关于领导的案例他为什么打不开工作局面

第一篇：关于领导的案例他为什么打不开工作局面

他为什么打不开工作局面

某街道医院是一所全区有名的老大难单位。前几任领导班子工作抓得不力，院内行政部门人浮于事，职工纪律松散，迟到早退屡见不鲜，医疗事故时有发生，病人对该院的医疗管理意见较大。针对这一情况，上级决定区医院外科医生苏伟到街道医院担任院长兼党支部书记。

苏伟，男，48岁。1969年去江西农村插队落户。插队期间，他刻苦自学医学，为贫下中农看病，成为当地农村一位小有名气的“赤脚医生”，曾负责全大队“赤脚医生” 的业务工作。1978年他以较好的成绩考取上海某医学院医疗系，1983年大学毕业后，分配到某区医院外科工作。苏伟对工作兢兢业业，对病人和蔼可亲，热爱医疗事业，刻苦钻研业务，曾为医院解决一些复杂的医疗难题，并在有关医学杂志发表过重要的学术论文。组织上考虑到他在插队期间负责过“赤脚医生”的业务工作，既年富力强又精通医疗业务，符合干部使用的基本条件，经研究决定调他到“老大难” 的某医院担任院长兼党支部书记，主持该院的全面工作。领导希望他上任以后，能大胆工作，敢于改革，争取在较短时间内开创新局面。为此，苏伟决心很大，表示“我决不辜负领导的重托”。

苏伟认为，要搞好全院工作，首先应从行政部门下手，消除人浮于事的现象。因此，在他上任后的第二天，就对医院的行政部门、行政人员等进行了调查。通过调查，他发现全院30名行政人员中，有一半人没事干，整天东荡西逛，在医务人员中造成极坏的影响。上任后的第十天，他就宣布将医院行政人员减少到10人，其余20人重新安排工作。其次，苏院长狠抓了劳动纪律。每天上下班时间亲自到医院门口把守大门，每个职工必须登记签到，对迟到、早退者每次扣除奖金2元。并坚持每日3次对全院科室巡回检查，对离岗者同样每次扣奖金2元。苏院长这一制度下达之后不久，院内迟到、早退、离岗现象有所减少，收到 了一定的效果。但院内部分职工中流传着这样一句话：新来的院长没本事，只好看门。再次，苏院长认为，该院之所以接二连三地出医疗事故，除劳动纪律松散外，主要原因是医务人员的业务知识贫乏所造成的。因此，他利用每周二、四下班后的时间，对医疗人员进行2小时业务知识补课。要求每个医务人员必须参加，考试合格者才能发放奖金。对此，医务人员特别是一些老大学生、民主党派人士的老专家意见很大，他们说：“我们从医已有几十年，头发皆白，在社会上有一定的名望。而新院长来了却认为我们不会看病，也要留下来学习，这对我们太不尊重了。”所以，他们联名写信给卫生局要求调单位。

苏院长上任后所采取的上述措施，一度确实在改变医院落后状况上取得了一些成绩。但在领导和职工中造成了严重的对立情绪，特别是一些被扣除奖金的同志，有的上班出工不出力，有的要求调单位，有的上诉卫生局，使医院工作出现难堪局面。苏院长本人也很苦闷，不知道工作该怎么做好。他在一份向党组织汇报思想的报告中说：“我还是我，为什么从医生转换到行政干部岗位后，同样努力工作，其结果却不一样呢？”

【案例思考］

上级对苏伟的任命是否正确？为什么苏伟打不开工作局面？

第二篇：新任领导如何打开工作局面

公共管理导论作业

医院新任院长怎样打开工作局面？

任何一个新上任的领导干部面临的都是一个全新的工作环境，所谓新官上任三把火，那么怎样烧好这三把火，顺利打开工作局面呢？

一、要多听勤看深入调研。“没有调查就没有发言权”。对于新任领导来说，要克服新官上任三把火的念头，须知“烧火需要先拾柴”的深刻道理，即只有通过调查研究，才能找到问题的症结所在，才能找到解决问题的办法。因此，新领导上任的第一件事应该是调查研究、熟悉情况。主动走出去、沉下去、钻进去，深入群众和基层中开展调查研究，拜群众为师，和群众交友，同群众一起讨论大家关心的问题，倾听他们的呼声，体察他们的情绪，感受他们的疾苦，通过调查研究掌握第一手资料，将广大群众关注的重点问题，反映的热点问题，遇到的难点问题，作为以后的工作重点和主攻方向。同时，通过各种途径加深对干部职工和群众的工作、思想、能力的认识，以便工作的正常开展。

二、要正确对待前任领导。新上任的领导都有自己的前任，而每个前任的工作作风、工作方法和政绩等往往各不相同，正确对待和评价前任，有利于自己尽快进入角色，引导和激发干部群众的积极性，为工作创造一个良好的开端，具体来说需要注意以下三个方面的问题。充分肯定前任的成绩。必须把前任的工作作为一笔财富，正确对待前任所取得的成绩，对于先进的经验要借鉴和继续发扬,同时,慎重地评价前任的问题。对前任领导在工作的存在问题要科学分析，认真对待，并努力在日常工作中认真研究加以解决。保持工作连续性。任何有事业心的领导，都想为官一任，有所建树，但是在事业的发展中，许多工作需要多届领导的共同努力，不能因领导的更替而受影响，更不能因前后任的主张不一致而中断。要结合调查研究的情况来确定自己的工作思路，保持工作的连续性。对一些弊端的革除一定要审慎，努力做到顺乎民意。

三、要注意协调人际关系。协调好人际关系是新任领导开展工作的关键。首先，要增强协调意识。领导者新到一地，面临着全新的人际关系，在错综复杂的人际关系面前，不应该畏首畏尾，裹足不前，要有主动协调意识，积极寻求各方面的支持。对于部属、群众，要以真诚的感情去关心、帮助、爱护他们，努力使自己与其沟通心境，互为知己，成为志同道合者。对于上级领导、平级同事，要虚心请教，以平等的态度真诚合作，以积极的态度主动联系，努力求得理解和支持，形成一种互相信任、开诚布公的氛围。其次，要讲究协调艺术。努力了解上下左右每个人的生活经历、气质、性格等心理特征，明了他们的爱好、愿望和要求，在此基础上形成共识。以高度敏锐的洞察力，及时发现周围人们之间矛盾，主动地为他们沟通，寻求解决的途径。促进团结协调，增强凝聚力。第三，人事调整要慎重。有的新任领导把与前任接触多、关系好的干部看成是前任的人，认为今后难以指挥。因而采取不正确的方法，匆忙地进行调整。结果是新调的胜任不了工作；调下去的产生对立情绪；没调的人心不稳。因此，新任领导者首先要克服这种心理偏见，坚持对所有干部一视同仁，不搞“大换班”，打消他们“一朝天子一朝臣”的顾虑，由此逐步把各方面关系理顺，使工作有计划、有步骤地进行。

四、要树立良好的形象。干部形象既是其威信和魄力的集中反映，又是自身素质和能力的内在表现，一个干部新到一地，在上级、同级，特别是广大群众中形象如何，直接影响着其今后工作的开展。因此，领导者要从树立良好形象入手，提高自己的感召力。

【新校区—宁方良—0811230305—工商学院—工商083】

第三篇：管理学案例之21-华为为何迟迟打不开北美局面

华为为何迟迟打不开北美局面

——别人不吃那一套

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2001年3月，一批来自华为技术有限公司(HuaweiTechnologiesCo.)的管理人士在达拉斯郊外一幢位于高速公路旁的5层办公楼租用了一层楼面。他们肩负的使命是，利用该公司极具价格竞争力的产品从思科系统(CiscoSystemsInc.,简称：思科)和朗讯科技(LucentTechnologiesInc.)等美国公司手中争夺客户。

时至今日，这一目标依然遥不可及。这家中国最大的电信设备生产商迄今仍未能使西南贝尔

(SBCCommunicationsInc.)和南贝尔(BellSouthCorp.)等美国大型电话公司成为自己的客户，它只从一些小型公司手中赢得了一些合同。

华为北美业务的业务开发经理白义（音）说，该公司打入北美市场所花的时间比原来设想的要长，在了解这一市场方面华为还有很长的路要走。

为了应对国内市场竞争日趋激烈的现实以及实现打造中国跨国公司的雄心，中国政府鼓励本国的大型企业赴海外发展。中国海洋石油（中国）有限公司(CNOOCLtd.,简称：中海石油)最近斥资185亿美元竞购美国加州联合石油公司(Unocal)之举只不过是中国企业全球收购行动中最大胆的一例。然而，考察一下华为在美国市场迄今为止的经历就会发现，中国要将其不断增长的经济实力转化为先进的全球竞争力还需走过多么漫长的道路。

由于缺乏营销经验，华为在美国市场上一直未能在品牌认知度上打开局面。它为其美国业务新取的名字使客户感到困惑。华为从中国派到美国的管理人士在适应美国文化方面遇到了困难。有关该公司在知识产权方面投机取巧的怀疑之声一直不绝于耳。而一些到华为求职的人因为被反复问到技术细节问题而对该公司望而却步。华为的低价竞争策略为该公司在其他国家赢得了生意，但这一手段在美国市场却一直不大见效，因为这里的电话公司更重视与其设备供应商建立的长期关系。

与华为在美国市场进展不利形成鲜明对照的是，该公司近来在其他国家却屡获进展。从中东到拉美，最近更在欧洲，华为已经从德国的西门子(SiemensAG)和法国的阿尔卡特(AlcatelSA)等电信设备制造业巨头手中夺去了不少业务。据北京的研究公司BDAChinaLtd.称，在全世界去年批准开工建设的19个第三代无线通讯网络(3G)中，华为参与建设的就有14个。英国最大的电信运营商英国电信公司(BTGroupPLC)最近同意华为参与建设其投资190亿美元的基于互联网的电信网络，此举是对华为市场地位的一个重要肯定。

成立于1988年的华为走过了一条筚路蓝缕之路。华为成立之初，其创始人任正非利用自己与中国政府的关系获得了一些简单的电信设备零件。据一位华为前管理人士说，任正非曾在军队供职的背景帮助华为在公司成立之初的创业阶段从中国军方赢得了一些合同。

据华为称，现在来自军方的合同只占该公司业务总额的不足1%。虽然华为2004年的销售额达到了38亿美元，但其在业内的排名仍远远落后于阿尔卡特等龙头企业，后者去年的收入达150亿美元。但华为的收入年增长速度接近50%，而那些知名电信设备制造商的收入只是刚刚开始恢复增长，几年前电信业泡沫破裂曾使它们的大部分业务备受打击。

在世界各地设有55家办事处的华为预计，它今年的海外销售额将首次赶上国内销售额。华为在全球共有24,000名员工，他们大部分工作在公司位于中国深圳的总部。这是一组占地广阔的现代化建筑，员工宿舍的内墙被刷上了明快的颜色，建筑物周围是修建齐整的草坪，篮球场和游泳池等附属设施一应俱全。总部区的街道则以居里夫人(MarieCurie)和邓稼先等著名科学家的名字命名，邓稼先是中国首颗原子弹的重要研制者之一。

与中海石油等中国其他大型企业一样，华为在实施海外扩张的过程中也得到了中国政府低息贷款的帮助。华为是一家由员工持股的公司，去年它从中国的国家开发银行(ChinaDevelopmentBank)获得了100亿美元授信额度，中国进出口银行(Export-ImportBankofChina)这家政府的政策性银行也向华为提供了6亿美元贷款用于扩展海外业务。

但华为进军海外市场的方式与其他中国企业有一个显著不同之处：其他有意在美国发展的中国企业都借助收购手段进入这一市场，而华为则试图通过在当地发展新客户以壮大在美业务。

当华为的美国业务2001年在得克萨斯州普莱诺开张时，该公司的管理人士希望能尽可能快地与周围环境打成一片。他们与律师事务所、房地产经纪商共用一座办公楼，这座楼里甚至还设有女式内衣公司Victoria'sSecret的地区办事处。在华为美国公司的一楼接待大厅里，一面得克萨斯州州旗和一位美国接待员在共同迎接访客。华为的普莱诺办事处目前约有150名员工，该公司在美国的其他地方也设有销售处。

美国业务开张不久，华为的管理人士就意识到，美国人很难正确念出该公司名字的读音。现年32岁的白义说，他注意到华为在普莱诺的新房东一直将该公司称为hoo-way(呼为)，而公司的潜在客户甚至公司的一些美国员工对“华为”的发音也是千奇百怪，有称high-way(海为)的，有说how-way(豪为)的。

华为因此决定为其美国业务新起一个名字。该公司选定了Futurewei这个词，然后联系了达拉斯广告公司AvreaFoster的创始人之一达林·阿夫瑞(DarrenAvrea)，要求该公司测试一下这一名称的市场接受程度，如果它认为有更好的名字也可向华为建议。阿夫瑞说，他的公司向化为推荐了30个可供选择的名字，但最终结果却令人沮丧，因为最后的决定权掌握在华为中国总部手中，在经过几个月的考虑后，华为决定还是用它自己最初起的那个名字──Futurewei。

阿夫瑞说：“从全球营销的角度看，我始终未搞明白为什么不在美国坚持使用Huawei这个名字，这样毕竟可以借上母公司的光嘛。”

虽然美国人可以更容易地念出华为的名字了，但该公司现在却有了两个英文名称。白义说：“我们不得不向客户解释，Huawei是谁，Futurewei又是谁，两者之间的关系是什么，这就需要花上两分钟。”华为也没有为宣传这一新名字做什么工作，据该公司北美业务的发言人道格拉斯·布莱克(DouglasBlack)说，公司在美国杂志上所做的不多几个广告仍使用Huawei这个名字，Futurewei则未见使用。Futurewei这个新名字见于华为在贸易博览会的展台上以及该公司印制的宣传手册和其他材料上。

而华为从中国派来的员工则需努力了解得克萨斯口音和一些当地特有的表达方式。负责华为在北美研究和工程业务的林海波承认：“得克萨斯人所讲英语中一些单词的意思与我们在中国学英语时所了解的含义完全不同。”白义说，初来美国时，华为一些管理人士对美国人所说的Haveawonderfulday这句话感到迷

惑不解。

华为努力使自己看上去像一家美国公司。该公司开始从普莱诺丰富的电信人才中招募员工，北电网络(NortelNetworksCorp.)和思科系统等许多大型电信设备制造商都在普莱诺设有办事处。但美国员工与华为管理人士之间的关系有时却会出现紧张。

华为北美业务的前人力资源部门负责人乍得·雷诺兹(ChadReynolds)说，当他参观华为在中国的总部时，他被禁止携带自己的公文包进入任何主要的会议室。他说自己的雇主担心发生产品文件被窃事件。他在华为总部期间从未被发给过通行证，无论他到哪里都有公司的保安跟随。雷诺兹说：“我从未感到我是华为大家庭的一分子。”雷诺兹称他于2003年春天离开了华为。华为公司拒绝就雷诺兹其人发表评论。

华为承认它当初进入美国市场时并未做好准备，要想成功打入美国市场公司需要做更多努力才行。在美国市场，价格优势并不总是能给公司赢得业务的。

密西西比州的电信服务提供商TelepakNetworksInc.是华为的一家潜在客户，在对华为的设备进行了长达数月的详尽测试后，该公司曾表示它将考虑选用华为的产品。当考虑使用一家不知名公司的新设备时，这种耗时费力的测试往往是免不了的。当时负责华为此项销售业务的斯科特·赖斯(ScottRice)说，Telepak的这种谨慎态度使他在华为的上司很是吃惊。“我认为他们原本预计美国会像中国市场那样，电信公司不需要经过什么测试就会迅速把新设备整合进自己的网络，”赖斯说。Telepak最终还是没有选用华为的产品。

Telepak商用网络部门的负责人台尔曼·罗达鲍(TillmanRodabough)说，当时没有选用华为的产品只是因为它不是业内最好的。

华为在获得业内专门知识方面走捷径也是它受人诟病的地方。雷诺兹和其他几位华为前员工说，该公司的招聘人员会要求应聘者就某些产品领域提交非常详细的报告，而这些产品领域正是华为打算在美国施展拳脚的地方。

两年前，曾在几家电信公司工作过的软件工程师大卫·福克斯(DavidFox)曾应邀到华为的深圳总部接受

面试。福克斯回忆说，头一次面试的情况令他震惊，当时有多达25至30位中国工程师向他发问，问的都是一些工程方面的细节问题，他边说他们边做笔记。福克斯说：“显然这不是面试，他们在通过我了解美国的技术知识。”

更令福克斯警觉的是，华为后来要求他书面声明，他在此次访华期间提出的任何创意都归华为所有。福克斯说，他拒绝签署这样一份声明，并告知华为公司他希望终止此次访问，准备启程回国。福克斯透露说，在返回美国后几天，他被告知华为对聘用他不感兴趣。福克斯后来在另一家电信设备制造商泰乐公司(TellabsInc.)得到了一份工作。

华为的发言人布莱克说，他无法就福克斯接受面试一事发表评论，因为他不了解华为在2003年以前的招聘程序，因为公司现任人力资源部门负责人是在那以后到任的。布莱克说，华为现在的招聘严格按业内标准进行，不会问应聘人涉及其他公司专利权的问题。

2003年1月，思科系统在得克萨斯州美国地区法院对华为提出起诉，指控后者抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。

华为的前销售人员赖斯说，这则消息使华为正在谈著的几笔销售合同告吹，其中包括一笔与

WorldComInc.的“大买卖”。他说，华为原本计划在新闻稿中对这笔交易大肆宣传一番，以显示该公司业务在美国取得的进展。

在华为同意将思科上述起诉所涉及的产品撤出市场后，思科同意放弃起诉，华为后来又对这些产品做了改动。白义说，思科的这一起诉对华为造成了负面影响。华为在与思科达成的和解协议中未承认自己有错。白义说，由于此案导致的销售额下降，公司解雇了好几位销售人员。

就在思科的这桩诉讼案渐渐淡出人们的视野之际，华为又栽了跟头。2004年6月，华为一名员工在芝加哥的一个展览会上被发现正在富士通公司(FujitsuLtd.)的展台前拍照，而此前他已对富士通展出的几台高端设备仔细观看了好几个小时。展会组织者还在这位员工的衣袋内发现了一个列有其他电信设备制造商名

字的单子。华为随后解雇了这名员工，并解释说公司没有用过他拍摄的照片，而这位员工也是第一次到美国。

华为可以从日本公司的经历中获得鼓舞。当日本的丰田汽车公司(ToyotaMotorCorp.)上世纪70年代首次进入美国市场时，它缺乏强有力的代理商网络，其所产汽车也被认为是廉价而不可靠的小玩意。

AmericanTechnologyResearch旧金山办事处的分析师AlbertLin说，华为等中国公司最终会像日本和韩国企业那样学会在美国投资的。

2004年2月，华为与一家无线通讯运营商做成了它在美国的第一笔业务。近几个月来，它还与NTCHInc.等美国小型无线运营商达成了几笔交易。华为拒绝透露这些交易的细节。

华为北美研发部门的负责人林海波说：“我们需要更好地宣传华为。我们还需要清楚表明，华为不是仅仅来美国试水的。”(来源: 华尔街日报）

第四篇：怎样打开工作局面

从案例《怎样打开工作局面》看怎样才能胜任一个领导者？

一个优秀的领导者应同时具备相应的专业技能和领导组织能力。从苏伟的个人经历，如毕业于上海学校和当过“赤脚医生”等，足以证明他的专业知识不是问题的症结所在，兢兢业业的工作证明其对工作有热情，所以，我将在领导组织能力上对该现象进行分析。

苏伟院长的难题来看，一个领导者的领导水平与领导素养、领导行为和领导体制有很大关系。

从领导素养来看，不同的人提出的观点是不同的，但是领导基本上应具备合作精神、组织能力、决策能力、应变能力、创新能力和超强的责任感，但是在许多情况下，领导者也不一定非要具备过人的能力和超强的责任感与使命感，但是一旦做为领导者的角色他的某些良好的个人特性可能是领导岗位的特殊条件造成的。

从领导行为来看，领导行为一般可以分成两类，一类是以工作为中心的领导者，另一类为以人为中心的领导者，而这两类领导者的行为按“关心人”和“关心生产”两种基本的领导行为划分出81中领导类型，其中五种最典型；即1.1型、1.9型、5.5型、9.1型.9.9型。根据不同的领导者、不同的被领导者和外部环境，例如再以常规性工作为主或要求统一指挥，绝对服从命令的时候，以“工作为中心”的领导行为最好，而在以创造性的工作为主或要求互相协作，配合的时候，“以人为中心"的领导最好。所以这个领导行为必须根据具体的环境和条件，来决定某种领导行为。

从领导体制来看，就是从制度上决定整个组织系统由谁领导，在整个组织系统类如何进行领导，这个领导体制与很多东西又关，例如

组织系统，领导制度和领导者个人都有关，所以领导体制与领导水平也有很大关系。

第五篇：领导案例

【案例1】个性领导案例：古局长的遭遇

滨海市是一座新兴的中型工业城市。它近年扩展迅速，人口已近百万，市区建设向南郊与西郊发展。市领导想在美化市区环境方面走到全国的前面去，狠抓公园和娱乐点的规划和建设。因此，当市园林局老局长决定近期要离休时，市领导让组织部门尽量物色一位能力很强的园林专家来继任。经过几个月的努力，终于选中了古安松。老古在大学时本是学建筑学的，曾在几座城市的城建、园林部门工作多年，前年还到一个干部训练班去学过一段现代管理。他已在另一个中等城市当了4年多园林管理局副局长，负责该市5座公园及29个娱乐点的设计、建设、改建或扩建，经验丰富。该市与滨海有传统关系，几经交涉，对方才同意放人来“支援”。

老古如今就任市园林管理局局长的职位已有一年多了。上任伊始，就可以明显出他的作风与前任老局长截然不同。那位老局长中午吃饭往往要很长时间，饭后还要午休；他常花掉很多时间跟本局部属闲聊及与市里显要人物交际。老古则从来不干这类事。他每天一大早8点钟准时上班，中午在食堂吃一顿便饭。之后继续工作直到下午5点下班。他的时间几乎全用在制定和审理规划、设计、预算及业务会议这些正经事上；他甚至亲自参加本市新动物园的设计、规划工作。由于园林工作本身的吸引力，加之老古工作的显著成效，本市报纸已登载过几篇有关他的报道与访问记。他在本市企业界声誉鹊起，因为他在接见记者时提出过一句格言--“效益的关键是效率”，意思是，他希望大家要注意巧干而不是单纯的苦干。他还提出要他局里的职工宁可多花点时间检查所干工作的质量如何，若发现问题，当尽快解决。

然而，老古手下的人并非工作效率都很高。其中有两人在本局工作已多年，资格很老，干活却特别糟。老古找他们个别谈话，提醒他们注意，但他们却找行我素，毫无改进，于是老古就把他们调出局机关，下放到基层公园管理处。这便引来一些议论。听说那两人中有一位是市委某常委的连襟。不过，市府办公厅主任老丁却明确地支持他这一做法，而这位常委看来也未予干涉，就是市长本人也认为老古做得对。事过不久，老古有一次在市府大楼遇到市长时，市长曾对他说：“你干得对，咱们不能老容忍碌碌无为的二流子在机关混下去。他们俩其实早该撤了。你们局的老局长是个老好人，怕得罪人，一直拖着。你这么一来，就都知道不认真干活是不行的了。”听见市长这么说，老古当然挺高兴。他知道他想改变机关拖拉作风，提高办事效率，没有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。

在机关改革中，市领导订了一条规矩：每隔半年，所有领导干部都必须为自己的直属下级做一次考评和鉴定，还得明确评出优、良等若干等级来。市里要求老古也这么办。他给手下四名主要业务副手分别评了“优”、“良”、“一般”。有位得“良”的女干部十分恼火，她说她参加工作以来，从来都被认为是最好的。老古说，别的领导可能认为她干得很出色，可他并不觉得如此。他一上任就曾明确地向她布置过一些任务，规定了一些具体指标。可是照他看来，她并没有把她该做的每件事都做好。他这样解释说：“你的工作是不错，但并不算特别突出。你是花了时间，把大部分工作都干了。可是我应该坦率地告诉你，你并没下过什么特别的功夫。你的工作进度是自己安排的，但你所订的指标只能算中等。有好些事本该你干，可是你没干得了，只好交给别人干。我觉得这不是什么能力不足或没受过有关训练的问题，而是态度问题，积极性、主动性问题。老局长在任的时候，他可能认为你干得很突出。这使你对究竟什么才算真正突出产生了一种错误的印象。老局长是位老好人，我的要求比他高，而且我希望你能达到这要求。没有什么理由你不能成为最出色的干部，一切都看你自己的努力了。”老古以为自己是言词恳切，苦口婆心，谁知道他这一番话却使那位女同志大感寒心，马上拂袖而去。

他跟另一位副手的谈话也和这一位差不多。这个人得知他的鉴定只是“一般”就叫得更响了，认为这评价实在太低。可是老古寸步不让，不过他觉得也不能搞得太僵，便对这位同志说，相信他准能干得更好些，希望下半年考评时能给他一个较高的评语。

古局长的这次考评活动可能已为随后发生的情况定下了基调。以后的两个月，局里的办事作风果然面目一新。老古看得出大家干的活多起来，人们对工作更用心了，事情都能按时完成。这确实使老古心中暗自高兴。

到了下半年考评时，古局长给这四名副手都下了一个“优”的评语。他还向市长和办公厅主任汇报说，该局按期完成了全年既定计划与指标，预算却正好花掉99％，还有1％的节余，这主要归功于全局同志的共同努力。园林局能做到这样一步，是该局历史上破天荒第一遭的事。以前该局总是打报告说，有些项目完不成，如某条大道还要栽250株法国梧桐啦，某公园还有几处风景点还没建成啦，都得要追加预算等等。

还有件事引起了老古的注意，就是局里获得较佳评语的人比以前少了。以前一般获“优”的约占评语总数的45％，“良”类也是45％，“一般”或更差的只占10％；这回“优”、“良”、“一般”这三类评语的比重分别变成10％、35％和55％了，显然，老古的这套大刀阔斧倡导提高办事效率的措施，其影响已开始渗透到全局各单位，看来情况是不能比这更好了。

园林局在该市是归市府办公厅直接抓的，老古这回自己的评语吃了一个“优”。办公厅主任说，市领导对他能控制预算额、没有超支反应良好，市委会上，市长说了好些夸赞他的话，并发给他一笔较高的年终奖，说希望他再接再厉，把来年园林工作摘得更好。

然而，在后来的三个月里，情况却发生逆转，变得与老古颇为不利了。首先是那位曾得过“良”的评语的青年女副手小柯，却忽然被选作市委委员，去做市委宣传部副部长了。老古觉得有点可惜，她的专业能力挺强，如今只好放弃专业改行了。报纸还把她好好表扬了一番，誉为符合干部“四化”标准的后起之秀。她在市里竟能有这种政治背景，这是老古始料未及的。然而，他觉得跟她共求近两年，关系还算可以，如今显赫了，就算不大力支持他，至少也不至于跟他过不去吧。

事态的第二项发展，是公布了现任市长升任副省长的任命，而他的继任者竟是原来分管工交工作的一位市委常委韩巡。这不仅大出老古的意外，也是大家没有料到的。老古跟这位韩市长接触不多，但不知是什么原因，老韩对老古像是有些成见似的，常对他故意挑剔。例如他就听说，在市里某次会议上，老韩曾很不客气地评论说：“预算怎么会正巧花了99％？我总觉得这很可疑，这说明园林府实际上很有节约潜力，故意花到差一点满额。我看园林局削减5％～ 10％的预算，也决不会出啥问题。”不过听说好几位常委不同意这种猜测，其中包括前任市长。他说：“要是这预算真这么松，当初我们审批的时候，你为啥没说过一句话？！” 如今老韩出任市长了，上任不久，就把办公厅主任叫去，说他觉得园林局预算拨得太多，太浪费了，必须大力削减。主任请他说明确点。于是韩市长说：“我想老古这个园林局长干得不怎么样。不错，我知道他抓得很紧，对手下人要求很严，是做了不少事。可是，他的作风太死板，搞得局里怨声载道，把谁都推到对立面去了。就像刚提升做宣传部副部长的小柯，这么一位年轻女同志，当过他几天副手，也说他不是个好领导。我看这个局的人事非得重新安排一下不可。”

韩市长说的“重新安排”，主要是让现任副局长之一去顶替老古，而他正是上回老古给了一个“一般”评语的人。显然，柯副部长是出这个主意的参谋。照韩市长的说法，是园林局大多数人都主张撤换掉老古。

可是办公厅主任老丁却认为，要撤老古也并不简单。因为他是市里下了大力气专门调来的，调来本市后的历次评语全是“优”，说他“不称职”是难以自圆其说的。把他以“莫须有”名义撤了，就等于说历次鉴定完全是一张废纸，一个局级干部单纯凭市长个人好恶就能换掉。而且，同情老古的也大有人在，已经有人劝他向省里告状了。于是，各有关方面都认为，摆脱困境，消除僵局的唯一办法是大家协商，彼此做出一定妥协，求得一个都能接受的折衷办法来。

韩市长主张老古自己辞去园林局长职务，然后任命他做市动物园主任。这个动物园非同一般，利用了滨海的优势，它拥有国内别处难以匹敌的海生动物馆，收罗丰富，所以科学院在这儿没有研究所，它的经费由市政府和科学院分担。此园的职工多达200余人，上设一个董事会，由各资助单位及有关专家、顾问组成，监控该园的管理工作。市政府按规定可以任免园主任，因为市府投资占总经费的40％。但另一方面，该园的日常经营工作则在市府管辖之外。老古若当了园主任，固然可以不再受市长的刁难，但这个职位是不太可能再获晋升的。因为以老古过去的经验与学识，要干好这个园主任，得认真学习好几年才能胜任，在此阶段，很难谈得上干出多少成绩。老古思前想后，不愿接受此职。

有人提出一个让步方案，让老古继续留任园林局长一年，到时候市长对他的表现还不满意，再设法另调工作。可是韩市长不愿接受。

老古于是决定坚守现职，看能把他怎么样。他说：“我可不是个一走了事的人。当年调我来干这园林局长，是想要我把这工作干好，而我正是这么干的。想要我辞职，没那么容易！我等着你硬来撤我。能呆上一天就干一天，偏不走！” 思考题：

l．请对古局长的能力、性格、气质等个性特点进行分析，并着重说明这些个性特点与其工作绩效和目前的困境有何关联。

从古局长能力、性格、气质等个性特点看，其专业知识丰富且专业技术精湛，注重建立有效的管理制度，注重工作效率，处理问题注重事实。

但在如何准确把握个体行为的心理因素，引导人们改掉错误的、消极的行为，强化准确的行为等方面，存在较大的欠缺。古局长对自我、他人、人际知觉不敏感。首先，对自己所处的环境认知不深刻；其次，洞察别人需求和情感的能力相对偏弱，不能有效地引导下属消除对自己的错误知觉；再次，对信息解释、判断简单化，加之社会环境、组织文化等客观外在因素的影响，造成人际知觉产生错误。

2.哪些因素制约和影响他领导工作的有效性？他怎样做效果会更好？ 从客观和主观上面分析，制约和影响他领导工作的因素有： A.制度体系：

从客观环境来说，中国现在依然有不少地方管理实行着“一级压一级”的方针，上级只要一句话就可以随意撤换下属，这样很难做到内部的和谐统一，从而导致工作效率低。

B.个人方面：

1、古局长的性格是制约他工作的很大因素。虽然他工作能力强，注重工作的效率，严格要求员工，但是他在人际沟通，判断能力方面有很大缺陷。他不能有效的了解员工心理，不能很好的和员工交流，从而使他们之间容易产生误会和分歧。产生误会以后，他更不能有效的去消除这种误会，所以内部之间产生了裂痕。

2、古局长的适应环境能力差。来到一个新的工作环境里，他没有第一时间去了解工作环境的变化，更谈不上去适应这个新环境了。他不能与新的员工和上司达成共识，也不能意识到别人的需求，从而导致了员工消极，上司心生不满的状况。

所以，要想使其工作效果更好，古局长应该学会更好的人际交流方法以及审视自身所处环境的变化。他应该多多和员工沟通、交流，而不是用单一的手段去制造员工的消极情绪，使其得不到有效的控制；其次，他应该多去揣摩一下上司的心思，而不是简单武断的判断，从而使自己产生抵触情绪，这样更会导致工作不顺。

3.而对韩市长的主张，老古决定坚守现职，偏不退让，他这样做可能会碰到什么问题？

一个机关单位，要想做好一件事必须要成员相互团结、相互理解，心往一处想，力往一处使。韩市长不满老古，老古又挑明要和韩市长对着干，韩市长势必会处处针对老古，老古以后办事会增加不少的阻挠。老古自己也知道想改变机关拖拉作风，提高办事效率，还有各方面，特别是上级的支持，是很难办到的。目前他和韩市长不和的关系，老古办事自然不会得到上级支持，反而会受到打压。老古即使有才，有能力，也再不能得到施展。一件事的成功与否需要“天时，地利，人和”，纵使老古有“天时，地利”，缺少“人和”这关键的一点成功的可能性就低了。

同情老古遭遇的人也许会帮助老古，支持老古，为他加油。可是对于那些曾经与他有过节的人来说，有了韩市长这个强大的靠山，会向老古变本加厉地奉还他们的报复，老古办事也将会处处碰壁。

4.你能综合以上的分析，为他提供一个更佳的方案，使他个人的晋升和工作的发展更好地协调起来吗？详述你的理由。

【A.强化个体行为的预测与控制。（失去了市长的支持，园林局的副手、下属行为会有怎样的变化？韩市长甚至小柯，会对古局长的工作设置障碍吗，如果有，是什么？对于支持古局长的人，随着外部环境长时间的没有改观，态度会不会也随之改变？）这些都需要古局长做出准确的预测，并采取积极的措施加以应对，巩固支持自己的人，稳住副手和部下，确保工作良好的绩效，同时，更要针对可能出现的障碍加以分析判断，采取积极有效的应对措施，尽最大努力争取韩市长、小柯的支持。

B.强化引导个体知觉。（如何消除韩市长对古局长的错误知觉，是非常重要的一环。这就要求古局长必须增强对韩市长的观察频率，力求获得更多更全面的信息，全方位的消除消极反馈）首先，要弄清楚韩市长为什么对自己不满意？韩市长对自己片面的甚至错误的认知信息，是哪里来的？其次，努力化解小柯对自己的错误知觉，通过增加积极有效的沟通频率，尽可能消除其自利偏好或引导其对自己工作的逐步认同，创造一个尽可能好的舆论环境。第三，要培养和塑造组织的价值观。经常性的观察下属态度和需求，在组织内部开展人生观、价值观教育，使组织成员接受组织经营理念和正确的价值观，使组织成员的目标趋于一致，行为导向和谐，减少摩擦与冲突，从根本上影响和改变人的行为。

C.强化信息沟通。要特别注重三个点的信息沟通：韩市长、小柯、园林局职员。在沟通的方法方式上，既要注重正式沟通，通过报告、请示、汇报、会议等制度，及时反映园林局的准确信息；又要注重非正式沟通，可以通过支持自己的职员和办公厅主任，及时向市府、韩市长对古局长及园林局积极反馈，建立多渠道的健康的信息反馈机制。

D.注重领导和管理方式方法的变革。采用高压式的管理在特定的情况下，会有很好的效力。但是，随着环境的变化，其反作用则表现的越来越明显。在案例中我们看到，古局长在抓以工作为中心的组织建设上，得心应手，取得很好的绩效。但仅仅如此，是远远不够的，还必须建立以人际关系为中心的关心人的工作体系，通过文化娱乐、兴趣小组、协会俱乐部、正面典型的选树等活动形式，丰富文化生活，密切人与人之间的联系，建立相互信任的气氛；通过民主参与，民主决策、意见信箱等方式，充分尊重下属意见；通过走访、座谈、个别谈话等方式及时注意下属的感情和问题，并注重做到解决思想问题和解决实际问题有机结合。以此，逐步树立古局长业务精湛，关心职工，公道正派的良好形象。从而，从内心调动员工的积极性，既保证完成好园林局的工作，又增强古了局长的非权力影响力，为创造一个良好的外部环境打下坚实基础。】-------ABCD这几部分可以结合书P278—P289采纳。

方案一：服从组织安排，到新岗位就任，认真反思，改进自我，加强沟通，处理好人际关系，加强学习，做好本职，等待时机，再图发展。

（方案一更优：古局长本次的遭遇除了上司为人挑剔、对其有成见，作风不民主外，更多的不利因素是其本身的工作方式不当，造成人际关系处理不当而形成的。为了其自己的长远人生和职业未来，需修正自身，提升自我，才能在其今后的职业生涯中乘风破浪，所谓“识时务者为俊杰”。）方案二：辞职并离开该市，重回原工作地；或者找技术性强的工作就职（技术型人才的特点：业务能力强，但交际能力和沟通技巧相对欠缺，无论是在对下属还是对工作环境相关者的沟通，方法简单，渠道单一）。