长期激励机制才能保障企业长期利益

第一篇：长期激励机制才能保障企业长期利益

长期激励机制才能保障企业长期利益

2007-06-26 13:37:04来源: 博锐管理在线 作者: 王大豪

老板办企业，大多是当作事业做的，是要干一辈子的。企业的兴衰关系老板一生的荣辱。然而，一个人的力量是有限的。假若企业的生存和发展全靠老板一个人撑着的话，那么企业早晚有一天会与老板一起垮掉。

企业的生存与发展，必须依赖一支力量强大的管理团队。管理团队的力量来自哪里呢？来自利益。

什么是利益呢？利益是满足需要的物，利益就是平时所说的“好处”。

你给我所需的利益（物），我给你所需的利益（物）——老板与管理团队就是这样一种交换关系。老板想要让管理团队满足他的需要，他就必须首先满足管理团队的需要。老板有了可以满足管理团队需要的物（利益），管理团队才愿意提供可以满足老板需要的物（利益），彼此相互交换，互为回报。

没有利益，就没有交换。没有利益，就没有回报。只有等价交换才能获得相应的利益，只有等价交换才能获得等值的回报。

老板如果给予管理团队的是短期利益，管理团队给老板回报的也是短期利益；老板如果给予管理团队的是长期利益，管理团队给老板回报的也是长期利益。这叫等价交换。从人的本性来讲，谁也不想让对方获得的利益大于自己，谁也不想让自己的利益小于对方。因此，自由交换必然是等价交换。也只有等价交换才能保持长期的交换关系。

在一定条件下，非等价交换也会发生，但在多数情况下是无法长期维持下去的。在很多企业，管理团队的服务因为没有得到等价交换，便以懈怠的方式降低服务效益，以实现隐性的等价交换。老板对于员工懈怠的无奈，往往正是非等价交换的必然结果。

人不仅是容易懈怠的，而且对最大利益的标准的设定也会越来越高。

人的某种需要如果能够长期获得稳定而充分地满足，人对这物（利益）就会降低兴趣，从而缺乏占有这种物（利益）的动力。当一个价值更大的物（利益）出现时，这个新的物（利益）就成了相对的最大利益，并成了衡量最大利益的最新标准，原来的最大利益就成了非最大利益。

有的人在企业里干了很多年，因为别的企业能够提供更大的利益而毅然跳槽去了竞争对手的企业。有的老板痛心疾首地大骂跳槽者见利忘义。其实跳槽者并没有错——占有最大利益永远是人的第一选择。作为老板，与其谴责跳槽者，不如检讨自己的激励机制。

企业为了调动管理团队的积极性，为了留住人才和吸引更多的人才加入企业，必须通过激励的手段满足员工的需要。激励就是提供利益，只有通过不断提供更大的利益，才能达到与员工不断交换更大利益的目的，才能避免员工懈怠。

只有利益才能满足需要。利益，是人的力量的源泉。利益有多大，产生的力量就有多大。短期利益能给人以短期力量，长期利益能给人以长期力量。（王大豪利益论）

现在，一些企业推出了以股票期权为基础的管理层收购和员工持股计划，通过实现劳动者与所有者身份的合一，让更多的员工像老板一样成为企业的股东，使员工像老板一样关心企业的利益。股票期权激励是企业建立长期激励机制的有效手段。要想使企业不断增强竞争力，要想把企业做大做强，要想使企业成为百年老店，企业必须建立长期的激励机制，员工才会与老板心往一处想、力往一处使。

在全球排名前500名的大公司中，目前有近90%实施了股权激励制度。

团结就是胜利。股票期权把员工与股东团结在了一起。这种团结必然会产生巨大的竞争力，那些靠老板孤身奋斗的企业是难以与之抗衡的。

第二篇：创业企业如何建立长期激励机制

创业企业如何建立长期激励机制(《科技创业》2003年3月号)

作者：杨春宝律师 来自：法律桥 时间：2005-1-2 20:28:48

高科技创业企业一般具有良好的发展前景，为了吸引、留住优秀的管理人才和技术人才，有必要建立适合企业特点的长期激励机制。该机制既要发挥激励作用，又不能过多改变公司的股本结构，以至影响公司吸引风险投资和争取在主板或创业板市场上市，同时满足各种人才的不同需求及期望。

建立科学有效的长期激励机制，把公司的前途命运与公司的高级管理人才和技术骨干紧密结合起来，是所有公司特别是高科技创业企业所面临的一个现实问题。西方发达国家已经作了许多有益的探索，推行了一些行之有效的激励机制，比较常见的方案有股票期权、股票升值权、员工持股、管理层收购等等，其中以股票期权计划最为普遍。近年来，我国的公司、企业也纷纷进行建立激励机制的尝试，主要是在股票期权计划的基础上进行调整，以适应我国法律的规定以及不同公司的需要。

至目前为止，我国尚无普遍适用的关于期权制度及相关制度的法律规范。但是相关部门正根据《中共中央关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出的“建立和健全国有企业经营管理者的激励和约束机制”，进行有关尝试，如财政部与科技部于2002年8月制订了《关于国有高新技术企业开展股权激励试点工作的指导意见》，财政部等有关部委还正在加紧制订《上市公司股票期权管理办法》，上海市委组织部、上海市国有资产管理办公室和上海市财政局公布了《关于对本市国有企业经营者实施期股（权）激励的若干意见（试行）的通知》。这些规范均提出了一些新的概念和新的思路，如前者提出了三种股权激励的形式，即：奖励股权（企业可以按照一定的净资产增值额，以股权方式奖励给对企业的发展做出突出贡献的科技人员）、股权出售和技术持股，对创业企业建立长期激励机制具有一定的参考意义，但是这些规范在某些方面与《公司法》相冲突，而且主要针对国有企业和国有控股企业，相关方案的实施需要政策面的支持，如低息贷款等，因此这些规范尚不能作为创业企业建立长期激励机制的法律依据。

在目前，设计合法可行的长期激励机制方案，只能在《公司法》、《证券法》及相关法规、规章许可的范围内进行。我国现行法律中以下规定将对设计长期激励机制方案产生重大影响：

1．我国公司法限制公司收购本公司的股票，公司只能在为了减少公司资本而注销股份或者与持有本公司股票的其他公司合并时才能收购本公司的股票。因此，公司不能通过回购股票的方式进行股票储备，以供期权持有人行权时出售。而且，我国尚不允许上市公司在首次公开发行时预留股票，因而公司亦不能以预留方式进行股票储备。

2．我国公司实行注册资本制度，公司股本应为实收资本，且必须经会计师事务所验资，如果以增资扩股方式解决期权持有人行权股票的来源，行权者必须全额投入行权资金，在没有低息贷款之类的金融杠杆支持的情况下，行权者很难作大的投入，而如果投入太少，占公司总股本比例太低，则激励作用又太小，失去其本来意义，且手续繁琐，每一次变更均须作工

商登记。

3．我国公司法规定董事、监事、经理在任职期间不得转让其持有的本公司的股份，而依据有关证券法规、规章的规定，上市公司的董事、监事、高级管理人员不得在离职后六个月内转让其持有的本公司的股票。这样，在职的期权持有人就不能在行权后转让其股份以套取差价，失去了期权激励的本来意义，而在离职后行权只是继续行使其在职期间取得的期权，股票的价值与该期权持有人对公司的贡献的关联性已大大降低。

4．我国公司只有普通股，没有优先股等其他形式的股票，完全实行同股同权，期权持有人通过行权即成为普通股股东，享有与其他股东同等的权利，大量的股东却拥有少量的股份导致公司股份的分散，不利于吸引风险投资或上市计划。

根据以上分析，创业企业可以根据其具体情况和需求，参考通行的激励机制方案，建立适合本企业的长期激励机制方案。以下方案可供创业企业参考：

1．期权方案

该方案可以通行的期权计划为基础，结合我国法律的有关规定而拟定。其大致的模式是：由公司的全体股东以同等出资比例出资成立一间新的公司（公司现有的关联企业亦可），通过股权转让方式由该公司持有公司一定比例的股份，如10-20％，作为将来期权持有人行权的股份储备。公司确定应授予期权的对象、时间和数量，据此向特定对象授予期权，同时明确其持有期权的最短期限、行权的最长期限、分阶段行权的比例以及行权的价格。期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，即由该公司向期权持有人转让相应比例的股份。期权持有人通过行权成为公司的股东，享有股东的权利。当然，也可以在行权之后选择按当时的资产价值转让其股份，获取差价。

2．虚拟期权方案

该方案系借鉴通行的期权计划，实现奖金的延迟发放和科学发放。其大致的模式是：基本按照通行的期权计划实施前期的期权授予（当然应明确这是虚拟的期权），即按照前述期权方案中的授予期限的方式授予虚拟期权，但是在虚拟期权持有人按照公司的期权激励计划行权时，不是由虚拟期权持有人以行权价购买公司的股份，而是由公司向该虚拟期权持有人结算行权时股份的价值与行权价之间的差价。

第三篇：如何才能坚持党的基本路线长期不动摇

党在社会主义初级阶段的基本路线：领导和团结全国各族人民，以经济建设为中心，坚持四项基本原则（即坚持社会主义道路、坚持人民民主专政、坚持共产党的领导、坚持马克思列宁主义毛泽东思想），坚持改革开放，自力更生，艰苦创业，为把我国建设成为富强、民主、文明、和谐的社会主义现代化强国而奋斗。其中“一个中心”是以经济建设为中心。“两个基本点”即坚持四项基本原则，坚持改革开放。

我们要坚持党的基本路线长期不动摇，有以下几方面原因：

(1)党的基本路线的制定所依据的是我国社会主义初级阶段的基本国情。这—阶段我国社会的主要矛盾决定了我们必须始终以经济建设为中心，我们的社会主义性质决定了必须坚持四项基本原则。

(2)现阶段党的基本路线是我们党把马克思主义基本原理同我国社会主义初级阶段的实际相结合的科学成果，是我们党总结数十年社会主义建设的历史经验教训的结晶。

(3)十一届三中全会以来的伟大实践表明，只有毫不动摇地坚持以邓小平理论为指导的党的基本路线，才能保证我们社会主义事业经受住各种考验，从而顺利达到目标。在跨越新世纪的新征途上，面对国际国内复杂的局面和艰难的任务，我们必须坚持党的基本路线，发展和完善社会主义，使社会主义在中国真正兴旺起来。

(4)今后，中国的社会主义事业能否顺利推进，能否在本世纪中叶实现我们制定的国民经济和社会发展的宏伟目标，归根到底就在于我们能否毫不动摇地坚持党的基本路线一百年不动摇。

那么如何才能坚持党的基本路线长期不动摇。

（1）坚持党的基本路线，必须紧紧围绕经济建设这一中心。

以经济建设为中心的确定，是我党在新时期实现的最根本的拨乱反正。以经济建设为中心是兴国之要，是我们党和国家兴旺发达、长治久安的根本要求。能否坚持以经济建设为中心，是关系到我国社会主义现代化的成败、关系到社会主义的前途和命运的大问题。如果经济建设这个中心发生动摇，整个基本路线就会被动摇。

（2）坚持党的基本路线，必须把坚持死基本原则同坚持改革开放结合起来，以辩证唯物主义和历史唯物主义的立场、观点和方法，正确处理改革开放和四项基本原则的关系。

四项基本原则是立国之本，是我们党和国家生存发展的政治基石；改革开放是强国之路，是我们党和国家发展进步的活力源泉。两者相互依存、相互贯通、不可分割。离开四项基本原则谈改革开放，改革必然会失去正确的方向，走到背离社会主义的邪路上去；离开改革开放谈四项基本原则，四项基本原则的内容就不能与时俱进，就会变成僵化的教条。一方面必须充分认识四项基本原则在改革开放和现代化建设进程中不断获得新的内容，另一方面又必须在改革开放中坚持四项基本原则，以保证社会主义现代化建设的正确方向。

（3）坚持四项基本原则和改革开放两个基本点的统一，必须旗帜鲜明地反对资产阶级自由化。

搞资产阶级自由化，即反对共产党的领导，否定社会主义制度，主张资本主义制度，主张全盘西化，是根本违背人民利益和历史潮流、为广大人民所坚决反对的。只有始终坚持四项基本原则，旗帜鲜明地反对资产阶级自由化，才能保证改革开放和现代化建设能有一个稳定的政治局面和社会环境。

第四篇：企业长期前景

1、当前战略

加快技改项目投入，扩大生产能力。

① 二期纺织车间工程将设面积6万平方米，2014年全部投入使用，1300台日本津田驹喷水织布机进场安装完毕投入生产，年底实现生产高档服装面料1.2亿米，主营业收入5亿元。

② 三期纺丝车间将于2014年全面竣工，建筑面积8万平方米。年内纺丝设备安装到位，预计2014年底正式投入生产。该项目建成后，可年产超细丹尼尼龙FDY原丝20万吨，实现主营业收入75亿元。

2、中期战略

不断加快技术创新步伐，坚持“技术兴企，人才兴企”战略，建立与中国纺织大学企业合作关系，开发一系列高端的功能性面料，如超薄超轻面料，吸湿排汗面料，防晒面料等，力争通过此类新产品的开发，使我公司的产品步入纺织业的前沿。建立企业技术研发中心和研究生工作站，计划今年上半年从重点纺织院校引进纺织高层次人才10名。

3、远期战略

不断完善企业管理创新品牌，坚持以人为本，挖掘创新潜力，以系统的设备，一流的管理，取得一流质量和品牌，建立健全科学系统的管理框架体系，完善管理制度和分配制度，极大地调动员工积极性和创新热情。制定一整套标准化，规范化，流程化，科学化的管理模式，不断降低产品成本，提高劳动生产力，保证产品质量，提高产品市场竞争力，增加企业盈利能力，实现更大的经济效益和社会效益。

第五篇：关于中小企业核心员工长期激励机制的研究

关于中小企业核心员工激励机制的研究

刘世良

（西南科技大学四川绵阳621010）

摘要：改革开放以来，我国经济结构发生了巨大的变化，其中最显著的就是中小型企业逐步成为社会经济结构的重要组成部分。但随着改革开放的深入和中小企业自身的快速发展，其自身的缺陷也逐渐显现。特别是对于核心员工的激励机制的构建，己严重影响和制约了我国中小企业的稳定持续发展。本文通过全面分析我国中小企业在核心员工激励上的问题，提出了建立核心员工合理有效的激励机制是中小型企业摆脱现有激励问题的必要举措。本文在写作上是遵循提出问题、分析问题和解决问题的思路进行的：首先提出了我国中小企业在核心员工激励方面存在的普遍性问题，然后针对存在的问题提出对我国中小企业核心员工激励机制建设的建议。

关键词：中小企业 人力资源 核心员工 激励机制

一、引言

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般蓬勃发展，极大地推动了我国经济的进步。但由于世界经济的全球化和知识经济时代的特点，中小企业自身存在的问题逐渐暴露出来，尤其是在人力资源管理方面。人力资源作为企业的一种战略性资源，已经成为企业发展的最关键因素。然而很多中小企业的现状是:公司不断发展但是员工不断流失，企业内部存在人才危机。这些已经制约我国中小企业的良性发展。在人力资源管理的众多内容中，激励问题是最重要内容之一，如何建立有效的激励机制，不断激发核心员工的潜能，已经成为中小企业良性发展的关键。

二、中小型企业核心员工激励问题现状

（一）薪酬机制不规范

目前大多数中小企业员工选择离职重要因素之一就是对薪酬的不满。首先，薪酬不具有外部竞争性。员工将自己的薪酬与外部同地区、同行业、同岗位的人员相比较，由于存在差距，所以员工的不满情绪就会出现。其次，薪酬低于员工的期望值。员工将自己期望的与实际得到的薪酬相比较，当实际得到的薪酬低于期望值时，他们就会觉得自己对企业的贡献没有得到应有的承认。再次，激励措施无差异。许多企业在实施激励措施时并没有区分普通员工和核心员工，根据不同员工制定不同的激励措施。根据公平原理，员工将自己所得的报酬与付出的比值与其他员工所得的报酬与付出的比值进行比较，如果比值相等，就认为是公平的，否则认为是不公平的。核心员工付出较多，做出的贡献也较大，但是却享受跟普通员工相同的薪金待遇，这使得核心员工不满意。

（二）绩效考核不正规

一些企业由于考核目的不明确，导致其制定的考核标准过于模糊，造成员工绩效难以准确量化等问题。以这些标准来对考核者进行考核，极易导致主观不公正的判断，很难使被考核者信服考核结果。有的企业不对考核结果进行认真的分析，考核中的绩优者和绩差者不能得到适当的奖励和惩罚。这种做法没有把绩效考核作为人力资源管理中关键的一部分，因而绩效考核失去应有的作用。这样核心员工对企业的贡献没有得到认可，产生离职意向。

（三）精神激励滞后

目前，我国中小企业的管理仍属于传统的管理模式，许多中小企业的经营者仍然把员工当作“经济人”来看待，缺少与员工的感情沟通，只是通过物质利益对员工进行激励，忽视了精神激励，没有将激励方式由单纯依靠物质激励向以物质激励为主，精神激励为辅的激励

方式转变，导致精神激励不能满足员工的心理需要，这也是其激励机制的一大缺陷。

三、核心员工流失对企业的影响

（一）降低企业竞争力

许多核心员工离职时，会带走他们掌握的一些核心资料。这些资料在一定程度上决定了企业在竞争中的地位。他们离职后大多是加入到同行业企业中去，这样不但降低了本企业的竞争力，而且增加了对手企业的竞争力，扩大了本企业与对手企业的差距，会造成严重后果。

（二）增加企业成本

核心员工的流失会导致企业成本增加主要表现在两个各方面：一方面是为挽留他们和他们进行谈话的时间成本以及为他们办理离职手续的成本等。另一方面是在核心员工离职后，为了补充岗位所需员工，开展外部招聘或者内部选拔所需要的时间和金钱成本。

（三）扰乱企业管理

核心员工的流失，会对其他员工产生严重的影响，导致工作精力的不集中甚至会使其他员工对企业的管理产生怀疑，从而产生寻找新工作的动机，影响企业的发展，给企业造成经济上的损失。

（四）影响企业发展

核心员工具有较强领导力和号召力，他们离职将会带走相当一部分的优秀下属，导致企业核心员工集体离职，这一方面给企业的发展造成直接的损失;另一方面，企业由于无法在短时间内招聘到合适的人员致使项目暂时停滞，给企业的发展以重大打击。

四、构建中小型企业核心员工的激励机制

（一）建立全面的薪酬体系

对核心员工而言，薪酬在一定程度上代表着自身的价值，代表着企业对自己所做的贡献的认可，代表着自己的能力和发展前景。薪酬作为一种激励措施包括着成就激励、地位激励等，能够从多方面激发核心员工的工作动力。因此，要有效地激励核心员工，首先要给予核心员工以合理薪酬。与此同时，在薪酬激励实施过程中，中小企业还要关注薪酬的支付方式，程序公平也是一种激励手段，企业应该设计和实施能够有效地激励核心员工的薪资报酬体系。

（二）构建合理的绩效评估体系

首先，要建立科学的绩效评估体系认真严密的组织绩效评估实施工作。绩效评估不能够简单的主观评价或者随意的考核，要有一整套的操作规程，严格按照科学的评估方式办事。绩效评估要加强考评工作的组织，要克服在绩效评估过程中组织和实施混乱的情况，理顺各部门在绩效评估中的职责关系，使得绩效评估活动更加有效。其次，要把工资奖金与绩效评估结果相联系，绩效评估与激励手段紧密联系在一起才能够发挥充分调动人积极性作用。因此，作为企业管理人员应该充分了解绩效评估在调动核心员工积极性上的作用，要建立与绩效评估相配套的激励机制，对于不同评估结果的核心员工实施不同的激励，从而达到充分调动核心员工积极性的目的。

（三）注重精神激励

精神激励与物质性激励共同构成了外在激励。因此，中小企业构建核心员工的激励机制不能只靠薪酬、奖金、福利等物质激励，同时也需要精神激励。精神激励大体上有两个方面:一方面是形式化的精神激励，如嘉奖、表扬等，另一方面是实质性精神激励，如增加领导与员工的情感交流、给予员工信任等。精神激励的方式多种多样，企业可根据自身情况进行不同形式的精神激励。

五、结语

笔者认为中小企业作为我国国民经济的重要组成部分，是推动经济发展的重要力量。核心员工作为企业核心竞争力的主要创造者，对企业的成败起着至关重要的作用。中小企业要

想发展就必须针对核心员工有一套合理、有效的激励措施，以鼓舞员工士气，提高员工工作满意度，提高工作绩效，真正做到吸引人才、激励人才、留住人才。与此同时尽管笔者在一些问题上提出了自己的观点和设想，但是由于受学术理论能力和实践经验所限，文中阐述的一些观点和设想还存在缺陷和不足。比如：在企业利益与核心员工利益冲突时如何协调的问题；核心员工激励机制与企业其他管理机制的融合问题等，这些问题还有待于进一步探索研究。

参考文献

[1]李延凤,孙闯飞.核心员工如何被薪酬激励[J].商场现代化,2011,3

[2]于岩平,罗瑾琏.旅游企业与核心员工间心理契约缔结的忠诚博弈[J].社会科学家，2011,3

[3]沈敬轩.浅析如何加强核心员工人力资源管理[J].民营科技2011,4

[4]阮峰.企业核心员工流失问题研究[J]经营管理者2011,3

[5]王琼琼.核心员工关系绩效管理[J].经营与管理2011,3

[6]刘淑丽.企业核心员工培训的思路与对策[J].天津职业院校联合学报2011,6