建设银行分行综合经营计划分解落实情况调查报告

第一篇：建设银行分行综合经营计划分解落实情况调查报告

对分行2006年综合经营计划

分解落实情况的调研报告

为了解分行对总行下达的KPI等综合经营计划对下分解落实情况，及时发现分行在计划分解、资源配置和绩效考核中存在的问题，并收集分行有关意见和建议，2006年2月9日至18日，计划财务部派出二十余人组成6个调研小组，分别由部领导带队赴北京、浙江、广东、深圳、湖北、甘肃和吉林7个分行进行调研。调研人员参加了各一级分行行长会议和计财工作会议，并与一级分行计财部门及主要业务部门负责人以及部分二级分行行长进行座谈，听取了有关情况介绍和建议。会后，调研组还选择了部分二级分行或网点进行了现场调研。现将此次调研情况总结如下：

一、关于2006年综合经营计划分解落实总体情况

总体上，分行普遍感觉到完成部分KPI指标存在一定压力，如经济增加值计划、中间业务收入计划等，但同时因为今年总行激励力度进一步加大，战略导向非常清晰，各行也都士气高涨，干劲积极。

1.KPI指标及主要业务计划分解情况

从调研情况来看，分行在对下分解计划时，都能够较好地贯彻总行的政策导向，并且都进行一定程度的自我加压，利润、存贷款、收费类收入等对下分解计划均不同程度的高于总行下达指标，比较积极地落实总行下达的计划。另外，部分分行还结合自己的管理情况和经营特色对KPI指标做了适当调整完善，在对下分解时更好地体现了总行的战略导向。例如，浙江分行在对二级分行行长下达的KPI指标中，增加了“优质中小企业客户新增指标”，充分落实中小企业战略和客户战略；广东分行增加了“不良资产处置额”指标，加大不良资产处置力度，增加了个 1

人贷款新增以及中间业务产品细项指标，有效落实产品战略。从区域战略的落实上看，浙江分行对总行计划单列中心城市行的战略性业务提出了比总行下达计划更高的要求，而对其他非战略性业务的增幅要求甚至小于其他非单列行。可以看出，分行对计划单列行的战略性业务结构调整力度要求明显加大。

2.资源配置与绩效考核政策

总体上看，由于近几年总行一直在大力宣导和积极推进经济增加值理念和考核政策，多数一级分行在对下配置资源的过程中，能够坚持以EVA为核心，以战略为导向，以价值创造为目标，按照总行的要求较为合理地配置资源，较好地贯彻了总行的政策导向。在横向资源配置中，尽管信息基础薄弱，但不少分行仍积极主动地尝试将总行导向贯彻其中。例如，吉林分行在纵向上对二级分行按照EVA挂钩分配绩效工资的同时，也安排部分激励工资按照部门创造的EVA首先挂钩到各业务条线，之后再由部门按照二级分行在该业务条线创造的EVA占比对下分配。在对重点区域的支持方面，随着近两年总行推进中心城市行战略的力度逐步加大，分行对下在配置资源时也明显加大对中心城市行的倾斜，包括费用、资本性支出、信贷资源、人力资源等各项资源。

此外，今年总行部门资源配置力度加大，共配置了36亿元的战略性费用和部门业务拓展费用，对于分行如何落实各项业务的激励政策，调研组也做了考察。分行通常是由行领导班子根据各行实际情况决定配置模式，有的分行直接按照总行部门的安排向下分解，例如浙江分行；有的则根据分行统一的配置思路将费用打包重新分配，但在总体上也都能够合理体现业务条线发展的需要和战略导向。

二、有关问题和建议

1.分行普遍感觉利润计划完成压力较大，大多希望靠增加贷款投放增加盈利。为实现董事会下达的利润预算目标，今年总行对各分行下达了比较积极的利润计

划。不少分行反映，尽管总行相应加大了激励力度，但要完成利润计划仍然存在一定难度，寄希望于扩大贷款规模来增加收入。例如，有的分行为增加利息收入，在年初即将全年贷款额度全部投放；某分行对下分解贷款比总行核定的多出105.7亿，增幅达到了62.2％；还有分行对下安排的贷款新增比总行安排的多50亿，增幅达到了61%。由于不少分行认为只要有好的项目，分行可以向总行申请追加贷款规模，因此对下提出了加大贷款营销力度，早投、快投，提高市场份额的经营要求。对此，全行上下应该注意的是，在适当加大贷款投放的同时，一定要特别注意贷款风险，确保不良资产不反弹仍是重中之重，简单地通过大幅增加贷款规模来追求短期效益而忽视风险是万万不可的。因此建议，总行应适时发出信号，强调经济资本的内在约束和风险控制要求。至于利润计划的压力问题，在今年计划调整时，总行将会实事求是地根据分行实际情况对利润计划做相应调整。

2.信贷类资产减值损失的计算和分摊不确定性较大，导致分行对效益和挂钩费用无法准确预期，且总行对准备金支出的考核存在弱化趋势。分行反映，目前总行对信贷资产减值准备的计算规则不透明，结果波动性大，成为影响分行绩效和费用挂钩的最主要因素，很多分行在全年结束后仍然难以对绩效实现情况及可挂钩的绩效费用有个基本判断，使分行考核和激励工作相当被动。例如，去年某分行一季度分摊贷款减值准备负一亿元左右，二季度突然变为正的四亿元左右，而且无法得知总行计算和分摊依据，造成分行工作被动。另外，由于总行考虑了政策性因素或其他原因并未将全行资产减值准备全额对下分摊，2005年有30%的减值损失无分行承担，事实上造成对贷款减值准备考核约束的弱化，长此下去将对控制贷款质量有不利影响。特别是，风险准备金多少，在很大程度上还影响对分行EVA考核和绩效工资发放，因此建议，总行风险管理部应将信贷类资产减值损失计量的规则透明化，每季度末及时公布考核结果，好让分行心中有数；并

且，建议除考虑个别政策性因素外，总行应该将绝大部分减值准备分解到分行。

3.在发展中间业务的认识基本到位、激励力度逐年增强的同时，总行在产品创新、流程优化以及综合营销等方面的指导和推进尚显薄弱。近年总行将中间业务作为战略性业务，对分行提出了较高的发展目标，同时配以强有力的财务资源激励政策。调研表明，目前分行也都充分认识到了中间业务的战略地位，都感觉到了尽快调整收入结构的紧迫性和必要性，但同时反映，目前中间业务同业竞争十分激烈，虽然总行给予了相应的财务资源激励，但由于缺少有竞争力的新产品和收入来源渠道，仍感觉没有十分明确的新的收入增长点，尤其对今后中间业务的持续增长表示担忧。不少分行都认为，产品和服务才是中间业务持续发展的根本，因此建议，总行在下达业务计划指标和加大激励力度的同时，更应该加大产品创新力度，推出有市场竞争力的新产品，并且优化流程，给予分行更具体的指导和政策措施，提高综合营销和服务能力。

4.个人信贷业务仍有发展潜力，需要总行进一步加强指导，也存在一些现实困难需尽快解决。调研发现，出于政策理解不透彻等原因，部分分行的个贷业务发展较为迟缓，但从另一方面也说明，如果政策传导和管理到位，未来的发展空间还是较大的。例如，有的分行辖下的一些二级行由于所处地区过去房地产市场发展缓慢、信用状况欠佳，多年来个人住房贷款业务几乎停滞，尽管后来市场环境已经好转，但基层行的经营思路在近年也未调整，个人住房贷款未再作起步。可以看出，一些基层行旧的经营思路或者过去限制性政策的惯性还没有完全消除，也在一定程度上反映了个人信贷业务发展具有潜力。同时分行反映，在个贷市场上，同业的违规无序竞争成为阻碍我行个贷业务发展的主要因素之一。例如，北京地区一些同业违反121号文件，对还未封顶的楼盘发放个贷，甚至提前与我行提供开发贷款的开发商合作违规发放个人贷款。分行建议，一方面总行应优化流

程、提高服务效率和质量，另一方面总行层面应向上级监管部门积极反映，从源头上提高市场的规范性。

5.中心城市行计划单列后，总、分行对计划单列行的管理中存在一些衔接不畅，须尽快明确计划单列行的管理模式。目前总行对计划单列的中心城市行直接下达业务计划和财务计划，其余业务、营销、授权、人员、机构等日常工作和考核仍归一级分行管理。分行认为，目前的管理模式使得省分行统筹协调指挥管理力度弱化，财务资源由总行配置，使得分行对下考核和管理的激励和约束不足。另外，分行普遍表达了对总行下一步将如何调整和改革计划单列行管理模式预期的不确定性。建议总行资债部尽快研究确定计划单列中心城市行的管理模式，计财部也会在近期研究落实在此过渡期间有关计划单列行的考核政策。

6.部分分行对经济资本系数的理解和运用仍存在一定偏差，综合算帐的概念还需继续深入贯彻。调研中发现，部分分行认为总行对一些产品的经济资本分配系数设置较高，导致该项产品经济增加值为负，从而约束了业务发展，建议总行下调相应的系数，包括外汇贷款和银行承兑汇票的经济资本系数等。例如，有分行提出按目前的银行承兑汇票的经济资本系数测算，该项业务是亏损的，因此影响了以签发银行承兑汇票业务为主的“一汽销售金融服务网络”的顺利运行。从分行提出的问题看，他们对经济资本概念和管理用途的理解还不够透彻。经济资本作为抵御非预期损失的资本，应该与产品或业务的风险水平相匹配，从而真实反映一项产品或业务的资本成本。我行引入经济资本管理，目的之一就是要更为精准地计算和衡量产品或业务的真实效益贡献，而绝非将其作为事后人为调节利润的工具。如果将本来赔钱的产品人为算一个赚钱的帐，不仅是自欺欺人，更是扭曲导向，损害的是全行价值创造。正确的判断思路是，如果分行经营某项产品或业务确实亏损，则应该考虑其他相关收益、客户的综合收益和长远收益来进行分析

判断并合理决策，而不应寄希望于总行管理参数的调整改变亏损事实。计财部将会继续加强关于经济资本管理的宣传和指导，帮助分行正确理解和合理运用经济资本以进一步提高经营管理水平。另外，如果某项业务或某个客户能给全行带来正的综合效益，而其中有的分行赚钱，有的分行亏钱，则集团客户部门应做好利益分解测算，可以通过利益补偿机制做好分行之间的利益调整，从而促进业务整体发展。

7.其他

本次调研中还有分行反映，股改后总行对分行领导班子的激励政策不够明朗，对员工薪酬分配缺乏统一的指导，建议总行人力资源部尽快研究有关问题。此外，分行反映公司业务最主要的竞争力要素是价格，总行按经济增加值对分行进行考核后，分行会综合考虑当期效益、客户关系维护对长期效益的影响等各方面因素合理定价，建议总行将定价权限更多地下放给分行，以提高分行对客户的服务效率和质量。

当然，本次调研中也发现了个别分行仍然存在着违背总行政策导向的经营管理行为，例如有的分行仍然将存款计划完成情况作为机构负责人考核的最主要刚性指标之一。调研时，我们及时地指出了这一问题，要求分行及时纠正。今后，我们将会继续加大价值创造理念的宣导并加强对分行考核与资源配置政策的具体指导，对分行偏离总行政策导向的做法予以及时纠正。

第二篇：建设银行马鞍山市分行2007中间业务经营情况分析

建设银行马鞍山市分行2007中间业务经营情况分析

2007年，马鞍山市分行在党委的正确领导下，全行上下思想统一，群策群力，认真贯彻落实总分行有关中间业务发展的政策精神，积极组织营销、提高内部管理水平、转变经营方式，以传统的中间业务（如结算、代收付、银行卡等）为基础，以理财业务为切入点，积极发展其他类型的中间业务，实现了马鞍山市分行中间业务的持续、健康发展。

一、我行中间业务现状

1、总体情况

2007年，由于证券市场的火爆行情以及居民可支配收入的增加，促使居民对金融理财服务的需求增长，带动了银行各项代理业务的快速发展。在此背景下，我行中间业务收入保持了快速增长的格局。全年累计实现中间业务毛收入4006万元，剔除中间业务支出76万元，累计实现中间业务净收入3930万元。较去年同期增加1992万元，同比增长102.79%（见图一），计划完成率136.49%。中间业务收入占主营业务收入的12.88%，较去年同期的8.39%上升了4.49个百分点。中间业务发展态势良好，业务收入逐月递增，稳中有升。

图一：2007年中间业务净收入同比增长情况图

（单位：万元）

表一：2007年1-12月份中间业务净收入计划执行情况表

（单位：万元，%）

一月份 二月份 三月份 四月份 五月份 六月份

余额 84 196 608 898 1063 1501

比上月增加-1863 112 412 290 165 438

计划执行 2.92% 6.81% 21.11% 31.18% 36.91% 52.43%

七月份 八月份 九月份 十月份 十一月份 十二月份

余额 1640 1833 2843 3038 3218 3930

比上月增加 139 193 1010 195 180 712

计划执行 56.94% 63.65% 98.72% 105.49% 111.74% 136.46%

2、各支行计划完成情况

2007年，各支行全年中间业务计划完成情况比较理想。大部分支行、网点均按进度完成了全年计划。健康路储蓄所、雨东村储蓄所、沙塘分理处完成了全年计划的240%以上。全行仅湖东路支行、金家庄支行未完成全年中间业务计划，分别只完成全年中间业务计划的68.71%、74.53%。（见表四）。

表四：2007年中间业务净收入各行计划完成情况表

（单位：万元）

行名 收入 计划 计划完成率

马鞍山分行 3930.31 2,879.60136.49

湖东路支行 257.75 375.1068.71

冶金支行 792.35 784.26101.03

金家庄支行 182.20 244.4774.53

花山支行 162.99 135.72120.09

佳山支行 110.74 71.24155.45

团结支行 438.23 387.74113.77

当涂支行 167.57 103.51161.89

开发区支行 262.83 144.53181.85

湖北东路分理处 56.88 31.70179.45

沙塘分理处 57.55 23.48245.06

中岗分理处 67.53 28.31238.56

南山矿分理处33.89 21.67156.40

珍珠园分理处 91.42 44.26206.55

红旗南路分理处 67.05 36.62183.10

红旗中路分理处 56.48 31.44179.66

解放路分理处 103.61 50.21206.34

湖南西路分理处 41.09 32.94124.74

金家庄分理处 63.70 42.33150.50

马向路分理处 60.63 39.20154.68

菊园路储蓄所 76.99 36.49211.00

健康路储蓄所 93.76 35.15266.52

安源储蓄所 81.29 35.55228.66

雨东村储蓄所 76.06 30.97245.61

鸳鸯小区储蓄所 59.91 31.77188.58

桃源储蓄所 63.90 34.73183.98

西园路分理处 53.25 28.30188.16

向山分理处 29.31 17.91 163.64

调整 321.35 03、同业情况

2007年，中间业务毛收入其他三大行情况：工行5021.71万元、农行2072.50万元、中行2309.44万元。我行中间业务收入4005.55万元，继续保持当地市场第二的水平。从新增上看，我行虽然位列第二，但无论是绝对值还是占比，均与工行有较大差距，分别是绝对值少于工行1016.16万元、占比少于工行8.02个百分点。从占比增势上看，07年年末工行42.26%，较上年上升了3.68个百分点；农行18.58%，较上年增加了2.4个百分点；中行 17.22%，较上年下降了9.42个百分点；我行29.87%，较上年增加了3.34个百分点（见表二与图二）。

图二：2007年年末中间业务收入四行占比图（毛收入）

表二：中间业务四行占比情况表（毛收入）

（单位：万元，%）

工商银行 农业银行 中国银行 中国建设银行 四行合计

2006年12月末 2564.00 992.002023.00 2019.00 7598.00

2006年12月末占比 33.77% 13.06% 26.64% 26.53% 100%

2007年12月末 5021.71 2072.50 2309.44 4005.55 13409.20

2007年12月末占比 37.45% 15.46% 17.22% 29.87% 100%

与去年末比较新增额 2457.71 1080.50 286.44 1991.55 5816.20

与去年末比较新增占比 42.26% 18.58% 4.92% 34.24% 100%

4、中间业务产品分析

至2007年年末止，九大类中间业务产品收入中，代理业务、结算业务、其它中间业务、结售汇业务和银行卡等五大类业务实现中间业务3243万元，占全部中间业务收入的80.95%。是构成我行中间业务收入的主体，与去年同期相比，以上五大类中间业务均保持了较快增长。（详细情况见以下图、表）其中代理业务同比增幅达到86.58%，其他中间业务收入同比增幅高达9500%，担保业务同比增幅达到149.66%。若剔除特殊因素（一是2006年代理发行马钢短期融资债券手续费收入460万元，二是2007年我行销售了20亿元马钢信托收益凭证，获得的中间业务收入：担保类收入180万元、代客理财投资业务收入392万元、利得盈业务收入100万元），则代理业务同比增幅达到372.67%。其它中间业务收入（仅含电子银行业务）同比增幅为360%，担保业务同比增幅为27.21%。中间业务收入构成图

2007年中间业务毛收入构成表（单位：万元，%）

结算业务 银行卡业务 委托贷款 担保业务 房改金融业务 代理业务 剔除代理发行马钢短期融资债券手续费后的代理业务收入 咨询顾问类业务 结售汇业务 其他中间业务

2007年12月 528 408 18 367 301 1418 1418 77 409 480

2006年12月 432 265 25 147 64 760 300 59 262 5

2007年12月占比 13.18% 10.18% 0.45%

9.16%7.51% 35.40% 35.40% 1.92% 10.21% 11.98%

2006年12月占比 21.40% 13.13% 1.24% 7.28% 3.17% 37.64% 14.86% 2.92 % 12.98% 0.25% 2007年中间业务产品收入比较表（单位：万元）

2007年末 2006年末 同比增额 同比增幅

单位人民币结算业务收入 123 118 5 4.23%

个人人民币结算业务收入 158 158 0 0

单位外币结算业务收入 31 28 3 10.71%

信用证业务收入 215 129 86 66.67%

银行卡业务收入 408 265 143 53.96%

委托贷款业务收入 18 25-7-28%

委托性住房金融业务收入 301 64 237 370.31%

代理保险业务收入 298 88 210 238.64%

代收代付业务收入 50 49 1 2.04%

代理资金清算业务收入 16 1 15 1500%

代理国债、基金业务收入 1054 622 432 69.45%

剔除马钢短期融资债券发行手续费收入后代理国债、基金业务收入 1054 162 892550.62%

担保、承诺类业务收入 367 147 220 149.66%

结售汇业务收入 409 262 147 56.11%

财务顾问业务收入 51 25 26 104%

审价咨询业务收入 26 34 2 5.88%

电子银行业务 23 2 21 1050%

代客理财投资业务 457 1 456 45600%

其他中间收入 1 1 0 0

合计 4006 2019 1987 98.42%

从明细产品来看，2007年累计收入前四名是：代理国债、基金业务收入和代客理财投资业务收入、结售汇业务收入以及银行卡业务，分别实现收入1054万元、457万元、409万元和408万元，占比分别为26.31%、11.41%、10.21%和10.18%，四项收入占全部中间业务收入的58.11%。与去年同期相比，从增额上看，排名前三位的是代客理财投资业务、代理国债、基金业务收入和委托性住房金融业务收入，分别新增456万元、432万元和237万元。从增幅上看，则是代客理财投资业务收入增幅45600%，位居第一；代理资金清算业务收入以1500%的增幅位居第二；电子银行业务收入增幅1050%，位居第三。若剔除特殊因素：一是剔除2006年代理发行马钢短期融资债券，获得的代理证券业务手续费收入460万元，去年同期代理国债、基金业务收入实际为162万元；二是委托性住房金融业务有118万元为去年未收在今年补收，今年实际收入为183万元；三是剔除2007年销售20亿元马钢信托收益凭证，获得的代客理财投资业务收入392万元、保函业务收入180万元和利得盈收入100万元，实际代客理财业务收入为3万元、保函业务收入187万元。剔除特殊因素后，全年累计收入前四名是：代理国债、基金业务收入和结售汇业务收入、银行卡业务收入、代理保险业务收入，分别实现收入1054万元、409万元、408万元和298万元，占比分别为26.31%、10.21%、10.18%和7.43%，四项收入占全部中间业务收入的54.14%。与去年同期相比，从增额上看，排名前三位的是代理国债、基金业务收入和代理保险业务收入、结售汇业务收入，分别新增892万元、210万元和147万元。从增幅上看，则是代理资金清算业务收入以1500%的增幅位居第一；电子银行业务收入增幅1050 %，位居第二；代理国债、基金业务收入增幅550.62%位居第三。重点产品情况：

1、对公结算：截止2007年年末，实现对公结算收入123万元，同比增幅4.24%，每万元对公存款的收入贡献为3.56元，较去年同期下降了0.87元。

2、对私结算：2007年累计实现对私结算收入158万元，同比无增减，每万元对私存款的收入贡献为3.25元，较去年同期下降了0.28元，主要影响因素：由于渠道的分流，个人电子汇款业务收入12.18万元，同比减少16.55万元；一级分行内通存通兑业务收入20.57万元，同比增长2.9万元；跨一级行通存通兑业务收入36.99万元，同比增长22.74万元；小额帐户管理费收入78.74万元，同比减少6.3万元。

3、国际结算：在当地四行中仅位居第三。截止2007年年末，实现国际结算业务量55719万美元，较去年同期增加8917万美元。实现国际结算收入248万元。在全市四大行中占比为13.47%，居第3位。主要影响因素：一是中国第十七冶金建设公司在我行开具预付款保函达2000余万美元，为我行带来结算量2000余万美元。二是马钢国际经济贸易总公司在我行开立进口信用证业务大幅增加，2007年达30000余万美元，进口信用证业务收入215万元，同比增长86万元。

4、结售汇业务：稳定发展，截止2007年年末，实现即期结售汇业务量40766万美元，远期结售汇累计签约1204万美元，同比增加27.59%。实现结售汇业务收入409万元，同比增幅56.11%。

5、代理证券业务：创历史最佳业绩，截止2007年年末实现帐面收入1054万元，剔除2006年代理证券业务收入中马钢短期融资债券发行手续费收入460万元，较去年同比增加892%。主要因素是07年资本市场快速发展，基金发行、证券交易的活跃，对代理

证券业务形成了极大的推动。至2007年年末止，我行新上线代销基金 160支，全部代销基金233只，代理发行金额为6.5亿元，实现收入1014万元。而去年同期代理基金业务收入实际仅为94万元。

6、银行卡业务：随着我国人均收入水平的不断提高和消费观念的逐渐转变，促使银行卡业务不断发展。截止2007年年末我行银行卡总发卡量36.27万张，实现借记卡业务收入216万元，同比增幅51.05%。实现存现交易额232737.95万元，取现交易额225291.89万元，消费交易额30408.99万元，转帐交易额171416.95万元。实现收单业务收入191万元，同比增幅63.24%。

7、代理保险：由于居民可支配收入的提高以及理财观念的改变，促使保险业务快速增长。截止2007年年末共实现代理保险业务收入298万元，其中代理寿险业务收入238万元，比去年同期增长150万元，同比增幅170.45%。

8、房改金融业务：截止2007年年末，我行累计实现房改金融业务收入301万元，房改金融业务收入同比增加370.31%，在全市四大行中占比73.33%，位列第一。这其中虽有118万元为去年未收在今年补收，但剔除此项因素，我行在四大行中占比46.21%，仍然位列第一。主要影响因素有：住房资金累计归集金额58734万元，同比减少1476万元；实现中间业务收入84万元，而去年同期无收入。住房委托贷款金额69168万元，同比增加18266万元；实现收入217万元，同比增幅239.06%。

9、电子银行业务：是我行中间业务新的收入增长点。截止2007年年末，累计发展电子银行客户84749户，电子银行交易额达到163亿元，完成计划的203.77%，实现电子银行收入23万元，同比增加21万元。

二、我行中间业务发展的问题及原因

2007年，我行中间业务稳固发展,中间业务收入占主营业务收入的比例也在逐步提高，这主要得益于资本市场的活跃以及居民理财观念的转变，促成了基金、保险业务的热销，进而促进了我行代理业务收入的激增；而上半年销售的20亿元马钢信托收益凭证，也给我行带来了丰厚的中间业务收入。2007年，我行当地市场份额依然稳定在全市四大行第二的位置，但优势不明显。中间业务收入绝对值虽超中行1696.11万元，但中间业务新增占比与工行仍有8.02个百分点的差距。虽然总体情况较好，但我们也应看到自身的不足。从不足中查找原因，以求得更高、更快的发展。

从中间业务收入与业务量来看，中间业务结构层次不高。目前，我行共开办中间业务200余种，收入主要集中于代理业务、结算业务和结售汇业务中。而此三项业务均为劳务型业务,都是技术含量低的低附加值产品,投入了大量的人力、物力,但利润率很低。相比之下,那些具有较高的技术含量和附加值的产品却很少，如：电子银行业务，虽然增幅较大，但绝对值仅23万元。

从中间业务收入占比新增来看，中间业务收入增量构成不均衡，2007年中间业务收入占比较上年增加的仅代理业务、担保业务、房改金融业务以及其他中间业务（含电子银行和代客投资理财），其余五大项中间业务均有不同程度的下降。理财产品是拉动我行中间业务收入增长的主要动力，而其他中间业务增长的拉动力量明显不足。

从中间业务发展环境来看，中间业务收费面临不小阻力。各行为了拉存款、争客户，占领更多的市场份额，往往不得不采取降低收费标准的手法，导致应有的收益减少。而客户在享受着一些中间业务带来便捷的同时，也都觉得免费是理所应当的。偏低的服务收费，使部分业务收入的增长滞后于业务量的增长。

从中间业务经营上来看，各项中间业务之间不能相融，缺乏统一规划和协调，无法形成联合动力。在深度挖掘现有产品的潜力、对已有产品进行新的组合推广，及时掌握客户的市场需求，抢占市场先机上有所欠缺。达不到“以市场为导向，以客户为中心”的要

求。

三、拓展我行中间业务的建议

2008年，国家将执行适度从紧货币政策，存款准备金率还有上调空间、存贷款利率仍有不对称上调的可能。这意味着信贷类资产业务将成为重点调控对象，这势必影响我行传统业务利息收入的增长。因此，中间业务作为我行转型的方向性业务，其收入在2008年如不能保持一个较快的增长，将很难弥补利差压力，进而影响我行的利润。必须尽快把开拓中间业务提升到事关我行振兴与否的高度上来认识，采取有效措施拓展中间业务。

1、结合我行自身的条件和资源，细分客户，切实做到“以市场为导向，以客户为中心”。推行全方位、多层次、现代化、综合性的营销方式。客户经理对我行中间业务产品应进行深度研究，挖掘现有产品的潜力、对已有产品进行新的组合推广。及时掌握客户信息，根据不同客户分别推出不同的中间业务品种，使得各中间业务不仅能适应客户群体收入的实际情况，也能尽量满足客户对中间业务品种的不同需求。努力做到人无我有、人有我新、人新我优，因地制宜地开展中间业务。

基本构想：客户资源丰富的机构，可开展全方位的高起点、高收益的中间业务，如代客理财投资、短期融资券、电子银行、远期结售汇、信用证、担保、财务顾问等。客户资源一般的机构，可大力开展结算业务、代收代付业务、代理保险业务、代理国债、基金业务等。

2、转变经营方略、注重效益原则，进一步规范收费标准，合理解决成本收益问题。随着我行开办的中间业务越来越多，由此占用的场地、人力、技术资源也日益增加，经营成本也日渐上升，如果再一味地实行低收费，那我行未来的利润空间会被大大挤压。基本构想：首先对产品进行合理定价，再次客户经理对中间业务进行宣传、营销，正确引导客户对银行合法收取手续费的认识。达到吸引客户、让客户认同中间业务服务收费的目的，逐步改变不符合价值规律的低收费情况。

3、突出发展重点中间业务品种

目前，我行开展的中间业务品种已有200多种，对这么多品种，没必要也不可能投入均等的资源，应在坚持优质服务，不断夯实结算业务、银行卡业务、房改金融业务等传统业务的同时，有选择地发展一些重点业务品种：代理业务的重点应放在进一步完善现在的各种代理业务上，扩大代理范围；大力推进电子银行业务，加快电子化建设，形成以计算机网络为中心的电子金融服务网络，降低结算成本；积极发展具有增长潜力的代客投资理财、短期融资券、结售汇、国际结算、审价咨询类等高附加值、融智型的中间业务产品，才能保持中间业务的快速持续稳定发展

2008-03-03 16:36:45

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第三篇：综合化经营平台日益完善-建设银行

综合化经营平台日益完善

中国建设银行成立之初，小平同志曾专门批示：“建行是为国家把大门的。”如今，建设银行成立近60年来，在金融体制改革和发展中，始终走在中国金融现代化进程的前列。

自股改上市以来，建设银行一直积极响应国家引导，稳妥推进综合化经营，整合金融资源支持实体经济发展，发挥金融对经济结构调整和转型升级的支持作用。2012年初，以此为基础进一步明确了“综合性、多功能、集约化”的战略定位，全面推进集团战略转型。建设银行的综合化经营战略，是在发展好银行主业的同时，加快发展保险、信托、投行、基金、租赁、证券等非银行业务，构建市场互为依托、业务互为补充、效益来源多样、风险分散可控的经营构架，同时实现以客户需求为导向的功能选择，为客户提供全方位、多样化的金融服务，最终目标是成为功能齐全、领先同业的综合金融服务提供商。这将有助于提升集团自身的核心竞争力的同时，提升综合竞争能力。

这一战略也对建设银行提出了“高标准”，即调整服务方式，瞄准客户日益丰富、日趋多元的金融需求，拓展新兴战略性业务，以投资银行、私人银行、电子银行、消费金融等方式，实现以客户需求为导向的功能选择，引领客户需求升级。

这一战略更对建设银行规范经营提出“严要求”，即要有系统完备、运营规范、风险可控的机制和制度体系，适应市场需求的运营体系和组织架构体系，确保全行集约高效、稳 健协调发展。

这一战略是建设银行深入分析研判国际和国内形势、经济和社会效益的正确选择，也是建设银行转变发展方式、实现经营转型，建设“国内最佳、国际一流”现代化商业银行的具体实践。

经过不懈的努力，建设银行综合化经营平台日益完善。截至2013年三季度末，建设银行已拥有建信基金、建信租赁、建信信托、建信人寿、中德银行5家境内子公司，建银国际1家境外非银行类子公司，以及27家村镇银行，经营范围横跨境内、境外两个市场，业务覆盖基金、租赁、信托、保险、投行以及专业化银行等多个行业和领域。牌照种类在银行同业中有一定先发优势，在四大行中独家拥有信托牌照，率先控股寿险公司，首批设立基金、租赁公司，综合化经营平台已初步搭建，综合化金融功能已基本健全。

子公司业绩优异。子公司资产规模和利润增长显著高于集团平均增速和行业平均增速，实现了快速发展。截至2013年三季度末，境内子公司和建银国际资产规模合计约1300亿元，受托管理资产规模超过4100亿元，实现净利润约18亿元，同比增长55%，ROE 逐年稳步提升，资产质量总体良好。子公司在所属行业确立一定市场地位。子公司作为建设银行推进综合化经营的重要载体，在所属行业积极拓展业务、服务客户，并在服务实体经济、扶植中小企业、支持县域经济、促进保障房建设等方面取得显著成果。建信人寿保费业务实现跨越式发展，收购仅两年，保费收入行业排名由41位提升 至18位，今年前9个月规模保费同比增长78%，银行系排名上升到第二位。建银国际已发展为香港中资投行的佼佼者，截至三季度末，IPO项目数量在中资银行系投行中排名第二，并购项目数量及金额继续领跑中资银行系投行，完成中海油、中广核等大型央企债券承销项目，为中资企业海外融资提供便捷金融服务。

综合金融服务能力持续提升。以满足客户多元化金融服务需求为着眼点，母子公司良性互动，集团战略协同初见成效。通过加强战略协同体制机制建设，从政策、渠道、客户、产品等方面整体安排，集团成员在市场拓展、交叉营销、产品研发、资源配置、客户共享方面的跨境跨业协同联动日益深化。通过业务创新、产品创新、服务创新，同时利用非银行金融牌照优势和特定领域专业化、差别化服务能力，建设银行为客户提供一致性、高品质和高效率的境内外金融产品与服务，全面满足客户全方位、多元化、差别化金融服务需求，有效提升了集团综合金融服务能力。

集团风险管理水平不断提高。建设银行在稳健推进综合化经营的同时，高度关注综合化经营可能带来的集团内部风险传染和叠加，进一步健全全面风险管理体系，加强集团并表风险管理，主动管控集团风险。同时，建立完善防火墙制度，严格限制子公司之间在资本、业务、人员和信息上的不当联系及流动，防范利益冲突，控制风险传递和外溢。目前，建设银行综合化经营风险总体可控，并表机构监管指标达标，得到监管部门的认可。自2012年初进一步明确“综合性、多功能、集约化”战略定位以来，建设银行集团一体化经营经营格局已初步形成，非银行金融牌照种类领先于其他大型商业银行，集团和子公司间的协同联动机制也基本形成，服务集团、做大做强，境内子公司利润同比大幅增长。2013年，建设银行的出色业绩和良好表现受到了市场与业界的充分认可，在英国《银行家》杂志“全球银行1000强排名”中位列第5，较上年上升2位；在美国《福布斯》杂志发布的“2013全球上市公司2000强排名”中，位列第2，较上年上升13位。

未来的建设银行，将在实现科学发展、转型发展、稳健发展的征途上书写更亮丽的篇章。

第四篇：全面超额完成综合经营计划

【全面超额完成综合经营计划】2005年末，中国建设银行马鞍山分行一般性存款余额达6951亿元，比年初新增1440亿元，增长2613%，完成省分行计划的25041%，其中企业存款余额3284亿元，当年新增754亿元，增长2978%，完成省分行计划的37495%；储蓄存款余额3667亿元，当年新增686亿元，增长2304%，完成省分行计划的1835%。各项贷款余额达4047亿元，比年初新增548亿元，增长1566%。全年累计投放贷款超百亿元，达10143亿元。在累计投放的贷款中，AAA级客户占8021%，金额为8136亿元，AA级客户占477%，金额为484亿元，A级客户占1376%，金额为1396亿元。五级分类不良贷款余额为1935万元，不良贷款率为048%，均控制在省分行下达的计划内。全年完成中间业务收入1107万元，较上年多完成339万元，完成经营计划的1098%。截至12月末，全行累计实现账面利润122亿元，增长1885%，人均净利润1641万元。实现经济增加值4996万元，完成经营计划的14176%。

【个人银行业务实现历史性突破】2005年,建设银行组织开展“金鸡报新春，建行送新喜”旺季营销活动以及“拓绩优客户，争源头存款”代发工资攻坚业务竞赛活动等，突出品牌服务，促进个人理财、网上银行、贷记卡等亮点工程发展。在全部网点开设了VIP理财窗口，并在部分网点建立了贵宾理财室和开放式柜台，使网点的综合经营能力和服务水平得到有效提高，实现了个银业务全面发展。至12月末，发展总、分行级个人VIP客户659人，完成省分行计划106%。新增代发工资以及一次性批量代发金额达4000多万元。累计发行贷记卡1249张，实现消费交易额达到940万元，完成省分行下达全年计划的209%。全行网点单储达126亿元，比年初增加2367万元。新增亿元网点7个，亿元以上网点总数达到21个，占该行网点总数的7241%。个人储蓄存款新增市场占比达到 3673%，位居全市国有商业银行第一位。年末住房金融存款592亿元，新增3985万元，市场占比为5074%。全年累计发放自营性住房贷款111亿元，年末余额309亿元，新增5459万元。在上级行组织的住房金融业务“百日竞赛”和“三比活动”两项竞赛活动中，获5个集体奖，2个个人奖，居各地级市行前列。

【拓展“中小企业金融促进工程”】2005年, 建行以马鞍山市40户重点骨干企业和110户“精、专、特、新”企业为主要目标，对条件成熟的14户企业，组织材料上报省分行，申请列入“中小企业金融促进工程”实施项目。至年底，该行共有各类信贷客户81户，授信额度621亿元。符合上述标准的中小企业客户64户，中小企业户数占比为79％。为加快金融与地方经济更快更好地融合，经过努力，促成马鞍山市政府与建设银行安徽省分行签订了《银政合作协议》。

【优化网点服务模式】2005年, 建行设立以开放式柜台、大堂经理、VIP理财窗口为主要特征的差别化服务组织体系。为广大客户，特别是中高端客户提供良好的服务环境，3个网点建立了贵宾理财室，20个网点推行实施了大堂经理工作制，并在亿元以上网点配备了保安员，使网点的综合经营能力和服务水平得到有效提高。

【推进人事机制改革】2005年, 建行在坚持公开、公正、公平的原则下，经过笔试和竞聘演讲程序，聘任了20名首批专职大堂经理并到岗就职。进行了会计、个人业务重要岗位人员跨机构、网点轮岗调整。继续加强对全日制本科学历员工的关注与培养，按照2004年底出台的全日制本科生员工的动态考核方案，对他们进行首次动态考核。委托市人才交流中心公开招聘28名短期劳务人员，落实省分行人力资源配置向重点行、重点业务倾斜的战略部署。

【全面提高员工素质】2005年, 建行为了更好地服务客户，组织对全行前台员工进行业务培训、岗位练兵，极大地提高了员工的业务技能。在安徽省建设银行第十届柜面业务知识及技能竞赛中，马鞍山分行取得了团体总分第一的优异成绩，实现此项赛事三连冠。客户经理马红以全国建设银行14名优秀员工之

一、安徽省建设银行惟一代表身份出席总行11月8日在北京钓鱼台国宾馆举行的中国建设银行在香港成功上市答谢

招待会。会计主管胡蓉经考核成为安徽省分行十佳会计主管；唐理虎、杨庆生获省“五一”劳动奖章、市级劳动模范光荣称号。（谢向丽李辉）

第五篇：《战略目标分解与经营计划制定》学习心得

《战略目标分解与经营计划制定》学习心得

知识点来自《战略目标分解与经营计划制定》—刘红兵

一、学到的主要知识点

1、目标是个人或组织根据自身需求提出的在未来一定时期内经过努力达到的程度或状态，目标不是一个数据，是一个体系，有其内在的逻辑和结构。

2、目标的SMART原则：具体明确的，可衡量的，具有挑战性的，切实可行动的，有时间期限的

3、目标管理的三大核心：以终为始，自我管理，成果第一

4、目标管理的三大困局：假设困局，理解误区，操作的偏差

5、战略目标分解：指的是将战略路径及目标按照一定的规则层层分解至组织中的每个岗位及个体的过程，战略目标分解的要求是横向到边，纵向到底。

6、计划就是为完成一个特定的目标而采取的一系列步骤及其所需资源组合

7、目标不谈合理性,目标本身是不合理的，是基于未来预测的，企业的目标取决于行业、竞争对比，战略企图心

8、计划管理的四大偏差：目标多，路径少；要求多，资源少；开头多，过程少；部门多公司少。

9、高效计划管理的基本原理：PDCA，P计划要系统性，周密性，D执行要坚决性协调性，C检查跟催式，文字化，D改善要常态化共享式。

10、计划制定的基本原则是

1）战略导向，计划制定以战略为输入和前提；

2）市场起点，以市场和客户作为基本出发点，销、产、研、供； 3）沟通一致，计划制定两上两下，充分沟通，形成整体； 4）大局优先，资源分配和统筹考虑大局。

11、四大陋习妖魔化绩效评估，刻舟求剑：把绩效评估当成目的，忘记初心而不得始终，釜底抽薪：就绩效评估谈绩效评估，使绩效评估失去战略支撑，偷工减料：将绩效评估等同于绩效管理，缺乏其他环节支撑，厚此薄彼：过分强调管理功能，忽视发展功能。

二、公司可借鉴点

1、胜利的关键因素是速度，需要关注的是局势分析，环境要素，关键因素。

2、方向比努力重要，路途比资源重要。

3、战略精炼六分法：目的，远景，目标，策略，步骤及举措，指标监控体系。

4、提高资产利用率的方法：固定资产，货币时间周期，人才利用率。

5、提高客户价值：提高单个客户的贡献值，提高客户忠诚度。

6、高效计划管理需要的是：目标要明确具体，路径要充分适配，资源要统筹有效，管理要及时到位。

7、高效计划管理的272体系：两大前提：清晰战略规划，明确的组织结构，七个步骤：定目标，找路径，做计划，促实施，抓管控，做评估，勤激励，两大保障：预算和能力提升。

三、个人行动计划

1、目标的高度决定人生的厚度，有眼界才有境界，无论工作或者生活中首先要设立目标。

2、任何目标都要最终落到一个点上，要有具体的衡量。

3、对下属安排工作时，大部分是主观的分配，而未了解对方是否清楚，是否明白，以后工作中积极改进该方面，安排工作后，双方沟通是否明白，过程中及时跟踪。

4、人生的价值有一半是组织赋予的，看似每个人是在给公司打工，实则，每个人是给自己打工，为实现自己的理想责任，所以要感恩公司提供的平台。

5、不要用战术的勤奋战胜战略的懒惰

6、计划是提高效能的最有效手段，工作中，要以不变应万变，以确定性来对抗不确定性，要时刻谨记没有计划就没有管理，计划是管理的起点。

四、可分享人

各部门管理人员