数字出版业7大商业模式

第一篇：数字出版业7大商业模式

数字出版七大商业模式

“阅读器+内容平台”的 Kindle模式是数字图书真正的推动者，iPad也是“终端设备+内容平台”模式，其内容平台开放、外观更精致。谷歌将建立一个开放的网络平台Google Editions，用户可以通过手机、上网本和电子阅读器等设备下载购买电子书。盛大文学以及旗下的网络原创文学网站是一种全新的数字出版模式。方正模式是典型的数字图书B2C模式。而汉王模式的成功更多是直销和团购模式的成功。中国移动充分利用其垄断地位，向阅读器、平板电脑领域渗透。

数字出版处于快速发展阶段，产业结构不断发生变化，已出现一些相对成熟的商业模式。Kindle模式

该模式可概括为“阅读器+内容平台”模式。亚马逊并非电子阅读器的开创者，Kindle模式却是数字图书真正的推动者，该模式深受苹果iPod“iPod+iTunes”的影响与启发--后者曾彻底改变音乐产业的格局。

阅读器发明已有12年之久，始终未能规模化、商业化运作，一个重要原因在于内容和设备相互缺失--阅读器市场等待内容平台的建立，而内容平台也在等待阅读器的普及。亚马逊利用自身的优势解决了这个难题。在同一公司体系下，将终端设备与内容平台结合起来，二者相辅相成，创造了一个市场奇迹。因此，可以说Kindle的成功不是阅读器市场的成功，而是亚马逊的成功。

--对内容资源的掌控。亚马逊通过纸本书销售与出版社建立了良好的合作关系，可以方便地从出版商那里采购数十万种数字图书。

--庞大的用户人群和电子商务平台。作为全球最大的电子商务公司，亚马逊在用户阅读器和付费阅读方面拥有了坚实的用户基础、支付系统和配送系统。

--强大的技术实力。亚马逊不仅是一家电子商务公司，更是一家优秀的软件开发商，其在硬件和软件上都有巨大创新。

--完善的运营管理体系。作为虚拟产品的B2C电子商务平台，亚马逊建立了一整套具有产业标杆效应的运营体系，包括商品的上下架流程、客户满意度管理、自营销体系的建立、论坛交流模式等，也包括了广受质疑的定价体系。

亚马逊在终端和内容平台上形成了一个相对封闭的产业链，也使之掌控了一定的话语权。

iPad模式

iPad模式也是“终端设备+内容平台”模式，其与Kindle的区别在于：

一、Kindle是专用阅读终端，功能单一，类似传统书业的独立书店。ipad是平板电脑，属于综合性的娱乐终端，各种传媒和娱乐功能混合在了一起，其iBook Store更像购物中心的连锁书店。两种终端设备未来谁是主导，目前尚有争议。

二、内容平台开放性。Kindle自建内容平台，阅读器只能下载自己平台的内容，具有一定的封闭性。iPad有更广泛的兼容性，内容提供商可为其开发更丰富的内容资源。二者差异导致了各异的定价模式。最近在iPad的压力下，Kindle也逐渐开放了自己的平台。

三、iPad的设计更为独到、外观更精致。成为全球时尚消费者追捧的对象。Google模式

作为全球最大的互联网搜索引擎，谷歌的进入最初是为了提供更好的内容搜索，当它意识到内容可以在更多移动终端中应用时，就开始觊觎数字图书市场了。

谷歌的优势在于海量的内容资源，多年来它一直在努力与图书馆、出版社、作者协商，扫描各种图书内容，经历了错综复杂的版权纠纷，已有了明显的突破。其积累的内容远远超过亚马逊的50万种，苹果的3万种，达到400万种图书，成为世界上最大的虚拟书店。与亚马逊、苹果不同，谷歌将建立一个开放的网络平台Google Editions，用户可以通过手机、上网本和电子阅读器等设备下载购买电子书。据悉，谷歌也正在计划开发自己的平板电脑。

盛大文学模式

盛大文学以及旗下网络原创文学网站是一种全新的数字出版模式，被西方媒体称为“数字阅读的三种主流模式之一”.其操作流程是：作者将作品提供给网站，网站经过审核以后进行发布，读者免费阅读部分内容，其他内容或更新章节则需要支付每千字两到三分钱的费用，所得收入由网站与作者共同分成，比例由5:5到3:7不等。网站作为数字内容运营商，拥有定价权。

此模式的特点是所有流程都在网上完成--写作、发布、阅读。其独特性引起了人们广泛的争论：它是否是严格意义上的出版；如果不是出版，又是什么；如果是出版，如何界定其出版行为。

与欧美数字图书基于移动阅读设备不同，该模式是基于联网PC，采取连载模式，内容多以类型小说为主，阅读人群也比较特定。

海量的内容资源需要不断拓展新的价值实现渠道。盛大文学开始由在线付费阅读向移动阅读发展，目前，已成为中国移动阅读浙江基地的主要内容提供商，同时在iPhone上开有自己的数字图书商店，由数字图书的运营商变成了内容提供商。

为了让自己的内容有更多的出口，盛大文学推出“锦书计划”--开发自己的移动设备终端。在内容平台上，盛大文学的“云中图书馆计划”将分散在旗下各原创文学网站、出版公司的内容资源统一放入“云”中，对上游作者和出版商开放内容输入端口，对下游提供终端设备接入。在这个平台上，作者、内容提供商可以自主定价。为了实现这两项计划，盛大文学特别推出一人一书（OPOB）公益基金，金额高达1亿美金，可见其决心之大。

庞大的用户人群、完善的结算体系、海量的内容资源，使盛大文学成为唯一能快速复制亚马逊“内容+终端”模式的中国企业。其问题在于，这些原创文学内容资源能否顺利转化为移动数字阅读。

方正模式

方正是中国最早的数字图书运营商之一，其他的数字图书运营商还包括书生、超星、中文在线等。

5年前，数字图书兴起时，传统出版商意识淡薄，互联网IT企业成为绝对主导力量。当时的操作模式是：数字运营商与传统出版商签订协议，对传统纸本书进行扫描，加工制作成数字格式文件，放在网上提供在线阅读，以及出售给图书馆、信息机构等机构客户。在线阅读收益平平，其主要收入来源于图书馆与科技信息机构。在数字化浪潮中，各大图书馆都增加了数字图书的采购预算，支撑了这些公司的生存发展。由于版权归属问题未能厘清，各家公司官司不断，许多公司也慢慢沉寂下去。

方正模式是典型的数字图书B2C模式，将数字图书的火种保存了下来。随着图书馆数字图书集中采购的阶段性完成，发展转入衰退期。但经过长期经营，方正积累了上百万本的内容资源，为产业转型奠定了基础。

目前，方正与中国移动旗下卓望信息共同推出了文房阅读器，采取“硬件+不限流量的3G套餐+加正版畅销书免费下载三年”的方式，力图充分利用积累的内容资源，成为运营商向下游延伸的案例之一。

在内容平台上，方正与中搜联手打造数字图书门户--番薯网，为用户提供图书搜索、多平台阅读、互动分享、个性出版，推出了“云阅读平台战略”，试图将众多的内容提供商、手持终端厂商聚合于一条完整的链条中，打通了上下游产业链。

其潜在的风险在于内容资源过于陈旧，许多图书也已到了授权期限。

汉王模式

汉王是目前国内最大的阅读终端设备制造商，开创了较为成功的商业化运作，号称与亚马逊的Kindle、索尼的Reader并列全球前三位。但与Kindle模式相比，汉王的成功更多是直销和团购模式的成功。

内容是汉王发展的瓶颈。随欧美、日韩、台湾地区终端设备进入，本土华硕、华为等厂商的介入，以及山寨版设备充斥市场，终端设备的竞争将日趋激烈，利润将被摊薄。汉王将其发展战略做出调整，由设备制造商转为服务提供商，打造了网络平台--汉王书城，计划到2010年年底，实现下载图书10万册的目标。

汉王的转型是移动终端设备商向上渗透和整合的例子。汉王利用其在中国阅读器终端市场的先发优势，先控制渠道，再整合内容，进而加大终端的竞争力，其下一步战略是否会像亚马逊一样，继续向上渗透，控制作者和内容资源，尚未可定。

汉王移动阅读战略虽已明确，但尚有诸多障碍。

一、内容整合比设备制造更加复杂。版权过度分散，版权收集成本太高的问题一直困挠着中国数字图书产业。

二、亚马逊得益于多年销售纸本书与出版商建立的合作关系。汉王从零开始，愈加艰难。

三、亚马逊通过电子商务积累了庞大的消费人群，而汉王目前主要是通过传统渠道直销，被动的硬件购买者是否能转化成习惯性的内容消费者有待观察。

四、内容价值甄别不可一蹴而就，需要长期积累。

中国移动模式

手机阅读在日本、韩国等亚洲国家较为发达，也是中国数字图书最早的形式之一。

目前，中国手机阅读主要由电讯运营商掌控。电讯运营商基本功能是无线接入服务，手机阅读最初是一种移动通信的增值业务。而目前，电讯运营商承担了多重角色，包括运营商、技术提供商、接入服务商、推广商，占据了定价、利益分配的绝对主导权。

中国移动似乎并不满足于单一的手机阅读方式，希望进入更广泛的移动阅读领域，通过其无线接入服务的垄断地位，向阅读器、平板电脑领域渗透，将手机阅读基地建设成为无线图书发行平台，成为产业链的整合者。

庞大的用户群、便捷的支付模式、强大的推送能力、方便的阅读工具，使之在手机领域占据主导地位，但其劣势也十分明显：

一、手机阅读具有很大的局限性，尽管不会消失，也不会快速增长。

二、在内容资源方面，内容的品质判断，以及移动阅读的消费趋向不是简单依据数据分析就可以得到。内容是资源，也是成本。

三、数字图书作为电讯增值服务的一部分，赢利模式过于复杂，如何保持平衡，将是其要面对的一大挑战。此外，过低定价、过高的分成比例，正饱受质疑。

四、其横向和纵向的扩充，势必引起合作者的心理反弹，在新的竞合关系中，如何制定共赢模式，也是一项挑战。

文中模式特征：

·Kindle模式：“阅读器+内容平台”

·iPad模式：“终端设备+内容平台”

·Google模式：“海量资源+开放网络平台”

·盛大文学模式：中国版的“内容+终端”

·方正模式：数字图书B2C

·汉王模式：直销、团购模式

·中移动模式：“无线图书的整合发行平台”

第二篇：酒业公司商业模式

商业模式

XX公司以销售各类果酒产品为主要业务。通过与当地或周边城市的优质果酒产品生产商进行深度合作，采购各类果酒产品，再销售给长期大批量定制的果酒销售企业、超市或酒店等终端销售渠道获得收入。

XX公司在以批发为主要销售形式的同时，还采取门店零售的综合营销模式，全面挖掘了市场潜力，充分满足了各类型酒类消费层次人群的需要，扩大了企业的品牌影响力。公司以较低的果酒进销价格、齐全的果酒品种、优质的果酒产品实现客户价值最大化，从而达到持续盈利的局面。现有销售区域主要集中在莆田市及其周边福建省内城市。/ 1

第三篇：7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？)

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7大社区商业模式PK(万科龙湖谁更胜一筹？）

明源地产研究院微信编辑整理

多中心在城市的发展趋势已不可抵挡，再好的城市购物中心，消费者一年能去几次？

目前的零售大环境特征之一就是：大卖场郊区化、边缘化，购物中心社区化，社区商业渐受热捧。对于不同房企而言，会根据自有优势和资源来运营和发展社区商业，以下7大房企的社区商业模式，或可为不同企业提供借鉴。

一、万科——自建自营，“五菜一汤”统一招商、运营

自长阳半岛社区商业配套完善后，“五菜一汤”的万科社区商业标配模式开始在北京万科多个项目进行推广，成为住宅项目社区商业模式的典范。

在长阳半岛，“五菜一汤”包括：绿色、时尚的社区菜市场幸福街市（汤），健康、便民的社区食堂第五食堂，丰富、齐全的品牌超市华润万家，以及服务快捷的洗衣店、药店和银行（五菜）。所有社区商业由万科统一招商和运营，以保证社区形象、管理品质和业主对生活配套的要求，切实解决社区居民的日常生活问题。

在万科社区商业标配“五菜一汤”体系中，“第五食堂”是万科自创的社区餐饮连锁品牌，北京首店于2012年正式落户长阳半岛，为业主提供物美价廉的生活餐食，特请中餐大师制作南北菜系，自开业以来营养丰盛的健康饮食深受业主好评。

另一标配是万科社区连锁品牌“幸福街市”，作为长阳首个社区菜市场，食材新鲜健康，种类丰富、价格公道，更是彻底解决了万科社区居民的“菜篮子”问题。此外华润万家便利店，也以持续改进消费者生活品质为目的，为社区提供日常生活所需的各种商品；及时消费、应急消费，华润万家带给顾客家的温暖、富足、现代、健康的感受。

万科在全国已有近300个楼盘，仅万科项目内的社区商业似乎已经潜力无限。但更值得重视的是万科在社区商业上的“系统集成”。此前，几乎包括零售商在内的所

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有企业，进军社区商业都是单打独斗，即以某单一业态进驻，至于其他生活类业态的组合，基本是“听天由命”，物业方对此也是抱“愿者上钩”的态度。万科在社区将商业进行规划后形成统一模式，让原本处于“自然生长”或“野蛮生长”状态的社区商业有了标准，各业态的相互补充，让彼此的发展有了更强的生命力。

对于旗下三大商业产品线之一社区商业的未来盈利模式，毛大庆也曾表示：“长期看，商铺作为一种资产长期持有，有升值获益的前景。社区商业资产留下来，未来可形成可观的资产包。”

【案例】

万科2049：最后一公里社区生活完整解决方案

新型精品社区商业产品——万科2049，就通过商业与物业的深度整合，提供了以家为中心的最后一公里社区生活完整解决方案。

万科2049名称来源于“万科世博馆”，当时万科就提出了“尊重的可能”这一主题，随之应运而生的商户包括生鲜便利、蔬果配送、特色餐饮、儿童托班、社区诊所、艺术培训、健身会所，衣食住行、生活所需无所不包，从小孩到老人都可以获得更好的服务。

入驻的商户包括会邀请厨师来教居民做家庭料理的“好食”生鲜超市；会邀请居民来做手工面包的纯天然无添加面包品牌“麦莱麸”；会提供包括生活保健、居家养老等全龄化一站式社区医疗的全国首个社区健康诊所“爱康健维”；会对顾客开放舞台的亲子艺术互动餐厅的“妈妈糖”；会让社区小朋友在家门口实现运动、交流、早教的“星期八小镇集团旗下社区旗舰店星期八家园”。高复合的业态、全集成的功能，让社区生活更轻松、便利、温馨、丰富。

二、龙湖——匹配家庭的完整业态，避免高端

“龙湖不只有天街商业和步行街商业，还有规模庞大、发展潜力看好的社区商业”。这是一业内人士说到龙湖商业时的第一感触。

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事实上也的确如此，不管是龙湖发展起步的龙湖花园，还是后来的蓝湖郡、水晶郦城、紫都城等众多高端小区都有一定规模的社区商业。尤其是水晶郦城的诸多社区商业，目前已经发展成为新牌坊城区中心的重要商业组成部分；而紫都城的社区商业已经成为了冉家坝片区的生活中心。

龙湖社区商业定位偏重于家庭，以家庭为导向，为家庭的老人、孩子等提供匹配业态，包括儿童教育、老年娱乐等，定位上避免太高端，形成匹配家庭生活和消费的完整业态。

三、恒大——剧场模式，自有业态反哺、升级社区服务

如果说万达用影院拉动商业广场，恒大则希望用影院撬动社区商场。

恒大影城已经先跨出了实质性一步，分别在中山、西安、岳阳、儋州四个城市的项目内兴建四家带影院的小商场。未来恒大院线项目将覆盖全国17个省市自治区，院线总量超过150家。

“恒大影城”是一座四层高的小型商业楼，设置在住宅小区。其中1-2层是棋盘式商铺，3-4层则是恒大剧场，总面积1万~2万平方米。影城希望为社区及周边居民提供生活配套及娱乐服务。这种社区商业模式称为恒大剧场模式，“影院其实就是社区商场的主力店”。

【案例1】

恒大城：3210平社区商业幸福生活触手可及

恒大城规划3210平社区商业，汇集餐饮、金融、医药、购物等元素，丰富综合的生活服务配套，让业主一出家门就可以满足不同类型的生活需求，为恒大城业主带来无微不至的生活关怀，让恒大城业主感受温情的人居体验。

500平风味酒楼装修华丽舒适、包房内饰典雅，精心烹制中华传统美食，足以满足挑剔的味蕾，是亲朋好友欢聚一堂的不二之选，推杯换盏之间，美好生活慢慢铺展。

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300平小吃一条街内，正宗的韩国料理、晶莹剔透的蒸饺、滑嫩的过桥米线、色香味俱全的烧烤、细细研磨的美味豆浆„„清淡、营养、品种丰富的特色风味一街网罗，想吃什么吃什么。300平大型知名连锁超市入驻社区，担当生活助手，水果、烟、酒、生鲜时蔬、日用百货等各种商品琳琅满目，购物方便无忧，让业主在快节奏的都市生活中游刃有余。250平银行营业网点就在身边，办理金融业务只需5分钟，更有24小时自助银行，随时满足急需。一线品牌连锁大药房，提供品类齐全、安全放心的日常用药，解决燃眉之急，全面呵护一家老少的健康。

【案例2】

恒大华府•摩纳哥风情街，光谷商圈新势力

恒大华府•摩纳哥风情街，扼守光谷豪门门户，身后是大武汉首席豪门尊邸恒大华府，大户豪宅，圈定高层，再加之葛洲坝世纪花园、新世界•恒大华府等高端社区，汇集光谷数万高端客群，每年巨大的消费需求为商铺提供了高品质“人潮钱潮”的保障。

摩纳哥风情街内规划了国际连锁快餐馆、高端超级市场、进口家饰生活馆、时尚服饰精品店、异国美食百老汇、品牌咖啡厅、法式西餐厅、3C数码、影音主题馆、高档健身中心、美体SPA会馆、美容美发沙龙、主题KTV酒吧、银行、邮局等等高标准业态配套，时髦、优雅、高档的商品，让业主在品味潮流、体会时髦的同时满足其和家人的各种购物需求，引领时代风尚。

四、万达——体量太大，“不是一个好模式”

万达模式的社区商业被称为不是一个好模式，但实际情况见仁见智。

社区商业是整个商业地产类别中最值得开发的形态，因为其资源利用率最高、距离客户群最近、目的性消费最明显的商业需求，因此可以打造像万达模式一样的可复制性社区型商业模式。

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谈到万达大规模进军二线城市进行近郊大规模再造城市中心的开发模式，业内人士指出，“新的万达的模式实现了一种资金平衡，但社区商业部分显然不是一个好的模式。”

万达找到了可持续发展模式，即“用卖掉10万平方米的社区商业，来实现10万平方米的购物中心的持有，达到其资金投入的平衡。”

但由于万达的商业中心开发体量过大，其自身持有的购物中心基本上能够满足居民的消费需求。在购物中心旁边的社区商铺体量较大，消费支撑不够，所以“投资万达社区商铺的人出租和经营压力的较大”。

购物中心的成功掩盖了商铺的隐忧，其社区商业多被大家所忽视。其实社区商铺也是要认真对待的如规模控制、合理规划，功能分区、组团与沿街相结合等，也会有很好的发展空间。

五、协信地产——步行10分钟内的社区商街

业界流传一句话，“星光”在哪里，繁华就到哪里。

协信阿卡迪亚为满足不同消费者的需求，特别创建了星光邻里——社区商街，为高九路片区的社区生活锦上添花。与星光系商业不同的是，星光邻里是专门为社区业主们所打造的购物天堂。大坪商圈的商业高度将因协信阿卡迪亚星光邻里而得以全面提升，最终将在大坪再造解放碑的社区商业蓝图。

学生们放学后在自家社区里的综合超市挑选文具、白领们下班后在家门口的大型超市买菜称肉、老人们溜达着到楼下的代收点缴纳水电费„„

协信阿卡迪亚从“便民、利民、惠民”出发，积极打造最便民的社区商业服务圈，通过实施连锁品牌、便民服务、信息智能化进社区等措施，为渝中区片区打造最便民的社区商业服务圈，主要是以满足居民的日常生活所需为宗旨，让居民一出家门就能买到生活必需品，因此一直坚持“缺什么，补什么”的原则进行业态引进。

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六、阳光新业——大数据研究“集群”，业态随消费趋势调整

阳光新业有一个专门团队来研究消费趋势。必须了解客户在哪里消费，灵活调整商场动线。父母可以通过刷卡清楚地知道，孩子在什么地方消费了？是不是去上培训班了？而不是每天去打游戏机。

子女可以将副卡作为礼物送给父母，由于不能兑现，也会催促父母经常性消费。另外，父母和子女可能并不在一个城市生活，但子女可以通过远程充值来关心父母。这也是一种符合中国文化的商业模式。“中国人由于家庭观点比较强，而这种主卡附带多个副卡模式可以让一个当家人把所有的优惠辐射到每一个家庭成员身上。”

阳光新业此项针对社区型购物中心的创新逻辑是，社区型购物中心本身就是一个多频次的支付方式，另外，购物中心必须要满足集群的概念，未来商业地产取胜的决定性在于开发商对于目标市场的应变能力。“谁能更好的把握消费趋势，谁调整的快，调整的到位，谁的竞争优势就更加明显。”

七、花样年——优质低价的新型社区电商服务

“嘟”的一声，手机APP发出提醒：家里缺米了。你只需回复：需要。15分钟之后，米就送来了。如果你需要家政、维修等服务，也只需通过这个APP就能解决。

这就是花样年正在做的新型互联网物业服务。花样年从2012年就开始用互联网基因来重组传统物业公司，将实体社区打造成一个基于大数据的互联网平台，并向同行开放。

“社区的消费才是真正刚性的消费。2012年，花样年服务平台——彩生活服务集团服务的人群约400万，400万人口一年的总消费接近500亿元。我们不想让这500亿的现金从我们门前流过。”

这种全新的B2F社区电商平台商业模式，是以家庭为单位消费的电子商务平台。业主通过此平台可了解小区周边各种商业服务信息，并可通过智能终端下单预订商品或服务，待服务完成后才付款。

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其本质是与同城电子商务相类似的区域性电子商务平台。商品消费结构主要以日用品、消耗品为主，局限性较为明显。但是，从B2F的目标客户群体来看，是以家庭为单位的消费群体。如果可以成为家庭整体消费的可信赖服务平台，那么对于类似同城电商商品消费结构的限制会有所突破。从家庭碎片化商品消费升级为整体一站式消费平台，囊括更多的商品覆盖，其盈利转化率更高。

基于数据背景分析，花样年社区电商利润也可以推算：按照花样年2012年物业服务人口约400万为基数，折算家庭为100万户，按年均家庭社区电商平台花费4万元来计算，全年消费额可达400亿。按照电商同品牌天猫佣金模式3%计算，收入也是10亿级别。随着花样年的发展壮大，基数上升，其佣金收入在未来将跨入百亿级别。

（来源：根据赢商网、观点地产网、21世纪经济报道、楼市在线、中华合作时报、百度文库资料综合整理，更多精彩文章分享，欢迎关注明源地产研究院微信号mydcyjy）

第四篇：异业联盟商业模式创新研究

异业联盟商业模式创新研究

贾学利

韩艳红

提要|在探索行业竞争发展新模式方面，“异业联盟”并不是一个新鲜的概念，它在国际上早已有之，在国内存在的时间也不短，如何创新发展是我们业内关心的话题。本文从异业联盟商业模式方面做了一定的创新和研究，建立了SABC，即服务商、商家、银行和消费者为基础的四维一体商业运营模式，对行业发展具有很高的参考价值。

关键词|异业联盟

创新

商业模式

中图分类号 |F011

作者信息| 贾学利（1972—），男，硕士，河北联合大学继续教育学院讲师，063099；

韩艳红，女，硕士，河北联合大学管理学院，会计师，063099。

在市场经济社会中，全世界的商人们都希望拥有忠诚而长期不断的消费者，众多企业和商家纷纷为此而努力和拼搏着。但整个社会经济的型态竞争依然是相当激烈的，大家都在有限的资源上削价竞争。商场如战场，这些拼杀甚至是残酷而惨烈的，这绝不是商家和企业最好的出路。于是，一种新的营销模式异业联盟就出现了。

多年以来，很多专家、学者以及商家一直在研究异业联盟的经营模式，一直在找寻商业模式的创新点，如何能够把不同行业有机地联系在一起，达到相互借力、最终共赢的目的是大家研究的热点。探索行业竞争发展新模式，“异业联盟”并不是一个新鲜概念，它在国际上早已有之，在国内存在的时间也不短，如何创新发展是我们业内关心的话题。本文从异业联盟商业模式方面，建立以服务商、商家、消费者和银行为基础的四维一体商业创新运营模式，充分发挥银联系统、联盟商家、服务平台的作用，做了一定的创新和研究，对行业的发展具有很高的参考价值。

一、异业联盟本质

异业联盟是产业间并非上下游的垂直关系，而是双方具有共同行销互惠目的的水平式合作关系。凭借着彼此的品牌形象与名气，来吸引更多的客源，借此来创造出双赢的市场利益。通过商业联盟方式组成的利益共同体；专注于跨行业经营的企业联盟，组织形式有自己独特的特点，传统的行业协会或商会一般是为联络商务信息，加强行业之间交流建立的，其组织很松散。异业联盟的组织形式则相对紧密；通过网络、商业网站、会员制等形式紧密拓展市场。

从本质上讲，这种商业运行模式，就是一种利用联盟平台进行的资源运作；主要是让各结盟商业主体之间实现资源共享，信息共享。同业的联合，目的是把两个以上的同业企业公司的资源形成合力，做大做强；类似的联合有很多，行业协会就是这样的联盟，同业联盟间是存在相互竞争的，因而并不是每一个加入同业联盟的企业都能获得理想的利益。异业联盟与之明显的不同，是其成员企业间是相互资源利用、供应的关系，不存在同业那样的竞争。联盟间大量的信息使各商业主体的知名度和品牌也得已相互反复的传播，广告的效应非常突出；联盟使得联盟者影响在更大的范围扩大，其经营成本会有所下降，况且信息量的增加使经营有更大的市场发展空间。这样的联盟使消费方利益也得到最大化；将异业的商业主体整合在一起实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，消费的一方和产出的一方在这个平台上，均能实现自己的利益。异业联盟给人们的感觉是，就像走进一个杂货店或者大型超市，幻想中很乱，但进去发现，你总是能找到你需要的产品或者服务。

二、异业联盟优势

众多专家和学者一直在研究商业模式，一直找寻一个新的突破，找寻有机结合的优势。异业联盟这种商业模式，从市场的运营和客户、商家等方面综合来讲，有以下四大优势：

一是降低营销成本。联合促销的费用一般是由双方和多方共同投入，相当于各方为你进行一定程度的免费促销，企业影响扩大了，销量增加了，促销费用减少了，营销成本降低了。

二是驱赶竞争。让优势资源更为强势，强势至竞争者不可超越，在实际中并不容易做到。异业间的深度合作可以在相当长一段时期内挤占区域内可利用的稀缺资源，让竞争者只能望洋兴叹。比如手机卖场与通讯运营商的合作，在卖场购手机的同时入某一网就可以得到额外的优惠。运营商让利于商场，促进了商场的销售，同时商场也利用消费者购手机的机会在第一时间为运营商争取到更多的潜在客户。这种合作有很强的排他性，卖场只能和一个运营商联盟。

三是提高促销效率，扩大范围。品牌形成的巩固需要不断通过各种媒介展示来传递品牌信息，而利用其他品牌已建立起来的营销传播渠道进行宣传，无疑是突破传统的一种新渠道，这相当于彼此搭借快车，双方的边际成本几乎为零，收益却很大。

四是使消费者利益最大化。就是要使消费者尽可能多的得到实惠，这是联盟的生命力所在。异业整合的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿望达成中实现自己的利益。很明显，各方利益实现是以愿景的达成为前提的，而愿望是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿望，就必须实现消费者利益的最大化。

三、联盟面对的问题

异业联盟商业模式是一种创新，消费市场目前也有较大的需求。而在多数联盟商家运营异业联盟的模式时，发现存在一些问题，使这种模式受到了阻碍。

首先，可以肯定“方向是对的”，但该模式操作起来会遇到一些实际的问题。比如信用问题，毕竟牵涉到不同的行业企业，万一某个环节出了问题，就会导致整个联盟主题运营受阻。

其次，市场氛围可能还没有成熟到这种地步。长期看来这种模式是对的，但在具体的操作中应该慎重。

期刊文章分类查询,尽在期刊图书馆由于各种业态的消费人群和消费模式存在较大差异，因此并非只要零售商们在一起扎堆就能取得良好的营销效果。选择联盟伙伴时，尽量应本着大目标一致、产品有关联属性优先的原则，否则会因不能给消费者带来应有的便利而使消费者不买账，企业利益也难以实现。再有，联盟品牌应具有对称性，同时联盟企业战略目标和价值观也应匹配，只有他们都希望以更好的合作来满足消费者的需求时，才能保证合作的长久。异业组合营销还显得粗糙，大多是送礼金券、折扣券等，这种强行的搭配往往难与消费者的偏好达成一致，今后应朝着精细化的方向发展，尤其是服务上的创新。

四、SABC商业创新模式

SABC模式是一种全新的消费者消费增值、循环返利的互惠互利营销模式。在这里的S是服务商（Service providers），A是联盟商家（Alliance business、代理商Agent），B是银行（Bank），C是消费者（Customers），在这四者之间建立的一种四维一体的有机循环的商业运营模式，这种模式融合了金融、通信、网上联网直购和实体刷卡购物等业态，在目前是一种先进的商业运营模式。

在这套系统中，联盟会员卡借其核心技术优势，实行了多终端接入的开放式平台，使得每一家商户在应用过程中，均能根据其需求实现不同层次和效果的储值或积分功能。消费者可以手持一张会员卡通用于不同的异业联盟商家。从而避免了办理多种会员卡的繁琐手续，通过联盟系统将这些分散、游离的积分集中起来。在为消费者带来更高利益的同时，也为商家有效地锁定了客户，增强了企业的核心竞争力。

（一）联盟商家受益

联盟将为商家免费安装银行统一定制的银联POS机，并负责免费的维护和管理，并根据我们会员的刷卡金额及时给商家结账，保证商家资金的周转。联盟还将免费为签约的商户做广告宣传，包括在团购网、联盟的宣传手册、POS机小票背面等。签约商家将直接获得联盟为其带来的大量消费顾客,促进商家的营业额增长；商家还将获得团购券权利，除给自己商家增加回头客外，还可得会员消费积分的团购券。

（二）消费者热衷

所有的消费者成为联盟商家的会员之后，将可以享受到方便快捷(消费者不需改变原有的消费习惯，只需记住自己的手机号码或会员号码持储蓄卡或信用卡在联盟商家进行刷卡消费即可)；享受所有联盟商家的最低折扣消费返利：一卡通天下，吃喝玩乐用样样都可以在联盟商家那里享受到团购返利待遇。对于VIP顾客除享受消费返利外，还可享受话费积分团购券补助。

（三）银行支持

通过给联盟会员办理相关的会员卡、积分卡，在消费的同时增加了银行的刷卡收入、增加储蓄和降低银行的人力成本；协助银行做好各种刷卡消费抽奖和返利活动；提高有效用卡量，协助银行做好监督和管理。

（四）服务企业

服务企业的运行是建立在下一级经销商和各个渠道合作代理商的基础之上的。各级区域代理的收益来源于银行的POS机安装分成方面。运营业绩的提成比例上、网上消费积分返还、地面团购返利返还、团购消费积分返还等。

（五）具体优势

（1）异业联盟会员积分系统扩大了品牌的可接触范围。将众多异业商家的不同规则的积分都结合起来，从而形成的综合会员制应用，最主要目的不单要让企业以低价格来吸引新客户，更重要的是以联合积分的形式来提起顾客对此会员制的兴趣，也就是当下流行的通用积分模式。而且其积分兑换的商品样式繁多，使得消费商户的选择机会更大。从而更加有效地刺激了消费。

（2）异业联盟会员系统有效的实现了储值与积分的统一管理，可以方便地为客户提供会员卡储值和积分功能的切换。可让加盟商家将现有的各种形态的已经发行的会员卡兼容进来而无须要求各加盟商家重新制卡，可在终端中直接输入卡号进行刷卡操作。同时可在现有的各种会员卡上叠加新的功能，如在现有的打折卡、上增加储值功能等。除此之外，持卡人还可通过互联网直接查询会员储值积分卡的储值余额、积分累加和消费记录，可以根据自己意愿来设置支付密码和修改个人基本资料。

（3）异业联盟会员系统协助企业提高促销效率，进一步进行品牌推广。异业联盟促销的费用一般是由双方和多方共同投入相当于各双方为你进行一定程度的免费促销，企业影响扩大了，销量增加了，营销成本便跟着降低。一种品牌的形成的巩固需要不断的通过各种媒介展示来传递品牌信息，而利用其他品牌已建立起来的营销传播渠道进行宣传，无疑是突破传统的一种新渠道。

（4）异业联盟会员系统使消费者利益达到最大化。要使消费者尽可能多的得到实惠，是众多商家的愿景之一，也是异业联盟的生命力所在。异业会员系统的实质是将分散的各大利益主体共置在一个公共的平台上，在这个平台上，各方均能在共同愿望的达成中实现自己的利益。很明显，各方利益的实现是以愿景的达成为前提的，而愿望是一个关乎最终消费者利益的问题，要实现愿望，就必须实现消费者利益的最大化。

（5）异业联盟系统的应用有效提高企业知名度。联盟间大量的信息使各业主的品牌知名度得以相互的传播，联盟间大量的信息使各商业主体的知名度和品牌也得以相互的传播，广告的效应非常突出；异业联盟会员系统的投入，使得联盟者的影响在更大的范围扩大，其经营成本会有所下降，况且信息量的增加使经营有更大的市场发展空间。为企业添注新的活力。

通过对异业联盟的研究，发现其操作过程中的一些具体问题还需要不断改进，以便可以更好地拓展异业联盟的市场。我们研究的SABC商业模式创新之处，迎合了市场的需求，解决了行业相关问题的局限性，充分发挥银行系统、联盟商家服务平台的作用，为行业在这一方面的发展打下坚实的基础，相信异业联盟的发展会有更广阔的的空间和美好的未来。

参考文献：

[1]?秦其文.王兆峰.雷丽蓉.民族文化旅游创意产业商业开发模式研究——以凤凰古城为例[J].旅游研究,2010年01期?

[2]?2012最佳商业模式全国巡讲杭州站圆满成功[J].商界(评论),2012年07期?

[3]?刁玉柱.商业模式创新:理论视角与研究观点评介[J].首都经济贸易大学学报,2010年04期?

[4]?杨海源.浅析电子商务的商业模式[J].希望月报（上半月），2011：第1期.?

*本文系唐山市科技局指导性项目“商业模式创新研究（项目编号：13140201a）”的研究成果。

(责任编辑: 张 莉）

第五篇：走出“数字出官”的怪圈

走出“数字出官”的怪圈

·湖北麻城陈昌学

政绩考核，关系各级党政领导班子和领导干部的工作评价，关系干部选拨的价值取向，是党政领导干部工作的“指挥棒”和评价工作成效的“度量衡”。根据客观实际科学制定考核标准并有效实施，对于选贤任能以及推动党和政府治理能力现代化，具有十分重要的现实意义。

然而，长期以来，我国唯GDP论英雄、用干部之风独占鳌头、愈演愈烈。在以“GDP”论英雄的政绩考核指引下，一些地方在经济发展过程中过分追求“GDP”的增长，有的以牺牲环境为代价换取经济快速增长；有的急于求成，盲目举债上项目、铺摊子，大搞“形象工程”、“政绩工程”；有的甚至造假数字、假典型……凡此种种，“重产值轻环保、重政绩轻民生”，“数字出官、官出数字”造成环境破坏、资源消耗过大、产能过剩、安全生产不达标、损害群众利益等问题。随着中国经济的发展转型升级，改革开放进入攻坚期和深水区，这种单

一、粗放的经济发展方式已经显现出种种弊端，越来越不适应我国经济发展的需要。

12月6日，经中共中央批准，中央组织部下发《关于改进地方党政领导班子和领导干部政绩考核工作的通知》，规定今后对地方党政领导干部的考核考察，不能仅仅把地区生产总值及增长率作为政绩评价的主要标准，不搞地区生产总值及增长率排名。《通知》犹如一场及时雨，滋润了干涸的中华大地，通知要求完善干部政绩考核评价体系，选人用人不唯GDP论英雄，在指标上把有质效、可持续的经济发展和民生改善、社会和谐进步、生态文明建设、党的建设等作为考核的重要内容，加大资源消耗、环境保护、消化产能过剩、安全生产等指标的权重，更加注重科技创新、教育文化、劳动就业、居民收入、社会保障、人民健康状况的考核。《通知》以明确的规定，考核选拔干部变“单杠杆”为“多尺度”，为干部考核工作走出“数字出官”怪圈提供了支持，也对把“政绩工程”当作终南捷径的人是当头棒喝。

当前，我国经济的发展正处于转型期，要保持经济的持续健康发展，就必须全面认识经济持续健康发展与生产总值增长的关系，防止把发展简单化为GDP的快速增长；要走出“数字出官”的怪圈，就必须树立科学的政绩考核新导向，加强对政绩的全面综合分析，克服短视折腾的干扰，抵御急功近利的诱惑，纠正“盲目举债上项目”、“新官不理旧账”的偏颇，提升统筹兼顾的能力，给正确的政绩观落地生根提供深厚的土壤，为践行科学发展观的干部脱颖而出创造条件。

走出“数字出官”的怪圈，首先要树立科学的政绩考核新导向，为干部松绑鼓劲；有了科学的政绩考核评价新导向，关键是各级领导干部要转变观念，重在落实。要把思想统一到中央要求上来，认真贯彻《通知》精神，调整考核内容，改进考核方式，完善考核制度，使考核由单纯比经济总量、比发展速度，转变为比发展质量、发展方式、发展后劲、民生改善，引导各级领导干部牢固树立科学发展观，勤政为民，推动经济持续健康发展，做出经得起实践、人民、历史检验的政绩。

2013年12月20日1