经销商如何经营好自己的分销体系

第一篇：经销商如何经营好自己的分销体系

经销商如何经营好自己的分销体系

经销商之所以能够让自己经销的产品畅销，能够让自己的生意逐年发展，除了选择的品牌（产品）好、经销思路得当，甚至掌控了一定终端网络外，最主要的就是构建了一批能够快速帮助自己进行产品分销，让经销的产品随时随地分销到所在城市的每一个经销网点。

那么，经销商如何掌控好自己的分销体系？是如何构建的？又如何经营好分销体系的呢？

一般来说，分销体系的建立有三种情况。一是刚经销产品的新经销商如何构建分销体系？二是老经销商经销的新产品如何构建分销体系？还有一种就是新经销商经销的新产品如何构建分销体系？总之，现有经销商已经构建好的分销体系在本文中我们也是当做新体系的构建来看待，因为他们的掌控从某种意义上来说已经是靠熟悉的交往和产品的畅销来维持，并没有多少技巧可言。

一、广种薄收

做为新经销商来说，事先并不知道哪些人适合做自己产品的分销？就算是老经销商经销新产品也是如此，因为现有的分销商很可能并不是自己需要的分销商。譬如中、高档白酒的分销网络和中、低档白酒的分销网络就截然不同。做中、高档白酒的分销商习惯了每瓶酒就要赚上几十元、甚至上百元的纯利润，你让他去做那种一箱酒也才三、五元利润的分销商他是提不起兴趣的。同样的道理，做习惯了那种一天就可以出货上百件、甚至上千件产品的分销商你让他每天坐在店子里靠卖一两箱酒过日子他心里绝对很难受，虽然从利润的角度而言是相差不大的。当然，也有这两种模式通吃的分销商，这种情况在一个市场上不多见，但它是未来分销商发展的一个趋势。

因此，为了获得理想的分销商资源就需要经销商事先进行一轮地毯式的扫街行动，并在这种扫街行动中逐步挖掘自己想要的分销网络，并按照合理分布原则进行区域划分。

二、实行1+x管理

所谓1+x就是一个分销商可以辐射多个网点。每个分销商都有自己固定的网络，有些是自己多年经营构建起来的，没有区域限制，只要是自己认为可以供货并能做好服务的，分销商一律自供；有些是厂家针对产品不同协助分销商构建起来的，有一定的区域限制，跨区销售则视为窜货，一般在啤酒行业尤其注意这块；我们需要的1+x管理就是帮助分销商构建属于自己的分销领域和分销体系，函盖了流通渠道、酒店终端及特通渠道。有做得更细的厂家还构建了x+y网络，让分销体系进一步延伸。但笔者并不认同这种持续下延的梯队，现在的利润越来越薄，消费者也越来越倾向直接面对厂家，环节的增加即减少了分销商的利润，也人为增加了消费者的购买支出，实在是两边不讨好。

1+x的管理核心就是怎么协助“1”管理、理顺好“x”，实现产品的快速分销和强化网点服务。对经销商来说，他需要管理的就是“1”，是自己能够直接供货、做服务的分销商，而分销商在自己的“x”当中也要寻找一批核心网络，这种核心网络是应该不随产品改变而改变的，是依赖自己的服务和产品供应来生存的。分销商做到了这一点，其实也是增加了与上一级经销商谈判的筹码，能够为自己带来更多、更好的利润和额外服务。

三、主导分销商的产品结构和供应，垄断分销商的品类经营

分销商一年的生意经营下来能够为它带来80%的经营利润的产品其实并不多，充其量也就是三、五款产品。有人也许会说，分销商开了那么大一个店子，每天的零售生意那么好，难道不产生利润？真正做生意的人都知道，分销商那点零售生意能够保住他的门面租金就已经很高兴了，他的利润来源大头还是在所经营的核心产品分销上。所以，我们需要做的就是成为他们这几款核心利润来源的经销商，掌控了他们的主导利润和网络赖以延续的市场就掌控好了他们。

如果我们的品牌（产品）够强势，我们还可以进一步要求他们实行垄断专营，不得售卖同类竞争产品，以最大化经销好我方产品、挤占市场。譬如经销商经销的啤酒成为某分销商的主要利润来源后就可以要求他停止经销一切其它类啤酒，专营我们提供的啤酒产品；同时，分销商还可以要求他的核心x网点也只能售卖自己的专营啤酒。做到这一点，市场的竞争力不但大大提升，在市场份额的提升上更有不可预估的作用。

当然，我们能够让分销商做到这一点，有两个工作是需要确保的。一是确保分销商的经营利润，让他觉得增加一个竞品还不如经营这一个品牌赚钱；二是消费者的消费抵触心理已经解除，消费者没有达到非竞品不买的地步，我们的产品已经在市场形成对竞品的替代，消费者不反感；另外有一点就是，做到这一点对啤酒类、白酒的中、低价位产品以及饮料类产品更容易实现。

四、用利益来捆绑分销商的核心网点

同样的道理，分销商能够掌控好自己的核心网点也是以利益为纽带的，如果我们能够实行釜底抽薪，直接帮助分销商掌控好他的核心网点，这对我们梆牢分销商有着十分重要的意义。我的一个做酒水的经销商最直接的做法就是协助分销商进行买店，以此让分销商离不开自己。因为现在的酒店进场要花进场费、专场要花专场费，而分销商出这样的钱一两家还扛得住，多了就吃不消了，但总经销就不一样了，因为有厂家支持，一个个钱多腰胀，帮分销商买店，由分销商送货，自己没有资金沉淀的压力，又可以稳定分销商队伍、笼络人心，是一举两得的事情。

对分销商核心网点的利益捆绑每年都要拿出专项费用支持，这种钱经销商不要去省，更不要去贪污，贪污这点钱表面上看你赚了点小钱，实际上与市场丢失或者市场下滑你所受到的损失比较熟轻熟重我不给你算帐你自己也应该明白。

五、借助厂家的影响来影响分销商

总经销做市场也是做势。许多分销商可能并不卖总经销商的帐，一是他觉得自己也不比总经销差到哪里去，没必要受他人奴使；二是总觉得总经销赚了自己一笔钱，心理不舒服，存在天生的抗拒心理。知道了分销商的这点心思，经销商在借用厂家的影响时就知道该怎么借了。对于第一种类型的分销商可以要求厂家以设立特约经销的形式来解除分销商的心理阴影，就是说，可以让厂家把货物直接发运到分销商的仓库里，总经销商仍然可以帮助他维护网点、做好服务，以此博得分销商的心理认同；第二种类型的分销商则可以要求厂家的业务代表或驻地经理多上门做正面沟通，弱化总经销商在分销商心理的影子，让他觉得这钱是被厂家赚走了，而不是总经销赚了他很多钱；对分销商来说往往就是这样，厂家在他身上赚多少钱都是应该的，但总经销稍微多赚一点就觉得人家心太黑，在“杀猪”，实在不应该等。做促销活动时也尽量以厂家的名义开展，就算总经销拿得出活动经费也最好以厂家的名义开展，以求得分销商的积极参与，强化其与厂家打交道的心理暗示。还可以组织分销商到厂家生产基地参观，组织旅游等，目的就是强化分销商的疑聚力。

六、对分销商设计季度模糊奖励

利益的掌控有时完全明朗化也不是好事，多年的实践经验告诉我们，总有那么一些分销商在用自己的合理利润去抢市场，以此形成对其它分销商的打压和威胁，这是现阶段不可能杜绝的事情，对于这样的分销商除了发现一家终止合作一家外，一个很重要的掌控手段就是给予模糊奖励的约束。你不是不想赚钱吗？那就不给钱你赚好了。我们把奖励发给那些真正做市场，对市场有统治能力的分销商。

模糊奖励的兑现一是要及时，不能让分销商觉得你在忽悠他，最好是额定在某个规定的时间段内兑现完毕，前期为了获得分销商的信任还可以行使一个月一兑现的手法来强化分销商对我们的信任；二是要实事求是，不能一通乱给，对那些乱价、窜货的分销商坚决不给；三是有区别地给，不能大一统，不但每个季度的奖励不一样，每个分销商的比例都可以不一

样。

七、加强对分销商的培训

洗脑是现在每个厂家都在进行的一件事，但洗脑也要落在实处，不能搞赵本山式的“忽悠”，因为我们跟分销商的合作是长期买卖关系，不是一次性了断。我的一个同事，“忽悠”是他的本事，常常把经销商的脑袋“忽悠”得成弱智，但他的这种忽悠对前期招商有帮助，一旦市场确定下来运做时就不对劲了，因为前期承诺的东西统统兑现不了，这也导致他在一个市场呆的时间不能太长，一长就不灵了，还引起经销商的反感。所以，经销商对分销商的培训千万不能搞“忽悠”，而要实实在在的洗脑，目的就是让分销商与我们保持一条心。

培训可以分为内部讲师培训和外请讲师培训，以内训讲师为主，因为内训讲师了解所在市场，所讲的课更能够引起分销商的共鸣。也可以请分销商自己登台讲课或者分享经验，可以由专人帮助分销商撰写讲稿或者整理经验分享发言，以提升分销商的水平。

八、帮助分销商成长

有些经销商对分销商的控制主要在帮助分销商的成长上，让分销商每年一个台阶发展壮大。不要担心分销商的成长会威胁到自己，如果分销商发展了，说明你发展得更大了，如果分销商的发展反而超过了自己你就更要反思自己的操作和失误。

能够跟随你赚钱是分销商最朴素的愿望，能够跟随你既赚钱又得到成长则是每个分销商都愿意跟随你的最重要原因。

许多分销商对于成长的看法不尽相同，但你能够帮助他规范团队管理、梳理产品、优化网点和送货，甚至适当的时候为他在某些厂家面前说些好话，争取

一、两个好的产品供其代理，他的这种成长对你其实是有依赖性的，你说他能不死心塌地地为你卖命？

对分销商的掌控有时也是一种互为需要的关系，你们的共同发展和鱼水关系有时就是你们在厂家面前争取权利的利器，这样的掌控越多，关系越融洽，你们能够争取到的权利也就越大。因此，帮助分销商成长在某种意义上就是在帮助自己成长！

我们说的掌控分销商就是在掌控一种资源，当前期的消费培育工作暂告一段落，当产品的拐点已经出现，我们需要的就是分销商帮助我们尽快实现拐点出现后的市场井喷，以最快速度抢占既存于市场的份额，形成产品的旺销，赚取前期打市场时预支的亏损。

第二篇：新型农资经销商如何经营好自己的生意

新型农资经销商如何经营好自己的生意

前段时间，笔者接到了河南一位80后经销商的电话，说他看了我一篇谈论农资经销商如何打造强势渠道品牌的文章，感触挺深的，但他作为一个“新农资”，从事肥料经销才一年多，现在还谈不上去打造什么强势渠道品牌，目前考虑的是怎样才能在竞争日益激烈的农资市场中生存下来，但是现在的农资生意越来越难做了，真不知下一步该怎么办，希望笔者能给他支一些立竿见影的绝招。作为一个新型农资经销商，该如何经营好自己的生意呢？这个其实没什么绝招可言，关键是看你有没有正确的思路、得当的方法和有力的执行。笔者经过归纳总结，提出如下几条建议：

一、建立现代公司化运营体系。

现在市场竞争激烈，很多产品价格透明度较高，加上厂家对终端价格体系的控制加强，留给经销商的利润空间越来越底，经销商在某种程度上就是个高级搬运工，要想摆脱这个枷锁就得有好的思路，不能迷恋于你手上有几个知名品牌。作为新经销商，要想把自己迅速发展壮大，势必要建立现代公司化运营体系。公司化运营是指摆脱传统“夫妻店”、“父子店”等传统运作模式，采用公司化运作。据笔者了解，但凡做的比较大的经销商无不是进行了公司化运营。具体该怎么操作呢？首先，要建立人才体系，只有你拥有了人才，你才能解决你企业发展的问题。其次，建立管理体系，试想你虽然注册了个公司，但还是按照家庭式的运作方式来管理公司，你的企业能发展壮大吗？要想发展壮大就得走公司化运作体系，建立完善的激励制度、财务制度、营销管理制度等。再次，就是建立渠道网络，虽说渠道也是个公共资源，并非你经销商一家所有，但当你有拥有健全的渠道体系，品牌商要想快速开发你的市场就必须跟你合作，他找上了门你就有了主动权，条件才好谈。

二、选对合作厂家和代理产品。

很多农资经销商同时代理了好几个厂家的产品，他们以为这样完全可以赚得更多。其实，一个经销商要同时代理多个厂家的产品需要的不仅仅是渠道资源，还要求具备一定市场开发能力、团队能力、管理能力，甚至是公关能力。只有在你具备了这些能力或代理单一厂家的产品再无更大的发展和获利空间时才可以考虑“多点出击”。很多农资经销商认为自己以前代理几家厂商的产品都赚钱了，也没见出现什么大问题，就认为同时代理好几个厂家的产品是完全是行得通的。事实证明，经销商如果把资源和精力都集中在一到两家厂家身上时，总体获利会更多，而且这样能形成区域垄断，成为厂家重要的大客户，这样厂家就无法再离开你；反之，分散过多的资源和精力在多个厂家身上，不仅市场开发不够深入，总体利润不高，而且对于任何一个厂家而言你都是不重要的小客户，这样一来，你就人微言轻，没有议价能力与获得更加优厚条件的机会。当然，笔者也并非主张是农资经销商只能与一家企业合作，当你很难再从某一厂家的产品处获得更多的利润与市场份额时，代理其它厂家产品就可以开辟新的利润增长点，同时回避单一风险，但前提是：做一个，稳一个，千万不要还没稳固基础就急忙开疆扩土，那样很可能最后变得无寸土安身之地。

三、对渠道网络进行精耕细作。

经销商的核心价值是什么？那些才是真正属于经销商？有经销商会说，我手上有多少大品牌，我有多少终端门店等等。试问：这些难道真的属于你吗？未必！你说你手上有好几个知名品牌，我想那也不是你的，因为你稍微不听话，就有可能被换掉的危险。近年来，很多生产厂家都在实施渠道遍平化，在一些相对发达地区，很多企业不是自建直营终端，就是在区域市场设立分公司或办事处，绕过经销商这个环节直接和终端合作。

未来将是一个渠道主宰天下的局面。厂家的产品可以算是血液，而经销商的销售网络则是把血液送到全身的血管，没有血管来传递的血液，即使再重要也毫无意义。集渠道商和零售商角色于一身的沃尔玛已经开始号令天下，就连三星、索尼、通用等行业代表都不得不听令于沃尔玛。可见经营好自己的渠道，同样可以成为整个价值链中的主要环节，甚至控制整个价值链，就如

沃尔玛一样。想成为区域市场中的“藩王”，第一步就是渠道精耕细作，而后再求扩大地盘，千万不可盲目追求发展，一味去扩大领地，因为基础做不牢很可能如同成吉思汗西征一样，前面开疆破土，后面却守卫薄弱，辛苦打下的领地一块块儿的再白白丢失。只顾着扩大网络却不加以管理，最后渠道“反叛”或“篡权”的事例实在不胜枚举！

四、向厂家争取更多主动权。

这不仅是获得更多返点、优惠等利益的问题，更是为了双方能更好的运作市场。因为区域市场中的问题农资经销商是第一个能感知到的，比厂家要敏感很多，反应速度自然也要快很多。要做一个有思想、有价值的农资经销商，厂家也希望与这样的农资经销商建立起良性的战略合作关系。有了更多的主动权，农资经销商可以向厂家提要求，要政策。争取主动权的最有效方法就是用成绩说话，提高销量自不必说，其它还可以采用单点突破的策略，在某个单品上发力，让厂家看到你突出的能力，这样对你与厂家之间增加话语权有很大帮助，哪怕是搞一次成功的促销活动，都可能让厂家对你另眼相看，提高对你的重视程度和扶持力度。

五、制定有针对性的市场营销方案。

很多农资经销商完全依靠厂家的指导与安排来运作市场，其实这样并不一定就会有好的市场回报，应该结合地方区域特点及当地消费者习惯，制定针对性市场的营销方案。很多做全国市场的品牌产品有的区域成功，有的区域失败，这就证明了一点：中国幅员辽阔，地域文化、习俗、环境差异很大，一个模式很难通行天下，所以适合的区域就成功了，反之就失败了。不能完全迷信厂家的营销策略，有时根据自身区域特点制定的营销方案，其效果远胜于厂家下达的方案。

六、注意把控价格体系和打击窜货问题。

作为农资经销商，有一些关键环节必须时刻把握住，这些环节有些看起来好像不十分重要，但真正忽视之后将造成非常严重的后果。一是价格体系问题。有时为了完成任务或见市场低迷时，放松了价格管制，一但开了这个口子，就很难再行规范，极易引起渠道内巨大的负面后果，甚至厂家也会加罪于你。所以，严管价格体系不仅是厂家的事，为了自己长远的利益也要严格管理。二是窜货问题。这是生产厂家与农资经销商都很头疼的问题。一般情况下，农资经销商发现窜货现象后多是委屈地向厂家举报，等待厂家出手解决。其实，防范或打击窜货时农资经销商的积极主动出击，远比等待厂家解决问题的效果要好的多。诸如此类问题，只有农资经销商引起足够的重视并主动应对，才能长保领地的安全，不要全指望厂家，其实有时经销商最大的敌人就是厂家，如果过分依赖厂家，而厂家突然翻脸，那时则真的是欲哭无泪了。

七、加强销售团队建设和能力素质提升。

农资行业已进入营销制胜时代。以前，农资行业中的从业人员尤其是销售人员素质普遍比较低下。时代变了，形势变了，市场变了，农资经销商还用以前的陈旧思路和老土方法去做市场能行吗？如今，在整个农资营销的产业链条中，大部分经销商已经意识到了学习的重要性，不但自己接受参加厂家的免费培训，还花钱到处参加各种专家培训，因此他们的商业素质和经营能力得到了大幅度的提升。作为新型农资经销商，你不去主动学习提升，能做好企业的经营管理吗？你下面的销售人员能做好市场营销工作吗？“没有完美的个人，只有完美的团队”。因此，农资经销商一定要不断加强自己的销售团队的建设，并通过系统的培训和严格的考核来不断提升销售人员的专业素养及业务能力，这样整个团队才有战斗力，才能在未来日益激烈的市场营销战中立于不败之地！

新型农资经销商如何经营好自己的生意？这是一个“仁者见仁，智者见智”话题，永远没有统一标准的答案。以上几点只是笔者个人的拙见，并不一定适合每一个农资经销商，只是希望能给经销商带来一些启发和借鉴意义。最后，笔者衷心祝愿所有的新型农资经销商朋友们能在未来商业流通的道路上越走越远，越走越稳！

第三篇：酒店分销体系的建立

酒店分销体系

文：品牌管理部

分销是旅游产品竞争优势的基石，有效的分销策略和组合对酒店尤其重要，因为酒店产品具有价值不可储存性（Perishable）等特点，这决定了酒店必须扩大分销渠道，从而将产品信息发布到更多渠道来增加客源，提高收益。本文对国际国内主要分销体系和概念进行介绍，便于酒店人增加这方面的知识，利于酒店营销战略布局、销售渠道的关键和经营决策。

1、CRS

CRS: Central Reservation System 中央预订系统 主要是指酒店集团所采用的，由集团成员共用的预订网路。它使酒店集团利用中央资料库管理旗下酒店的房源、房价、促销、客户等信息，并通过同其他各旅游分销系统，如：GDS(全球分销系统)、IDS(互联网分销商)与PDS(酒店官方网站预定引擎)连接，使成员酒店能在全球范围实现即时预订。

2、GDS

GDS（Global Distribution System）即“全球分销系统”，是应用于民用航空运输及整个旅游业的大型计算机信息服务系统。通过GDS，遍及全球的旅游销售机构可以及时地从航空公司、旅馆、租车公司、旅游公司获取大量的与旅游相关的信息，从而为顾客提供快捷、便利、可靠的航班订位、酒店订房等服务，而且旅行者可以通过互联网登陆GDS去获取信息和做出相关的选择。

经过兼并和收购，形成了四大全球分销系统即Amadeus、Galileo、Saber(拥有全球最大的旅游网站Travelocity.com)和Worldspan，链接全世界60余万个旅行社终端,以及一些服务于特定国家或地区的中小GDS，如我国的Travelsky（中航信）、东南亚的Abacus、韩国的Topas、日本的Axess和Infini、南太平洋的Fantasia以及SITA的Sahara等。

全球分销系统的发展现状

3、IDS

IDS（Internet Distribution System）即互联网分销系统（主要为全球上千个主流的第三方旅游或预订网站，简称IDS）20世纪90年代国际互联网的兴起极大地改变了酒店的分销。在传统分销和传统电子分销时代，酒店无法接触到终端消费者，必须依赖中间商和系统才能发布有限的信息。而互联网提供了一个24小时无间断的信息平台，酒店不仅能发布静态信息和图片，还能提供动态录像、虚拟旅行等，消费者仅需数秒点击，就能轻松完成预订。更为重要的是，网络催生了新兴的在线旅游分销商，包括旅游门户网站，如国际上的Expedia和Travelocity，国内的携程、e龙等，在线预订网站（www.xiexiebang.com上推出“快乐七天”SNS社区。该社区的推出，有效地增强其会员的品牌黏性，并依靠已有会员的口碑能量和虚拟游戏吸引更多会员。业界认为，7天SNS社区的上线标志着向来以电子商务领先而著称的7天酒店又一次创新，此举预示着 7天开创了中国酒店业运营新模式。

“快乐七天”社区不仅有酒店虚拟经营的在线游戏“快乐酒店”，同时还有和出行相关的帮助工具，如天气、地图、城市生活互助等。目前多数SNS网站主要以娱乐为先导，而7天配备的SNS将提供强大的差旅服务解决方案，譬如7天酒店＋星月联盟酒店，还有租车、机票、保险等涉及具体出行的配套在线服务。

第四篇：经销商经营管理能力提升

《经销商经营管理能力提升》课程大纲

[主讲老师]

美国格理集团专家团成员，门店销售与管理讲师 李治江

[讲师资料]

李老师具有多年的家居建材产品营销推广经验，他曾在欧普照明担任过高级市场经理的岗位，全面负责门店管理和宣传推广工作，并以优异的业绩表现荣获过欧普照明“标杆市场经理”的称号，目前是该公司唯一获得该殊荣的市场经理。同时，李老师还曾经在国美电器、伊莱克斯等家电企业从事过销售管理工作，积累了丰富的一线市场实战经验和销售团队管理经验。

[课程背景]

本课程针对建材行业经销商量身打造，不但积极地引导经销商实现经营理念的转变，从夫妻店向公司化运营转变，从“坐商”向“行商”转变，而且更从业务操作的层面，讲解了立体化渠道的建设和充满竞争力的门店打造系统，帮助经销商实现规模扩张，销售快速健康增长。

[课程收益]

全面分析建材行业的竞争格局，推动经销商向公司化运营管理转变；

重新审视经销商赢利模式，引导经销商从“坐商”向“行商”转变；

打造立体化渠道多网点布局，加强经销商的区域市场销售实战能力；

门店管理七个关键要素分析，在追求规模扩张的同时强化质量增长；

经销商经营管理能力提升课程，将彻底解决经销商增长乏力的困境。

第一模块：经销商生意的重新认识

一、经销商的生意来源

_经销商在生意拓展上面临的挑战；

_经销商的两条出路：猎人还是农夫；

_经销商生意的四个来源。

［案例分享：中小经销商的四种死法］

二、经销商的赢利模式

_什么是经销商的赢利模式；

-利润和投资回报率（ROI）分析；

-从“向销售要利润”到“向管理要利润”

［案例分享：宝洁经销商靠什么赚钱］

三、从夫妻老婆店到公司化运营

_为什么要推进公司化运营

_从夫妻店向公司化过渡要过九座桥

-公司化运营的人员管理1234工程

［案例：“任人唯亲”导致门店人走茶凉，门可罗雀］ 解决问题：

本单元重点在于初步建立经销商对于生意的理解，从而检视自己的生意结构，引导经销商从“粗放式”经营向“精细化”经营进行思路上转变。

第二模块：打造立体化销售渠道

一、经销商生意的四大渠道管理

1、零售渠道：

-顾客购买建材产品决策七步骤模型

-基于顾客购买步骤的销售动作分解

案例分享：整合资源，打造区域市场强势品牌

2、工程渠道：

-中小工程的分类与操作意义

-中小工程开发的基本步骤

-中小工程开发的七条真经

案例分享：EMC合同能源管理

3、隐性渠道：

家装公司

-家装公司的推广策略与操作要点

-针对设计师的两种推广形式

案例分享：衢州经销商的会员卡营销

专业人群（装修工）

-针对专业人群（水电、油漆）工的销售奖励政策

小组讨论：如何成功地举办一场（水电、油漆）工联谊会

4、分销渠道：

-分销商网络的拓展思路

-分销网点的有效管理

-分销商销售政策的制定（奖励计划）

案例分享：如何成功地组织一次新品定货会？ 解决问题：

本单元对建材行业产品销售的四种渠道进行深度讲解，从而引导经销商进行多渠道操作区域市场，“不把鸡蛋放在一个篮子里”，既能提升抵抗市场风险的能力，又能实现经销商销量的快速增长。

第三模块：经销商门店零售生意管理

一、品牌体验三大核心要素：产品、位置、陈列

-产品：解决卖什么的问题

80/20法则：20%的产品创造了80%的销售

以门店经营为目的的五种产品角色划分

［应用工具：《产品销售数据分析表》］

-位置：解决在哪里卖的问题

店外位置：如何让死角位置的店面同样吸引人

店内位置：顾客的行走路线与卖场设计

-陈列：解决怎么卖的问题

陈列的方向：是否能够引起顾客的注意

陈列的状态：陈列的原则与标准

［案例分享：基于顾客体验的深度陈列技巧：情景体验、对比体验］

二、销售增量四大动销因素：价格、助销、库存、促销

-价格：是顾客判断产品价值的重要符号

-助销：助销物料的使用与卖场氛围的塑造

-库存：库存管理的四个重要指标

-促销：建材行业的主要促销方式

［案例分享：五种感官刺激把顾客留下］ 解决问题：

本单元将深度讲解门店终端管理的七个关键要素，从产品、位置、陈列、价格、助销、库存和促销七个纬度，来详细阐述店老板需要做的每一件事情，同时通过“门店氛围”的营造，打造感官营销的卖场环境，最终将顾客留在店中。

（全文目录完）

第五篇：化肥经销商2010经营调查

化肥经销商2010经营调查

相关专题： 农业市场分析

时间：2011-01-22 17:06来源： 中国园林网

岁末年初，正是经销商盘 点生意、算算盈亏账的时机。本报记者在全国范围内抽取近百位农资经销商作为样本，专门就2010年的生意怎么样做了一次问卷调查。既是盘账，首要问题自然 是盈利情况。在我们调查的经销商群体中，对于2010年的盈利情况的回答是与前年差不多。其中绝大多数经销商表示，最盈利的品种还是磷复肥，而氮肥目前经 销利润极为有限，一些经销新型尿素产品的经销商表示利润较好。他们还有一个普遍的感觉就是，市场旺季缩短，淡季价上涨，旺季反而下跌。由于去年市场价格波 动剧烈，经销商的库存量越来越少，少的仅为前年的10%，最多的达到了50%。只有极个别经销商的库存量与前年持平。而在经营品牌方面，有一半的经销商将品牌保持在5个以下，另一半则将品牌控制在5~10个之间。绝大多数经销商认为原材料价格浮动、出口关税上调以及通胀压力加大将是影响今年化肥价格的三大主因。对于今年春耕期间化肥价格走势，大家基本认为稳中有涨，但幅度有限。

盈利 是一个“秘密”

2010年，农资经销商的生意究竟是赔是赚，记者在调查中发现，这成了一件他们顾左右言它的秘密。

通 常年末，农资经销商之间碰面，总会关切地问对方一句“生意做得怎么样？”在记者的调查中发现，经营有方的经销商自然是乐于分享自己的经营之道，而有些销售 情况平平的经销商也是报喜不报忧，这一年当中，到底他们赚了多少钱，成为了一个不能言说的秘密，他们更愿意在采访中分享自己的喜悦，而将经营中的不如意留 给自己细细琢磨。

从调查的实际情况来看，2010年农资销售情况呈现平淡化，对经销商而言可谓喜忧参半，但整体形势好于2009年，经销商们在总结了2008年经验教训之后，对市场持更为谨慎的态度。喜的是，有更多的经销商在竞争日趋白热化的市场中摸索出了适合自身发展的经营之路，并以包容 和开阔的视野看待市场。山东德州市正德仟禧农业科技有限公司的张连峰经理告诉记者，他认识到目前公司的产品文化、团队规模以及营销模式均有待提高，因此他 的公司在2010年营销工作始终以稳健为主，并没有盲目地扩张门店。可见，近年来，经销商对门店扩张趋于理性，并不急功近利地在村镇一窝蜂地搞连锁店、加 盟店，而是根据自身发展规模客观衡量自己公司的水平，并制定出一系列适合自身发展的战略，这无疑是经销商在营销上对自我认识的一次提高。阳信天丰农资公司 的崔树信认为，要想把营销做好，要进一步加强网络的建设；同时，不光要关注国内的市场信息，更要关注国际市场的动态，双管齐下，才能把握市场先机。

与此同时，不少经营规模较大的批发商 在思考未来发展更深层次的问题。吉林颂禾农业合作社的负责人姜军以及辽宁东港的马振作都认为，随着土地流转的加快，需要一批与土地流转相适应的农资经营方 式，他们均认为，今后农资经营的发展趋势是从种子、化肥、农药到农技指导以及最后农产品收储一条龙的服务形式，而这样的经营方式，可能会淘汰一批规模较小 的、资金薄弱的基层经销商。

忧的是，在不少经销商感到生意难做的同时，基层门店的数量却仍以惊人的速度增长着。经销商非常担心经营环境出现恶性竞争。

而 同时，经销商在认识层面也呈现出两极分化的态势。在一些农业大省，村镇一级的门店扩张速度之快令人难以想象，门店数量从几家发展到十多家甚至二十多家。大 部分村镇在耕地总量不变的情况下，基层网点却出现成倍增长，互相压价犹如攀比，你价格低，我就比

你更低，有的经销商宁可赔钱销售；赊销的情况自然不可避 免，这些情况使得从批发商到零售商的利润都越摊越薄。这种无序竞争令不少经销商感到一年来，一年去，自己做农资没怎么挣到钱，这也就无怪乎为什么盈利成为 难以言说的秘密了。

库存 是一场“赌博”

经销商特别是批发商是否库存化肥，现在已演化成一场“赌博”。从2010年下半年开始，记者在采访中最为关心的便是经销商的库存率。而往往一涉及库存率的问题，经销商就产生无限感叹。

从 本次抽样调查的问卷中显示出这样一个特点，规模较大的批发商能维持与去年相等的库存量的人数并不多，而反其道行之，增加库存量的批发商更是寥寥无几；大部 分批发商的库存量维持在去年的50%，有的甚至仅有去年库存量的10%，而基层零售商，目前基本都处于没有库存，或者少量库存的状态，库存品种也多以复合肥、磷酸二铵为主，对于利润较低的尿素，他们多计划在春耕期间，采取随进随销的方式经营。

那么，是什么原因让经销商对库存显得如此谨慎？从原来的淡季储存、旺季销售的模式转变为现在根据市场价格变化随进随销，经销商对待库存更为理性的态度折射出在历经2008年价格大起大落之后，经销商的冷静思考。

大部分经销商在调查中均表示，之所以不按以往习惯大量库存化肥，就是不想重蹈2008年的覆辙，那一年的经历让他们感到，淡季储得越多，旺季就会赔得越多；另外一方面，目前难以捉摸的市场行情也让一部分想淡季存点化肥的零售商望而却步。特别是一些原本从供销社转到自主经营的零售商就向记者感叹，现在做农资生意根本是无规律可循，在市场难以把握的情况下，只能以谨慎的态度少库存少赚利润，以降低市场风险。从他们的感叹中，可以听出些许无奈和对过去的一点留恋。

经 销商适应市场变化的过程中，不可避免地需要付出代价。因此2010年的冬储格局就是经销商们吸取之前经验教训的结果。对后市看不透的经销商自然是少量库存 或者放弃库存；即使是一些对后市把握大、信心足的经销商，也因为要减少可能存在的风险而大大降低了库存量。此外，大型批发商库存更为谨慎的态度也影响到了 他下一级的零售商，使得他们也不敢多库存。以东北地区为例，原本每年11～12月间，当地市场逐渐启动，从辽宁开始到吉林最后到黑龙江，陆续为明年开春大 规模用肥开始备肥，但是目前大批发商库存减少，零售商门店没货。

随着市场化的深入，经销商对市场有了更为客观、冷静的思考，不再盲目跟风，不再抱着“跟着感觉走”的心态去“赌”市场，而是更理性看待市场的风起云涌，花开花落。

赊销 是一颗“坏牙”

赊销仿佛是经销商口中的一颗坏牙，经销商对它是拔也舍不得，留下还时时作疼。要经销商们斩钉截铁地拒绝给农户赊销，他们往往很难做到，因为这意味着自动放弃原本好不容易做大的市场。多数农户就因为经销商不给赊销，转而寻找其他的买家。但是面对越积越多的欠款，以及难以结清的陈年旧账，经销商内心又是难以淡定的。

在 此次问卷中，绝大多数经销商均认为赊销在农资经营中非常普遍，且不可避免。而造成赊销的原因则多种多样。山东阳信天丰农资有限公司的崔树信和陕西美邦农资 公司的张涛均认为，赊销问题难以从根本上解决，主要还是农资竞争异常激烈，门店数量逐年增加，从而使得同行间恶性竞争，赊销也就成了自然而然的事了。

此外，还有经销商认为，之所以产生“赊账年年有，今年特别多”的情形，主要还是因为经销商太信任消费者了，这一点在村镇一级的门店尤其突出。不少村镇一级的经销商本来做的就是乡里乡亲的生意，乡亲一时拿不出买化肥农药的钱，赊欠一下自然也无妨。但久而久之，对于基层经销商而言，欠款越来越多，资金链变得越来越紧张。既然基层经销商没有钱进货，那么他们就向上一级的批发商赊账，循环往复，导致了恶性循环。

另一方面，经销商们在反思，是不是长期向农户赊账反而“惯坏”了他们？在一些地区，农户即使手头有钱，买肥买药也不愿意直接付现款，这让经销商非常无奈，一位经销商曾坦言，不得不到农产品收购时节，挨家挨户地催讨欠款，而有些基层经销门店不仅卖肥料农药，为了尽快回笼资金，经销商们只好搞起了农产品收储、收购一条龙服务。农民付不上化肥欠款，就用自家的农产品来农资门店抵扣这部分赊欠的化肥钱，而经销商则负责寻找这些收购来的农产品的买家。