，公司的高层领导非常重视，人事部具体负责绩效考评制度的制定和实施。人事部在原有的考评制度基础上制定了《中层干部考评办法》。在每年年底正式考评之前，人事部又出台当年的具体考评方案，以使考评达到可操作化程度。
公司的高层领导与相关职能部门人员组成考评小组。考评的方式和程序通常包括被考评者填写述职报告、在自己单位内召开全体员工大会进行述职、民意测评（范围涵盖全体员工）、向科级干部甚至全体员工征求意见（访谈）、考评小组进行汇总写出评价意见并征求主管副总经理的意见后报公司总经理。
考评的内容主要包含3个方面：被考评单位的经营管理情况，包括该单位的财务情况、经营情况、管理目标的实现等方面；被考评者的德、能、绩及管理工作情况；下一步工作打算，重点努力的方向。具体的考评细目侧重于经营指标的完成、政治思想品德、对于能力的定义则比较抽象。各业务部门（子公司）都在年初与总公司对于自己部门的任务指标进行了讨价还价的过程。
对中层干部的考评完成之后，公司领导在年终总结会上进行说明，并将具体情况反馈给个人。尽管考评的方案中明确说考评与人事的升迁、工资的升降等方面挂钩，但最后的结果总是不了了之，没有任何下文。
对于一般员工的考评则由各部门的领导掌握。子公司的领导对于下属业务人员的考评通常是从经营指标的完成情况来进行的；对于非业务人员的考评，无论是总公司还是子公司均由各部门的领导自由进行。至于被考评人员来说，很难从主管处获得对自己业绩有列评估的反馈，只是到了奖金分配时，部门领导才会对自己的下属做一次简单排序。
试分析：
（1）绩效考评在人力资源管理中有何作用？这些作用在通达公司是否有所体现？
（2）通达公司的绩效考评存在哪些问题？如何才能克服这些问题？
答：分析要点：
（1）绩效考评在人力资源管理中具有如下作用：为员工薪酬管理提供依据；为员工的职务调整提供依据；为员工培训提供依据，为上级和员工之间提供一个正式沟通的机会；能帮助和促进员工自我成长；为企业组织决策提供参考依据。这些作用在该案例或多或少都有所表现。
（2）存在的问题及改进办法：①考评目的不够明确，也太狭窄，仅仅为了奖金，因此，要进一步明确考评目的。②考评指标缺乏科学性，太笼统。需要进一步细化，加以量化。③考评人员单一。考评小组要由了解员工工作情况的人组成。④考评过程不完整。要进行考评反馈，要面谈。
第四篇：人力资源开发与管理
第一章 人力资源开发与管理导论
第一节 人力资料开发与管理概要
1、四种资源：物力资源、财力资源、信息资源和人力资源
2、人力资源的定义：所谓人力资源，就是能推动组织进步和经济发展的智力劳动和体力劳动能力的人的总和。
3、人力资源的6个特征：形成过程的时代性；开发对象的能动性；使用过程的时效性；开发过程的持续性；闲置过程的消耗性；组织过程的社会性。
4、人力资源开发与管理的涵义：企业人力资源的开发与管理，囊括了企业人力资源经济活动的全过程。它是采用科学的方法，对于一定物力相结合的人力予以合理的培训、组织和调配，使人力物力经常保持合理比例，同时对企业员工的思想、心理和行为进行恰当诱导、控制和协调，充分发挥他们的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，从而最大限度地实现组织的目标。
5、人力资源开发与管理的职能和活动：（1）获取职能包括工作分析、人力资源规划、招聘、挑选与使用。（2）保持职能活动有保持员工的工作积极性，保持健康安全的工作环境。（3）发展职能包括职工培训、职业发展管理。（4）评价职能工作评价、绩效考核、满意度调查。（5）调整职能包括调配系统、晋升系统。
6、人力资源开发与管理的目的：（1）为满足企业任务需要和发展要求。（2）吸引潜在合格的应聘者。（3）留住符合需要的员工。（4）激励员工更好的工作。（5）保证员工健康和安全。（6）提高员工素质、知识和技能。（7）发掘员工的潜能。（8）使员工得到个人成长空间。
7、人力资源开发与管理的意义：（1）提高生产率，即以一定的投入获得更多的产出。（2）提高工作生活质量，指员工在工作中产生良好的心理和生理健康感觉。（3）提高经济效益，即获得更多的盈利。（4）符合法律条款，即遵守各项有关法律、法规。第二节 人力资源开发与管理新趋势及现状分析
1、人力资源开发的新趋势：（1）人力资源开发的地位将发生根本变化。（2）人力资源开发将成为全民的普遍观念。（3）人力资源开发的价值将发生变化。（4）重视人力资源开发的科学性。（5）人力资源开发的手段和方式多样化。（6）人力资源开发终身化。（7）更加注重情商的开发。（8）需要具有时代性的高素质人才。（9）科技人才资源的开发将成为人力资源开发的重点。（10）人力资源开发服务业务将成为一项重要产业。
2、人力资源管理的新趋势：（1）人力资源管理已成为企业战略规划及战略管理不可分割的组成部分。（2）人力资源管理逐步具备为企业创造新价值的职能。（3）人力资源管理工作人员地位的显著提高。（4）企业内部人力资源管理虚拟化。（5）人力资源管理逐渐柔性化、扁平化和复杂化。
第二章 人力资源开发与管理战略系统
第一节 人力资源开发与管理战略概要
1、人力资源开发与管理战略的内涵：人力资源开发与管理战略是指企业为了实现其经济发展、经营目标或经济规划，在人员管理、人员的选拔任用和调整、绩效考核和工资福利、人员的培训与发展等诸多方面所制定并以此实施的全局性、长期性的思路和谋划。
2、特征：全局性、长远性、阶段性、稳定性、应变性
第二节 人力资源开发与管理的基本理念
1、理念基础：人性假设，经济人、自我实现的人、社会人和复杂人。
第三节人力资源开发与管理的基本方针
1、基本方针与主要政策：人本思想、招聘、新老融合与沟通、用人、队伍建设、领导干部管理、举贤荐能、考核、潜能开发、激励、救济与抚恤、文化认同、思想工作、解聘
第四节 工作分析
1、工作分析又称职务分析，是指对某特定工作岗位做出明确规定，并确定完成这一工作需要有什么样的行为的过程。
2、工作分析的方法：工作实践法、关键事件法、标准问卷法
第五节 人力资源规划
1、人力资源规划的概念：人力资源规划是系统的评价人力资源需求，确保必要时可以获得所需要数量且具备相应技能的员工的过程。
2、人力资源需求预测：需求预测就是企业为实现既定目标而对未来所需员工数量和种类的估算。
3、人力资源需求预测方法：现状预测法、经验预测法、微观集成法、德尔菲法、描述法、计算机模拟法、外推预测法、劳动生产率分析法、回归分析法、人员比例法。
4、人力资源供给预测：确定企业是否能够保证员工具有必要的能力以及员工来自何处的过程称为供给预测。来源：内部来源、外部来源。
第三章 员工招聘与挑选系统
第一节 员工招聘与挑选的原则
1、定义：员工招聘与挑选是企业寻找、吸引那些有能力，又有兴趣到企业任职，并从中选出适宜人员予以录用的过程。
2、员工招聘与挑选的原则：保证被录用人员达到规定要求；公开原则；平等原则；考核竞争原则；全面原则；择优原则；量才原则；效率原则；确保重点原则。
第二节 员工招聘与挑选的程序
1、一般程序：制定招聘计划；落实招聘组织；寻找、吸引求职者；挑选录用员工；检查、评估与反馈。
2、内部招聘程序：发布招聘信息；应聘者报名；测试；确定聘用人员。
外部招聘程序：初选；面试；人力资源测评软件测试；笔试；其他测试；审核录用。
第三节 员工招聘的策略与方法
1、内部调整：管理人才和技能的储备、内部竞争上岗公告和自我推荐，包括的内容内部招聘、考核、加大培训力度、复合型人才的培养。
2、员工招聘的外部来源：学校学生、其他公司的员工、失业者、老年人、军人、个体劳动者。外部招聘的方法：通过“熟人”介绍；从专业机构推荐；通过广告招聘；合作伙伴之间推荐；其他渠道
3、外部招聘的内容：（1）招聘渠道：学校招聘、人才市场招聘、网上招聘、广告招聘、推荐（2）招聘条件：基础素质、综合素质（3）广告和宣传
第四节 员工挑选的策略和方法
1、员工挑选的过程和方法：初步面试、评价申请表和简历、选择测试、面试、个人证明材料检查和背景调查、选择决策、体检、录用求职者
2、测试种类：认知能力测试、运动神经能力测试、业务知识及经验测试、工作样本测试、职业兴趣测试、个性测试
第五篇：人力资源开发与管理
1．试分析该公司为什么决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定正确吗？为什么？
答:因为职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。而该公司存在的问题有：
（1）工作职责边界不明。部门之间、职位之间的职责与权限缺乏明确的界定，不断发生扯皮推诿的现象。
（2）人员配置不合理，效率流程低。有的部门抱怨事情太多，人手不够，任务不能按时、按质、按量完成；有的部门又觉得人员冗杂，人浮于事，效率低下。
（3）工作对人的要求没有具体标准，缺少人事匹配的依据。用人部门给出的招聘标准往往含糊，招聘主管往往无法准确地加以理解，使得招来的人大多差强人意。同时目前的许多岗位往往不能做到人事匹配，员工的能力不能得以充分发挥，严重挫伤了士气，并影响了工作的效果。
（4）缺少合理的晋升机制和绩效考核标准。在晋升中，上级和下属之间的私人感情成为了决定性的因素，有才干的人往往却并不能获得提升；在激励机制方面，工作成果及其表现没有合理的标准，员工的报酬不能体现其价值与能力。
职位分析是对人力资源管理系统内在各板块进行整合的基础与前提，对于企业的战略的落地和组织的优化具有十分重要的意义。有效的职位分析通过分析职位目的、工作职责、工作任务、履行程序、工作权限，能够实现战略传递，明确职位边界，提高效率流程，实现权责对等，强化职业化管理。可见，有效的职位分析能够解决该公司存在的组织和人力资源管理问题。
因此，公司决定从职位分析入手来实施变革，这样的决定是正确的。
2．请用本书中所讲到的知识，分析在职位分析项目的整个组织与实施过程中，该公司存在着哪些问题?
答：职位分析过程需要经历立项阶段、准备阶段、信息收集、信息处理、反馈验证、定稿、运用阶段、修订阶段。该公司在职位分析项目的整个组织与实施过程中，存在着这样一些问题：
首先，他们没有明确职位分析原则，即没有立项、准备阶段。一般来说，职位分析需要遵守：（1）以战略导向：强调职位与组织和流程有机衔接；
（2）以现状为基础，强调职位对未来的适应；（3）以工作为基础，强调人与工作有机融合；（4）以分析为基础，强调对职位的系统把握；（5）以稳定为前提，但重视对职位说明书的动态管理。而他们一开始就寻找进行职位分析的工具与技术。
其次，职位分析是对职位信息进行收集、整理、分析与综合的一个系统性的过程，需要明确职位分析需要收集的信息类型和信息来源。一般信息类型包括工作的外部环境信息、与工作相关的信息和与任职者相关的信息三个方面；信息来源包括企业所在的行业与产业的职位标杆或职位标准，企业内在的组织层面的信息与期望，组织内部与职位相关的各类人员，外部组织或客户四个方面。而该公司的人力资源部没有考虑该如何有效全面的收集信息，收集信息的来源只有组织内部与职位相关的各类人员，方式只是从流行的书籍中选取一份职业分析问卷和进行职位访谈。同时，这些问卷回收率低，填写效果不理想；并且在进行职位访谈时，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经一人。此外，该公司在部门合作与信息沟通上也存在问题。在人力资源部，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通；其他部门的工作人员也没有很好的配合人力资源部的工作。
再次，职位分析说明书是对职位信息进行收集、整理、分析与综合形成的成果。由于各职位的信息收集不完全，更没有经过信息反馈验证，人力资源部只能从其他公司中收集了许多职位说明书，以此作为参照，结合问卷和访谈收集到一些信息来撰写职位说明书。但是人力资源部的工作人员一方面不了解别的部门的工作，问卷和访谈提供的信息不准确；另一方面，缺乏写职位说明书的经验。因此，只能结合自己的判断，东拼西凑—些材料，最后成稿。这样写出来的职位说明书肯定不能通过客观的内在逻辑形成一个完整的系统，给企业提供能真正解决问题的职位说明书。
最后，该公司都没有形成确实有效的职位说明书，就要求各部门配合实施。人力资源部对于自己都没底的职位说明书下发到了各部门，要求各部门按照新的职位说明书来界定工作范围，并按照其中规定的任职条件来进行人员的招聘、选拔和任用。却还对其他部门不了解，对其所提的很多问题，也无法进行解释和反驳。最终导致这次编写的职位说明书彻底的失败。
3．该公司所采用的职位分析工具和方法主要存在着哪些问题？请用课程中的知识加以分析。
答：职位分析作为组织人力资源管理的一项基础工具，公司所采用的职位分析方法主要是通用工作信息收集方法中的访谈法、文献分析法和非定量问卷法。
（1）对于访谈法：
访谈法是目前在国内运用最广泛、最成熟、最有效的职位分析方法。进行职位分析访谈法需要把握的关键点有：访谈者培训、事前沟通、技术配合、沟通技巧、信息确认等。而我们可以看到的是，该公司在进行访谈时没有培训访谈者，能够对部门经理访谈的人只有人力资源部经理一人，主管和普通员工都无法与其他部门经理进行沟通，到撰写职位说明书时只访谈了大概1/3的职位。经理们都很忙，能够把双方的时间凑一块，实在不容易，因此也就没有事前沟通、技术配合等。
（2）对于文献分析法：
文献分析法是一项经济且有效的信息搜集方法。它是通过对现存的与工作相关的文档资料进行系统性分析，来获取工作信息。由于它是对现有资料的分析提炼、总结加工，通过文献分析法无法弥补原有资料的空缺，也无法验证原有描述的真伪，因此文献分析法一般用于收集工作的原始信息，编制任务清单初稿。而该公司确是通过各种途径从其他公司中收集了许多职位说明书，试图以此作为参照，结合问卷和访谈收集到的一些不准确、不完全的信息直接来撰写职位说明书。
（3）非定量问卷法：
非结构化问卷是目前国内使用较多的职位分析问卷形式，其特点在于能对职位信息进行全面、完整的调查收集，适用范围广泛，能根据不同的组织性质、特征进行个性化设计。而该公司的问卷是在阅读了国内目前流行的基本职位分析书籍之后，他们从其中选取的一份职位分析问卷。因此可能存在与组织的性质、特征不符，不能很好的收集信息，而事实也确实如此。没有及时的沟通，大家都不了解这次问卷调查的意图；没有设计个性化的问卷，大家不理解问卷中那些陌生的管理术语；没有相关的咨询服务，很多人想就疑难问题向人力部进行询问，也不知道具体该找谁。加上一些部门一些员工不重视，存在很多草草了事和代填的现象。因此，该公司的问卷是不成功的。
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