创新才能使企业脱颖而出——极草张雪峰

第一篇：创新才能使企业脱颖而出——极草张雪峰

创新才能使企业脱颖而出——极草张雪峰

中关村论坛基本上已经可以视作是IT界的一个荣誉阵地了，特别是每年的自主创新领军人物奖，表彰的都是IT界出类拔萃的精英，往往牵动着整个科技界的神经。而今年，一个同IT界风马牛不相及的极草张雪峰进入了评委们的视线。

张雪峰是成都人，悠闲安逸的成都生活在他的身上貌似没有什么体现，1米8的个子却精瘦精瘦，言行举止沉稳有力，一双不大的眼睛却总是透着坚定的光芒。

虽然学法律的张雪峰不是药物研究科班出身，却成了虫草研究的带头人，在青海春天的每一项专利研发中起到了带头作用。中科院、清华大学、青海大学、青海省药学会、青海经济研究所、塞莫菲„„他在研究上的合作伙伴都是国内国外冬虫夏草方面的权威机构，但说起成果，每个人都翘起手指认为他是最大的功臣。

评委们这样评点张雪峰和他企业的成就：青海春天在那些动辄数百亿的企业面前确实不算强大，甚至有可能比不过某些地产界迅速暴富的巨头。

但为什么组委会要设置这个奖项？就是因为要鼓励中国企业的创新意识。从国内的企业发展现状来看，科技的创新其实并不少，但只有极少的部分能够转化为生产力，而其中绝大多数都局限于IT界，这并不是一个非常好的局面。这样非常不利于中国科技和企业的全面发展，毕竟中国不仅仅只有IT这一个行业，多个行业的发展与创新才能带来生产力水平的全面提高。

随着健康越来越成为人们关注的热点。各种所谓有着神奇功效的保健品越来越多，但实际上绝大多数都是传统产品的改头换面，缺少踏踏实实的研究和真正的创新。

张雪峰能够沉下心来，带头做起研究，勇于挑战经典，改变了人们对冬虫夏草的错误吃法，使冬虫夏草的利用率提高了7倍以上。他所代表的创新健康产业对传统医学进行了革命性的创新，在保健品红海中开辟了一大片蓝海，创造了一个价值上千亿的市场。

在食品药品安全已经成为令公众惴惴不安的危机，弄虚作假已经成为商场潜规则的时候，贵比黄金的冬虫夏草只需添加千分之一的辅料便能带来合法合理的惊人利润。

张雪峰为什么对品质要求那么苛刻？“我要让最精细最注重产品质量的德国人佩服，日本人尖叫！”他说，“曾几何时，中国的产品曾经是质量的代名词，一台电风扇都能用上好几十年，可现在很多国产货却已经成为劣质品的标签。现在极草的质量标准已经是全世界最严格最科学的冬虫夏草标准，我希望能够通过自己一点微不足道的努力，来重塑民族自主创新品牌。”

第二篇：供电企业怎样做才能使顾客的让渡价值最大

供电企业怎样做才能使顾客的让渡价值最大

我们知道顾客让渡价值是指顾客总价值与顾客总成本你的差额。其中顾客总价值是指顾客购买某一商品与服务所希望获得的一组利益；顾客总成本是指顾客为了购买该商品所消耗的时间、精神、体力以及所支付的货币资金等。在能源消费结构日趋多元化和能源市场竞争日益激烈的今天,供电企业要想保持和提升自身的竞争优势,保住现有的市场份额,争取提高电能在能源消费市场的占有率,就必须将企业的最终目标从追求利润最大化转变为价值最大化,抓住品质、服务、价格这三个关键因素,提升产品总价值,降低用电客户的货币成本与非货币成本。

一、改善电能品质，提高产品价值

（一）加快电源建设,提高电能频率质量,确保发电力能满足用电客户的电力需求

根据电能发、输、供、用同时完成的特点,电网正常运行时要在满足用电负荷的基础上,发电容量保持适度的施转备用和冷备用比例,要选择运行稳定、出力调节能力强、技术含量高的机组设备,并保持电源建设的适度超前性。

（二）加强电网改造与建设,强化电力输血功能,实现全国大联网

要提高电压质量,确保电能的正常传输,满足用电客户电能数量和质量的需求,就要求供电企业具有一个规模和输电容量不断扩大、技术含量不断提高,结构不断完善的电能传输高速公路网———电网。电网是传输电能和保证电能质量的唯一载体,但它在传输过程中,既会产生电能量的损失,也会对电能质量有所影响,具有投资规模巨大、技术性强、点多线长面广、运行维护困难等特点。因此,供电企业一定要加大对电网建设、运行维护的投入,尤其是要抓住两网建设与改造的机遇,提高电网等级。

(三)强化设备检修维护管理,提高供电可靠性

当前,供电部门应把努力改善供用电设备健康状况,优化供电与检修方案,减少电能的停供时间作为重要任务之一:一要加强对用电客户自有电力设施维护检修的技术指导,主动为客户提供电工培训和技术咨询,尽量使客户的用电设施处于最佳的运行状态。二要对单电源供电的重要客户主动提出优化供电、配置双电源的建议和供电方案。三要面向市场搞检修,加强与客户的信息沟通,及时全面了解客户的生产设备检修计划,尽可能地按照客户的生产检修计划来安排相关电力设施的检修计划;开展零点检修、带电检修、带电搭头;依靠科技进步,变周期检修为状态检修。

二、改善供电服务，降低用电客户非货币成本

供电企业对服务工作要有一个新的认识,必须进一步转变观念,树立新的服务理念,加强与客户的沟通,规范服务行为,依靠高素质的职工队伍和科技进步,提高服务水平、服务质量和服务效率,用快速化、保障化、简便化、多样化、个性化的优质服务扩大客户的服务价值,降低客户的非货币成本,从而提升供电企业的服务竞争优势,赢得客户、赢得市场。

(一)转变观念,树立新的服务理念

首先要树立服务链观念。在新的形势下,供电企业要尽快将窗口服务转变为由全体供电员工组成服务链的全员服务,形成企业各项工作围绕经营转、经营工

作围绕市场转、市场围绕客户服务转的机制。企业所有部门都要做客户服务工作,每一个生产经营环节均为下一个环节提供优质服务,为满足客户的用电需求提供优质、高效服务夯实基础。0

其次要树立服务营销观念。服务营销的核心理念是:通过顾客的满意和忠诚来促进互惠互利的交换,最终获取适当的利润和企业长远的发展。随着市场竞争环境的变化,产品更新、技术进步、低劳动力成本、政府保护性管制、规模生产均无法形成长久的竞争优势,服务营销才是企业获得长期竞争优势的最佳途径。供电企业要想获得长久的竞争优势,就必须树立服务营销观念:加强与顾客的沟通和交流,形成伙伴关系;时刻替客户着想,知道客户什么时候需要什么样的服务,怎样才能最方便、快捷地提供这些服务;时刻将服务的作用突现出来;注重保留和维护现有客户利益,重视长远利益。总之,用电客户的满意度和忠诚度越高,供电企业获得长久竞争优势的基础就越牢固。

(二)主动与客户沟通,改善与客户的关系

供电企业要做到真正了解客户需求,急客户之所急,想客户之所想,建立科学合理适用的服务体系,站在客户的立场上不断改进服务工作,就必须理顺与客户信息交流的渠道,主动与客户沟通,广泛地收集和整理客户的信息资源,接受客户的意见和建议。同时,供电企业要采取多种方式,让客户了解供电企业,如召开用电客户座谈会;免费向客户赠送供电报刊和发布供用电广告;集中定点咨询;发放宣传手册;公开服务承诺和业务程序;公布价费标准;建立用电举报投诉和回访制度;开展便民服务等

(三)关心员工,造就一支高素质的服务队伍

服务质量的高低最终决定于员工的素质,只有高素质的员工才能提供优质、高效的服务,才能使企业的人员价值和形象价值不断提升。要造就一支高素质的服务队伍,首先要严把招聘关,提高服务人员的素质起点。要把那些技能、品质和性格特征符合服务人员素质要求的人员招聘到服务岗位上来,做到让合适的人做合适的事。其次要重视员工的情感需求和物质需求,企业要把员工当作有真情实感、有正当需求和有利益追求的劳动者来对待,他们才会在接待客户的时候表现出积极乐观的态度和面貌。只有让员工感到对他们的重视,他们才会更加勤奋地工作,并把自己得到的态度和尊重传递给客户。第三要为员工提高素质创造条件,如提供技能培训的机会;提供职业规范学习的机会,增强其为客户服务的自信和可信能力;加强职业道德教育,增强其为客户服务的责任感;鼓励创新服务,增强其为客户提供意想不到的服务新项目的能力。第四要营造一个全面推行服务教育,培养和提高员工的服务质量意识和提高服务技能的环境。

(四)不断创新服务流程

服务流程是指客户享受到的,由企业在每个服务步骤和环节上为客户所提供的一系列服务的总和。创新服务流程、简化工作程序、让服务更加方便快捷是服务改进的重点。供电企业要站在客户的角度来观察、理解和体验涉及到客户的每一项业务的每一个服务环节,从一线服务员工那里获得建议和有关反馈信息,对流程实行简化→优化→再固化,不断更新和修改。建立对事负责的流程责任制,把流程例行管理的权力下放给最明白、最有责任心的人。变目前的垂直管理模式为扁平式,将现行流程上各环节人员事事请示上级、僵化教条地执行上级讲话,变为已有规定、已授权、已成惯例的事情不必请示,应快速执行。通过规范管理,尽量简化不必要的确认和批准,尽力减少各流程中不必要、不重要的环节,管理岗位应尽量减少不必要的报表、文件和会议,以免影响流程作业。创新服务流程的目的是为客户提供一揽子解决问题的流程,全方面为客户服务,消除瓶颈,提高服务效率和流程速度。但它涉及企业内部部门和岗位的职责和利益的调整,必须有一个强有力的组织机构才能顺利进行。(五)补充完善各项服务标准,规范服务行为供电营销服务人员要坚持“优质、方便、规范、真诚”的服务方针,严格做到:着装统一、整洁、得体,仪表自然、大方、端庄,举止文雅、礼貌、精神;接待用电客户微笑、热情、真诚,对话亲切、诚恳、谦虚,服务安全快捷、周到、满意,沟通冷静、理智、策略,按规定使用服务用语、禁用服务忌语。(六)依靠科技进步,改进供电服务.随着用电客户服务需求的增长,供电企业传统的人工服务,已远远不能满足用电客户服务需求,服务的主观愿望和客观效果之间存在着差距。供电企业要依靠科技进步,在不断转变服务观念、改进服务作风的同时,切实创新服务方式和服务手段。国电公司下发的《关于建立和完善客户服务支持系统的指导意见》为各供电企业结合自身实际建立一个强有力的技术支持系统指明了方向。该系统应能够完成供电服务信息数据、硬件和人的服务理念、服务行为的整合,通过对客户信息的收集、整理、分类、分析、传递、执行、反馈,完成电力市场的客户服务需求到供电服务的闭环运行,为供电服务承诺兑现和服务到位提供完整的技术支持。如服务值班信息系统、服务指挥信息系统、急修信息系统、查询信息系统、预告信息系统(计划停电告知、欠费告知)、交费系统(银电联网代收、网上交费)等子系统,开创“只要您一个电话,其余的事由我们来办”的崭新服务模式。

三、严格控制发、供、售各环节成本,降低电价,减少用电客户货币成本

货币成本是客户购买电能时首先要考虑的,它是客户用电总成本的主要因素。供电企业要眼睛向内、强化管理、严控成本、挖潜增效,对外争取政策支持,逐步取消价外费用,降低电价,让用电客户获得最大的让渡价值。

(一)全过程控制成本,努力降低电价

电价的高低取决于电能的生产成本,生产成本包括电源、电网的规划、设计、施工和发电、输电、配电、电力销售各个环节的费用。

1.充分发挥竞价上网竞争机制的作用,降低上网电价。

通过在各发电厂之间开展开放、公平、公正、公开的上网电价竞争,促使各电厂降低工程造价、生产成本、筹资成本、减人增效,从源头上控制住购电电价。

2.因地制宜地开展电力需求侧管理,充分发挥电厂和电网的潜力,降低电价。供电企业要争取政府政策、法规的支持,运用经济和技术手段积极组织实施电力需求侧管理,通过帮助指导客户改善用电方式,提高用电效率,减少用电电费成本支出。同时,把需求侧的资源转化为发电侧的效益,即通过客户优化用电,提高负荷率,削峰填谷,降低最大电力需求,减少发电装机容量,提高发电设备年利用小时,使现有发电和电网设备得到高效、合理、充分利用,相应减少电源和电网建设投资,从而降低上网电价和输电电价。

（二)实施折让销售策略,降低客户用电成本,以价格优惠保持和提升供电企业的竞争优势

供电企业在加强管理,降低电价形成的各环节成本的基础上,应还利于用电客户,把压缩的成本空间部分用于电煤价格放开后价格上涨的成本补偿,大部分用于下列优惠电价,减少用电客户的用电成本支出。

1.实行峰谷分时段电价和丰枯季节性电价,进一步拉大峰谷价比和丰枯价差,鼓励用电客户多用低谷时段和丰水期的低价电,降低用电成本。

2.对大客户实行电价优惠让利。对用电量较大,产品适销对路,及时交纳电费的大客户实行电价下浮和超基数用电价格优惠。

3.对高能耗大用户实行丰水期低谷用电特优价。

4.对能源替代工程实行电价优惠,如煤改电,油改电,气改电。

5.对居民生活用电实行超用部分电价优惠和时段电价。

6.对使用冷空调和电锅炉用电实行价格优惠。

7.对农业生产避峰用电实行价格优惠。

8.对城市和农村集镇亮化工程低谷用电实行电价优惠。

9.对停用自备机组转由供电企业供电的用电量实行价格优惠。

10.对达到一定用电规模和标准的电气化居民小区实行电价优惠。

总之,供电企业要让客户在消费每一单位数量的电能时,能取得比其他能源更多的有效价值,付出更少的成本。从而使顾客感受到供电企业给顾客的让渡价值为最大。

第三篇：论企业报刊的经营与才创新[小编推荐]

论企业报刊的经营与创新

摘要：企业报刊作为全社会报刊之林中的一部分，因其创办理念、经营性质、受众范围等方面的特殊性，闪耀着特别的光彩。但部分企业报刊目前也存在着创办宗旨不明确、经营策略陈旧、缺乏创新动力等问题。本文拟从企业报刊的经营问题、创新问题、经营与创新有机结合的问题等几方面，来阐述企业报刊的经营与创新。

关键词：企业报刊；创新；经营

一、绪论

企业报刊是指企业内部自办的报型或刊型读物。据不完全统计，全国仅在新闻管理机关登记的企业报刊就达12000多家，总印刷量达1000万份左右。估计每年的经营成本可达50亿元以上。随着信息时代的到来，市场上信息传播的竞争日趋激烈，而企业报刊作为企业自主经营、自我操控的信息传播平台，在发布企业信息、张扬企业个性、展示企业文化、塑造品牌形象等方面是其他传播方式不可替代的。所以办好企业报刊，不仅是企业自身发展的需要，也是社会市场环境建立与发展的需要。本文以创新经营为办报理念，就企业报刊如何走出自身局限、发挥资源优势提出观点和方法，供企业报刊的创办经营者借鉴。

二、企业报刊的经营与创新

（一）、企业报刊的经营问题

要讨论企业报刊的经营问题,首先要回答什么是经营、以及企业报刊的运作是否属于经营性质的问题。

经营是指通过成本投入换取利润回报的“创造价值”的过程。目前一些企业报刊之所以办的缺乏生机与活力，原因是企业报刊的管理者没有用经营的思想、经营的策略管理报刊。并对企业报刊的性质、任务、宗旨存在着认识上的误区，这种误区主要表现在两个方面。

其一，企业报刊是传播新闻的工具

这种认识也许在计划经济时代、在政府与企业的行为与职责混淆不分的时代还有一定的合理性，而在中国逐步建立市场经济体制的今天，这个观念就显得不合时宜了。当然，这种认识的产生是因为企业报刊一开始就是仿效公开发行的大众传播媒体的模式进行运作，而且它采用的也是新闻化的运作语言，如：消息、通讯、言论、社论、专访、采编等，再加上它是属于意识形态方面的、带有舆论导向性质的传播工具，所以长期以来人们一直把它视为新闻传播的一部分，并归属于新闻传播的管理体系、理论研究体系和价值评定体系当中。

应该说，企业报刊传播与社会大众传播的关系都同属于传播学科的研究范畴，它们都是通过一定的载体把经过筛选加工的信息向社会传播。但是尽管它们有同源的属性，其传播运作形式非常相近，但它们的传播运作方法和传播价值取向以及价值评判标准都是不同的。

从企业报刊的传播运作实践来看，企业报刊只是版面形式上类似于“大众传播”类刊物，而在其内容筹划上与大众传播并无正相关。大众传播追求的是社会效益和时代效益，而企业报刊经营则注重的是本位效益和经济效益。另外，再庞大的企业相较于社会来讲也只是冰山一角，不可能有经常引起广泛注目的“新闻”事件，更多的只是流程化的工作状态，如果老是用“新闻”的眼光去搜索发现，其采编人员必然疲于奔命，也不会产生什么效果。所以，用大众传播的价值评判标准来套用企业报刊传播，实际上是不科学的，它只能使企业报刊误入模仿、作“秀”之途。

其二，企业办报刊就是企业办文化 要想纠正这种片面的认识，首先要回答什么是企业文化的问题。文化的概念很宽泛，从狭义方面来理解：文化是指某一社会集体（民族或阶层）在长期历史发展中经传承累积而自然凝聚的共有的人文精神及其物质体现总体体系。那么不难理解：企业文化就是企业在长期的生产经营活动中建立起来的精神理念、行为规范及表现方式的总和。显然，企业文化的范畴要大的多，企业报刊只是企业文化的一个载体，它们之间是不能完全划等号的。因此，把创办了一份企业报刊，甚至举办了一些文娱活动、张贴了几幅宣传标语看作企业已经具有了文化，这种认识无疑是浅薄的。

回顾“企业文化”观念的进入之初，是由于企业报刊文章的活跃性以及具有思想交流、展示形象的特点，因此才有人把它归属于企业文化的价值体系评定范畴。如在我国的企业文化研讨会上，经常把企业报刊作为企业文化的成果进行交流和展示。企业文化研究者将企业报刊纳入“企业文化”的价值评定体系进行研究，其主观指导思想本来是具有积极意义的，它比过去的仅把企业报刊作为新闻传播的狭隘认识有了很大的进步。但也正是这种文化的归类，又出现了一个令人深思的比喻：企业报刊是某些企业主在文化后花园里放置的盆景，只是企业主追求的感官愉悦。这个比喻客观地反映了企业报刊归属于企业文化价值评定体系的尴尬。

企业报刊不是新闻传播的另类传声筒，也不是企业办文化，更不是企业装点门面的饰品；企业报刊绝对不是企业文化的表象，它的价值实质是企业经营者借助文本的传播力，按照自己的思想去影响和协调企业内外目标群体关系，以达到管理和经营的完善，同时为实现本企业的经营战略规划和发展目标愿景聚集更旺的人气。

也许坚持企业报刊固有理念的人会反驳：企业报刊并不直接从事经营，更与企业效益没有直接联系，怎么能把它看作是一种经营活动呢？不错，企业报刊在企业生产经营链条里处在哪个环节，我们似乎无从寻找。但是如果我们检索优秀的企业报刊，就会发现它们在实实在在的创造价值：它们以高品位的团队文化和动态发展的综合信息影响着目标消费者以及其它与企业发展相关联的目标受众。这些影响，有一部分由目标受众转化成与企业产生合作或贸易关系的群体，另一部分则转化为一种推动企业发展的精神的力量。从这个意义上讲，企业报刊也是一种可以产生效益的特殊商品。从“文化搭台，经济唱戏”的运作方式，到“信息就是金钱”的理念转化，作为展示企业文化和传播企业信息平台的企业报刊，都具有不可忽视的商业功能。认清了这一点，企业报刊的主编、责编们才会有创造价值的经营理念，才会知道为有效地把握和提升报刊“产品”的质量而不断创新。

实际上，创造价值的经营理念的强弱，就是划分企业报刊质量优劣的分水岭。优秀的企业报刊，紧紧围绕企业的经营理念，配合企业各个时期的经营战略，以富有思想和文采的篇章去感染和鼓动目标读者，激发大家的共鸣，从而增进公众对该企业的好感；而平庸的企业报刊，因为缺乏经营理念和创新意识，虽然也传递着企业的各种信息，但它们只把报刊等同于一般的“简介材料”或“汇报材料”，文章内容枯燥呆板，毫无生气，这样不仅没有为企业增添亮色，反而对企业形象造成贬损。

（二）、企业报刊的创新问题

创新是一个民族进步的灵魂,是国家兴旺发达的不竭动力。如果自主创新能力上不去,一味靠购买、模仿、引进,就永远难以摆脱落后的局面。一个没有创新能力的民族,是难以屹立在世界先进民族之林的。

要讨论企业报刊的创新问题，首先要回答什么是创新、以及企业报刊的创新需要从那几个方面进行的问题。创新是指人类在社会实践中扬弃旧事物、旧思想、旧方法，把新设想、新技术、新成果成功付诸实施并获得更高效益的运作过程。企业报刊的创新应全方位进行，从创办思想、经营理念，具体到采编发行、报头标题、版式图片，都应以创新的思维、创新的方法来积极实施。本章拟从具有代表性的新闻策划、栏目、选题三方面进行讨论。

1、新闻策划的创新 新闻策划是新闻报道的组织艺术。它指新闻策划者在一定时期内，为了达到某种传播效果，对具体的新闻事实的报道所作的设计和谋划。所谓企业新闻策划，就是企业的策划人员，结合企业实际，根据企业营销需求，按照新闻规律来整合企业优势资源，通过新闻媒介，借助热点事件，制造新闻点、寻找新闻眼，以此来树立企业和产品形象，优化企业和产品品牌，营造企业良好的外部发展环境，开拓产品市场，培养、培育消费需求，从而达到与外部企业和产品竞争、销售产品的目的。

企业新闻策划同样要保证新闻的真实性和可信性，在真实与可信的基础上，挖掘、寻找本企业在生产经营活动中可资为企业畅通营销渠道、宣扬企业品牌服务的新闻点。这就要求企业新闻策划人员首先要具有一双发现新闻价值的慧眼。

企业新闻策划重在创新。企业新闻策划人员应善于运用创新思维中的发散思维、收敛思维、想象思维、联想思维、逻辑思维、辩证思维来运作新闻策划，要善于把一些静态的、日常的事物激活，要善于寻找社会热点，沸点，要善于挖掘出突发事件中的隐性新闻主题。新闻策划的创新又重在发现，米开朗基罗在谈到艺术创作时说：“好的雕塑是被囚禁在大理石中，只有伟大的雕塑家才能将它释放出来。”这句话同样可以引申到企业新闻策划方面来，因为从某种层面来讲，企业新闻策划也是一项艺术活动，只有把囚禁在新闻事件过程当中的利好企业的因素释放出来，才能称为具有创新价值的企业新闻策划。具体来讲，企业新闻策划可总结出五大创新战术。

1)化冷峻为温情：要善于让那些冷峻的新闻面孔通过策划展现出温情的一面。2)化小事为大义：要善于通过“小事”的策划，生发出“大事”的意义来。

3)化虚无为实在：要善于利用各种信息交流平台，通过沟通、碰撞，互动，挖掘出原来未被注意到的、新的新闻点。

4)化遥远为近前：要善于打开视角捕捉新闻热点，抢占先机，独家经营；让有价值的异地企业新闻策划迅速为我所用。

5)化腐朽为神奇：要善于将看似已经过期、过时的新闻要素，通过策划，点石成金，产生虽埋没昨天、却光彩今天、又灿烂明天的链条效应。

如中国第二冶金建设公司办公大楼的门前广场经过整修，增加了镌刻有企业标识、名称的古朴厚重的大理石门墩，安装了现代风格的伸缩门，竖立起了崭新的国旗杆，改变了二十几年来的老面孔。企业新闻策划人员针对近年外部环境对二冶公司的企业归属不熟知；对二冶公司近年效益的大幅增长不了解；内部员工对本公司经营前景认识不足的现状，不失时机地进行了企业品牌形象策划：当该公司在门前广场举行整修竣工典礼及揭牌、升旗活动其时，一方面在活动现场利用气球、鞭炮、彩旗等渲染气氛；另一方面通过音响传播设备将活动过程向周边传播，之后又在当地报纸发消息、在本企业内刊《二冶通讯》上做全面报道，看似企业内部的一个活动，因其开放式操作方案的实施，对外达到了让外部环境认识新二冶的进步、感受新二冶的精神风貌的目的；对内起到了凝聚团队力量、增加员工自豪感的作用。收到了很好的效果。

2、栏目的创新

栏目的创新应是在坚持自己的风格的基础上的创新，只有坚持自己独有的风格，才能以个性化的形象被目标读者接受、记忆；而只有坚持不断的创新，才能以新面貌、新形象吸引目标读者的眼球，获得目标读者的赏识和喜爱，二者是相辅相成的。

一张毫无个性的面孔，是很难让人记住的；一份在栏目上缺乏个性的报刊，也同样不能走进目标读者的记忆库。现代企业报刊的栏目设置中，一方面要紧密围绕企业近期营销安排和中长期发展规划，另一方面要坚持深邃与平易相结合、理性与活跃相结合、个性与普遍接受相结合、趣味和雅俗共赏相结合的原则开展创新设置。

传统栏目设置里，以“论坛”、“世界”、“漫笔”、“天地”、“空间”、“集锦”等词语命名的相当普遍，实际上这些命名都过于陈旧、缺乏鲜明的时代特色，如果把企业领导人在小型会议上的讲话集中在“老总恳谈”栏目，则凸显真挚温暖格调；如果把员工的突出业绩放置在“开放人生”栏目，可显现员工个性色彩；如果把外界好评安排在“墙外掌声”栏目，更可增强说服力、增加荣誉感。应秉承企业报刊是为企业发展服务，为企业全体员工搭建的文化舞台这一理念设置栏目，不能让它成为个别“文人”反复表现其才艺的场所。

3、选题的创新

选题是报刊的灵魂，企业报刊创新的成功始于选题的创新。但选题平庸、创新不足和重复性选题是当前企业报刊选题中的突出问题。要改变这种状况，企业报刊采编人员要磨砺心智、擦亮慧眼、通过创新能力的开发，达到广采众长、厚积薄发的目的。从而以新颖、独到、深刻的选题成果，彰显本企业报刊的与众不同之处。

然而企业报刊选题的创新要建立在一定原则的基础上。否则单纯为了追求新颖、独特，反而使选题失去重心、甚至偏离了正确的轨道，不但不能弘扬企业精神、树立品牌形象，却引发了负面的影响，那就和创新的初衷背道而驰了。总结起来，企业报刊的选题创新应遵循以下原则。

1)要积极向上,弘扬主旋律。

2)要贴近企业员工的工作、生活和实践。3)选题要小，以小见大，具有新意。4)突出企业特点,具有鲜明个性。

只有遵循一定原则的选题创新，其创新成果才能产生亮色，从而被目标受众所首肯，产生良好的、积极的反映。

（三）、企业报刊经营与创新的结合

数字化背景下的企业报刊经营，只有创新才能生存。

要达到企业报刊经营与创新的完美结合，应给予企业报刊以正确的定位。

其实，在国际上，企业报刊早已有自己的科学的价值认知的理论体系——即公共关系学术体系。我们可以看到，在所有的公共关系学教材中，都是把企业报刊归类于公共关系实务操作的“文字传播”运作。

企业文化与公共关系的共同点，就是两者都是相处在一个共同的客观环境中的观念思考，都是统一内部员工思想、调动员工积极性、促进企业健康运营的一种主观行为。而企业文化与公共关系的不同点在于：第一，企业文化是观念形态的东西；公共关系则是传播手段。第二，企业文化偏重于企业内部员工自身的精神和行为修炼；公共关系却偏重于涵盖企业内外所有关系群体的情感联系。第三，企业文化必须是企业决策者倡导；公共关系则是由专业人士进行执行。第四，企业文化是一种价值观在企业一切行为中的客观流露；公共关系则是主观的经营思考进行传播运作转化的技巧和艺术。第五，企业文化是将企业报刊作为单纯的内部群体宣传阵地研究；公共关系则是将企业报刊作为包括内部群体和与企业相关的外部所有关系群体的沟通管道来研究。经过这样一分析比较，企业报刊究竟分属哪一个研究范畴和价值评定体系更为科学，就十分清晰了。

为什么国际上要将企业报刊归类于公共关系价值评定体系呢？因为《公共关系学》上有这样一个明确的定义：“公共关系是一门经营管理的艺术。”我们再来看看企业文化的定义：企业文化就是企业在长期的生产经营活动中建立起来的精神理念、行为规范及表现方式的总和。由此可见，不同的理论定义取向，决定了不同的行为实践路径。

企业文化是属于纯粹的管理学范畴，公共关系却与经营和管理都有密切关联，并且更偏重于经营。只有明确了企业报刊的经营价值，以盈利为目的的企业就不会认为企业报刊可有可无了，也不再吝惜它的成本投入了，而企业老板也就会直接关注自己的刊物的文本质量了。关注的角度不同，价值便不同。只有把企业报刊纳入企业的经营管理进行思考，企业报刊的“文本传播公关”实践才会得到社会的普遍重视。让企业报刊走出中国式评价体系的误区，与国际公关学术接轨，回归其经营服务工具角色；与企业的品牌经营融为一体，才能使其真正成为推动企业报刊健康发展的一面烈烈战旗。

有了明确的定位，企业报刊需要以企业管理的理念进行经营，需要以现代发展的思维不断创新，就是不言而喻的了。

企业报刊的经营是一项系统工程，人是创新的决定性因素。

首先企业的老板应该建立起明确的认识，只有老板的认识明确了，企业报刊在企业里才会受到重视。因为企业的文化在某种角度来讲就是老板的文化，企业的声音就是老板思考的声音；企业创办内部报刊必须是老板积极的内心需求，而企业内部报刊的质量优劣以及内外影响力的大小，都是与企业老板的思考境界紧密相联的。其次要求企业报刊的经营者要具有敏锐的市场洞察力、深刻的理性思考力、独到的事物感悟力、有效的资讯整合力、多彩的文字表现力，在经营报刊的各个环节勇于创新、善于创新，在不断提升企业报刊影响力的同时，为企业获取利润、增加效益做出贡献。

企业报刊经营若游移于企业发展之外，则是无效的 ；企业报刊的创新若脱离了企业的基础，则是扭曲的。要做到企业报刊经营与创新的完美结合，还应梳理好以下关系：

1)处理好企业发展目标和报刊的关系

所谓企业发展目标,就是企业在生产经营过程中,对一定时期内的产值、产量、利润等可供考量的数值所做的计划规定。企业报刊的经营与创新必须围绕企业发展目标进行布置和规划。

2)处理好企业特色与报刊的关系

企业的独有特色是企业对外的亮丽名片。企业报刊的工作应围绕着企业的特色展开。创新要探索，特色不能丢。已经形成的传统特色要大力弘扬，正在生发的现代特色要极力渲染。

3)处理好企业传承与报刊的关系

企业的物质基础和文化基础是报刊经营与创新的前提，应充分领悟企业建立以来的物质底蕴和人文轨迹，使它们和谐共生、相互促进。

作为企业报刊来说，经营理念所催生的就是创新意识。这个创新意识就是要求企业报刊在文化品位、知识性、社会责任感、个性化等方面“创标达优”并通过创新不断向新高度迈进。只有兼具了这些要素，目标读者才可透过报刊对该企业产生认同感和信任感。

结论

企业用自己的声音沟通社会，这是品牌竞争的必然选择。而这一“自己的声音”与“必然选择”，就是企业报刊经营与创新的价值体现。“它是以传播沟通为手段，通过定期的、持续的、系统的、全面的信息交流，增进内部员工对企业的依存感和凝聚力，增进外部社会公众对企业的认同感和信任度，从而使企业能够谋求更大的发展”。企业报刊在企业的公共关系传播运作中，是企业自己可以掌控的传播平台，通过文字语言的表达方式，有目的地、持续不断地宣传企业的思想、主流文化、团队精神面貌、发展动态、远景规划等等，通过企业报刊可以弘扬企业价值理念、可以常念“管理经”、可体现企业的人文关怀、可让人才的“金子”发光、是凝聚力的磁场、可为员工开辟“知识窗”、为行业提供技术交流、可让广告传播潜移默化、可高举品牌大旗、可让品牌传播更精彩。

在竞争的环境下，企业除了要彰显自我、张扬品牌信息，还要向目标受众表明企业的可持续发展能力，这可持续发展能力即来自于企业的创新能力。企业报刊的创新能力，能够成为企业创新能力的诠释和引领。这些仅靠借助大众媒体的广告传播、新闻传播是不够的，它还需要以更直接的渠道将更多的有关企业经营方略、创新成果等信息与目标公众持续沟通，从而建立起企业在目标公众中坚实、可信的形象。这就是企业报刊在企业发展中为其他公关形式所无法替代的“比较优势”。

企业以创造效益为最大化，企业报刊也应以为企业创造效益为己任。要想与企业主体实现效益共赢，必须在经营的过程中寻求创新；要想随同企业实现永续发展，必须在创新的道路上完善经营。

我们应该坚信，企业报刊不仅不会失去生命力，它的阵营还会越来越庞大，因为随着经济社会创富热潮的持续涌动，作为经营组织的企业就会越来越多，同时代表企业声音的企业报刊也会越来越多；随着全社会创新意识的觉醒、创新能力的增强，企业报刊也会在不断创新中更加具有生命力。企业报刊的未来发展天地一定是无限宽广！

第四篇：创新项目党建工作 推进企业持续发展-张蕾

创新项目党建工作 推进企业持续发展

第六分公司党总支

作为一个身处市场竞争前沿的公路施工企业，施工项目点多面广，时间紧，难度大，要求高，属高风险公路施工行业。项目党组织身处施工一线，经济任务重，党员流动分散，施工环境多变，机构设置相对不稳固的公路施工中，增加了项目党建工作开展的难度。这就更需要思想政治工作提供强大的动力和思想保证。

根据工程项目的实际情况，就如何做好流动施工项目党建工作，发挥党组织的先锋模范、战斗堡垒作用，与企业发展相结合，促生产、创效益。对工程项目党建工作的特点和新思路、新内容、新做法进行初探。

一、工程施工的特点决定了项目党建工作的方向

（1）公路施工企业是劳动密集型企业，其产品的生产过程是各工序、工种协同合作的过程，大量的隐蔽工程除靠有限的检查把关外，主要靠员工的主人翁精神和自觉性。

（2）公路施工企业的职工很大部分来自农村，即所谓的“农民工”，员工文化水平普遍较低，素质较差，而且公路施工企业的临时用工多，党建工作的难度较大。

（3）公路施工企业项目点多、面广，施工的流动性大，异地施工较多，机械化水平低，劳动强度大，条件艰苦。

（4）公路施工企业在转轨过程中，一些老思想、老观念、老办法还有一定影响，管理人员对党组织认识不深等，制约着党建工作的开展。以上这些特点决定了项目部党建工作的方向，必须以点带面，精心培养，稳步推进。同时也使党的基层建设的难度更大，这就需要项目党建工作更灵活、更有声势、更富感染力。

二、工程施工的特点决定了项目党建工作的重点

把支部建在项目上必须结合施工特点来决定党建工作的重点。1

（1）结合工程施工特点，发挥项目部党支部在施工管理中的战斗堡垒作用。

项目部是一个流动分散的单位，从管理人员到施工人员的构成具有不稳定性。人们为了工程项目而组合到一起，大家互不了解，人员的思想比较复杂。如何做到思想互通而不乱，工作协调而不断，秩序良好而不散，施工组织有序，这是项目党建面临的新问题。针对这一特点，项目部的做法是有的放矢地开展工作，缩短“磨合期”，尽快消除临时组织起来而产生的互不理解，互相设防的心理。第一，加强团结教育，实行职工挂牌施工，使大家尽快了解对方，消除互防心理。第二，注重加强施工班组的管理工作。施工班组在工程项目管理中具有举足轻重的地位，它是党支部做好思想政治工作的前沿阵地。因此，项目部党支部从加强党员班组长的管理入手，加强班组管理，为他们展示作为创造条件。第三，支部委员明确分工，分清职责。每一个委员联系一个班组，围绕项目实际，解决施工中员工关心的热点、难点问题。第四，建立保证监督机制，发挥效能监察作用，抓好廉政施工，为工程项目管理按期保质完成提供组织保证，创造良好的外部环境。

（2）结合工程施工期限，科学设置项目部党组织。

项目部党组织和负责人的设置应当坚持实事求是，做到“三个有利于”：即有利于党组织的自身建设；有利于开展党内活动，增强党组织的凝聚力；有利于发挥党组织的作用，促进工程项目管理。根据这一原则，一是凡有正式党员3人以上的项目部均要求成立党支部；项目劳务组织相对稳定的成建制项目部，有正式党员3人以上的，也要成立党支部；项目工期在一年以内，且项目劳务组织变动较大，有正式党员3人以上的，可设临时党支部。二是项目部不足2名党员的，根据党组织设置原则，可与其它项目部成立联合党支部。三是可以选派项目部党建工作联络员，可以向项目部选派、输送、推荐符合条件的党员，为其单独建立党组织创造条件。

（3）协助经营班子配好项目部管理人员，克服短期行为。

搞好项目部管理，配好项目班子工作至关重要。他们的素质高低、作用发挥如何，直接关系着项目部建设的成效。作为工程项目的上级主管部门，要高度重视选好人，用好人。注重把战斗力强、协调性好、工作效率高的人选入项目部管理层。班子一旦确定后，就要明确职责，摆正各自之间的关系。项目经理主要负责确保施工项目目标及各个阶段的工作任务，项目部党支部书记主要负责职工思想、员工队伍建设工作。二者间既分工明确，又通力合作，各自担负起“一岗双责”的责任。

三、工程施工的特点提出了党建工作新要求。

（1）贯彻民主集中制原则，规范工程管理行为。项目实行的是项目经理负责制，目的在于加强项目经理科学管理的权威性，但这种权威不能绝对化，不能把经理负责制变为权力一元化。这就要求项目部党支部负责人，加强保证监督工作，配合项目经理加大民主管理力度，制定民主管理制度，实行项目部事务公开，把民主管理权交给职工群众。

（2）加强党员教育管理，充分发挥党支部的战斗堡垒作用和共产党员的先锋模范作用。教育党员带头提高工程质量。宁武高速A12项目部的做法是，以“创党员示范岗、党员示范工地”为载体，把岗区建在工地，搞好互控工作。

（3）加强队伍管理，关心员工生活。把建立“群众满意工程”作为围绕维护党员和农民工的切身利益的出发点和落脚点，从解决按时支付农民工工资、安全生产、职工保险以及集体购买火车票解决返乡难等方面，明确责任单位和主要负责人一项一项抓，确保落实，使群众深感党的温暖。积极开展送温暖活动，普遍形成“两节送温暖、暑期送凉爽”及 “六送”（送政策、送法律、送文化、送环境、送安全、送健康）活动，切实为农民工办好事，办实事，增强了党组织在农民工中的向心力和凝聚力。

（4）征地拆迁。征地拆迁工作由于政府与民众间的利益协调，往往制约和影响工程施工的进展，同时也是关系到职工的思想情绪波动。因此项目党建思想政治工作不能回避这些尖锐问题。

（5）综合治理。主要分内部的综合治理，有员工内部纠纷排解，防火防盗、严禁黄赌毒、员工家属管理等；外部的综合治理包括企地纠纷、安全，治安管理，民族政策等。为此。建立良好的内部外部治安环境，也已成项目党建思想政治工作的内容之一。

四、做好工程项目党建工作的几点看法

施工企业党建工作的基础在项目、阵地在项目、舞台在项目。抓好了项目党建工作，就抓住了企业党建工作的核心和全盘。项目党建工作因工程特点、地域、人员构成、项目书记工作方式方法等情况的不同而形成了它的复杂性、多样性，项目之间各有特色。创新和加强项目党建工作关键是 “把握大局，服务中心、凝聚人心、促进发展”这条原则，主要做好以下几点：

1、服从项目建设实际，优化项目党组织配置

项目党支部是项目党建工作的重心和基础。设立项目党组织要坚持从项目实际出发，健全党的组织、丰富教育内容、拓宽工作领域、强化凝聚和激励功能，使项目党组织真正成为生产一线团结带领广大员工奋力拼搏、攻难克艰，优质高效地完成各项建设任务的坚强战斗壁垒；要按照“有利于开展工作，有力于形成合力，优势互补”的“两个有利于”的原则，充分考虑项目经理、书记及其他班子成员在素质能力、年龄结构、知识水平、性格差异、工作阅历等方面的情况，优化配置项目班子成员，构筑坚强的组织“堡垒”。

2、面对项目建设新体制，完善项目党建工作制度

项目部作为开拓市场的前沿阵地，生产一线的指挥中枢，安全质量的第一道防线，企业经济效益的源头，实践科学发展观的主要阵地，展示企业形象的主要窗口，必须树立“围绕项目抓党建，抓好党建促项目”的指导思想，形成以项目为依托，以活动为载体，以创新为动力，以领导班子坚强、党员队伍过硬、模范作用突出、保障监督有力为目标，以保工期、创优质、铸精品、树信誉为检验标准的项目党建工作格局；构建党政工作一体化机制、拓展项目党建的工作领域和工作对象、党建活动根据实际展开、服务保证作用紧贴中心发挥的长效工作机制，探索出

具有企业自身特色、服务保证有力、监督约束有效的项目党建工作体系。各项目要努力创新机制，促进党建工作的制度化、程序化、规范化。要按照有关规定对党建工作进行科学分析和研究，形成系统的、完整的工作程序，用以指导和规范党建工作。要完善岗位职责规范，严明岗位纪律，真正在党建战线形成一套职责明确、程序严谨、落实有力、运转灵活的工作机制，为党建工作各项任务的圆满完成提供坚实的保证。

3、围绕项目建设的中心任务，创新项目党建活动载体

创新是时代发展的要求，是社会前进的动力，也是党建和思想政治工作必须不断思考和努力探索的课题。面对新形势、新情况，党的思想政治工作，必须在继承和发扬优良传统的基础上，在内容、形式、方法、手段和机制等方面努力进行创新和改进，特别要在增强时代感，加强针对性、时效性、主动性上下功夫。宁武高速A12项目党总支根据项目的特点和要求，创新活动载体，改进方式方法，开展多种形式的主题教育实践活动，如开展“五好党支部”创建活动，不断增强项目领导班子“两手抓”的能力，开展“创先争优”、“党员示范岗、党员示范工地”等形式多样、具有时代特征和企业特色的主题实践活动，紧紧围绕“大干一百五天”系列活动的要求，充分发挥项目党组织的战斗堡垒作用。开展“功臣杯”立功竞赛活动，最大限度地调动广大员工的积极性，使项目党组织的战斗力和凝聚力发挥在项目、展现在工地，有效融合在项目建设成果之中。

4、坚持“三贴近”原则，找准项目党建工作的着力点

党建工作的开展，要增强职工思想政治工作的针对性和时效性，要坚持党提出的“思想政治工作是经济工作和其他一切工作的生命线”的科学论断，改变思想政治工作过时论、无用论的错误认识。工程项目要将思想政治工作的立足点放在施工现场，增强思想政治工作的针对性和时效性。要按照贴近生产、贴近职工、贴近实际的原则，将思想政治工作与项目施工生产相结合，项目党组织要密切掌握与项目施工生产相关的具有可变性的人、事和物的变化情况，有的放矢地开展工作，化解各种矛盾，促进对外的团结和谐，解决职工实际问题与解决思想问题相结合，动之以情，晓之以理，系之以利，导之以行，营造温馨的职工之家，积极开展一些能增强素质、丰富生活、提高品位的文娱活动，使员工在远离家人的环境中享受到家的温暖与舒适，体味到一个企业的生机与活力。

5、坚持创新工作方法，增添党建工作的生机与活力

要认真研究新形势下面临的新情况、新问题、新特点和新规律，坚持思想上求实，工作上务实，作风上朴实，继承优良传统，破除陈旧观念，转变工作作风，改进工作方法，做到四个转变：即从单纯党务工作转变到政治工作和经济工作并重上来，改变就党建抓党建的状况，做到围绕生产抓党建、抓好党建促发展；从单纯抓政治理论教育转变到政治理论教育与生产业务、科技知识培训、团队精神培育相结合上来，提高员工的综合素质和技能；从抓好党务、政工干部的综合业务素质提高入手，使单一的专职党务政工干部转变为既能胜任党务、政工工作，又懂技术业务、会经营管理，也能做好其它行政管理工作的复合型干部；从单个考核评价党建工作成效转变到党建工作成效考核评价与经济责任目标考核评价相结合，使党建工作与施工生产有机地融为一体。

总之，面对日新月异的市场经济新形势，无论是固定生产单位的党建工作也好，还是流动施工企业的党建工作也罢，只有坚持审时度势、直面市场、与时俱进地用时代的要求审视工作、用发展的眼光研究工作、用改革的精神创新工作，方能展示党建工作活力和发挥好应有的作用。

二〇一一年六月三十日

第六分公司党总支

第五篇：苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

苏宁张近东：在美国斯坦福大学演讲——企业的转型与创新

原文评论：“智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。”投资苏宁就是选择和张近东一起“用我们的脚步丈量美好的未来”。

新浪科技讯北京时间11月21日下午消息，苏宁董事长张近东今日在美国斯坦福大学发表了主题为“从苏宁发展看企业如何转型与创新”的演讲。张近东认为，未来的零售企业不独在线下或者线上，一定是线上线下完美融合的O2O模式，纯电商模式只能是过渡。

他还回顾了苏宁创办二十多年来的数次重大转型决策，认为苏宁必须以壮士断腕的勇气推进互联网转型，实施O2O与开放平台战略，开始新的创业之路。张近东在演讲的最后呼吁更多硅谷科技人才加入苏宁，共同推进互联网转型。

苏宁周二在硅谷核心城市帕洛阿托(Palo Alto)设立了硅谷研究院，主要从事搜索、大数据以及高性能计算等方面的研究。这是苏宁首个海外研发中心，未来还计划在美国西雅图和纽约设立研发部门。

以下为张近东演讲实录：

从苏宁发展看中国零售业的转型与创新

老师们、同学们：

大家好。非常高兴，应邀来到世界知名的斯坦福大学，与各位老师和未来的商业才俊交流的主题——企业的转型与创新。

为什么要谈这样一个话题呢？那是因为我们处在一个变革时代，很多新东西如潮水般扑面而来，比如O2O、大数据、物联网、3D打印等。所以这两年我老往美国跑，就是为了把握最前沿的技术和商业潮流，去年5月份，我去西雅图参加微软(37.08, 0.34, 0.93%)的全球CEO峰会时，就同比尔·盖茨先生深入探讨过新技术对行业的改变，晚上在比尔家宴会时，巴菲特老先生一如既往的充满激情和活力，一见我就说早就开始关注我们企业了，并半开玩笑的掏出自己皮夹要送给我，意思是要投资转型的苏宁。

今天来到斯坦福大学，看到朝气蓬勃的你们，让我一下子仿佛回到了23年前我刚刚创业的时候。那时候，我也只20多岁，和你们差不多年龄，丢弃了当时中国人眼中的铁饭碗，办了一家200平米的空调专营店。从小到大、从区域到全国，再到香港、日本，今天又来到美国，苏宁的经历并非一帆风顺，有过竞争对手的围追堵截，转型的迷茫阵痛，也有后发制人的弯道超越，但我们都执着坚定、自信从容，每跨越一个困难都会脱胎换骨，获得飞跃成长的机会。

从全球零售业的发展史来看，大体经历了三个阶段：分别是以连锁经营为代表的实体零售阶段，近几年兴起的以电商为代表的虚拟零售阶段，以及加速到来的虚实融合的O2O零售阶段。前两个阶段在美国大概花了150多年时间，但在中国却被压缩为短短的20多年，可以想象中国零售企业面临的转型创新的压力和迫切性也更为艰巨。今天，我想借苏宁成长变化的几个阶段，与各位老师、同学们分享一下我个人对于企业如何转型与创新的五点感受。

首先我想与大家分享苏宁前20年的两次大转型对现在的启示。

苏宁创业的前十年，中国正处于商品供不应求的短缺经济时代，我和同时代许多民营企业家差不多，都是白手起家，开始只有十几个员工，我一个人身兼数职，既要忙采购进货，晚上还要到售后服务部门了解送货安装情况。那时，空调在中国属于奢侈品，一台空调相当于一个普通人3到5年的工资。到第二年我们的销售额有4000多万人民币，利润就有1000多万。有次我到深圳出差，一个朋友请我吃饭，很神秘又带点炫耀地说，现在深圳已经有百万富翁了。当时中国刚刚改革开放不久，能有一万元人民币的“万元户”那就算是富人了。听他这么一讲，我心里高兴，就多喝了几杯酒。

我们第一次转型发生在创业十年后，因为当时整个空调行业出现了一个新的挑战，供求关系的变化导致了上游渠道策略的调整。从上世纪90年代中期以后，中国家电消费进入普及阶段，市场规模迅速放大，但行业利润率却大幅下降。苏宁的零售、工程和批发三类业务中，销售规模最大的批发部分甚至出现亏损。在这种情况下，经过认真的分析和思考，我决定放弃一年5个多亿美金的批发业务，全面转型零售。我这么做不仅是因为批发没有利润，更主要的是坚持批发就会激化和供应商的矛盾，失掉苏宁转型零售的机会。当时，大多数管理人员想不通，不愿放弃，因此，我不得不在会议上放出狠话，谁再说要搞批发就开掉谁。

转型必须有壮士断腕的气魄。从2000年以后的十年，苏宁第二次创业，加速商业连锁扩张，确立了行业领先地位。当时我们喊出：“在全国开出1500家店”的目标时受到业界颇多质疑，压力很大，甚至有些零售同行嘲笑我，认为这是天方夜谭。

但我们不会动摇，在具体实施路径上，面临着两种不同的选择。一种观点认为，成功的连锁经营应该由近到远、由易而难渐进的发展，就像沃尔玛(78.9,-0.35,-0.44%)，走农村包围城市的道路。但苏宁却选择了另一条看起来风险很高、难度很大的扩张路径，集中资源率先抢占大城市和区域中心城市，然后再向低端市场渗透。结果我们只用了不到5年的时间，就完成了在全国省会城市的布局。

到了2005年，中国零售业全面进入连锁时代，开店数量和销售规模成了比拼的重要指标，而当时家电连锁业主要集中在苏宁和另一家企业之间。对于如何扩大连锁规模，我们两家企业走的是完全不一样的道路：它是通过大量并购，快速放大规模，从2005年到2007年三年时间先后并购了27家企业；而我们苏宁则坚持自主发展，同时把大量的资金和精力投入到后台建设，进行信息系统的升级、人才培养和物流基地的建设上。这有点类似中国功夫，它练的是招式，苏宁练的是内功，虽然前者打起来好看，但是后劲不足。

2003年苏宁实施大规模校园招聘，一次性引进1200名大学生，以后平均每年都招聘2000名以上的应毕业届生，被称为1200人才工程。同时，2005年苏宁和IBM、SAP两家公司合作，9个月时间完成了SAP/ERP系统升级，成为全球范围内实施周期最短、规模最大的ERP案例。2006年他们在收购了当时中国排名第三的电器连锁之后，他们老板还曾经到我那儿跟我谈想收购苏宁，我跟他讲苏宁做事虽然低调，但不是无能，叫他不要想，即使想买他也买不起，最后我告诉他如果苏宁做不过他，就送给他。我之所以这么跟他讲，一方面是由于我的性格，苏宁人也是强势的，但是我们的强是强在骨子里的；更重要的是我十分清楚我们的实力，当年，我们开店最快时全年新开了460家店面；同时我们还建立起了坚实的后台系统和强有力的管理平台，所以我很清楚超过他们只是时间问题。果然，两年后，我们的门店数和销售规模就都超越了他们。

这20多年来两次重大的战略调整，让我们领悟了一个创新转型真谛：“以不变应变、以变应变”。无论外部环境如何变化，不变的是要始终把握行业的本质，坚守企业的核心能力建设；变的是一定要掌握时代的前沿技术，才能最终服务好消费者、赢得市场。

下面我想与大家分享一下，作为中国最大的传统零售企业，在互联网大潮涌来时，我们又是如何思考并转型的。如果说前二十年的转型创新都还只是在实体经济范围内，那么现在这十年的转型创新却是在互联网技术的推动下，完全掀开了新的篇章，一场由实体到虚拟，再到虚实融合的商业大变局正在风潮涌动中，新的技术也再一次激发了我的创业激情。

首先我想谈谈苏宁是如何快速切入电商的。事实上，我们早在1999年就关注电商了，但当时，中国互联网的运用和物流业等基础设施都还不健全，宽带都没入户，只有少部分人可以用电话线拨号上网，消费者几乎都没有网购的意识，那时国内的电商都无一例外的失败了。但到2009年时，随着电脑的普及，智能手机、移动终端的出现，我们敏锐地的意识到电商时代即将全面到来，于是果断的上线了苏宁易购。

去年8月份，当我们线上正在紧锣密鼓地准备“8.18周年庆”促销时，发生了一个突发事件。当时国内排名第二的B2C电商网站在微博上公开向我们下战书，说要做到“传统家电三年内零毛利”，比我们“便宜至少10%以上”，一场价格大战一触即发。同学们，我们从1990年创业开始，一路走来遇到过形形色色各种对手，在我们规模还很小时就遭遇南京的八大国有商场的联合挤压，但我们以小搏大，出奇制胜，在南京轰动一时，被誉为是“小舢板大战八大航母”。到后来两强争霸，甚至全球500强的跨国零售企业进军中国时，我们从来都是主动迎战，但都笑到了最后。2005年一家美国最大的家电零售企业进入中国，很多媒体认为我们日子要难过了。当时有记者就问我打算怎么办。我说它是一家非常值得我们尊重和学习的企业，但五年内不会考虑它。这位记者朋友没听懂我的意思，接着问“那五年之后呢？”我笑了笑说“五年我都不考虑，五年之后可能他们就要退出中国了。”结果它在11年时就悄悄退出中国市场，算一算刚好五年。这不是说我是预言家，而是因为我很清楚它虽然看到了中国市场的机会，但是投入不足，速度不够，5年时间只开了9家店，而同期我们开了1300家店，它错过了在家电连锁爆发式增长时期大幅扩张的机遇，没有通过快速壮大规模来降低成本，自然无法抓住普遍对价格十分敏感的中国消费者，而这就注定了它在中国发展的失败。商场如战场，如今面对一个初出茅庐，规模只有我们十分之一的对手挑战，我们更多的是觉得他们“初生牛犊不怕虎”。当时他们知名度很小，但是苏宁已深入人心，所以对手很可能是想借此来炒作。当时我在国外，我们易购的副总直接在微博上公开迎战了，承诺价格永远比对手低。一石激起千层浪，其他电商也纷纷加入进来，原本是我们的周年庆瞬间演变成整个电商行业的大战。一番较量下来，在15号当天苏宁易购就产生了5000多万美金的销售，是日常销量的8到10倍，流量也暴涨了近10倍。14日全球网站排名还在600位左右的易购，一天时间便最高冲到了62位。回国后，我来到他们的办公区，鼓舞这群平均年龄只有25岁的年轻人说：“你们年轻、有激情，我愿意与你们一起站在苏宁易购这辆飞驰的战车上并肩作战。” 经此一役，奠定了易购在中国B2C行业前三的位置。我们把这个阶段称之为纯电商时代。

在去年底还发生了一个有趣的赌约，中国一个地产界的企业家和一个互联网界的企业家，以中国零售业的未来为筹码，下了一个1个亿人民币，大约相当于1640万美金的赌约：说10年后，如果电商在中国零售市场份额占50%，那位房地产企业家就给互联网的那位1640万美金，否则就反过来。这两个人都是我的好朋友，但是他俩一个是做房地产起家的，一个是做互联网起家的，他们两个拿中国零售业的未来打赌，这似乎有点干涉我们零售业的内政了吧？在我们有20多年零售业经验的从业者来看，互联网本质上还是一种工具，不可能完全取代实体；但它同时又是大势所趋，当它像空气一样弥漫整个社会时，每个行业、每个企业都要互联网化。所以将线上线下割裂开来，讲谁比谁更好，我认为都是片面的、不专业的。未来的零售企业，不独在线下，也不只在线上，而一定是要线上线下完美融合的O2O模式。从你们美国这边的趋势来看也是如此，前十大电商中，有九个来自于传统零售企业。

而且传统纯电商平台存在着商品性能展示不充分、商户信息不对称，不能满足消费者立体式购物体验的需求，无法全面地服务商户、培育品牌。比如买个彩电，视觉效果如何？买个服装质感如何？买个单反相机，镜头成像效果如何？等等。这些都是没法单纯靠网上体验来解决的。此外，对电商平台成本低、价格低的认识，也是比较片面的看法。在中国至今仍没有盈利的B2C独立电商企业，依托平台的网上商户，超过80%的也是亏损的。面对这样的先天不足，纯电商模式只能是一种过渡模式。那苏宁应该如何发展呢？答案就在各位同学的手中，对，就是以手机和Pad为代表的移动互联网。我这里有组数据，截至今年7月，中国移动互联网用户数达到8.2亿户，智能手机年销售量达2.7亿部。我们意识到这将给全球零售业带来一个巨大的发展契机，推动零售业的第三次浪潮已经到来，那就是线上的便利性与线下的体验功能完美融合的O2O模式。而且相对纯电子商务这种过渡性的商业模式，O2O或许会是未来相当长时间里零售业转型变革的方向。结合多年的探索，我们今年正式对外发布了“一体两翼互联网路线图”，明确指出中国零售业未来发展的方向就是互联网零售，重点是O2O和开放平台，未来要把门店开到消费者的口袋里、客厅里去，并通过开放平台“苏宁云台”，将自身物流、信息流和资金流等资源全面向社会开放，搭建共赢的生态圈。

下面我想带大家进入未来时段，与大家分享一下我们正在做的和将要布局的互联网零售蓝图，看我们将如何一步步把O2O和开放平台这两翼打造成强健的翅膀。

首先，O2O比我们预想的来得更快。在我来之前，中国刚刚经历了一轮电商大战，但今年大战的主题却有别于纯网购，排名前列电商纷纷强调自己在O2O上的布局。就在前几天，我们也刚刚举办了“中国首届O2O购物节”，在中国率先推出了首个O2O标准，即商品统一、价格统一、促销统一、支付统一、服务统一。

虽然O2O的概念已经提出很多年了，但至今依然很少有企业能完整的实施。这是因为想要完整的实施O2O必须满足两个条件：一是必须有两个“O”，即同时在线上和线下都拥有自身能够掌控的渠道；二是必须实现两个“O”的无缝协同和高度融合。而中国大多数企业要么只有线上，要么只有线下，同时兼具的屈指可数。而我们在线下排名第一，线上排名前三，综合优势明显，剩下的就是如何打通被形象称为左右手互博的壁垒了。为此从今年年初开始，我们做了三件大事：首先是破除组织壁垒，一季度再造组织架构，实现了双线渠道的全面融合、资源的全面共享、成本的统一核算；二是破除价格壁垒，6月推行“双线同价”；三是破除体验壁垒，将原先纯粹销售功能的店面，升级为集展示、体验、物流、售后服务、休闲社交、市场推广为一体的新型互联网化门店，如全店开通免费WIFI、实行全产品的电子价签、布设多媒体的电子货架，利用互联网、物联网技术收集分析各种消费行为，推进实体零售进入大数据时代。上个月我们又以4.2亿美金收购了中国领先的网络视频媒体PPTV，进一步强化对移动互联网和家庭互联网的探索。PPTV是中国首家全面覆盖网页端、PC客户端、手机端、Pad端，并率先进军互联网电视领域的视频新媒体，活跃用户超过3.4亿。同时苏宁也借此加快进军OTT领域，积极探索包括互动视频购物、剧情植入式消费、精准客户推广等视频与电商的全新结合模式。在刚刚落幕的O2O购物节上，我们率先推出的视频团购就吸引了上百万客户同时在线抢购。

在苏宁的推动下，原本的网购潮最终成为了O2O模式之争，用互联网改造后的实体店重新焕发了青春活力，成为O2O发展的重要一端。O2O购物节当天，苏宁全国1600多家线下实体店平均每小时涌入100万人，较去年同期的客流量增长了近四倍，同时产生了巨大的订单量，仅一个地区的配送量就达到了两万件/天，创下了今年到目前为止的最大增幅。而苏宁易购同时在线人数突破了1200万，合计PV流量高达5.6亿次，移动客户端销售同比增长了10倍。三星的一款手机销售就达656.8万美元，甚至还卖出了售价高达36万美元的豪车，苏宁O2O模式一鸣惊人。

布局决定格局、格局决定结局。O2O消费潮的兴起说明，相比传统实体零售和传统电商，唯有O2O才能让消费者体验到“鱼与熊掌兼得”的好处，这是不可阻挡的消费趋势，是我们需要把握的时代机遇。一旦传统零售业插上了互联网的翅膀，曾经被认为是巨大包袱的线下资源转瞬之间就能点石成金，天平将重新向拥有线上线下全渠道的零售商倾斜。其次，是我们要建立起开放平台的经营模式。相比传统门店辐射范围有限，互联网的世界则是无限延展的，只要一触网，就面对全国甚至是全世界的消费者，各种个性化的需求便会扑面而来。因此仅仅通过自身的商品经营和物流服务能力，是很难满足消费者需要的，线下资源优势也不能最大化的发挥效用。

互联网经济的重要特征是开放和共享，苏宁全面互联网化本质上就是要按照开放平台的方式把企业资源最大限度的市场化和社会化。其中包括把企业内部物流转型为第三方开放物流，全面加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，以及将对大数据深度挖掘的能力向合作伙伴开放等，从而集聚品牌商、零售商和第三方服务商的资源与智慧，为消费者提供丰富的商品选择、竞争性的价格比较和个性化的服务体验，从而实现商流、物流和资金流的整合。

在此次O2O购物节期间，我们就带动了“苏宁云台”6000余家第三方商户，涵盖了服装鞋帽、皮具箱包、日用洗护、钟表配饰、运动户外、汽车电子等20多个品类、100多万SKU，其中包括万宝龙、耐克、阿迪达斯、飞亚达等知名品牌旗舰店，一天诞生了80多个订单过万的品牌。

“一体两翼”的布局成型后，未来互联网零售业的商业模式，将从单纯的进销差价的阶段进入到以核心能力建设形成产品定制包销服务、物流供应链服务、商品和消费者数据化服务、品牌和促销的社会化推广服务，以及资金增值管理服务的多维价值创造阶段。

经过20多年的发展，苏宁已经成为中国最大的民营企业，在别人看来我已是功成名就，大可去享受生活，更没必要去冒险转型。但对我来说，创业是一种终身的职业，每一次转型都是一次新的创业，是研究新技术、开创新模式、追逐新目标、实现新价值的过程。

未来总是变幻莫测、充满未知，面对不确定性，我总结了一些转型与创新上的心得，相信会对大家以后的创业和职业有所帮助。

首先是要在技术的快速变化中始终把握住行业的本质。在技术飞速跃进的年代，完全追逐技术，最终可能会被眼花缭乱的新技术搞晕头；而完全拒绝技术，最终将被淘汰。技术归根结底是个工具，但每个行业都有它不变的内核，那就是如何更好地服务它的客户。比如零售业从本质上讲是从事商品流通服务，互联网带来的最大转型是提高流通效率、更好地满足顾客个性需求。在转型过程中，过去我们谈顾客是群体概念，现在有了互联网工具，我们可以把握每一个消费者的行为数据，挖掘到每个人的个性需求；过去我们讲服务局限于人与人、面对面的服务，而在互联网上，企业是全方位对消费者开放的，消费者即使不和企业的员工接触，通过参与企业的购物、支付、配送等流程，便能更深切地体验到企业的服务内容和品质。

二是转型要有超前规划，你能看多远，你的事业就会有多大。我们不是为了创新而创新，而是要把既有的资源不断地优化和配置，来实现更高的目标。我们早期上线苏宁易购，是为了将线下资源在线上进行放大；我们现在推出O2O模式，是要将线上资源在线下兑现价值，并助推线下门店的互联网化；我们推出开放平台，是要探索全新的互联网零售模式。所有这些，都不仅是为了眼前的利益，而更多的是着眼于未来的布局。

三是在压力面前，需要坚持创业精神。当我们选定一个目标的时候，一定要坚定不移地向着这个目标努力，既要有抵制诱惑的毅力，也要有经受挫折的勇气。我们企业文化中有“执著拼搏，永不言败”的信条。我们可以直面挫折，可以承认错误，但绝不轻言失败，更不容许放弃！跌倒了可以再爬起来。如果一味地求稳怕输，那就很难成功了。

很多企业之所以转型不成功，并非因为他们没看到趋势，而是无法承受短期的诱惑和压力，从而左右摇摆，瞻前顾后，不能用创业的决心去转型。放弃过去的成功很难，但有时不放弃就无法获得明天的成功。转型是掌握新工具、获得新能力的学习过程，出现这样或那样的问题都是正常的，需要用时间换空间，这就更需要我们要有坚持的精神。

四是要注意节奏，谋定而后动。无论是创新还是创业，生存和发展是前提，创新太早会成为先烈，太迟会被时代抛弃，只有在恰当的时候发力，方能既不伤及本身，又能创新成功。就如同转弯，一列高速飞驰的火车与一辆小轿车转弯的节奏完全不一样。小轿车可以轻松转过的弯，对于火车来说，则需要早转、慢转，急了不行，那是要翻车的。

苏宁就像一列火车，创新不能盲目冲动，一定要有前瞻性的部署和周密的模式设计，做好充分的准备，一旦需要发力时，就已是水到渠成的事了。

五是所有的转型最后都要固化成团队的文化。因为只有文化上的转型才是真正意义上的精神传承，成为融入到员工血液里的基因，成为自发的、自觉的内在驱动力。企业处于不同的时代，会形成时代文化的印记；企业运用不同的技术工具，会形成不同思维文化的定势。所以，在互联网的浪潮下，企业文化既不能一成不变、固步自封，也不能全盘否定，推倒重来。互联网企业的文化特征是注重用户的体验，用开放分享的思想重塑价值链，用平等的企业氛围促进创新。为此，我们推出了一系列包括事业部组织变革、目标计划管理、员工内部创业机制等措施。其中贯穿其中的主线就是更加强调和倡导员工的自主创新能力和小团队协同能力，以及自主管理目标的能力，重视以人为本，强化员工的自我管理、自我驱动意识，发挥每个人的创造力，提升工作效率。

老师们，同学们，大变革的时代赋予了我们大创新的机遇，让我们中美企业、中美的市场与技术跨过太平洋走到了一起。虽然苏宁位列中国民营企业榜首，但还只有23岁，面对庞大而快速增长的市场需求，我们依然是一家年轻而充满活力的互联网零售企业。面对全球互联网浪潮，我们怀着再次创业的激情，沿着 “科技苏宁智慧服务”的互联网零售转型方向，来到了美国。因为线上线下融合的O2O模式既超越了传统实体零售的管理水平，也超越了传统纯电商平台的技术局限，是一种全新的、面向未来的、真正顺应了消费者需求的颠覆性模式，不仅在中国国内找不到可以参考的样本，即使放眼全球也难以找到成熟的榜样，为此我们决定在全球科技之巅的美国硅谷设立研发中心。今天我们来到这里，就是希望与大家一道创新，与硅谷众多顶级的高科技企业和最具创新精神的团队携手研究智能搜索、大数据、云计算和互联网金融等前沿技术，推动商业合作、企业并购、投资等领域在内的交流与合作，培育出更多像他们一样的未来之星。

老师们，同学们，智慧不在一个层次，较量就不在一个层次；格局不在一个层次，未来就不在一个层次。一个没有前瞻性和大格局的企业，往往会在大变局中迷失方向，遭遇大溃败。

变革是势，顺之者昌，逆之者亡；创新是路，积跬步方能致千里，一步一个脚印方能丈量未来。生命不息，创新不止，所以在此，我也诚挚邀请各界有识之士、学界精英与苏宁一道创业，共同探索互联网的前沿课题，用我们的脚步丈量美好的未来。谢谢大家！