会计师事务所总分所管理之我见

第一篇：会计师事务所总分所管理之我见

浅析会计师事务所总分所管理

2010年9月财政部王军副部长发表关于会计师事务所做大做强的讲话，指出了大力培养具有国际水平的中国会计师事务所的具体步骤，即四个阶段。其中，第一个阶段为2010年9月至2012年的战略布局阶段。这一阶段的主要任务包括改进会计师事务所组织形式，进一步推进优化整合、强强联合等。组织形式是会计师事务所做大做强的体制与组织瓶颈，而优化整合、强强联合是会计师事务所做大做强的重要途径，发展分所是会计师事务所做大做强的首选之路。随着中国本土会计师事务所特殊普通合伙转制工作的逐渐完成，会计师事务所将把发展分所作为短期内的主要任务，因此研究会计师事务所总分所管理就显得越来越必要与重要。由于理论知识与实务工作的欠缺，本文仅对会计师事务所总分所管理的相关问题进行初步探析。

一、中外会计师事务所总分所管理模式的比较

（一）国际大所的总分所管理模式

包括“四大”在内的国际大所采用的都是分权成都较高的组织形式，即由半自主（semi-autonomous）的地方业务分所组成。这些分所一般选择重要客户总部所在的城市作为所在地，因此他们拥有自己的客户基础，而且与特定客户相关的大部分审计决策是由分所而不是总所负责的。当然，采取这种管理模式的会计师事务所多为经济实力雄厚、执业资格齐全、客户分布较广的大所。

（二）中国本土会计师事务所总分所管理模式

就中国本土会计师事务所而言，实务中总分所管理模式主要有三种：统一型管理模式（集权模式）、契约型管理模式（分权模式）、分所加独立法人所管理模式，其中以统一型管理模式最为常见。在统一型管理模式，总分所之间强调管理上的统一性，各分所必须绝对听从总所的管理，而总所则根据合伙人的业务能力特点和业务分布的地域特点安排不同合伙人组织执行任务。因此，这种管理模式的主要特点是强调事务所总分所间人事、财务、业务、技术标准和信息管理的一体化，即一体化管理。

二、一体化管理模式的现实必要性及其限制

（一）现阶段一体化管理模式的必要性

自1980年财政部发布《关于成立会计顾问处的暂行规定》，我国CPA行业才恢复重建。虽然经过三十年的发展中国注册会计师行业已出具规模，但是与发达国家相比仍存在许多问题。随着经济的发展，一方面社会各界对鉴证服务的需求加大，另一方面国际大所纷纷进军中国市场，占据中国注册会计师行业的半壁江山。在此形式下，财政部多次发布与实施新的政策与法规，以促进中国本土会计师事务所的做大做强。但是在政策与法规的实施过程中，不可避免的出现了一些问题，比如相当一部分会计师事务所仅为迎合政策需求而设立分所。由于各种资格的取得及参加招投标都与注册会计师（或注册评估师）的人数或业务收入挂钩，为取得相应资格或拿到大的项目很多事务所被迫设立分所或合并其他事务所形成分所。因此，总分所并没有完全融合、实现优势互补从而达到1+1﹥2的协同效果。在这种形式下，一体化管理是有效的管理方式。按照财政部制订的《会计师事务所分所管理暂行办法》的规定，会计师事务所及其分所应当在人事、财务、业务、技术指标和信息管理等方面做到实质性的统一。一体化管理对于清理整顿总分所之间、合伙人之间明合暗不合、“分灶吃饭”、“分账核算”、各自为政的现象，全面理顺会计师事务所决策、执行和监督体制，显著提高一体化、“一盘沙”、“一条龙”管理水平起到显著效果。因此，在中国本土会计师事务所做大做强的初步阶段，一体化管理是必要的。

（二）一体化管理对会计师事务所发展的限制

虽然现阶段一体化管理对事务所总分所的协调管理是十分有效的，但是随着会计师事务

所规模的进一步扩大，社会公众对鉴证业务质量要求的提高以及总所合伙人执业风险和责任的加大，一体化管理将越来越不适应会计师事务所的发展。

1.一体化管理模式不利于审计质量的提高

随着会计师事务所由有限制责任公司制转为特殊普通合伙制，合伙人面临的风险进一步加大，同时这也显示出相关部门对审计质量的重视。在一体化管理模式下，会计师事务所对分所的执业行为和债务承担法律责任，也就是说分所可以将执业过程中因过失或错误导致的风险转嫁于总所。这在一定程度上纵容了分所的不合规行为，不利于审计质量的提高，并因此给整个事务所带来灭顶之灾。

2.一体化管理模式不利于事务所和合文化的培养

一体化管理模式是一种集权式的管理方式，人事、财务、业务、技术指标和信息管理等方面的权利几乎完全集中于总所，而分所的相关活动往往需要经过总所的授权审批。比如只有经会计师事务所授权审批，分所才可以独立办理中层以下一般员工的聘用、定级、培训、考核和奖惩等事宜，并报会计师事务所备案。由于缺乏相应的权利，分所无法真正参与会计师事务所的决策制定，而只能被动的接受总所的指令，最终导致总分所之间因缺少应有的沟通与交流而无法实现文化融合，造成“两张皮”甚至“多张皮”现象的出现。而和合文化是会计师事务所的根基，是会计师事务所做大做强“走出去”的精神动力。从这个层面来说，一体化管理模式不利于会计师事务所的长远持续发展。

3.一体化管理模式影响会计师事务所的效率与效果

在任何组织中，权利的集中都将导致工作效率的低下。对于规模较大的会计师事务所，其对总分所的职责应该都有明确的划分。然而，实务中的非常事件的出现往往使事先所做的规定变成一纸空文，直接影响工作的效率乃至效果。如根据北京注册会计师协会注册管理委员会的调研，有的事务所规定分所出具报告需要加盖总所章时，必须到总所经审批后盖章。如业务非常繁忙，分所人员需乘飞机到北京总所经批准后盖章。可见，一体化管理模式下事务所将因总分做权利分配的不均等而影响工作的效率与效果。

三、对会计师事务所总分所管理的建议

对于现阶段会计师事务所总分所管理中存在的一些问题，我认为事务所应该采取以下措施予以改进。

构建执业质量控制监督体系

如前所述，一些会计师事务所仅为迎合政策需要而非出于长期战略发展的考虑被迫设立分所来扩大规模，因此总分所之间缺少应有的监督与控制体系，两者之间仅为简单的契约关系。为增强对分所的监督力度，会计师事务所可以采取分所与分所之间的相互复核检查并随机抽查部分分所进行年度例行检查，以对分所的执业质量进行客观评价。

建立责任保证金和内部追偿制度

由于会计师事务所对分所的执业行为和债务承担责任，分所的风险意识相对薄弱，很可能为了私人利益而产生“拿人钱财，替人消灾”的侥幸心理，从而导致审计失败。这不仅是整个事务所的盛誉受损而且可能整个事务所的崩解。会计师事务所应建立责任保证金和内部追偿制度，这种制度在特殊普通合伙组织形式下尤其适用。在这种制度下，分所每年应该按一定比例向事务所缴纳保证金用于补偿因其业务质量造成的、由总所承担的损失；若保证金不足以赔偿由总所承担的损失，则超过部分应向主要责任人追偿，从而增强分所的风险意识。完善权责利的分配机制

随着会计师事务所规模的逐渐稳定，其亦应当逐渐完善权责利的分配机制。虽然一体化管理模式在事务所“做大做强”的初步阶段十分有效，有利于总分所之间工作的顺利展开，但是其并非总分所管理的最终唯一模式。伴随着事务所的发展壮大，其应当将一些权利如审计意见的签发等权利授予分所，并由逐渐增加分所的责任。另外，事务所利益分配机制也因

该进行完善，做到总所与分所合伙人、员工的利益兼顾。

本文仅就中国本土会计师事务所总分所管理的模式、现阶段一体化管理的必要性和限制性等进行简单分析并对事务所总分所管理中存在的问题提出了一些建议。经过分析，我认为一体化管理并非中国会计师事务所总分所管理的最终唯一模式，但在现阶段一体化管理仍不失为一种有效的管理模式。

第二篇：会计师事务所对中小企业审计之我见

会计师事务所对中小企业审计之我见

【摘 要】 会计师事务所发展已经进入到了科学时代，因此很有必要对各项管理工作进行适当的创新，对于核心业务的审计工作也应当重视。审计工作不仅关联着中小企业利益，更关系到经济的健康发展。本文在研究部分会计师事务所对中小企业的审计工作后，综合探讨了会计师事务所对中小企业审计工作的各项不足，以及相应的改进措施。

【关键词】 会计师事务所 中小企业 审计

一、我国会计师事务所对中小企业审计工作存在的不足

我国会计师事务所对中小企业审计工作存在的不足主要包括缺乏独立性和客观性；审计规范化体系不够完善；事务所工作人员对企业定位缺乏正确的认识。

（一）缺乏独立性和客观性。从机构设置的形式上来说，目前多数的会计师事务所设置了专门的审计部门，但是有时却和监察、纪检联合办公。这样导致会计师事务所不能单独开展工作，影响了工作效率和工作效果。从效率角度来考虑，审计工作缺乏独立性，审计监督的职能范围很窄，无法对中小企业的整体运营情况进行全方面的监督和协调，影响到价值增值的作用。

（二）审计规范化体系不够完善。审计规范化体系应当包括职业道德的规范化，以审计的准则作为基础技术和控制规范，这些组织和规章制度和审计工作并没有形成完整的技术体系。在建立各种单项审计工作后，还应当充分了解企业的结构，做出符合企业运营的方案，用最合适的审计方式来计算出最公正的审计结果。会计师事务所对于企业的发展影响重大，既可以保护企业的资产，还能维护企业的声誉，促进企业的效益提高，所以有一个完整的审计体系是很重要的。

（三）事务所工作人员对企业定位缺乏正确的认识。在综合考查后，发现许多会计师事务所的从业人员对企业的财会审计工作没有明确的理念，这种现象的主要表现是缺乏精确的会计手法，缺失最合适的审计方式，导致对财会审计的评价没有明确针对性，也导致一定的资产损失。财会行业越来越专业化，在为中小企业服务时，还应当注重服务类型的改变和成功率的保证。另外，部分事务所的相关财务部门职责不够明确，恶化了财会审计力度，导致会计师事务所缺乏坚实基础。

二、改进我国会计师事务所对中小企业审计工作的措施

基于以上分析，本文提出如下改进我国会计师事务所对中小企业审计工作的措施：建立健全的财务审计系统；抓住对企业的审计重点；改善对中小企业的审计办法；采取措施提高审计人员的素质。

（一）建立健全的财务审计系统。在对我国几大会计师事务所进行仔细调查后发现，立信会计师事务所（国家5A级事务所）十分看重对财会审计相关制度的完善，成熟的制度体系的确是确保财会工作科学开展的必要前提，所以应当加强对制度的建设，立信针对自身的审计工作，构建了多个方面的制度体系，包括财务预算的制度、会计工作委托制度等多个方面，因此要想保住财会审计工作的完备性，就必须确保制度构建的全面性。

（二）抓住对企业的审计重点。在执行财会审计工作时，事务所应当及时做出调整，适时抓住重点，为了提升审计水平，审计科更需及时结合当下经济形势，结合中小企业的工作部署情况，结合生产经营现状，进行准确的风险评估，确保审计项目无误进行。在修改完善审计管理制度的过程中，应当在细节上进行规范，制定出领导与职工需要遵守的共同行为准则，确保工作廉洁高效的进行。另外，将审计工作重心下移，将制度执行力落实至基层，并在规范的管理基础上，进行综合性评价，强化事务所的责任，加强自身建设，提高财会设计工作服务的水平。

（三）改善对中小企业的审计办法。审计人员会针对不同的内容采用不同的审计办法，但不管使用的是哪种办法，都要保证审计结果正确完整，内容的详尽度是否有价值。对于中小企业的财务论证，要做到账账相符。对于不同规模的企业、经营范围不同的企业要有不同的审计方式，与之规模相匹配才是最重要的。在见面时拿到的第一手资料是最直观的，要通过高层管理人的认真审核，识别出最合适的审计方案。

（四）采取措施提高审计人员的素质。要想提高审计人员的素质，就必须保证审计人员具有独立性。这一措施实际上就是委派制度，能够保证会计师事务所和其他合作机构不产生利益关系，从而确保在进行监督管理活动时，能公平公正的开展。从而避免出现错误。另外，在对中小企业开展审计工作时，职业道德建设也有着不可小觑的作用，实际上有许多的财务问题都是由于财会人员素质低下。要想提高工作人员的素质，就应当定期对职工进行培训，使之具备新思维、新思想，从而保障在面对各种新型问题时员工有能力解决。财会审计工作具有很高的专业性，不仅需要深入的学习，而且随着经济发展，还需要一定的技术开发和技术水平更新。财会审计人员在提神自身的审计专业知识时，也需要深入的了解企业管理知识、信息技术知识，从而在提升业务水平时，也能在高效工作时提供帮助。

三、总结

会计所在对中小企业进行审计时，遇到无法完成的业务要坦然相对，这表明了较好的专业素养和职业道德。另外，我们还应当加强审计的宣传面，加强宣传的力度，最好是和群众时常进行沟通，通过发现问题、解决问题的模式来消除矛盾，增强公众的信服力，实现共赢。对于审计工作中的风险，要努力建立完整健全的审核制度，审计人员应该是充分了解各个环节的。对于各国之间审计点不同，我们要充分考虑我国的国情，结合国外的经验学习先进理论。

总体而言，会计师事务所对中小企业的审计工作对于国民经济的发展有着推动作用，因此会计师事务所应当加强对自身的管理，进行必要的强化和创新，从而发挥出更好的经济建设作用。随着社会的发展，审计被赋予了新的内涵，主要目的还是维护事务所和企业的双方利益。

【参考文献】

[1] 王伟武.现代风险导向审计在中小会计师事务所的运用探析[D].江西财经大学，2009.[2] 刘胜良.我国中小会计师事务所审计质量改善研究[D].西南财经大学，2009.[3] 章莹.审计实务对中小上市企业借款期限结构的影响分析[D].安徽农业大学，2015.[4] 王洪涛.中小会计师事务所发展研究[D].河南科技大?W，2013.[5] 陈志君.深圳PT会计师事务所发展战略研究[D].兰州大学，2015.

第三篇：关于会计师事务所的薪酬管理

关于会计师事务所的薪酬管理

2011-2-9 13:18 常启军 【大 中 小】【打印】【我要纠错】

论文摘要：随着注册会计师行业的快速发展，会计师事务所管理机制的探讨也变得日益重要起来。与一般企业相比，会计师事务所内人才的重要性更加突出，可以说会计师事务所最宝贵和最重要的就是人力资源，吸引和保留高素质人才是人力资源管理工作的重最，其中，科学合理的薪酬体系起到了关键的作用。笔者结合当前的现状分析了会计师事务所的薪酬管理。

论文关键词：薪酬管理 会计师事务所

前言

加入WTO后，国内会计市场不断开放。很多国外大的会计师事务所开始在全国各地设分支机构或发展成员所。这些国外大所凭借其百年的历史、完整的管理制度、全球的业务网络、全方位的服务以及许多成功案例形成强大的品牌，很快占领了中国会计主流市场。作为刚刚起步的本地会计师事务所，如何在财力处于弱势的情况下，利用薪酬杠杆吸引、留住和激励优秀人才，成为当前的一项重要任务。

一、国际“四大”侩计师事务所的薪酬模式及其不足

1、国际“四大”的一般薪酬模式

人们通常说的国际“四大”是指目前全球最大的四家会计师事务所——普华永道(PWC)、安永(E&Y)毕马威(KPMG)和德勤(DTT)。根据中国注册会计师协会公布的“2007会计师事务所综合评价前百家信息”。

2008年“四大”在国内的总收入占全国前百家事务所收入的43．88％。以毕马威为例，毕马威的助理审计员分为A1、A2、A3三级。副经理分为B1、B2、B3(做到经理需要2年还是3年，由个人的表现决定)。经理是C级，高级经理是D级，然后是合伙人。A最低，Al表示A级第一年，A1．A2，A2．A3基本公司部门每年涨30％左右。B1．B330％左右。

B．C每年大约涨60％，每一级表现最好的员工，除了有机会跳级外，还可以获得比一般员工高不超过10％的工资，被称作“toppay”。“四大”的一般员工，即助理审计员没有奖金，只有基本工资，加班费和差补。年终的月份可以拿两个月工资。加班费按国家规定，差补大约是150元／天。到了经理级别，就有奖金、提成、分红之类了。这些一般是根据他们具体负责的项目的收入和效益来决定。

2、国际“四大”会计师事务所薪酬模式的局限性

“四大”的薪酬模式过于强调金钱对人的激励，而忽略了人的其他需求。高额的加班费和差补，到后来都不能阻止很多员工的离开，很大程度上是因为“四大’，对劳动力的压榨型使用。

由于“四大”的工资高，大学毕业生都争着进去，所以“四大”的合伙人们并不担心员工辞职。所以在福利制度的设计上做得就很少，让员工感到事务所对员工个人缺乏关心，员

工更渴望获得到精神上的报酬以及公司的认同和关心。

二、会计师事务所薪酬管理的设计的原则

1、薪酬设计的原则

结合我国会计师事务所的实际情况，薪酬体系的设计工作遵循下述原则：为了设计一套科学合理和行之有效的薪酬体系，必须遵循以下一些薪酬的基本原则：

(1)战略原则

战略原则是指将企业的薪酬体系构建与企业发展战略有机地结合起来，使薪酬体系成为实现企业发展的重要杠杆。这一原则要求在进行薪酬设计时一方面要时刻关注企业的战略，通过薪酬设计反映企业的战略需求。另一方面要把实现企业战略转化为对员工的期望和要求，然后把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体现在薪酬设计中。

(2)公平性原则

薪酬制度的公平原则包括内在公平和外在公平两个方面含义内在公平。内在公平是指企业的薪酬制度制定以后，首先要让内部员工认可，觉得所得薪酬是公平的。外在公平是企业在人才市场加强竞争力的需要，它是指与同行业内其他企业相比，企业所提供的薪酬是具有竞争力的，只有这样才能保证招聘到优秀的人才，留住优秀员工。

(3)竞争性原则

根据调查，高薪对优秀人才具有不可替代的吸引力，因此较高的薪酬水平，会增加企业对人才的吸引力。企业在设计薪酬时必须考虑到市场的薪酬水平和竞争对手的薪酬水平，应视自己的财力、所需人才的可获得性等具体情况，保证企业的薪酬水平在市场上具有一定的竞争力，能充分地吸引’、留住和激励企业发展所需的关键性人才。企业之间的竞争归根到底是人才的竞争，富有竞争力的薪酬是最重要的因素之一。

(4)激励性原则

激励是制定薪酬制度的一个重要目的，即通过合理的薪酬政策来激励和引导员工的工作行为，取得最佳的工作绩效。坚持激励性原则，就是要在坚持“按劳分配”原则和公平性原则的基础上，使工资分配能根据职工的工作表现和工作贡献来适当拉开差距。缺乏挑战性、激励性的工作性质和管理行为，是难以满足员工的进取心理需求的，最终也必然会影响到企业对人力资源的有效配置。

(5)经济性原则

经济原则一方面是指企业在薪酬设计时，需要根据实际经营状况，进行人力资本成本核算，把人力资本控制在一个合理的范围内；另一方面是要合理配置劳动力资源。薪酬水平的高低不能不受经济性的制约，也就是说，要考虑事务所实际承受能力的大小。

(6)合法原则

制定薪酬政策的最基本依据就是国家及各级政府的有关政策和法律规定，企业的薪酬制度必须符合国家或地方的法律法规，如最低工资保障、反对薪酬歧视、法定带薪假期等，都是工资政策具有合法性的依据，这些方面在企业薪酬设计中必须予以充分考虑。

2、薪酬设计的基本思路

根据事务所的发展和对现有薪酬体系的分析结果，确定薪酬体系设计的基本思路是：

(1)建立健全人力资源的基础工作

做好岗位分析。科学的工作分析有助于工作评价、人员测评、定员定额、人员招聘、职业发展设计与指导、薪酬管理及人员培训的科学化、规范化和标准化。

(2)采用结构薪酬体系

事务所的岗位类别虽少，注册会计师的工作性质比较复杂，故拟采取结构薪酬体系，由不同的组成部分发挥薪酬的不同功能。

(3)尝试混合型的薪酬结构策略

在薪酬设计时考虑一定的基本薪酬，给员工一个根本保障，尤其是对于新执业的注册会计师，能增加其安全感，保持一定的士气和忠诚度，保持员工队伍的稳定。

另一方面，针对事务所业绩的好坏很大程度上取决于员工的努力程度这一特点，在薪酬设计时根据不同的岗位特点考虑浮动薪酬的比例，尤其是项目经理以上人员要加大浮动薪酬的比重，发挥浮动薪酬的激励作用，使这部分薪酬真正起到提高员工工作效率和工作质量，努力达成组织目标的作用

(4)对于项目经理以上人员(含合伙人)实施“红利”计划作为奖励薪酬。“红利”是依据“红股”计算的剩余收益。“红股”是指事务所每年按职务层级和绩效考评结果计算出由合伙人和员工共同分配的股份，该股份为无偿取得，只有参与当年剩余收益分配的权利，不具有合伙人的股东权利和义务。

“红利计划，不同于“长期股权的激励计划”，“长期股权激励计划”扩大合伙人或出资人的队伍，具有较高的风险。一是如果对新加入的合伙人考察不够，不能是志同道合的合作伙伴，不利于日后的合作，而考察时间过长，就可能因时效性的问题而使事务所丧失优秀人才的加盟。二是出资利益分配复杂，如果处理不好，会使股权处置存在法律层面的问题。而实行“红股计划”可以避免“长期股权的激励计划”的不利方面，既满足了激励人才、留住人才的目的，又为吸收志同道合的合伙人赢得了时间。

(5)发挥福利的保障和激励作用

引入整体薪酬的理念，主张内在薪酬和外在薪酬的结合，将优越的工作条件、良好的工作氛围、培训机会等很好地融入到薪酬体系中去。因此除了基本的社会保险以外，拟对于不同层次的员工的不同需求提供差异化的福利项目，充分发挥福利项目的保障和激励作用，并使之制度化。

3、薪酬管理的保障措施

(1)完善人力资源管理制度

为保证薪酬方案有效地实施，事务所今后应进一步完善人力资源管理制度，包括建立完善的绩效考评体系、培训体系，重新修改、完善岗位说明书等，并且依据各种影响因素，对薪酬体系进行不断的修改完善。

(2)提高非货币性外在激励效果

在货币薪酬以外，还可以采用非货币性外在薪酬激励员工，如通过员工座谈会、组织文体活动等增进感情，颁发勋章、奖杯、纪念品等象征性奖励或旅游奖励，通过装修改善工作环境等。

(3)增加工作的内在激励因素

可以通过工作内容丰富化、岗位轮调等手段使工作更富有吸引力，为员工提供业务交流和学习的机会，赋予员工较大的责任及较多参与决策的机会等作为对薪酬体系的补充。

(4)创造宽松的工作环境

扩大工作自主权，建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。当然，在建立自主的工作环境的同时，事务所也应加强业务的质量控制，避免风险的增加。

结语

本土的事务所必须创新地运用现代薪酬管理的先进理念和方法，借鉴企业薪酬管理的经验，与会计师事务所的特点相结合，开辟一条吸引人才、留住人才的新途径，推进会计师事务所跨越式发展。

第四篇：如何搞好会计师事务所的管理

如何搞好会计师事务所的管理，是注册会计师行业一直关注的热门话题。下面结合工作实践，简要谈一下自己对事务所内部治理的几点认识。(千金难买牛回头 我不需再犹豫)建立人尽其才的用人机制搭建良好的执业平台

一般来看，注册会计师具有较强的自主意识和独立的价值观。与一般员工相比，他们有非常明确的奋斗目标，有发挥自己专长成就事业的强烈追求，更在乎自身价值的实现，并期望得到社会的认可。我们要充分尊重注册会计师的这种个性特点，在事务所内形成人尽其才的机制。事务所人员构成一般大致可以分为三类。一类是退休人员。他们中的不少人有原单位的退休工资做保障，来事务所工作有一定的短期行为。要尽量发挥他们实际操作经验比较丰富的特点，做好传帮带，切实抓好他们的“二次就业”。另一类是中青年骨干。他们比较珍惜注册会计师这份工作，因为事务所脱钩改制后，他们的命运与这个职业紧紧地联系在一起，没有了退路。他们是事务所生存与发展的中坚和核心力量，要多压担子，为事务所的建设和发展多做贡献。还有一类是刚出校门不久的大学生。他们专业理论知识掌握充实，但实践操作经验少，须花大气力在实务操作过程中锻炼提高。让他们在实践锻炼中增长才干，为事务所发展提供后备人才。从工作实践中，我深切感到，围绕所内不同人员的特点建立一个人尽其才的执业平台至关重要。(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)

执业平台的建立，中心内容就是培养执业人员对事业的归属感，提高对事务所的认同度和忠诚度。在制定事务所的发展方向、运行轨迹、制度措施的过程中，都必须充分考虑这些因素，以人为本、以事业为重，最大限度地调动人的内在潜能。如在事务所利益分配机制中，要侧重于执业人员的素质与能力提高，把所有的出资人与会计师事务所工作的其他执业人员放在一起，严格按照素质、能力、贡献的大小进行分配，从而实现用优厚待遇和良好发展前景来稳定和吸收人才的目的。同时，还要坚持用榜样的力量感召人，用真实的情感温暖人，用严格的管理规范人，用鲜明的事实警示人，营造一种“吸引人、留住人，既有制度保证、又有宽松和谐”的软环境，为注册会计师行业执业平台提供精神动力。

要把锻造科学民主的内在运行机制作为管理的核心内容

随着事务所规模的逐渐扩大以及跨地区执业或管理行为的增多，事务所内部管理的难度会进一步加大。事务所内部治理结构运作是否顺畅，直接关系到事务所员工的切身利益，甚至可能影响到事务所的执业质量进而损害社会公众利益。事实上，会计师事务所在运作过程中内部治理结构出现问题的并不鲜见，比如由于各部门之间职能划分后协作不够，导致人力资源的利用率不高，管理成本上升等。因此，需要借鉴成熟的现代企业公司治理结构方面的经验运用于事务所组织机构的健全和完善，建立一套完整的既符合市场需要又具有事务所特点的管理制度和运行机制。

采取公司形式的会计师事务所，应该依照《公司法》的规定建立一套规范化的法人治理结构，建立和健全出资人大会、董事会和监事会等内部管理制度。凡是涉及事务所章程、出资人的出资比例、主任会计师的确定和更换、经营方针和策略等重大问题的都必须通过出资人大会审议通过；在事务所章程中，明确规定主任会计师的产生办法，包括每届任期、违规处罚及罢免等条款，然后根据章程的规定选举主任会计师，再由主任会计师提名并经出资人会议通过后聘请各部门经理；要建立正常的出资人“进入”和“退出”机制，把所有的出资人与其他执业人员放在一起，用一把尺子量高低，严格按照素质、能力、贡献的大小进行考评，使优秀的注册会计师能够通过一定的程序转化为出资人，而某些不适应注册会计师执业要求的或不能与大多数注册会计师团结协作的人，也能够依照规定的程序离开事务所核心层。

加快会计师事务所体制改革，很大程度上就是将有限责任事务所过渡到能最有效维系独立审计诚信的组织制度——有限责任合伙或合伙制度上来。我国的事务所基本上以有限公司为主，但在事务所重大事项的决策上可以做一些内部安排，就是要以合伙管理的理念为基础，在事务所的内部运作上模拟运行合伙管理模式。在事务所的决策机制上，要发扬民主，坚持集体决策，尤其是有关质量控制的决策上，不搞“一股独大”。由于行业的特点，作为事务所的主任会计师，必然也是这个行业的专家，对行业的现状和风险的把握能力从总体上来讲应是当之无愧的首席执业者。但具体到某个项目上，“首席执业者”并不一定具有“首席发言权”，要赋予相关专业部门，如质控部门绝对的权威性。在具体决策上，采取合伙制的决策方式，一人一票，可以充分发挥专业人员的特长。这也符合会计师事务所文化的一个基本特点——“智合”。

锻造科学民主的内在运行机制，也是在充分尊重注册会计师个性特征基础上作出的理性选择。由于注册会计师拥有知识和技能，对事物本身有自己独特的见解，具有较强的自主意识。他们不受制于物，更不愿受制于人，不愿俯首听命而更倾向与工作的自我引导。加强民主，有助于将事务所的长远发展需求和员工的自我引导统一起来，达到一种和谐自然的状态。建立有助于事务所参与

更高水平竞争的培训机制

为了在更高层次参与竞争，建立一支高素质的执业队伍是关键。而要提高执业人员的素质，建立有效的培训体系至关重要。随着事务所规模的扩大，项目的增多，执业人员将逐步形成金字塔型的结构。这时，采取随机和一对一的“带徒”模式，效率太低，且不利于业务人员博采众长、全面发展，而注册会计师行业的特殊性又决定了会计师事务所不可能完全依靠事务所以外的培训机构来完成培训工作。因此，事务所除了参加注协组织的培训外，还要有针对性的拟订自己的培训课题，并建立专门的培训设施和基地。这是国内会计师事务所参与更高层次竞争和向国际市场进军的必然要求。同时，建立完善的培训机制可以满足员工自我发展的需求。注册会计师非常在意自己成长的环境，但他们又是流动意愿强的一个团体，他们的工作更多的依赖知识技能和不断创新的能力。一旦不能满足优秀员工自我成长的需求，他们就会选择跳槽，而使会计师事务所陷入解体的危机。因此，要把培训工作作为一个事务所对员工最好的福利，在这方面多投入一点，实际上是一件本小而利大的事。

培训工作也有助于解决执业人员知识结构单一的问题，提高国内会计师事务所向咨询领域进军的专业胜任能力。注册会计师行业发展到一定阶段，原有的会计师事务所已经在各重要业务领域将主要的客户瓜分殆尽。此时对于寻求突破的会计师事务所，真正的机会应着眼于整个经济大环境的变化所带来的新的服务领域。从行业现状看，上市公司的业务基本已被瓜分完毕，而财务状况调查、市场环境评估与调查以及管理咨询业务的需求在加大。那些较早进入这些领域并在其中确立专业声誉的会计师事务所，可能就是下一次注册会计师行业发展的主要受益者。而一个人的知识结构无论多么专业，总是具有外溢价值的，即其专业知识会外溢到相关的知识领域，在相关领域创造新的增值价值。注册会计师行业的外溢价值首先触及到的就是咨询，即财务咨询和管理咨询。作为事务所的管理者，要学会管理这些外溢价值。通过在事务所内部进行有针对性的培训，改变我国现阶段会计师事务所人员知识的结构还比较单

一、承担大型咨询业务的专业胜任能力不足的问题，充分利用注册会计师在该领域所具有的先天优势，有利于加速会计师事务所的业务多元化建设。

第五篇：律所会计师事务所战略合作意向书

某会计咨询有限公司

某税务师事务所有限公司

重庆坤源衡泰律师事务所

战略合作意向书

甲方：某会计咨询有限公司

乙方：某税务师事务所有限公司

丙方：某律师事务所

鉴于某会计咨询有限公司拥有一批从业多年、业务熟练的会计师、注册会计师及企业管理专家，某税务师事务所有限公司聚集了一批从事税务代理、税务咨询、纳税筹划以及税务鉴定且拥有15年工作经验的高端人才，某律师事务所具有一批专业素质高、实践经验丰富的律师团队，三方决定开展战略合作。

三方互相视对方为重要的合作伙伴，整合三方资源，共建服务网络体系，实现共同发展，共同探索、开发出一条会计审计税务机构与专业法律服务机构协同发展的新型合作模式。

一、合作期限

2014年月日至 年月日

二、合作方式

1、甲方、乙方打包购买丙方法律服务，顾问服务费元/年。

2、丙方保证走访甲方、乙方VIP客户1次/年。

3、丙方保证为甲方、乙方VIP客户免费提供法律咨询。如涉及诉讼、专项服务等丙方需向客户单位另行收费。

4、丙方每年为甲方、乙方及VIP客户代表举办法律知识讲座1-2次。

5、丙方免费为甲方、乙方编制法律知识手册。

6、三方均应积极向已方客户推荐其他方的服务，推荐成功后，按照其与第三方签订合同金额的10%支付推介费。

三、保密条款

甲乙丙三方在合作过程中严格保守对方商业秘密，未经许可，禁止向任何第三方披露。

甲方：乙方：

丙方：

年 月 日