HR战略管理：15%原则+逆向战略法

第一篇：HR战略管理：15%原则+逆向战略法

“你今年的工作与去年相比有什么变化吗？”

作为3M中国有限公司的人力资源部经理，齐敏在年终考核的时候通过问卷问每一个3M员工。别小看这个问题，对于已经在3M工作了34个年头的余俊雄而言，这个问题蕴涵着3M一百多年来创新战略的灵魂。

产品种类达66000多种，全世界50％以上的人每天都直接或间接地接触到3M产品，该公司每年销售量的30％从前4年研制的产品中取得。在国际上，3M传奇般的注重创新的精神已使公司连续多年成为美国最受人羡慕的企业之一。1984年3M在上海设立独资企业，这是当时经济特区以外的第一家外商独资企业。从9个人到2000人，3M在中国的发展同样秉承并有力地贯彻百年来不曾动摇的创新战略。

余现在是3M大中华区常务董事兼总经理，他拿着一本记事帖，剖析了3M创新战略的管理。

创新是一种企业文化

“创新是一种企业文化”余俊雄开宗明义，他说他反对把创新仅局限在产品创新方面，“这记事帖的广泛使用，胶水能占多少的功劳呀？”余指着记事帖说，“有一半就不错了。”新产品都不会自然诞生。余说，3M公司创新的战略就是努力创造一个有助于创新的内部环境，不仅包括硬性的研发投入，如公司通常要投资约7％的年销售额用于产品研究和开发，更重要的是建立有利于创新的企业文化，余俊雄认为相对于产品创新，“观念和方法的创新是最难的，非产品领域内的创新非常重要，甚至可以说是产品领域创新的基础。”余举了个例子，1999年在广州和深圳的办事处已经存在的情况下，一个基层业务员提议3M在东莞也设立一个代表处。

“作为一个最基层的业务员，他为什么可以这样提呢？”余说，因为该业务员已经相信在3M的文化中他可以这样做。

问题是，这样的企业文化是如何建立来的。

“对员工的创意要给予尊重与欣赏！”余俊雄说这是创新企业文化的根本，对员工的尊重和欣赏是发自内心的，而不是装出来的态度。在3M工作了34年，从底层做起的余俊雄，对任何一个员工都始终如一地传递这个观念。

创新的观念从员工进入3M的第一天就得领教。人力资源部经理齐敏说，所有新加盟3M的员工，在头两个月内必须全面接受公司文化培训——创新理念是培训的核心。总经理来讲述3M创新的理念，成功的主管讲自己因创新成功的经历。各个主题传达的精神是一致的：坚持不懈、从失败中学习、好奇心、耐心、事必躬亲的管理风格、个人主观能动性、合作小组、发挥好主意的威力等。

成功的创新英雄向新员工们证明：在3M宣传新思想、开创新产业是完全可能取得成功的，而如果你成功了，你就会得到承认和奖励，员工不仅可以自由表达自己的观点，而且能得到公司的鼓励和支持。

季宏就是这样一位成功创新英雄，他认为3M的创新与平常所说的创造力不是一回事，“创新是将创造性主意变为现实”，在季宏看来创新就跟吃饭睡觉一样平常。任技术部经理的季宏，已经在3M工作了10几年，他说3M这种创新企业文化可以使所有的人对创新的理解是一样的。

季宏说，在统一的对创新文化的理解下，3M公司的集体协作气氛、经常性联络制度和员工们的主动精神，使得交流可以在不经意之间发生，“业务人员和技术人员会出乎意料地把信息和主张汇集在一起”。

3M的创新文化值得国内公司借鉴的是3M有相应的制度来鼓励创新。

15％原则

“我们鼓励每一个人开发新产品，提出新建议和方法”余俊雄说，3M公司有名的“15％规则”就是允许每个技术人员在工作时间内可用15％的时间来“干私活”——即搞个人感兴趣的工作方案，不管这些方案是否直接有利于公司。

季宏解释“15％原则”说，3M并不是对每个人的工作时间进行了严格限制并确定好哪些是属于“15％”的时间，“其实我们还是在倡导一种创新与日常工作的互动关系”。一般的当员工产生一个有很希望的构思时，他可以直接与相关部门联系，看是否可以付诸于实践。在一定的时候，3M公司会组织一个由该构思的开发者以及来自生产、销售、营销和法律部门的志愿者组成的风险小组。小组成员始终和产品呆在一起直到它成功或失败，然后回到各自原先的岗位上。

余俊雄经常津津乐道的3M记事帖发明的例子，据称富莱就是运用这个“15%”的原则锲而不舍地进行粘着剂研究，而后小小的记事帖风靡全球。

与15％原则相对应的还有3M在组织结构调整，是扁平化的公司组织结构但不是一般的矩阵型组织结构。3M在美国的做法是：组织新事业开拓组或项目工作组，人员来自各个专业且全是自愿。

“谁有新主意，他可以在公司任何一个分部求助资金，新产品搞出来了，不仅是薪金，还包括晋升等”齐敏说，3M的人力资源配置和薪酬设计体系都与鼓励员工创新相关联，并根据员工的创新发明情况随时调整。一般的故事是这样的：一个员工开始创新时是一位基础工程师，当他创造的产品进入市场，他就变成了一位产品工程师，当产品销售额达到100万美元，他的职称、薪金都变了，当销售额达到2000万美元时，他已成了“产品系列工程经理”。在达到5000万美元时，就会成立一个独立产品部门，他也成了部门的开发经理了。“15％是原则是创新的环境，而后通过正确的人员安置、定位和发展提高员工的个人能力。”齐敏表示，从人力资源发展的角度看，公司发展既是员工的责任，也是各级主管的责任，因此“对优秀的员工给予公平合理的奖励，个人表现按照客观标准进行衡量，并给予适当的承认与补偿。”

逆向战略计划法

“成为世界上最具有创新力的公司”是任何一个3M员工时刻都可以听到的谈论3M创新的宣言。

“3M对创新的基本解释很简单：新思想+能够带来改进或利润的行动。”在余俊雄看来，创新是一种得到实行并产生实际效果的思想。

“创新不是刻意得来的，3M的创新战略表明，当公司愈是刻意要创新时反而愈是不如其他公司。”余俊雄告诫整天喊创新的企业们。余还是拿记事帖说事，记事帖是在一连串意外中诞生的，并不是按照精密的计划诞生的，“每次意外的发生都是因为某个人可以完全独立从事非公司指定的工作，但同时也履行了对公司的正式义务。”

3M对创新战略的管理通过实施“逆向战略计划法”来保证创新能有效的为公司增长服务。值得一些制定创新战略的企业家们注意的是，3M并没有事先将重点放在一个特定的工业部门、市场或产品应用上，然后再开发已经成熟的相关技术。3M的做法正相反，是先从一个核心技术的分支开始，然后再为这种技术寻找可以应用的市场，从而开创出一种新的产业。

“是一种先有解决问题的办法后有问题”的创新模式季宏说，看3M核心的技术总量上并不是特别多，很多创新和发明都是围绕既有的技术成果交叉展开的。研究人员通常都是先解决技术问题，然后再考虑这种技术可以用在什么地方。3M的前首席执行官德西蒙曾经说过：创新给我们指示方向，而不是我们给创新指示方向。事实上，3M的做法是试图通过一

种类似温室一样的、允许分支技术自己发展的公司文化来支持研究活动。

基于逆向战略计划法，3M对创新的管理分为不同阶段：涂鸦式创新、设计式创新和指导下的创新，这些阶段从大到小呈漏斗状。

“首先是创新的大胆初步设想得到一致的认可和赞许，再逐渐演变更加深入和集中的努力。”曾经经历了整个技术创新过程的季宏说，有的时候个人设想和创新的观点不一定能得到众人的支持。在3M，创新战略的实施过程必须实现众人支持与专人负责之间的平衡，并按照不同阶段逐步增加人力和资金的投入，同时，约束随着创新阶段的进展而逐渐增强，到了最终阶段，经营落实要根据经营策略和市场状况来决定了。

另外，3M又有三个管理策略来配合逆向战略计划法。根据3M技术部人员的亲身体验，“弹性目标”是第一个原则，它是培养创新的一种管理工具，方法就是制定雄心勃勃的但要切合实际的目标。据称，3M公司制定的目标数量并不多，但有一个目标就是专门用于加大创新步伐的——每年销售额中至少应该有30％来自于过去4年中所发明的产品。

“视而不见原则”是第二个管理原则。余俊雄说，3M公司的管理人员必须要有一定的容忍能力，因为即使你屡次想要取消明显是不切实际的研究计划或者什么想法，提供意见的认可能会坚持的，“如果要拒绝，我们一定要充分思考，并给出充分的理由”。

第三是“授权原则”，对此余俊雄有着切身体会——总部对他关于中国市场事务的处理给予充分授权。在具体的创新操作过程中，授权是在员工已做好创新的思想准备之后让他们开始工作，但创新主要还要靠他们自身的动力。当他们在发明创造时，公司就要及时给予帮助。

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第二篇：HR如何成为战略合作伙伴

HR如何成为战略合作伙伴

很多时候，我们的理想之所以不能实现，是因为我们没有采取正确的行动。而不能采取正确行动的原因，又往往是自己不知道什么是正确的行动。因此，就让我们一起来探求一下：人力资源部门要真正成为企业的战略合作伙伴，到底应该做什么？这些行为又应该建立在什么样的基础之上。

探究“战略合作伙伴”的内涵

要实现一个目标，首要的前提是什么？没错。是了解目标本身！所以，首先让我们来看看“战略合作伙伴”的真实内涵是什么。

“战略合作伙伴”其实包括了三个关键词：战略、合作、伙伴。它的核心是“伙伴”，而这个伙伴又是有要求的：首先，它必须是“合作”的伙伴，其次，这个合作伙伴还是“战略性”的。因此，“战略性”与“合作”就成为“战略合作伙伴”的两大前提。

为了更好的明白我们凭什么才能成为企业的战略合作伙伴，让我们先来一一解读一下这三个关键词。

“战略”。战略意味着什么？它意味着你应该知道企业发展的目标，而且要站在一定的高度（老板的高度、企业家的高度、最高管理者的高度）去看待这个目标。如果想在这个高度看企业发展的目标，就需要你对行业的发展、对行业与人才的关系、对行业人才的特性等宏观性的问题有深刻的了解。所以，战略对应的要求是“洞察行业”。

“合作”。有效达成合作的最根本的前提是什么？是“了解”。没有深刻的了解就没有真正的合作。因此，人力资源管理者要想与我们的“伙伴”开展有效的合作，就必须了解他们的工作职责、业务流程、工作特点，以及履行这些职责、开展这些流程、完成这些工作需要的组织资源、制度资源、政策资源和人力资源方面的支持和帮助。所以，合作对应的要求是“熟悉业务”。

“伙伴”。伙伴意味着什么？它意味着你们是一起的。你们相互支持、相互帮助，一起来完成目标，实现业绩。所以，伙伴对应的要求是“提供有效的帮助”。

当然，提到伙伴，我们自然就不免会问：谁是我们的伙伴？答案很明确：就是企业中的“人”。我们人力资源管理的核心使命就是通过对企业中的“人”的经营、管理和服务来创造价值的。因此，企业中的所有的人，上至老板、各级管理者，下至员工，都是我们的合作伙伴。

这样看来，“战略性合作伙伴”，就意味着我们要在洞悉、理解并围绕企业的战略目标、业务流程、人才特点的基础上，为所有这些合作伙伴提供专业的支持、服务和帮助。而我们的人力资源管理者要想成为企业的“战略合作伙伴”就必须知道，我们应该怎样为我们的“伙伴”们提供“战略性”的“合作”。因此，下面，我们就对成就“战略性合作伙伴”的两大前提：“战略性”与“合作”做一个讨论。

与老板“牵手”，在“战略”上合作

平常的工作中，经常听到有做HR的朋友向我诉苦，说最近又被老板批评了，还说，做HR的就是命苦，不管哪个部门、哪个领域出了事情，打板子的时候总是少不了人力资源部。因为老板说了，工作没做好，就是你们人力资源部没有把人管好。人员的招聘、培训、管理不到位，才会使工作不到位。

作为HR管理者，你能清楚地描述出公司的核心战略、目标、季度重点、月度工作重心吗？

作为HR管理者，你知道老板最近最关切的事情是什么吗？你知道他为什么关切吗？你知道老板关注重点的转变对人力资源管理的着力点的调整提出了哪些要求吗？

作为HR管理者，你知道你们所处行业的竞争特点吗？你知道这种竞争特点对人才的招聘、配置、使用、激励的要求是什么吗？

你知道你们公司的战略重点的调整对你的组织结构、业务流程、部门职责、岗位职责的变动提出了哪些要求吗？你知道你需要重点关注和研究哪些职能领域的工作特点和人才供求情况吗？

你知道公司所在的行业或关联行业发生了什么值得关注的事情吗？你知道这些事情会对公司运作产生什么样的影响吗？

你能清楚地说出公司产品/服务的主要竞争对手是谁？他们的核心优势是什么吗？你了解行业内最新的人力资源动态和变化趋势吗？你知道自己要事先做些什么工作，从而能够化解困境或未雨绸缪吗？

说实话，如果你不能回答甚至压根儿就没有认真想过上述这些问题，你就不可能想老板所想、急老板所急，也就不可能真正成为老板的“左膀右臂”，就不可能成为“战略”合伙伙伴。而更有可能出现的情况就是你不断地被老板批评，而自己还总是不明就里地在那里重复纠结着同一个问题：“为什么受伤的总是我”？

实际上，在不同行业，甚至同一行业中处于不同产业链位置的企业，它的关键成功因素都是不同的。比如，对于劳动密集型的企业，人工成本是其核心竞争优势的来源，因此，人力资源管理上就需要注重人工成本的管理和控制，就需要提高流程设计、岗位分析、岗位设计的精确性，以提高工作效率为主要目标。而其薪酬设计上，就需要尽量提高可变工资的比例，提高激励性并减少固定成本支出。而对于创新型企业或部门来说，则需要着重考虑如何激发创意、尽快推陈出新。因此，灵活的工作描述、项目式的经常变换的团队工作方式，就成为其组织设计的重点。

比如，对于很多新型民营性创新企业来说，它们与传统行业最大的不同就是：传统行业是“先瞄准，后开枪”，创新型企业则由于要及时捕捉不断变化的市场需要，所以他们往往是是“先开枪，后瞄准”。它们首先在意的是创新和创意，而不是一开始就有一个完善的计划。在这种企业中，传统的PDCA模式已经被“DCAP”模式取代。Do被放在了第一位，它们需要的是首先鼓励员工去尝试、去做，在做的过程中总结经验，不断规划，从而形成可以实施的、可以固化下来并创造价值的新的商业模式，最终形成P（Plan）。因此，在这种企业中做人力资源管理，就不能教条地照搬成熟企业的管理模式，而必须顺应创新企业的特点。

事实上，很多外企的优秀HR经理人“空降”到民营企业常常出现“水土不服”，很大程度上就是因为他们在成熟、规范的企业中适应了“螺丝钉”式的角色和“正规化”的打法，而不能完成向国内民企机会导向型发展模式下要求的“发动机”式的角色和“游击战”打法的转变。

掌握“业务”，成为直线管理者的好帮手

为什么很多企业的人力资源部门在推行一些管理举措的时候总是得不到其它部门，特别是一线业务部门的理解和支持，甚至还常常招来非议和反对呢？其中一个最为重要的原因就是：他们觉得你不能帮助他们创造价值，反而常常给他们“添乱”、“找事”、“惹麻烦”。如果你想真正成为他们的合作伙伴，赢得他们的认可与尊重，你就必须真正了解他们的需求，并从你的专业角度提供有价值的支持和帮助。而要想做到这一切，就需要你真正的了解他们的工作、熟悉他们的业务特点，知道他们的苦难、疾苦和诉求。所有的这一切，都需要你深入到他们的工作中去。

了解各部门业务的第一步是了解公司的业务。特别是公司的价值创造的链条和价值创造体系。正如招行行长马蔚华在清华MBA班上讲的“不知宏观者无以知微观”。你只有了解了公司业务的核心价值创造过程，知道公司的主价值创造链条和辅助价值创造环节分别是什么，才能够更准确地理解每个部门在整个公司的价值创造体系中的地位和作用，才能知道他们的职责应该如何设置和开展才是对整个企业有效的。而这也是为什么我们帮助企业进行人力资源管理改善和提升时，首先要梳理和分析他们的一、二级核心业务流程及其配套的管理制度的根本原因。

接下来要做的，就是对各部门具体业务的深入了解、理解、领会和把握了。这样，你才可能对他们的工作有深刻了解，才能对他们的管理诉求感同身受。也只有这样，你才可能制定出有针对性的管理政策、工具和方法，帮助他们完成目标、实现业绩。也正因如此，像麦当劳、海底捞这样一些优秀的企业才会要求他的经理们（包括HR经理们）都必须从服务组员工这种基层业务岗位做起。

当然，对业务的了解绝不仅仅是“亲自干”/轮岗体验这一种方法。HR管理者完全可以通过会议、报告、报表、产品说明、业务推广活动等多种渠道来了解业务部门的工作。但是，我经常见到一些人力资源部门的同行要么不愿意参加企业的经营分析会和绩效改进会，要么是对公司的业务促销活动“不感兴趣”，觉得和自己没关系，白白浪费了大量了解业务部门工作、同业务部门管理者进行沟通的大好时机。事实上，参加企业的各种经营会议、参与各业务部门的业务活动，不但和自己的本职工作大有关系，而且还事关自己的工作的质量和效果。因为，如果没有对业务部门业务特点、人员状况的深入了解，制定出来的人力资源管理的政策、制度、工具、方法就难免会和现实脱节，进而招致直线部门的反感和抵制。比如，我们在对一些客户进行绩效管理辅导时就发现，他们的人力资源部没有充分考虑不同业务部门、不同层级员工工作特点的不同，“一刀切”式地一律强制要求各部门、各员工都要签绩效合约、写工作日志，结果招来大家的一致不满。后来，我们建议他们根据不同部门、不同员工的工作特点进行改进，对那些工作内容不好量化、工作成果需要一段时间才能显现部门和员工实行合约制；对那些工作内容可以容易量化、工作成果当天就有显现的部门和员工实行计件制；并且，对不同层级的员工根据其工作成果的产出时间采用不同的绩效管理周期进行管理等改进建议。经过调整之后，大家发现绩效管理不再是“负担”而是成为帮助自己进

行自我管理、提升业绩的有效工作，不但怨言消失了，而且不少部门还在人力资源部门的辅导下，摸索出了更多切合实际的有效方法和“小窍门”。

事实上，在优秀的企业中，人力资源部门必须了解业务、参与业务，必须围绕业务开展工作早已内化成了他们的自觉行动，比如，华为的任职资格小组为了制订销售人员的任职资格体系，他们会深入各办事处，和从全国各地精心挑选出的20名优秀销售人员吃在一起，住在一起，看他们怎么拜访客户，怎样谈判，最后订出一到五级的任职资格标准。不仅自觉付诸行动，这些优秀的企业还为人力源管理与业务密切结合，做出了制度规定和组织保障。比如，华为总公司层面的人力资源部和各系统的干部部之间实行的是“行政与业务关系分离”的管理模式。总公司人力资源部对各系统的干部部只是进行专业的指导和规范。各级干部部在行政上隶属与其所属的事业部或职能部门，本系统的岗位设置、绩效考核、薪酬激励由该系统自行确定。因此，其人力资源实践就更加符合各业务系统的特点，也各切合各业务部门的需求，因而也更具有针对性和实效性。

结语：脚踏实地创造价值

全球化、技术进步、消费者的变化，都给企业带来新的挑战。面对新的挑战，企业必须建立高效的组织。竞争对手可以模仿你的业务模式、照搬你的融资渠道、战略和技术，却不能复制你的组织能力。而帮助企业建立、维护和提高组织能力正是我们的人力资源管理者。美国密歇根大学罗斯商学院戴维?尤里奇教授07年在清华大学分享他的研究成果时说，“只有大约50%的企业绩效处于管理层的控制之内，其他50%可能是源自政府、天气等不可控的因素。而在可控的企业绩效里，19%取决于HR人员的素质。”

在他看来，为了帮助企业塑造组织能力，优秀的HR管理者必须具备六种素质：可靠的实践家、文化的引导者、战略变革的建筑师、日常工作的战术家、业务的盟友，以及人才管理和组织的设计者。不难看出，这六大素质要求都有一个共同的指向：了解你的企业，了解企业的实际需求。

事实上，无论是戴维教授的研究还是优秀企业的实践，都很清晰地告诉我们：作为一个人力资源管理者，你只有立足企业的实际需要，深入了解企业、了解业务、了解各级“伙伴”的现实需求，脚踏实地地为他们完成工作、实现业绩提供切实有效的专业帮助，你才能真正成为企业的战略合作伙伴。别无它途！别无捷径！

第三篇：战略管理

机

密★启用前

大连理工大学网络教育学院

2018年春《战略管理》

期末考试复习题

☆ 注意事项：本复习题满分共：400分。

一、单项选择题（本大题共20小题，每小题4分，共80分）

1、下列说法中错误的是（）。

A.战略与战术是全局和局部的关系。B.战略是指为达到战术目标所采取的具体行为。C.战略与策略是目的与手段的关系。D.策略是为实现战略采取的措施和方法。答案：B

2、下列说法中正确的是（）。A.独特竞争力决定企业的职能层战略。

B.规模不经济是与大规模产出有关的单位成本降低。C.全面质量管理（TQM）是为了实现库存持有成本的经济化。D.研发战略的主要挑战是提高员工生产力。答案：A

3、目前，在大中型城市的餐饮业中，消费者越来越倾向于有档次、有品位的餐馆，“物美价廉”已经不是人们就餐的首要选择。这是宏观环境中（）因素影响的表现。

A.政治法律 B.经济 C.社会文化 D.技术 答案：B

4、肯德基自1987年进入北京市场以来，不断地发展连锁店，占领北京快餐市场，这属于（）。A.市场开发战略 B.产品开发战略 C.多元化战略 D.市场渗透战略 答案：D

5、在《竞争战略》一书中，（）提出了著名的五种竞争力量模型。

A.波特 B.钱德勒 C.奎因 D.安索夫 答案：A

6、TCL集团正在策划进军汽车制造领域，这一战略层次属于（）。

A.公司战略 B.竞争战略 C.职能战略 D.产品战略

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：A

7、你认为手机行业最主要的特征是（）。

A.产品高度标准化 B.规模经济不太明显 C.行业的进入/退出壁垒都很高 D.产品技术更新比较缓慢 答案：C

8、奇瑞汽车在汽车行业中实行的竞争战略类型是（）。

A.成本领导战略 B.差异化战略 C.低成本集中化 D.差异集中化 答案：A

9、消费者从产品和服务中所获得的效用越（），企业的定价选择越（）。A.小；不一定 B.小；多 C.大；少 D.大；多 答案：D

10、宏观环境要素的改变不会影响（）。

A.产业的竞争结构 B.五种竞争力量 C.相对优势 D.产业吸引力 答案：A

11、下列关于差异化战略的说法中不正确的是（）。A.差异化企业追求尽可能地差异化。B.差异化企业专注于品质、创新和客户响应。C.差异化企业在众多市场细分中竞争。D.差异化企业不可以将涨价转嫁给顾客。答案：D

12、实施多元业务模式的进入战略不包括（）。

A.特许经营 B.内部创业 C.收购 D.建立合资企业 答案：A

13、下列选项中，（）不是有效控制系统的特点。

A.灵活性 B.准确的信息 C.准时 D.及时 答案：C

14、企业不能通过（）开发新市场。

A.多元化 B.垂直整合 C.战略外包 D.国际化扩张 答案：C

15、企业相对于竞争对手的竞争优势的持续性与（）无关。

A.模仿壁垒 B.顾客的忠诚度 C.产业动态机制 D.竞争对手的能力

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 答案：B 16、3C战略三角模型中不包括下列哪种因素？（）

A.公司 B.顾客 C.竞争对手 D.供应商 答案：D

17、企业失败的原因不包括（）。

A.惰性 B.先前战略承诺 C.伊卡洛斯悖论 D.标杆管理 答案：D

18、（）是根据需求和偏好方面的重大差异对顾客群体进行分类以获得竞争优势。A.战略市场 B.差异化市场 C.细分市场 D.利基市场 答案：C

19、（）是通过建立规则和程序的系统来指导部门、职能及个体的行动。A.个人控制 B.产出控制 C.整体控制 D.行为控制 答案：D 20、下列关于本地化战略实施的说法中正确的是（）。A.需要整合机制

B.职权分散到每个海外分部

C.全球总部的管理者不负责评估海外分部的绩效 D.专业化活动的重复使成本降低 答案：B

二、判断题（本大题共20小题，每小题2分，共40分）

1、企业战略管理理论发展的

6、愿景是对企业前景和发展方向的高度概括。（）答案：正确

7、管理者们只有采取能够实现企业赢利能力和利润增长的战略，才能提高股东的价值。（）答案：正确

8、产业内的购买者不可能是将产业的产品向终端用户进行分销的批发和零售企业。（）答案：错误

9、产业周期一定总是符合生命周期模式的。（）答案：错误

10、同一产业内不同企业间在利润水平上不存在差别。（）答案：错误

11、卓越的效率通过降低成本结构有助于企业获得竞争优势。（）答案：正确

12、消费者剩余是消费者效用“超过”所支付价格的部分。（）答案：正确

13、消费者从产品和服务中所获得的效用越大，企业的定价选择越少。（）答案：错误

14、经验曲线的战略重要性表现为增加产出和市场份额可以降低相对于竞争对手的成本结构。（答案：正确

15、赢利的商业模式取决于能否在向顾客提供最大价值的同时保持可行的成本结构。（）答案：正确

16、成本领导者有意尝试成为产业创新者。（）答案：错误

17、博弈论的基本原理可以用于选择商业模式和战略的决策。（）答案：正确

18、标准的出现是为了获取与其相关的经济效应。（）答案：正确

19、成为先行者就能保证成功。（）答案：错误

20、全球化过程中不需要考虑运输成本、贸易壁垒、政治和经济风险。（）答案：错误

2018年春季《战略管理》课程期末复习题）

三、简答题（本大题共12小题，每小题10分，共120分）

1、影响市场成长率的因素有哪些？ 答案：

⑴ 产品相对优点； ⑵ 使用的复杂程度； ⑶ 匹配性； ⑷ 可观察性； ⑸ 互补产品； ⑹ 可测试性。

2、成本领导战略有哪些优势？ 答案：

⑴ 通过成本优势在产业竞争中保护自己； ⑵ 较少受强大供应商提价的影响；

⑶ 较少受强大购买者投入品价格下降的影响； ⑷ 大宗采购提高了相对于供应商的讨价还价的力量； ⑸ 有能力降低价格与替代产品竞争； ⑹ 低成本和价格是阻止竞争者进入的壁垒。

3、简述战略决策与一般业务决策的差别。答案：

⑴ 改进效率不是战略； ⑵ 战略决策要权衡取舍； ⑶ 战略要为发展设限； ⑷ 战略建立在独特的活动上； ⑸ 战略决策要有预见性； ⑹ 战略具有内在一致的逻辑性。

4、简述企业战略与战术、策略的区别。答案：

⑴ 战略与战术是全局和局部的关系；

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

9、IT技术对于多事业部企业的战略实施发挥着哪些重要作用？ 答：⑴ IT技术为企业提供了共同的软件平台，方便了信息的共享；

⑵ IT技术有助于进行产出和财务控制；

⑶ IT技术提供了高品质和及时的信息，有助于管理者作出更快的反应； ⑷ IT技术有利于实行分权控制，但在必要时也可以作出快速的反应； ⑸ IT技术所提供的标准化信息令歪曲信息变得困难； ⑹ IT减少了转移定价的困难。

10、简述先发优势的主要来源。答：先发优势的五项主要来源是：

⑴ 先行者有机会探索网络效应和正反馈回路，封杀竞争对手的技术，将顾客锁定在本企业的技术中。⑵ 先行者可以建立重要的品牌忠诚，后来者很难打破。

⑶ 先行者可通过规模经济和学习效应实现成本优势，当后来者进入时可以通过削价保持市场份额。⑷ 先行者建立顾客转移成本，竞争对手很难夺走顾客。

⑸ 先行者可积累起关于顾客、分销和技术的知识，后来者很难获得或必须付出昂贵代价才能获得。

11、简述产业生命周期的主要阶段。答：⑴ 萌芽阶段——产业发展的最初阶段；

⑵ 成长阶段——新顾客的首次消费需求出现； ⑶ 振荡阶段——需求接近成熟，主要来自产品更新； ⑷ 成熟阶段——市场完全成熟，成长很少或没有； ⑸ 衰退阶段——产业出现负增长。

12、简述差异化企业的优势。答：⑴ 顾客会形成品牌忠诚；

⑵ 强大的供应商不再是威胁，因为企业更关注它所收取的价格而不是生产的成本； ⑶ 差异化企业可以将涨价转嫁给顾客；

⑷ 强大的购买者也不再是威胁，因为产品具有独特性； ⑸ 差异化和品牌忠诚度构成了产业进入壁垒；

⑹ 替代产品的威胁取决于竞争对手满足顾客需求的能力。

2018年春季《战略管理》课程期末复习题

四、论述题（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、试论述战略管理的作用。

答：⑴ 战略管理作为管理学的重要分支，同样具有科学性和艺术性相结合的特点，科学性侧重于如何让人高效地做事；艺术性侧重于如何让人愉快地做事；战略性则侧重于如何让人有效益地做事。

⑵ 战略管理的积极意义有：

① 有利于企业建立长远的发展方向和奋斗目标，并能在经营中兼顾当前和长远发展，做到增强后劲，持续成长。

② 有利于企业明确自己在市场竞争中所处的地位，制定并实施有效的经营战略，提高企业的竞争能力。由于战略管理把规划出的战略付诸实施，而战略的实施又同日常的经营计划控制结合了在一起，这就把近期目标（或作业性目标）又长远目标（战略性目标）结合了起来，把总体战略目标同局部的战术目标统一了起来，从而可以调动各级管理人员参与战略管理的积极性，有利于充分利用企业的各种资源并提高协同效果。

③ 有利于提高企业在管理思想、管理组织、管理人员、管理方法和管理手段等各方面实现现代化，全面推动企业管理现代化进程。

2、什么是价值链？企业价值链有何特点？

答：⑴ 价值链指的是企业将投入转换为对顾客有价值的产出的一连串活动，其中包括基本的和支持性的活动。

⑵ 企业价值链的特点：

① 价值链分析的基础是价值，而不是成本； ② 价值链主要由各种价值活动构成； ③ 价值链列示了总价值；

④ 企业价值链不是孤立存在的，企业的价值链体现在更广泛的价值系统中； ⑤ 在同一产业中，不同的企业具有不同的价值链；

⑥ 对同一个企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。

3、宏观环境、行业环境和竞争环境有何区别？

答：宏观环境是指对所有行业和企业运行都会产生不同程度影响的环境因素。宏观环境因素一般包括经济、政治、社会、技术和生态因素。

行业环境是直接影响一个企业及其竞争行为与反应的一组因素，包括新进入者的威胁、供应商、购买2018年春季《战略管理》课程期末复习题 者、替代品和当前竞争对手之间竞争的激烈程度等五类因素。这五类因素常被称为波特的“五力模型”，“五力”之间的互动关系共同决定着一个行业的盈利能力。行业环境较之于宏观环境对企业行为、绩效及竞争优势的影响更直接。

竞争环境则是指与企业人、财、物、产、供、销、时间、信息等直接发生关系的客观环境，是决定企业生存和发展的基本环境，主要包括竞争者、债权人、消费者、供应商、人力资源五类因素。因此，竞争环境是企业的微观环境和直接环境，它比宏观环境对企业的影响更直接、更具体。

4、正确处理与解决战略实施中各种冲突的主要方法有哪些？

答：冲突是指双方或多方在一个或多个问题上的分歧，目标间的相互依赖和为得到有限资源而进行的竞争往往导致冲突。对于冲突的处理与解决，通常采用以下三类方法：

⑴ 回避：无视问题而寄希望于冲突的自行解决，将相互矛盾着的个人或群体进行分离；

⑵ 缓解：减弱矛盾双方的冲突，强调双方的共同点和共同利益，通过妥协使双方不分胜负，少数服从多数，请求更高级权威裁决，或改变目前立场；

⑶ 正视：包括对立各方交换人员以促进彼此间的相互理解，专注于诸如公司生存这样的更高层次的目标，或召开会议使对立各方各抒己见、解决分歧。

五、案例分析（本大题共4小题，每小题20分，共80分）

1、A公司是一家生产手机的企业，目前，人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高。其公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持。但是和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势。而且，手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快。

请谈谈你对SWOT分析法的认识，并结合案例，运用SWOT分析法对该公司进行分析。

答：⑴ SWOT分析是将企业内部环境的优势与劣势、外部环境的机会与威胁同列在一张“十”字形图表中加以对照。SWOT分析的目的在于提供企业在市场中所处的地位分析。SWOT分析的意义在于帮助企业清晰地把握全局，分析自己在资源方面的优势与劣势，把握环境提供的机会，防范可能存在的风险与威胁。一旦做出了SWOT分析，企业就能够确定自己在市场上的地位，从而形成了一个有益的平台，有利于企业选择最好的战略以实现企业目标。

SWOT的四个要素：优势，指能给企业带来重要竞争优势的积极因素或独特能力；劣势，是限制企业发展且有待改正的消极方面；机会，是随着企业外部环境的改变而产生的有利于企业的时机；威胁，是随着企业外部环境的改变而产生的不利于企业的时机。

⑵ 对该企业SWOT分析如下：

2018年春季《战略管理》课程期末复习题 ① 优势：该公司形象已深入人心，拥有大量的老客户，且公司开发的大量工具软件为新产品的开发提供了有力的软件支持；

② 劣势：该公司和竞争对手相比其办公软件方面尚有欠缺，一些客户有转向其他公司产品的趋势； ③ 机会：人们生活水平日益提高，对手机产品的消费需求较高，这对手机行业的发展是一次机会； ④ 威胁：手机产品的模仿速度快，更新换代的速度非常快，这是同行业共同面临的问题。

2、某汽车制造厂多年来一直专注生产轿车，但随着汽车市场竞争日趋激烈，发展前景不容乐观，公司管理层欲对今后的长远发展进行战略性决策。然而公司内部高层意见不统一。一派认为现在公司每年生产轿车所需的钢材价格居高不下，而钢材成本占整车成本的比重较高，应果断进入钢铁行业以控制原材料成本；另一派认为尽管农用拖拉机市场竞争也很激烈，而且生产轿车和生产农用拖拉机面对的市场截然不同。但随着国家支持“三农”的各项优惠政策的出台，我国农村对农用拖拉机的需求很大，公司应该发挥在轿车生产中积累起来的优势和经验尽快进入这一领域。

阅读上述材料，回答下列问题：

⑴ 请指出以上两派观点各自应采用什么样的增长战略? ⑵ 请指出以上两种战略的适宜情形。

答：⑴ 主张进入钢铁行业，采用的是垂直整合向后进入战略；主张进入农用拖拉机行业，采用的是相关多元化战略。

⑵ 垂直整合向后进入战略就是企业通过收购或兼并若干原材料供应商，拥有和控制其供应系统，实行供产一体化。

该战略的适宜条件是：

① 供应商成本较高、可靠性较差而难以满足企业需要； ② 供应商数量少而需求方竞争者众多； ③ 企业所在产业增长潜力较大；

④ 企业具备后向一体化所需的资金、人力资源等； ⑤ 供应环节的利润率较高。

相关多元化战略是指企业以现有业务为基础进入相关产业的战略，该战略有利于企业利用原有优势来获得融合优势。相关性可以是产品、生产技术、管理技能、营销技能以及用户等方面的类似。该战略的适宜条件是：企业在产业内有较强竞争优势，而该产业成长性或吸引力逐渐下降时，适宜采用该战略。

3、位于佛罗里达州的纪念医院和澳大利亚的文森特医院都是急诊护理医院，在这两家医院中，医疗护理工作是由医生、护士、试验室技术人员等组成的各自互相约束的队伍承担，这些队伍是围绕病人和他们的2018年春季《战略管理》课程期末复习题 家庭成员的需要，而不是医院内的职能部门来组织的。这些医院已建立了集中护理或特殊治疗病房以处理病人从人院到出院期间的大多数需要，病人不再需要从一个部门到另一个部门办理各种各样的手续和化验，取而代之的是，在每个集中护理单位内，各个队伍都有设备和资源为病人提供全部的护理，由于院方很关注某些设施利用中的职能的无效性，因此通过采用流程组织切实地降低了运营成本，加快了病人的康复过程，使病人和护理人员感到更大的满意。

结合本案例谈谈企业在战略实施中应注意的问题。

答：⑴ 该两所医院都是急诊护理医院，这一特点决定了病人从人院起要尽可能快地接受相应的检查治疗，速度是

第四篇：战略管理

战略管理复习资料

一、企业价值链分析

它是由波特教授于1985年提出，起初是为了在企业复杂的制造过程中分清各步骤的“利润率”而采用的一种会计分析方法。一个企业要善于发现自己的潜在优势，而价值链分析有利于企业发现并创立自己的竞争优势，它是进行竞争战略分析的一个重要工具。

1、价值链的含义

企业所有的互不相同又相互关联的生产经营活动，便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。企业的每项活动都是这个“链条”上一个环节。

2、主体活动：指与产品实体的加工流转直接相关的实质性活动。包括五类活动。它是企业的基本增值活动。

不同行业、不同企业的主体活动所体现出来的竞争优势是不一样的。如商业企业和生产复印机企业的差异。

3、辅助活动：指用以支持主体活动的、自身内部之间又相互支持的活动。包括四类活动。

4、价值链分析的意义：就是要寻找企业价值链上某些特定的环节上的优势，并且能够长期保持这种优势。这种优势可以体现在主体活动上，往往表现为对关键技术活原料的垄断，如可口可乐的糖浆配方、麦当劳专用调料配方等。也可以表现在价值链辅助活动中，如IBM在世界计算机市场的优势，主要是靠其遍及全球的良好声誉

二、企业活动分类

1、主体活动：进料后勤（包括收货，储藏，原材料整理，库存控制等）、生产（加工，装

配，包装，产品检验，打印，厂房设施管理等）、发货后勤（入库储存，订单处理，发货车辆调度等）、销售（广告，促销，分配定额，分销渠道的选择等）、售后服务（安装，修理，人员培训等）

2、辅助活动：采购（指购买用于价值链中的生产要素投入的这种职能活动）、技术开发、人力资源管理（人员录用，培训，技能开发等）、企业基础设施（总体管理，企业计划，企业财务，法律事务等）

三、国际化经营的控制、风险及防范

企业国际化经营是指企业在本土之外还拥有和控制着生产、销售或服务的设施，进行跨国生产、销售、服务等国际性经营活动。

企业国际化经营的原因：

1、占领有利的国际市场；

2、利用廉价的劳动力；

3、获得稳定便宜的原料；

4、可以有效避开贸易壁垒；

5、充分利用企业自身的优势（技术；规模经济；商标等）

企业国际化经营的特点：

1、经营空间广泛；

2、经营环境复杂；

3、竞争激烈；

4、信息管理难度大；

5、计划和组织要周密。

企业国际化战略的组织设计时通常考虑以下三个因素：（1）企业经营活动的基本职能。生产、财务等；（2）企业经营业务的类型；（3）企业经营的活动空间。

组织结构类型：地理型组织结构产品型组织结构混合型组织结构

跨国公司经理人才应具备以下条件：（1）语言；（2）对不同文化传统的敏感及适应程度，包括交流能力和较强的事业心；（3）具备国际贸易和财政的知识和经验，深知所在国的经济问题；（4）掌握公司的业务流程、技术和成功的经验；（5）具有异常的忍耐性，老练圆滑并具

有不屈不饶的精神。

国家化战略的控制：

1、所有权控制，东道国的非常敏感，尽量避开，不要引起反感。

2、人员控制，感情交流，“文化熏陶”，一起培训学习；

3、信息控制；

4、财务控制与评价。风险与防范：（1）政治风险与防范，一体化策略；合资或合作经营策略；（2）外汇风险与防范；对国际汇市进行密切的跟踪和预测分析；尽可能进行公司内部交易；（3）交易风险与防范；（成交到结算之间的时间差别造成。有报价风险和供货风险两种。报价风险防范：币种选择与汇率选择两个方面。供货风险是接到订单，开始生产到完工交货之间的时间内发生的风险。防范：企业尽可能建立起一套灵活反应的生产管理体系进行产销协调，缩短订单到交货的时间）

四、企业文化的层次

1、企业文化的含义：企业全体职工在长期的生产经营活动中逐步培育形成并共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范。管理文化、经济文化、微观组织文化。

2、层次：

物质层：表层部分，厂容厂貌、产品外观设计等

制度层：中间层次，工作制度、责任制度等

精神层：核心和灵魂，经营哲学、企业精神、企业道德。

企业文化与企业战略的关系：

1、优秀的企业文化是企业战略制定并取得成功的重要条件；

2、是战略实施的重要手段；

3、与企业战略必须相互适应和相互协调。

五、企业战略宏观环境分析、概念、技能（了解）

1、外部环境的不确定性分析

*环境的特点：环境因素的多少，即简单——复杂维度；动态变化趋势，即稳定——不稳定维度

*不确定性分析框架

（1）简单+稳定（低度不确定）：典型企业，啤酒经销商，食品加工企业

（2）复杂+稳定（中低度不确定）：典型例子，大学，化工企业

（3）简单+不稳定（中高度不确定）：典型例子，时装企业，玩具制造商。

（4）复杂+不稳定（高度不确定）：典型例子，宇航公司，电信企业。

2、宏观环境因素可以分为4类：政治与法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境，即PEST（Political,Economic,Social, Technology)

（1）政治与法律环境分析

指法律、政府机构的政策法规及各种政治团体对企业活动采取的态度和行为。它规定了企业可以做什么，不可以做什么，同时也保护了企业的合法权益和合理竞争。

具体内容：

*企业所在国家或地区政局的稳定状况(内战、罢工、与外部的武装冲突)

*执政党的基本政策及其连续性、稳定性(产业政策、税收政策、政府订货及补贴政策等，如政府订货对国防工业的影响)

*商务立法与司法的情况（保护企业的利益、消费者的利益、社会公众的利益，如我国的大气污染防治法）

对企业的影响:需要认识到的是，政治法律环境对企业来说是不可控制的，带有强制的约束力，企业只能适能去改变它。

2、经济环境分析

指一个企业所属的或可能会参与其中竞争的经济体的经济特征和发展方向。这个经济体的经济发展速度、GDP、消费水平，金融状况、经济周期等。尤其要注意宏观经济的总体状况。

*社会经济结构（国民经济结构）：产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构。*经济发展水平：以国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济增长速度等来衡量。*经济体制：国家与企业、企业与企业、企业与经济部门的关系。

*经济政策：国家经济发展战略、产业政策、国民收入分配政策、价格政策、物资流通政策、*金融货币政策、劳动工资政策、对外贸易政策等。

对企业的影响：与其他环境力量相比较，经济环境对企业的经营活动有更广泛而直接的影响。

3、社会文化环境分析

指企业所处环境中诸多社会文化现象的集合体。它包括社会结构、宗教信仰、风俗习惯，文化底蕴、价值观念、人口等因素。

对企业的影响：社会文化环境的变化一般表现为渐进的，甚至是潜移默化，故而企业对社会文化环境的变化往往不易觉察到

4、技术环境分析：包括科学技术发展的趋势，技术转移状况等因素。科技因素具有变化快而大，影响面广的特点

技术环境变化有如下趋势：

*新技术和发明的范围不断扩大

*理论成果转化和产品更新的周期大大缩短

*研发费用急剧增加，但发达国家和发展中国家的差距很大

对企业的影响：技术是一种创造——破坏因素，对一个行业带来机会的同时，可能对另外一个形成巨大的威胁。

六、资源、能力及核心竞争力之间的关系

它们构成了企业竞争优势的基础。资源是企业能力的来源，能力又是企业核心竞争力的来源，而核心竞争力则是企业竞争优势的基础。由上图的分析框架可以看出它们三者之间的关系。

资源：企业用以为顾客提供有价值的产品与服务的生产要素。或指企业用于战略行动及其计划的人力、物力、财力等资源的总和。仅有资源无法形成竞争优势。一种竞争优势可能来源于几种资源的独特组合。如当当网的售书（服务和销售渠道组合成了其竞争优势）。有形资源：财务资源 组织资源 实物资源 技术资源

无形资源：人力资源 创新资源 声誉资源

能力：把企业的资源加以统筹整合以完成预期的任务和目标的技能称为企业的资源转换能力，简称能力。能力集中体现为管理能力。（财务能力分析；营销能力分析；生产管理能力分析；组织效能分析；企业文化分析）

核心竞争力：能够给企业带来相对竞争对手的竞争优势的资源和能力。核心竞争能力是誉为“公司皇冠上的明珠”。它能使企业超越竞争对手，在一定时期内给产品和服务增加价值。企业在积累和学习如何分配资源和能力组织过程中，核心竞争力会不断出现。

标准：有价值的能力稀有能力难以模仿的能力不可替代的能力

七、衰退企业竞争战略的选择

衰退行业的特点：

1、行业需求下降；

2、衰退的方式和速度不确定；

3、形成新的需求结构：有的细分市场在成长；

4、退出障碍的影响

竞争战略选择：

1、领导地位战略。这种战略要谨慎小心；

2、定位战略，集中资源在某个细分市场上获取优势；

3、退出战略；

4、放弃战略。针对衰退加剧的行业。通过转让或出售方

式收回投资。

潜在的战略陷阱：

1、未能确认衰退。盲目乐观；

2、轻易对竞争对手采取进攻战略；

3、优势不明显而想留在原行业获利。

附加整理：

战略的基本类型: 发展战略：内部创新战略；并购战略；一体化战略；多元化战略 稳定战略：无变化战略；利润战略；暂停战略；慎重战略

紧缩战略：转向或改组战略；撤退战略；清理战略

多元化战略：同心多元化、水平多元化和复合多元化（非相关多元化）。

相关多元化的含义：企业向相关的技术或相关市场的领域扩张。适用于现有产品处于衰退期。优势：（1）可将企业的专有技能或关键技术由一种业务转移到另一种经营业务中去；（2）将不同经营业务的相关活动合并在一起运营，降低成本；（3）在新的经营业务中利用公司品牌的信誉；（4）分散风险。

不足：新产品在销售渠道、促销等方面与原有产品有所不同，在竞争中有时会处于不利地位。

八、并购战略的优势和不足

1、并购：两家或更多的独立企业或公司合并为一家企业的行为。一般由一家占优势的企业吸收一家或多家企业。

2、兼并：也是一种合并，但不是平等意义上的合并，而是一种吸收合并。(横向兼并 纵向兼并 混合兼并)

3、收购：一家企业在证券市场上用现金、债券或股票购买另一家企业的股票或资产并获得控制权的行为。

4、接管：当收购到一定比例的股权而取得经营控制权就可以接管该公司。故而收购强调的是控制权的争夺。

5、联合：介于兼并和收购之间，是指两家企业通过法定的方式重组，重组后两家企业都将失去合法地位，从而组成新的企业。

*并购战略的优势:从并购方看,1、节省了大量费用和时间；

2、有利于获得被并购方的产品、技术和市场；

3、通过并购，有利于企业资源在更大范围内得到使用。从被并购方看，1、可以获得新的资本投入，使企业走出困境，重新得到发展。

2、被并购方原有资源得到重新配置，获得更高的效率。

并购战略的不足：

1、实践证明，并购失败的比例越来越高；

2、机构庞大，管理难度大；

3、企业文化融合难

九、名词解释

1.战略（strategy)，最早为军事术语，就是对战争全局的筹划和谋略。

2.企业战略，指以企业未来为基点，根据企业外部环境变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括企业的宗旨、目标、战略和政策。

3.战术是解决局部问题的原则和方法，是有关特定军事行动的具体方案。

4.战略是战术的灵魂，是战术运用的基础；战术的运用要体现既定的战略思想，是战略的深化和细化。

5.企业目标，指企业在一定时期内为完成企业使命，预期所要达到的结果.6.外部环境，存在于组织外部的、影响企业经营活动及其发展的各种客观因素和力量的总和。外部环境分析的目的：趋利避害

7.战略群组，指一个行业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一组企业。一般情况下，一个行业中仅有几个战略群组。

第五篇：战略管理

1.简述战略和战略管理的内涵和特征。

战略一词，原为军事用语，就是作战的谋略。战略是知道战争全现代，“战略”一词被引申至政治和经济领域，其涵义演变为泛指统领性的、全局性的、左右胜败的谋略、方案和对策。战略的特征有以下几点：全局性、方向性、对抗性、预见性、谋略性。

企业战略管理，是指对企业战略的管理。包括战略制定和战略实施两部分。由四种要素组成：产品与市场范围、增长向量、竞争优势和协同作用。战略管理的特征有：系统性、科学性、艺术性、相对稳定性。

2.叙述战略的层次和结构。

企业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略和职能战略。

公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。

业务战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。

职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如营销、财务和生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高组织效率。如生产过程自动化。

3.叙述战略管理过程的模型。

战略管理过程是战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三个环节相互联系、循环反复、不断完善的一个动态管理过程。

战略管理过程模型可用下图表示：

4.联系实际（选择一家企业或行业）谈谈战略管理的重要意义。

四川海底捞餐饮股份有限公司成立于1994年，是一家以经营川味火锅为主，融会各地火锅特色于一体的大型跨省直营餐饮民营企业。公司始终秉承“服务至上、顾客至上”的理念，以创新为核心，改变传统的标准化、单一化的服务，提倡个性化的特色服务，致力于为顾客提供愉悦的用餐服务；在管理上，倡导双手改变命运的价值观，为员工创建公平公正的工作环境，实施人性化和亲情化的管理模式，提升员工价值。

企业战略如下：

以人为本：一个成功的企业家经营的其实是两群人，一群是他的团队(员工)，一群是他的客户。产品只是一个载体。海底捞对这两群人都经营得很好，核心是“以人为本”。其实“以人为本”这个词虽然很多管理者都在谈，但大多数时候被误读。海底捞在这方面下的功夫很大。它关注人，研究人，发掘人的需求，满足人的需求，超越人的需求，是它成功的核心。信任第一：事实上海底捞“以人为本”的管理没有什么秘密。很多企业都知道这个浅显道理，但是做不到。海底捞能做到，所以它成功了。

而这其中最大的亮点就是信任，海底捞把信任

发挥到极致。领导者张勇非常信任员工，从上到下各种措施践行信任，通过师傅带徒弟的方式进行传承，并逐步形成特有的企业文化，因此员工也有着“士为知己者死”的认真和积极。这就形成企业相信员工、员工相信企业的信任氛围，有效传递给顾客，最终形成了顾客相信企业的良性循环。顾客去海底捞，相信食物的品质，信任员工的服务。

成于理念：管理仅仅是企业成功的前提，而不是关键。海底捞的成功不是一个简单的管理问题，而是企业家经营理念的成功。每个企业都是特别的，这种特别主要体现在企业家身上，尤其是企业创始人的信念、觉悟和经营管理理念。海底捞的掌舵人张勇先生的草根背景，艰难的创业经历，让他坚信：“商业是价值创造机制和分享机制，只要能创造满意的员工，充分尊重员工，调动员工的积极性和创造性，员工就会积极认真工作，诚心诚意为顾客服务，创造满意的顾客，从而实现老板、员工、顾客三方的共赢和企业发展的良性循环。”人性中都有“善”和“恶”的种子，商业应该让人性的“善”得到彰显，而不是让人性的“恶”泛滥，这取决于企业家为员工创造一个怎样的环境。

服务至上：“海底捞”在经营战略和管理模式方面没有什么创新的“管理哲学”，甚至打开“海底捞”公司的网站，除了市场服务部分比较便利浏览和信息比较丰富之外，其他部分特别是内部管理方面的内容还很简单甚至初级，与海尔、联想等大公司差距甚远。

“海底捞”的成功只是基于两点：关心员工，服务顾客，即认真地坚持了“服务至上，顾客至上”的理念，真正做到“贴心、温心、舒心”地为员工和顾客服务。公司提倡双手改变命运的价值观，创建公平公正的工作环境，制定明确的升迁路径，关心员工的衣食住行。衣食住行暖人心。当很多餐饮企业的员工都住地下室的时候，“海底捞”就为员工提供公司旁边的居民小区住房，配备空调、热水器等全套设备。而对员工的关心，尊重和激励，被员工真切反馈给每一位顾客，从而开心、认真地为每一位顾客服务。

战略管理的意义：凡事预则立，不预则废。企业如果没有战略管理，它必将是个即将消失的企业。企业如果忽略战略管理，它必将是个滞后发展的企业；战略管理不仅涉及战略的制定和规划，而且包含着将制定出的战略付诸实施的管理，因此是全过程的管理。战略管理还是一种动态的管理过程，它需要根据外部环境和内部条件的变化以及战略执行结果的反馈信息等，重复进行新一轮的战略管理过程；战略管理追求企业的长期生存、发展和战略竞争力的提高，重视企业的长远利益和发展潜力；经营管理则主要追求目前的经营成果和利益；企业战略管理从企业整体、全局的角度出发，综合运用职能管理功能，处理设计企业整体和全面的管理问题，使企业的管理工作达到整体最优。