新任领导如何打开工作局面

第一篇：新任领导如何打开工作局面

公共管理导论作业

医院新任院长怎样打开工作局面？

任何一个新上任的领导干部面临的都是一个全新的工作环境，所谓新官上任三把火，那么怎样烧好这三把火，顺利打开工作局面呢？

一、要多听勤看深入调研。“没有调查就没有发言权”。对于新任领导来说，要克服新官上任三把火的念头，须知“烧火需要先拾柴”的深刻道理，即只有通过调查研究，才能找到问题的症结所在，才能找到解决问题的办法。因此，新领导上任的第一件事应该是调查研究、熟悉情况。主动走出去、沉下去、钻进去，深入群众和基层中开展调查研究，拜群众为师，和群众交友，同群众一起讨论大家关心的问题，倾听他们的呼声，体察他们的情绪，感受他们的疾苦，通过调查研究掌握第一手资料，将广大群众关注的重点问题，反映的热点问题，遇到的难点问题，作为以后的工作重点和主攻方向。同时，通过各种途径加深对干部职工和群众的工作、思想、能力的认识，以便工作的正常开展。

二、要正确对待前任领导。新上任的领导都有自己的前任，而每个前任的工作作风、工作方法和政绩等往往各不相同，正确对待和评价前任，有利于自己尽快进入角色，引导和激发干部群众的积极性，为工作创造一个良好的开端，具体来说需要注意以下三个方面的问题。充分肯定前任的成绩。必须把前任的工作作为一笔财富，正确对待前任所取得的成绩，对于先进的经验要借鉴和继续发扬,同时,慎重地评价前任的问题。对前任领导在工作的存在问题要科学分析，认真对待，并努力在日常工作中认真研究加以解决。保持工作连续性。任何有事业心的领导，都想为官一任，有所建树，但是在事业的发展中，许多工作需要多届领导的共同努力，不能因领导的更替而受影响，更不能因前后任的主张不一致而中断。要结合调查研究的情况来确定自己的工作思路，保持工作的连续性。对一些弊端的革除一定要审慎，努力做到顺乎民意。

三、要注意协调人际关系。协调好人际关系是新任领导开展工作的关键。首先，要增强协调意识。领导者新到一地，面临着全新的人际关系，在错综复杂的人际关系面前，不应该畏首畏尾，裹足不前，要有主动协调意识，积极寻求各方面的支持。对于部属、群众，要以真诚的感情去关心、帮助、爱护他们，努力使自己与其沟通心境，互为知己，成为志同道合者。对于上级领导、平级同事，要虚心请教，以平等的态度真诚合作，以积极的态度主动联系，努力求得理解和支持，形成一种互相信任、开诚布公的氛围。其次，要讲究协调艺术。努力了解上下左右每个人的生活经历、气质、性格等心理特征，明了他们的爱好、愿望和要求，在此基础上形成共识。以高度敏锐的洞察力，及时发现周围人们之间矛盾，主动地为他们沟通，寻求解决的途径。促进团结协调，增强凝聚力。第三，人事调整要慎重。有的新任领导把与前任接触多、关系好的干部看成是前任的人，认为今后难以指挥。因而采取不正确的方法，匆忙地进行调整。结果是新调的胜任不了工作；调下去的产生对立情绪；没调的人心不稳。因此，新任领导者首先要克服这种心理偏见，坚持对所有干部一视同仁，不搞“大换班”，打消他们“一朝天子一朝臣”的顾虑，由此逐步把各方面关系理顺，使工作有计划、有步骤地进行。

四、要树立良好的形象。干部形象既是其威信和魄力的集中反映，又是自身素质和能力的内在表现，一个干部新到一地，在上级、同级，特别是广大群众中形象如何，直接影响着其今后工作的开展。因此，领导者要从树立良好形象入手，提高自己的感召力。

【新校区—宁方良—0811230305—工商学院—工商083】

第二篇：怎样打开工作局面

从案例《怎样打开工作局面》看怎样才能胜任一个领导者？

一个优秀的领导者应同时具备相应的专业技能和领导组织能力。从苏伟的个人经历，如毕业于上海学校和当过“赤脚医生”等，足以证明他的专业知识不是问题的症结所在，兢兢业业的工作证明其对工作有热情，所以，我将在领导组织能力上对该现象进行分析。

苏伟院长的难题来看，一个领导者的领导水平与领导素养、领导行为和领导体制有很大关系。

从领导素养来看，不同的人提出的观点是不同的，但是领导基本上应具备合作精神、组织能力、决策能力、应变能力、创新能力和超强的责任感，但是在许多情况下，领导者也不一定非要具备过人的能力和超强的责任感与使命感，但是一旦做为领导者的角色他的某些良好的个人特性可能是领导岗位的特殊条件造成的。

从领导行为来看，领导行为一般可以分成两类，一类是以工作为中心的领导者，另一类为以人为中心的领导者，而这两类领导者的行为按“关心人”和“关心生产”两种基本的领导行为划分出81中领导类型，其中五种最典型；即1.1型、1.9型、5.5型、9.1型.9.9型。根据不同的领导者、不同的被领导者和外部环境，例如再以常规性工作为主或要求统一指挥，绝对服从命令的时候，以“工作为中心”的领导行为最好，而在以创造性的工作为主或要求互相协作，配合的时候，“以人为中心"的领导最好。所以这个领导行为必须根据具体的环境和条件，来决定某种领导行为。

从领导体制来看，就是从制度上决定整个组织系统由谁领导，在整个组织系统类如何进行领导，这个领导体制与很多东西又关，例如

组织系统，领导制度和领导者个人都有关，所以领导体制与领导水平也有很大关系。

第三篇：《怎样打开工作局面》读后感

管理学院信息1101于蕾学号：1110650109

《怎样打开工作局面》读后感

某街道医院为解决用人以及工作中不断出现的问题，对已有领导

进行更换，派苏伟去担任院长及党支部书记。苏伟平常工作兢兢业业，对病人负责。所以很想做出一些成绩，下了很大决心，表示“我绝不辜负领导的重托”。

在苏伟上任的第二天就对人事进行了改革，又紧抓纪律和业务培

训。但这些努力却并未达到想要的效果，反而使医院的工作人员产生逆反心理。我认为主要有以下几点原因：

一、没有缓冲期

苏伟在进行人事改革时未充分考虑行政部门人员的心里。

他们已经对以往的工作方式形成一种惯性，不可能立刻改变工

作方式。而苏伟雷厉风行的改革方式对他们来说是强迫，他们

觉得苏伟没有为他们考虑，所以对他的决定存在不满。苏伟在进行改革时应该给工作人员一些缓冲期，让他们逐渐接受改

革。

二、未充分考虑员工想法

苏伟狠抓纪律的做法在一定时间内会起到积极的作用，但时间一长就会起到相反的作用。大部分员工工作都希望自己的工资和奖金越高越好，而苏伟却不准员工犯任何错误。迟到、早退、离岗都有可能是有急事，他应该调查清楚再决定解决方

法。或者可以建立一个奖励制度，对工作积极的员工进行适当的奖励，以此来提高员工的积极性。

三、未了解自己的员工

作为领导要对自己的员工有一定的信任度。要在充分

了解大家的能力之后想一些办法适当解决。一些有资历的医生既然能被成为专家并在社会上有一定声誉就证明他

们有一定的能力。

四、摆正自己的位置

作为医院院长在管理一个大的组织的时候一些琐碎的事应该交由相应的人去做。正如一个公司的总经理，在工作时总是将任务分配好交由相应的部门去执行。领导不

可能将全部员工的事情都做了。

苏伟的事情证明了想在工作中有一定成绩是值得鼓励的，但要用对方法。否则只会事与愿违。所以，想打开好的工作局面就要学会对症下药，使自己获益也使他人获益。将各个方面都考虑全面，做到双赢。

第四篇：新任职的财务经理如何打开局面

一个新的工作环境对新任经理人来说充满了未知数，上任前他会对新职位、新环境进行各种猜测，掩饰不住内心的喜悦，在心中描绘着新环境的轮廓，憧憬美好的未来，盼望尽快走上新的岗位。但兴奋之余，同样也会感到忐忑不安，担心自己能否很好适应新环境，能否与新同事和谐相处。所以新任经理走上新工作岗位之初的心情往往是复杂的，他们会有什么样的感受，会遇到什么问题，他们应该怎样开展工作呢?

A new working environment full of unknowns for new managers, before taking office he will be all kinds of speculation of new jobs, new environment, could not conceal his joy, in the heart as a new environmental http://mgzdllbw.com/ profile, looking forward to a bright future, hope as soon as possible to take up a new post.But the excitement, will also feel be very upset, worried about whether I can well adapt to the new environment, can live in harmony with new colleagues.So a new manager to take the new job at the beginning of the mood is http:/// often complicated, they will have what kind of feeling, will encounter what problem, how should they work?

(一)短期内的失落感

(a)the short-term sense of loss

失落感是新任经理上任后产生的一个正常而普遍的现象，必须认真加以分析、正确对待。

The sense of loss is a normal and http:/// common phenomenon's new manager produced, must be carefully analyzed, treat correctly.第一方面是情感的失落。面对全新的环境，既陌生又新奇，兴奋却又感到孤独，缺少往日的温馨。

The first is the emotional loss.Facing the new environment, strange and new, exciting but feel lonely, missing the warmth of the past.第二方面是愿望的失落。有些经理人上任后很快就发现面对的一切与自己当初的想象完全不同，对新公司了解越多，失落感越重，甚至后悔自己当初的选择。还有一个方面是新经理的个性、做事风格与新环境格格不入，无法与新的工作环境相适应。

The second aspect is the desire of the lost.Some of the managers office soon found face everything with his original imagination is completely different, the new company to know more, lost more weight, and even regretted her choice.There is one aspect of the new manager's personality, style and the new environment be misfits, unable to adapt to the new work environment.究其原因，其一是主观方面的问题，新经理应聘前没有对新公司的工作环境等自己关注的方面进行深入了解，期望值过高，导致现实与理想出现较大差距。或者个人的自我调节能力差。在新的岗位上，他们的角色没有转变过来，态度、知识或技巧没能适应转变，意识和习惯依然停留在过去的状态中，所以工作起来找不到原来的感觉，感到环境难以适应。比如和新同事不能很好地进行工作交流，作为经理，你的同事对你不热情，自己的自尊心受到伤害等等。其二是客观方面的问题，比如新公司没有履行承诺给予的相应薪资和待遇，或公司前景不佳，新岗位及大环境存在许多不尽人意之处等。一旦有了失落的感觉，有些人会迟迟不肯接受现实，情绪低落，工作激情开始降温，惰性随之产生。有些人会怀念过去的公司和同事，与他们聚会，以排解心中的忧愁。如果不能很好地分析原因，采取积极的态度，势必会对工作造成严重影响。

Investigate its reason, one is the subjective aspect, the new manager candidates before is not on the new working environment, his attention of in-depth understanding, expectations too high, leading to the reality and the ideal appear larger gap.The self adjustment ability or individual difference.In the new position, their role has not changed over, attitude, knowledge or skill can not adapt to the change, awareness and habits still stay in the past state, so the work can not find the original feeling, feel the environment is difficult to accommodate.For example, and new colleagues are not very good in communication, as a manager, your colleagues do not warm to you, their pride was hurt and so on.The second is the objective aspects, such as the new company did not perform the corresponding salary and benefits promised, or company prospects, there are many unsatisfactory and new jobs and the environment.Once you have a sense of loss, some people will be reluctant to accept the reality, the mood is low, working enthusiasm began to cool, inert resulting.Some people will miss the old company and colleagues, together with them, to resolve the hearts of sorrow.Without good cause analysis, adopt a positive attitude, certainly will cause serious impact on the work.(二)拟订工作拓展计划书

(two)formulate work plans to expand the

面对新环境、新岗位，有些人不能立即进入角色，还有一些人会觉得工作不知从哪入手，所以在上任之前首要做的，就是拟订一份工作拓展计划书，作为上任后展开工作的行动纲领。

In the face of the new environment, new jobs, some people can not enter the role immediately, and some people find work don't know where to start, so in the office before the first do, is to prepare a work programme of action plans to expand, as his work.建议包括以下内容：

Recommendations include the following contents:

第一方面工作程序和每天的主要工作内容：它可以使新同事和上级感到你是一个计划性强、条理清晰的人。

The main contents of the first working procedure and every day: it can make new colleagues and superiors feel you are a strong plan, the clarity of the people.第二方面拟订了解公司业务、制度、人员等各个方面情况的程序和时间表：这是一项重要的工作，必须作为上任后的首要工作来做，时间要短，计划性要强，必须在规定时间内完成。

Second aspects to understand all aspects of company business, system, personnel, procedures and time schedule: This is important work, must as a priority after taking office to do, time should be short, plan well, must be completed within the specified time.第三方面描述自己的管理思路以及将要采取的管理措施：这部分要体现出你的特长和优势，随着对环境的逐步熟悉，不断调整和完善。

Third ways of describing the management of their own ideas and the management measures: this section should reflect your strengths and advantages, gradually familiar with the environment, constantly adjust and improve.第四方面做好应对各种未知问题的措施和思想准备：因为孤立、对立、不适应、不理解等各种情况都有可能存在。

Fourth aspects to deal with all kinds of unknown problems and ideological preparation: because the isolated, opposition, does not adapt, don't understand all possible.第五方面对自己新工作的未来发展目标提出设想：最终也许可能不会实现，但理想的目标可以为你提供进取的动力，激发你的工作热情。

Fifth aspects of future development goals for his new work: the final idea might not realize, but the ideal goal can provide motivation for you, inspire you to work enthusiasm.做为经理人，管理是其主要的工作内容，有些业务部门的经理人自己是业务方面的专家，但是管理意识不强，上任后只顾自己埋头实干，疏于部门的协调管理和监督。因此提醒新任经理在计划中要强化管理，突出全局性。

As a manager, management is the main content of the work, some business department manager himself an expert on business, but the management consciousness is not strong, his only buried in his own work, coordination and supervision of management neglect department.Therefore, to remind the new manager in the plan to strengthen management, outstanding global.(三)熟悉公司的内外环境

(three)familiar with the internal and external environment of the company

顺利地打开工作局面就如同赢得战争，知己知彼才能百战不殆。所以新经理上任后的首要任务是尽快熟悉公司的内外环境、了解公司的方方面面。

Smooth opening work situation is like winning the war, know yourself as well as the enemy to fight.So the first task of the new manager is to get familiar with the internal and external environment of the company, understand every aspect of the company.第一方面熟悉环境应按照工作计划书的步骤展开，内容包括：

The first familiar environment should be according to the work plan steps, including:

第二方面上级领导的个性、喜好、领导风格、领导能力、原则立场等;

Second aspects of superior leadership personality, preferences, leadership style, leadership skills, principles etc.;

第三方面公司的组织结构、各项规章制度、决策程序，文化氛围、价值观;

Organizational structure, rules and regulations, the decision procedure third aspects of the company, culture, values;

第四方面公司的业务发展及行业状况，如客户、产品、市场等;

Business development and industry from fourth aspects, such as the customer, product, market, etc.;

第五方面从人力资源经理的角度，对所管辖员工的专业学历、业务能力、人际关系、家庭状况、兴趣爱好等进行详细的了解;

From fifth aspects of human resource manager's point of view, under the jurisdiction of their professional qualifications, professional ability, interpersonal relationship, family, hobbies and other detailed understanding;

第六方面自己所管理部门或公司的岗位分工、工作流程，协作单位或部门的基本情况。

Sixth aspects of their management department or company division of work, the work flow, the basic situation of cooperative unit or department.

第五篇：新晋HR经理如何打开局面

开局：新晋HR经理如何打开局面

2011-8-19 11:31| 查看数: 6663| 评论数: 0|原作者: 朱国成 |来自: 价值中国

摘要: 【按】感于最近一位朋友的提问，把过去的一个旧帖贴出来，供大家讨论。任何一位新晋的部门经理，都面临着如何打开局面的问题；而如果联想到人力资源在大多数企业中的定位和生存状态的话，新晋的HR经理面对的问题则严...【按】感于最近一位朋友的提问，把过去的一个旧帖贴出来，供大家讨论。

任何一位新晋的部门经理，都面临着如何打开局面的问题；而如果联想到人力资源在大多数企业中的定位和生存状态的话，新晋的HR经理面对的问题则严峻得多。

本文中所谈的新晋HR经理特指那些在公司成长和提拔到HR经理岗位上的情形，而不去讨论那些跳槽到新公司继续从事HR工作的人。因为，这两类人员所面临的情况可能想去甚远，一般来说，大多数企业都不会雇佣一位没有相关工作经历的人去做HR经理，而对于内部成长起来的经理人，却可能由于老板的信任、对公司熟悉等因素进入HR领域。熟悉人力资源的空降兵和拥有信任、熟悉公司的内部人所面临的问题显然是不同的，因而也无法放到一起来讨论。

一、新晋HR经理的来源

之所以首先讨论新晋HR经理的来源，是因为其来源将对面临的问题、思维的方式等具有影响。一般来说，企业HR经理的内部来源不外以下几种：人力资源部门一般人员直接升任部门经理、业务部门一般人员跨部门晋升制人力资源经理、业务部门负责人平调至人力资源经理、企业高层助理人员（如秘书、助理等，由于这是人力资源经理产生的一个重要，所以单列）升任人力资源经理。

一般来说，从业务部门一般人员直接提升到人力资源部经理的可能性很小，所以本文就不做讨论。

二、新晋HR经理面临的典型问题

一位新晋的HR经理将面临一些如下问题：

1、关系

关系危机来自于相关人员对于新晋人力资源经理未来行为预期的判断，其他部门往往将新晋的人力资源经理看作老板派来“监视”各部门员工的，因而非常容易产生抵触情绪，这就在双方关系中首先形成了先入为主的心理障碍。一般而言，如果能从公司内部提升至人力资源经理位置上来，除了能力因素，更重要的是老板信任，这是老板把这摊子事情交付此人的主要原因。正是因为这种信任，构成其他人员“明合暗不合”的原因。

这种情形依HR经理的来源不同而略有差别：其中问题最严峻的是由秘书、助理等老板最信任的岗位升任人力资源经理的情形，老板的信任在此刻变成了让他们看起来有些“可怕”的。

其次是由业务部门经理平调至人力资源经理的，大家的说法往往会是“老X的命还不错，找了个养老的地儿”，很显然，在其他人心目中，你差不多退休了，因为在大多数人看来，只有在业务上没有前途的人才会去做人力资源管理。的确，大多数人也不愿意去从业务转而去做人力资源管理。

相对以上而言，原来的人力资源部门一般人员升任部门经理，则会较少的面临以上问题。

2、角色危机

任何人上到一个新岗位都面临着角色转变，如果这一转变不是那么顺畅，那么麻烦就来了。角色危机来自于内部和外部的交互作用，从内部而言，主要是指自身对于新角色以及新旧角色差异的认知，还包括对角色转变的态度，是积极的还是消极的，是主动的还是被动接受的；从外部而言，则是所面对的新旧外部环境的差异程度，差异程度越大则角色危机越严重。

角色危机主要包括两个方面，一是由直线业务部门到人力资源管理这一职能部门的角色转变，二是由一般员工向部门经理的转变。很显然，业务部门经理则面临由直线部门向职能部门的转换，而人力资源部一般人员则面临由一般人员向部门经理的转换，企业高层助理人员择面临着双重问题，但两种问题都可能不突出，因为其位置决定了有相当多的机会接触各种业务，也会有总体协调的经验。

3、能力危机

能力危机则是很显然的。新位置需要新能力，如果不能迅速提升自身能力的话，将很难胜任新岗位。对于业务部门经理和企业高层助理人员而言，急需提高的是人力资源业务知识和思维方法，企业高层助理人员还同人力资源部一般人员一样面临着管理能力的考验。

三、常见的失当的做法

1、急于证明自己

正如所谓的新官上任三把火，任何一个到了新岗位上的人都急于证明自己，证明自己本身没有问题，问题在于，在该心态支配下急于求成的冒进情绪和激进措施导致的结果往往是事与愿违。

由于是在企业内晋升到新岗位上的，所以从老板到各级管理人员、一般员工对其了解应当较为充分，因而急于证明自己反而有些多余。大多数情况下，企业内人员不是要重新认识新晋HR经理的能力，而是其行为的倾向，以回答如下疑问：老板交给他什么任务，他确实是来监视我们的吗，他会怎样对待我们，他会在哪些方面采取行动？所以，不要存在急于证明自己能力的心态，因为企业里所有人并不在乎你的能力。

最容易采取如此行动的是来自人力资源部的一般人员，因为他认为其对企业及人力资源管理有较为全面的把握，而且急于证明其胜任经理岗位，急于证明其与前任的不同。相比之下，另外两类人员则会更从容一些。证明自己是必须的，但不要着急，要和老板给你的时间配合起来。很多人力资源经理都拥有一种气质，就是一个“稳”字。

2、采取报复行动

对于新晋的人力资源经理，在面对众多问题一筹莫展的时候，心底里会产生出一种感觉，怎么所有人都和我作对呢？的确，这种情况可能现实存在着，尤其是对于从企业高层助理人员来说，大多数人都会认为是其与老板的关系、而不是能力是晋升的主要原因，这种情绪必然会体现出来。

这时，有些新晋经理就会产生一种报复的心态，比如抓住其他部门的一些小问题大做文章，或者将人力资源部门手中的控制权变为泄愤的筹码，例如，对其合理的需求严加审查、横加阻拦，等等之类。

报复行动的直接后果是将存在罅隙的关系弄到僵化，间接的后果是正常的业务活动变得低效甚至停滞，因而报复行动是不明智的。但很多新晋的HR经理难免有“要出一口恶气”的感觉，这样的心态绝非良性的。千万不要凭借老板对你的信任而去报复其他人，这样的结果往往是失掉信任。

3、想当老好人而无所作为

一种情况是，无论公司的其他人，还是自己，可能都很容易将这一调任看作“弃用”的标志，因而懈怠，这当然与目前企业对人力资源管理的认识相关。

这种状况较多的发生在由业务部门调任HR部门的中层身上。另外一种情况是，新晋HR经理陷于公司人际关系的泥潭，认为要把工作做好首先要在人际关系上多下功夫，其结果是做了老好人，而无所作为。这种情况发生在由公司高层助理人员升任HR经理的情况较多。

四、开局有道

要做好新晋人力资源经理，必要要有长远的规划，但绝对也要把眼前的事情做好；要关注人际关系，更要知道做好工作才是立足之本。

1、不要急于放火

新官上任三把火，火是要放的，但不是乱放，而是要有的放矢。而从我本人的经验来看，人力资源部门不是适宜防火的地方，除非你已经对企业人力资源问题和改进有较为深入的认识和思考；这还不够，还需要高层的支持，还需要各部门的配合。这三个条件，新晋HR经理很难全部具备。

而人力资源工作区别于其他工作的特点是，影响范围更广泛和长远，任何一项政策都涉及公司全体人员，而一旦采取行动往往是覆水难收，对员工心理造成的影响无法清除。比如，有HR经理到任伊始即要改革制度，立即将自己置于一个焦点位置，一举一动都会引发全公司的各种猜测，改革推进难度显然加大。

2、把服务做起来

服务是人力资源部门工作的第一层次，其后依次是控制、咨询、战略伙伴。也就是说，把服务做起来是其他各个层次的基础。在日常事务性工作问题上，人力资源部有两种不正确的倾向，一种是将其看作人力资源管理的全部，一种则将这些日常事务性工作看作负担。

我很欣赏我接触的一位人力资源经理的说法，叫做“服务寓于管理之中，管理寓于服务之中”，他强调人力资源部的工作要从服务做起，然后再去谈管理（控制、咨询和战略伙伴层次）。把服务做起来，说起来容易，做起来难，因而人力资源部门要建立起内部客户的概念，将解答员工对薪酬事务的询问理解为客户对你提供服务产品的售后服务，而不是“你这人怎么这么斤斤计较”。

做好服务，尤其是针对前任服务工作中的欠缺方面，是最简单、最稳妥的工作切入点，也能够在短期内取得成效，这样也有利于取得各部门的支持，从而站稳脚跟。做好服务的另外一个好处，就是能让新晋的HR经理获得对人力资源工作的全面认识。

3、先要趟趟这水有多深

接下来，你要做的是开始深入了解企业人力资源管理存在的问题。也只有在做好基础工作的过程中，才能对人力资源管理深层次的问题有更深入的了解。当然，由于在企业里已经有相当长的工作时间，HR经理可能认为已经有了较为深刻的认识，但正所谓屁股决定脑袋，不在其位，不谋其政，彼时的立场决定了你看问题的角度，在新的位置上一定会有改变和新的发现，比如你开始理解人力资源经理的诸多难处。所以，耐下心来，趟趟HR这水有多深还是非常必要的，至少，从庸俗的角度看，如果你连公司里哪些人不能动都不清楚，自己的位置可能

都要不保。

4、转变角色

在开始新岗位工作的时候，有一个开放的心态是非常重要的，即因应环境、目标的改变而改变的主动意愿。大多数时候，我们不能改变，不是我们认识不到差异，而是不愿意改变。当我们不得不改变的时候，实际上为时已晚，因而不要等到“到了最危险的时候”再去谈改变，要始终保持开放的心态，新晋的HR经理尤须如此。但是，在深入了解人力资源管理之前谈转变角色只能是空对空的豪言壮语，所以转变角色必然是在深入了解人力资源管理以及企业人力资源管理实际问题之后。或许“战略伙伴”的角色距离现实有些远，感到无从下手，那么就从如果帮助企业业务运转更加有效率，如何配合企业战略实施的角度去想问题，这两个层次的问题解决好了，那么你的人力资源资源经理生涯一定是成功的。

5、沟通沟通再沟通

沟通是非常重要的，因此有人提出人力资源经理需要能力，也就是说如果将人力资源各项措施看作人力资源部门的产品的话，那么如何让各部门接受和支持是非常重要的。对于新晋人力资源经理来说，做好沟通是十分必要的。

沟通不是空洞的“请多关照”，那样的沟通只能算作简单的拉关系，真正的沟通必然是建立在新晋HR经理对企业人力资源状况和问题有深入了解的基础上进行的，有针对性的和各部门经理就其部门存在的问题进行沟通。当然，开始的沟通可以避开那些最困难的问题，而从那些易于取得效果的方面入手，先易后难。

比如，可以从开始，各部门人员需要哪些方面的培训，过去的培训是否满足了这些需求，是否存在改进的方面；如果部门人员流动较频繁的话，和部门经理共同分析原因，寻求解决的办法。等等。

新晋人力资源经理完全可以将先易后难的原则开诚布公的去和部门经理们谈，这也是可以理解和接受的。但一定要有诺必践、有始有终，在开始取得效果是非常重要的。

6、有所作为

如果前面的工作做得比较到位的话，那么新晋HR经理完全可以选择最容易取得效果的一两项工作有所动作。在一开始，取得成功是非常重要的，不仅是新晋HR经理本身，也是给老板信心，给所有人以信心，而且后边的工作也会更加容易。类似薪酬或者管理这样的大问题最好不要去碰，栽在这上面的可能性很大。

但不要期待得到一场激动人心的大胜，小胜也是完全可以接受的，关键是一定要成功，而不是失败。有些许的反对或质疑的声音也不要太在意，只要大多数人支持、而且对于那些反对者也有较为合理的解释就可以了。少部分人不满意是人力资源管理中经常地事情，即使年终奖也会发出问题来。

7、步步为营、长远规划

如果有了对企业人力资源管理现状和问题的了解，还有一场小胜作为开局，那么就可以逐步开始考虑长远的规划问题了。没有长远规划的人力资源管理只能停留在事务层面。规划不要过去宏大，两年左右的规划是较为适宜的，因为规划要与你的任期结合起来，而且要给自己留有余地。

在做规划之前，一定要与主管上级进行沟通，在工作开始之前让上级了解工作计划是非常必要的，因为任何工作都需要公司高层的支持、以及争取公司资源。

好的开始是成功的一半，审慎的追求良好的开局是任何一位新晋HR经理都应当具有的心态