办公室主任不好当[精选5篇]

第一篇：办公室主任不好当

办公室主任不好当

有位小年轻做了一个单位的办公室主任，欣喜之余不无忧虑，说办公室主任难当，弄不好几年就“离岗”，就来请教我这个在办公室混过多年的老办公，希望给一点“老马识途”。

确实有个说法，办公室主任的寿命都不长，不是主任自身的寿命，是主任那个职位一般短寿，这种情形说十有八九过多了，十有四五还是有的。单位一把手一换，办公室主任也跟着换，不是调职另用，就是手无实权。几朝元老也是有的，不说凤毛麟角，占的比例都不高。对此，人称办公室现象。

出现这种办公室现象，同样可以归之一果多因。有正常调动的，或年龄大了，或能力不够，或不同的领导要求不同，有重笔杆水平的，有重办事能力的，有重交际实力的，外加能不能给领导两肋插刀喝上半斤八两五粮液的，领导上任都要动动机构，也就跟着把你动了。而正常之外的原因也同样多种多样，一个相同的原因是，你与前任关系太铁，副职和群众对你的口碑不佳。

办公室其实是办事室，公事、私事、公开之事、秘密之事都要经过办公室，或自己办或交办，所谓枢纽是也。办公室主任与领导尤其与一把手关系密切一点也在情理之中。有的领导要主任贴心，也有的主任想做领导的贴心侍从，乃至把兄弟、哥儿们，无事不谈，无事不办，铁在了一块。河北的程维高与他的办公厅主任李真就是这种铁关系的见证。新任的领导对这种前任的铁关系能不心存戒心？稳妥一点，请你另谋高就。

办公室对一把手服务得好一点，体贴入微一点，也不为过，但也要有度有规，能办的则办好，不能办的则不办，对副职、对百姓一视同仁。如果你眼睛里只有“一”没有“二”和“三”，口碑不佳，群情汹汹，新任的领导希望打开新局面、搞出新气象的时候，也就要动动你的位置了。

自然，办公室现象中也有吃冤枉官司的，你被调换不是你对前任关系过铁，也不是你办事不公，而是后任心存疑虑，想找一个更贴心的人为自己服务，这就误了卿卿前程。刨根究底，办公室现象，现象在主任身上，根子却在一把手上。不是所有的一把手都这样，但比例不会低。你办公室主任的前程，你这个主任做到何年何月，都在一把手手里。办公室主任能不亲一把手铁一把手？领导器重你，你能不加倍亲上去铁上去？反了很多年的人身依附，还处处可以看到它的身影。公务不是依附。一把手正的，就是办公室主任的福气，正就是福。

第二篇：案例：研发部经理不好当

案例正文：

研发部经理不好当1

摘 要：身处制造业的华方公司需要研发力量，但是投在研发上的资源有限，研发部的资源投入跟着市场订单走，商务部成了研发部的客户。商务部经理的强人作风，和当前内部管理流程的不完善，带来商务部员工和研发部员工之间的关系紧张。研发团队成员地位感低下，在薪酬上有强烈的不公平感，加之研发部的原日方经理不受成员欢迎，造成员工离职情况严重。如何进行高绩效的研发部门管理，已经成为刚上任的研发部经理李聪的巨大挑战。

关键词：研发管理；管理者角色；角色形成过程；角色管理

0 引言

李聪是中日合资企业华方公司最年轻的部门经理，年方28。现在他心情十分不好，就在刚才研发一科的科长王先向他递交了辞职报告。王先与他同年来到公司，既是他工作的得力干将，又是他大学的同班同学。这个辞呈让他很受打击。这半年多来，研发部士气低下，已经有三位跳槽去了外企。李聪上任才半个月，正是需要支持的时候。王先自已走了还不算，临出门时留下句话：这里没有多大发展前景，研发部经理这个位置没法当，别把技术也丢了，我建议你也考虑换个公司。1 华方公司

2001年9月中日合资华方（北京）技术有限公司（简称华方公司）成立，主要从事TLCD面板的生产和销售，现有员工800多名，产品制造量位居全球前五名，主要客户有西门子、首信、东信、康佳等。最近两年华方在无锡与石家庄两地投资几十亿人民币建立了两个制造企业。随着公司市场规模不断扩大，产品的种类得到了拓展，已经有了良好的品牌效应和制造平台，并且形成了稳定的研发队伍。但是在发展的过程中，公司也面临供应链不稳定，市场企划与技术规划力量不足等问题。近年国内市场竞争加剧，2008年公司提出了开拓国际市场的目标（华方公司的发展历程见表1）。

华方公司在总经理下设四个部门，包括制造部、商务部、综合管理部以及研发部，组织结构图见附图1。其中，研发部下设研发1科、研发2科和结构科三个业务部门，以及两个管理部门：研发管理科和产品技术科。研发1科与研发2科是根据客户所在区域划分的平行部门，它们在作项目时，会各自与结构科共同工作，开发设计图纸，这三个科的成员都围绕项目进行组织，成员多数为专业对口的大学本科毕业生。管理科是常设的机构，主要的工作包括研发分工、资产管理、项目评估、部门运行统计等十几项管理工作，该部门的成员学历较低，多为大专，每个人有清晰独立的工作内容，不像其它科，人员之间需要配合工作。研发部人员背景见表2。2 研发部的发展历程

华方公司投入研发是制造业竞争激烈所逼迫。2002年到2003年，华方公司是仅加工黑白显示模块的代工企业；2003年1月到6月，公司开始进入国产化阶段，一些

部件开始由国内供应商提供，当时国内技术一片空白。2003年8月，为了摆脱技术受控，提高量产合格率降低成本，公司决定开发产品的测试系统。从生产技术部临时抽调4位年轻的技术骨干成立了LCM驱动小组，分别担当了硬件、软件、结构方面的设计工作，每天工作14个小时，于9月底攻克了难关。

2004年夏天，手机市场对价格和研发速度的要求异常迫切，代工模式面临挑战，业务出现滑坡，公司决定投入开发适用于量产的测试技术，成立了W项目团队。得到采购部、生产技术部和客户的全力配合。成功申请专利，拥有了自主知识产权。公司从单纯的OEM企业开始了转型。拥有了自有知识产权的技术，生产成本降低，在2004年一些国内OEM企业陷入困境时，华方公司依然得到了不错的利润回报。

此后，研发部门每年从应届毕业生中招进一些技术人员，并从生产技术部等其它部门调过来一些人员。目前已经有5个核心研发团队，53位技术人员，员工总数达到72位。研发部近年的工作主要包括开拓产品类别，改良现有产品。2008年公司提出了在技术上进行突破，进入中尺寸领域；将市场从国内扩展到国外，成为索爱、LG等国外一流企业的供应商。李聪的两位上级

李聪在公司员工的眼里是一个幸运儿，是2003年参与研发的4位技术人员之一，受王健赏识被迅速提拔。王健是西北大学的经济学学士，加入华方的母公司华顺集团，在国贸部从基层做到了部长的职位，后受命组建华方公司。2005年被总部调去另一新公司任老总。王健是个大高个，性情爽朗，平时不苟言笑，有种天生的领袖魅力，年轻人都喜欢他。公司成立之初，多数员工都住公司临时租的楼房。清晨他会开车顺路在员工楼前停车等候前来搭车的员工，尤其在下雨天。但是工作中的事他会一查到底，绝不放过，批评时不讲情面。王健对研发工作非常重视，自已兼任部门经理，在大会小会上反复提出要重视研发，要市场与研发一起上，要自主创新摆脱技术依赖。王健在时研发部的成员每天工作十几个小时，每个月拿着1500多元的低工资，办公室里灯火通明，充满干劲。

王健走后，研发部的经理由日方指派过来，他就是40岁的松本一郎。松本一直在日本工作，精明利落，专业技术很强，非常敬业。研发部大大小小的会议，他从没有迟到过一次，如果是他主持，与会者保准会提前拿到相关会议材料。有一次设计一科的王彬前天晚上加班睡过了，早上9：15分的会议上晚来了10分钟，松本就让他站了15分钟。此后，开会拖沓的现象没有了。2006年松本在公司的ISO9001认证工作中主持了研发流程与研发制度化建设工作，对研发部的内部管理作了不少实事。但是研发部的人似乎不愿接触松本。有时，松本也想通过部门的K歌和外出春游等活动与大家处得轻松些，但是每次他一到，员工不敢随意说笑。李聪当时任设计二科的科长，在工作上与松本合作不错，而且相对其它人，李聪与松本的沟通比较充分，两人虽谈不上私交，但是松本对李聪的技术能力与沟通能力很欣赏，并且信任李聪。松本回国后，李聪提到部门经理的位置。“研发部的工作量太轻”

李聪当上这个经理后，有点迷茫。研发部经理的工作忙是忙了些，他感觉没有什么他应付不了的，但是当前的工作对他没有多大挑战，不过薪水很不错。他感觉有劲使不上，问题好像在人的管理上，好像又不是。自从李聪当了设计科长，他就开始关注员工言行，琢磨如何与人沟通，进行管理。如果谁做得不好，通常他会用

温和的方式来解决。部门员工都比较年轻，李聪的技术又好，而且为人随和勤奋，与员工相处不错。但是，队伍并不稳定。有天中午，李聪穿过大办公室时，向机位上瞄了一眼，发现有人在网上浏览职业信息。而且，过了晚上七点人就走光了。按理说公司的薪酬还是有吸引力的，但是年轻人总是好高骛远的，或者说是想要更多的挑战。

目前研发人力全部投入在定制式项目订单中，项目订单是商务中心从客户那里争取来的，这样的订单对研发部提出的要求只有一个：降低成本。90%的客户问题研发部门可以在一天内解决，只有一小部分难题需要一周时间解决，也有极少数的问题可能最终解决不了。该产业的技术更新换代速度快、项目规模小数量多，而且公司对研发人员的绩效是根据部门项目订单完成情况来调拨。研发部的人基本上就是围着订单转。许多研发工作已经成为例行的工作。在一次经理例会时，生产技术部的经理在会上抱怨生产技术部工作量超载，顺带提出研发部的工作量太轻，是否可以抽几个人过来，被李聪当场反驳。外面人对研发部有意见，研发人员对其它部门的人也不是没有抱怨。“研发部真没有地位”

李聪记得有一天在公司餐厅遇到工程师小方，看他一脸沮丧。询问之下小方很委屈地说：“我们研发部门真没地位，在我们这里商务部的人就是大爷，出了问题也没人替我们说话。”原来，根据流程要求，质检部门要求研发部只有接到商务部签发的客户确认书后，才可以进行研发，但是商务部的客户确认书往往不能及时下发，为此产生的时间滞后，对制造部门的生产周期要求必然提高，制造部门反过头来责备研发部门为何不能提前进行产品设计。这一次，小方所在的项目团队就因为这方面的原因和商务部产生了争议，小方当时情绪激动，和对方拍了桌子，说了一些不好听的话。

事后商务部的钱经理告到松本那里，松本就不留情面地训斥了小方：“你要做的是反思自己的工作，商务部是我们的内部客户，工作上的事岂可争辩推诿！今天的行为你要好好思过”。小方十分委屈：“明明是商务部的人不讲理，挨训的人却是我这个工程师。我连解释的机会也没有。只有我们研发部门的流程是被控制的，商务部门的流程却不受控制。他们怎么不像我们部门一样，对外宽对内严呢，这根本就是不按原则做事。我们拿得是公司的平均工资，不像商务部还有提成。他们光待遇好责任低，凭什么要高我们一等！”

李聪知道小方说的事其实不至一次发生过。比如，在量产前往往会有研发设计变更，但是商务部根本不让研发部门参与量产的审批，而一旦研发部门变更了设计带来了产品规格的变动，商务部门必定抱怨是研发部的工作导致了需求不能得到很好满足。而且在认证一个部件时，商务部的采购人员要求研发部必须提交采购申请单，否则不列入采购日程。但是研发部门要求的采购确认单却没有人回复。对此，研发部人员只有通过不断地电话询问，对方的态度也不太好，研发人员有时心里感觉很憋气。更令人生气的是，采购部门没有经过认证就实施采购，造成了滞料，严重影响了利润率。收拾烂摊子的事由研发部与生产技术部干，商务部的人按着销售额照拿不菲的奖金。商务部这种强人作风，李聪认为同部门领导的强硬作风有关。6 霸气的钱经理

商务部钱经理深得总经理的欣赏。钱经理口才极好，已经归纳出许多口号，比

如目前提倡的“大鱼吃小鱼”、“质量与速度并重”、“整合社会资源，以规模取胜，以速度取胜”等观点深得杨总的心意。钱经理曾在一次重要会议上，公然评价研发部门„没有技术‟，提出对于公司现阶段而言可行的路径是技术跟随战略，而不是作技术创新。在市场需求旺盛的时候，公司的口号也一度由“为市场服务”转为“为出货服务”。钱经理认为技术不是公司的强项，投入巨资就是做出专利又能怎么样。

钱经理的观念在公司很有市场，拿下订单，顺利出货是公司的关键业务。李聪很不以为然，企业没有研发谈何竞争力。

但是研发部的现状，要压下钱经理的气焰还得努力。去年来了个洋博士，在这里骄傲地呆了没两个月就走了。现在的研发部，李聪的技术才干是最出色的，研发部有什么解决不了的难题，都是李聪出来解决，李聪每天要工作十多小时。上任研发部经理时，杨总让李聪每个月给他提一份发展建议书，李聪一有空就琢磨如何管好研发部，真是有些时间不够用的感觉。尾声

上午杨总召集经理们开了一个会，向他们传达一个意见，希望重新对两年前被大家漠视的F项目进行研发。李聪清晰地记得当时商务部钱经理对于做这个项目极力反对，认为当前国内供应商的现况，投资做F项目是纸上谈兵。李聪前两天还听说华方的一个主要竞敌也开始投入这个项目，大量招兵买马。李聪感觉很头痛，当前研发部的情况如果不改变，F项目很难出色完成。记得在上周五的研发部业务研讨班上，李聪看到大家心情比较放松，难得时间又较为宽裕，就询问到：“研发部的工作要靠大家一起努力，如果大家对部门有什么建议，可以提出来，我们一起沟通解决。”但是当时所有的人都不言语，还是小方打了圆场，现场传阅了最近他在供应商展会上得到的技术信息。面对这令人泄劲的场面，李聪耳边响起了当年王总带领他们几个人挑灯夜战时说的那句话“永不言败、永不言累、永不言难、永不放弃”。现在有了研发部，有了队伍，却没了干劲，李聪在心里说研发部经理不好当。

第三篇：办公室主任

职责范围

1.负责传达董事会决议、决定和指示，督促检查其贯彻执行情况；

2.全面负责董事会办公室的各项工作；

3.协助总经理处理日常事务；

4.负责协调各部室、公司之间的工作，监督检查其工作情况；

5.负责协助总经理掌握企业状况，定期系统地向总经理提供信息和工作建议；

6.负责职责范围内程序文件的制订、执行，并及时提出修改建议；

7.负责综合性文件、工作计划及机械公司工作总结等的拟定工作；

8.负责董事会等会议的组织和准备工作及计划安排，确定会议时间、地点、与会人员和会议日程，并发出通知；

9.负责做好董事会办公会等的会议记录，必要时形成会议纪要并下发；

10.负责对董事会提出的问题进行调查、协调和处理；

11.负责按有关规定做好外来宾客的接待工作；

12.负责做好重要公文的审稿工作；

13.负责综合性公文的传递、传达、催办与检查；

14.负责审核人力资源管理有关方案，及报表等；

15.负责董事会办公室各项费用的有关方案的审核；

16.负责监督全公司印章、总经理名章等的使用；

17.负责根据人员编制和岗位任职标准，及时调配人员；

18.负责根据工作需要向总经理提出人员任免、聘用、提拔、调动建议；

19.负责根据各公司生产计划，确定劳动组织与定员；

20.负责组织有关人员审查各公司工资发放情况；

21.负责处理职工奖惩事宜；

22.负责做好工资计划的审核工作；

23.负责组织全公司各类人员的考评工作；

24.负责组织人事档案的定期审查和整理工作；

25.负责对本部门人员工作业绩进行考核；

26.负责全公司防火防盗及厂内治安保卫综合治理工作；

27.负责按规定做好公务用车的调度与管理工作；参与车辆外修定点，并提供有关基础资料；

28.负责与其它部门的工作协调；

29.负责完成机械公司总经理交办的其它工作。

第四篇：办公室主任

榆林大道项目部岗位目标责任书（办公室主任）为加强榆林大道项目工程管理工作，落实各项工作任务，确保榆林大道项目工程各项工作目标的顺利完成，特签订本岗位目标责任书。

一、基本信息

部门：

姓名：

职务：

二、岗位职责

1、在项目部经理的领导下，负责管理项目部办公设施、设备、用品、用具；

2、负责与总公司及公司有关部门的沟通联系，以确保项目部工作的顺利进行。

3、负责管理职工生活区及员工宿舍用品，安排人员住宿及相关物品的发放；

4、负责打字、复印及接听电话，接待来访人员并做好记录。

5、负责项目部相关会议的组织及记录工作。

6、对项目部电子文档进行重点备案，避免出现因计算机问题造成重要文档丢失。

7、负责项目的日常内务、文案工作。

8、负责项目部相关信息的上传下达。

9、完成公司及项目部领导交办的其他工作。

三、处罚条款

1、不遵守考勤规定，迟到或早退一次，罚款100元，旷工一次罚款200元；

2、项目部组织召开的会议，未经领导允许无故迟到的，每次罚款100元，无故不参加会议，每次罚款200元；

3、电话无法接通或者无人接听，且在十分钟之内未回复，出现一次罚款100元；

4、一个月内两次未完成工作任务，给项目部造成较坏影响的，罚款200元；

5、未完成工作任务，对施工造成重大影响或损失者，按照影响程度，罚款100-300元；

6、对项目部领导的批示或有限期的工作，无正当理由而未如期完成或处理不当者，根据事况紧急程度，罚款100-300元；

7、进入施工现场未戴安全帽或者未带胸牌，每项每次罚款50元；

四、奖励条款：

1、本月内未因任何原因被处罚；

2、积极维护项目部荣誉，为项目部在甲方和监理面前树立良好形象和口碑的，每次奖励50元；

3、认真勤奋、承办、执行、或督导工作得力成绩显著者，每次奖励50元；

4、工作勤奋，超额或提前完成工作任务者，每次奖励50元；

5、对工作或管理制度积极提出合理化建议，并被采纳者。每次奖励100元；

6、检举揭发违反规定或损害项目部利益事件者，对维护正常的工作秩序

有显著功绩者，每次奖励100元；

7、在当工作中给项目部带来重大效应者。奖励200元；

8、在当工作中，严格遵守公司各项规章制度，认真完成本职工作，工作成绩优秀者。奖励200元。

五、签字

本人确认履行以上岗位职责，努力实现以上工作目标，如上述工作目标无法实现，将自愿接受公司给予的相关处罚。

签名：日期：年月日本项目部认可上述职责和目标符合项目部经营和发展规划。

项目经理：日期：年月日

第五篇：办公室主任

一、办公室主任扮演的十种角色

1、智多星角色

2、耳目嘴角色

3、胳膊腿角色

4、代首脑角色

5、联络员角色

6、监察员角色

7、外交官角色

8、红管家角色

9、万金油角色

10、老黄牛角色

二、办公室主任应具备的几种素质

1、讲政治、善思考

一是政治上、思想上同党中央保持一致，对人民、对职工负责，保持办公室的政治方向。

二是围绕党委、经营班子的中心工作部置办公室工作

三是讲党性，按照党性的原则办事，切忌只凭个人恩怨、个人兴趣。四是无私奉献，清正廉洁。

要带头维护领导的权威，对领导的指示和决策带头执行，对领导交办的事不折不扣地落实，对领导的批评虚心接受，有则改之，无则加勉，对领导工作决策失误在适当时机正面提出，不能不分场合，发表些有损领导意图言论，更不能明顶暗抗，做一些不尊重领导的事情。

2、讲严细，求高效

胆大包天，心细如发，守口如瓶，有“一叶落而知天下秋”的敏感。善于从行为变化发现隐伏其中的大问题，小中见大。

3、讲技能，多面手

适应领导同志的多种需求，做到“三熟两强”：

上情熟，下情熟，政策熟；

办事能力强，文字水平综合能力强。

拿起笔能写，开口能讲，有事能办

4、讲奉献，肯吃苦

甘于吃苦，甘于寂寞，甘于清贫

学会克制自己，既任劳又任怨；

受到批评时，着重检查自身，不能有委屈感；

一切从工作出发，一切从大局出发；

做到“不可能左右天气，但可以改变心情。”

5、讲纪律，守规矩

自重、自醒、自警、自励；切忌影响机关形象和领导声誉。

要加强个人品德修养，洁身自好，慎独慎微。

不仁之人不交，不义之才不取，不礼之言不说，不规之事不做。做一个品德高尚、遵纪守法、清正廉洁的人。

心细如发，守口如瓶是办公室主任的职业品质；粗枝大叶，口无遮拦的人是不能当办公室主任的。

保守机密。要有强烈的保密意识，领导嗜好、性格、特点不能对不相关人提起。泄密原因：脑子缺少保密这根弦，言谈中不注意；喜欢吹牛，好炫耀；推不开人情。

要过好人情关，朋友关。做到不该看的不看、不该听的不听、不该问的不问、不该传的不传。

6、讲团结，顾大局

内讲团结，顾全大局；外讲协作，维护整体

注意几个方面：

（1）以忠诚之心维护领导班子团结

把握四点：处理好主与次的关系；处理好趋与避的关系，对领导班子成员关系谨慎从事，既不失职又不失败；处理好远与近的关系，不可突破红线，不搞人事依附，多汇报，多沟通；处理好传与瞒的关系，有利于团结的活传，可能不利于团结的活瞒。

（2）以热情之心增进与其他科室领导的团结，当好科室之间的纽带。

把握三点：满腔热情的搞好人际关系协调；积极主动的搞好科室之间沟通；热情周到地搞好机关后勤服务。

（3）以真诚之心促进与下属之间团结

把握三点：学会关心下属，对优点鼓励，对缺点进行善意的批评；学会理解下属，设身处地为下属着想，分析原由，冷静处置；学会尊重下属，爱人者，人恒爱之，敬人者，人恒敬之。

三、办公室主任应树立的意识

1、服务意识

服务是办公室主任的天职。为领导服务，为各部门服务，为下级和各基层服务，当好助手。

2、全局意识

站在全局高度去考虑、研究、处理问题。有领导的眼光。（二人定律，领导把80%精力放在工作的要务上。）

一要吃透上情，掌握下情；二要爱学习，勤思考，有真知灼见；三要熟知特定环境、人物、事件的构成要素和一定时期的工作重心；四要有良好的心理素质和适应能力，审时度势，恰到好处。

3、参谋意识

4、换位意识

站在理事长位置上思考问题。换位不是越位，参谋不是参与，助手不是阻手。

5、协调意识

及时汇报，不等，不拖，不靠、更不推诿。

协调不是指令也不是决策，而是协商，是以平等态度商量需要解决的问题。

6、应变意识

从容应对。常绷一根弦，随时准备应付突发事件。沉着应付、忙而不乱。有冷静的作风，镇定自若，忙中求快，快而不乱。有应变的措施。

7、效率意识

四、办公室主任应有的修养

1、豁达大度

有容人的雅量和风度。对上受宠不惊，受辱不怒；对下有平和宽厚的胸怀，一视同仁，与人为善。对下属的缺点和失误，不以点盖面，耐心帮助。表里如一，言行一致。

2、夹紧尾巴

低调做人。任何情况都不能忘乎所以，飞扬跋扈，不能趾高气扬。

谨慎是一种美德。说话办事不张扬，不张狂，不说过头话，不意气用事。在律已方面高标准，严要求，不做越轨出格的事。

3、不卑不亢

有平衡稳定的心态和处世观。对上不要卑，对下不要亢。秉公直言，虚怀若谷。

4、处事公道

不能感情用事，不能以亲属远近作为办事的标准，更不能搞小团伙。在讲原则的前提下广交朋友，真诚待人。

5、宠辱不惊

有则改之，无则加勉。以平常心态坦然处之，冷静分析，合理接受。切忌忘乎所以。

6、大智若愚

进退有序，深谋远虑。在后台当好助手，搞好服务，而不是冲到前台，显示聪明才智。要选择适当的方式传递给领导，供其参考。

大智是对工作水平的要求，若愚是对特定角色的约束。

修养注意几个问题：

1、有势不仗势，得势不欺人

讲究人品。平等待人，平易待人。

2、自重不轻高，奉命不奉承

韬光养晦，切忌显山露水。充满自信，切忌自命清高。

领导是旗帜，办公室主任是旗杆，要行得正，站得稳。

注重小节，养成严谨的生活态度。

3、抓大不忌小，主动不盲动

一是要突出重点，找准四两拨千斤的支点；二是要细致周全；三是要沉着冷静。

4、补台不拆台，竞争不嫉贤

搞好三个不等式：（1）协作大于分工。相互补台，好戏连台，相互拆台，共同跨台。（2）原则大于交情。（3）理解大于谅解。理解是知道对方的难处，谅解是知道对方的错误，高风亮节不计较。要指导助手搞好工作，鼓励竞争，勇荐人才。

五、学会给领导补台

一是要考虑办公室的职能；二是要考虑办公室助手的位置。

补台几种形式：（1）补领导独自做不好的事情；（2）补领导独自做不了的事情；（3）补领导不宜亲自做的事情；（4）补领导不愿亲自做的事情。

六、善于领会领导意图

意图是希望达到某种目的的内心打算。

了解意图的方法：（1）复述法；（2）请教法；（3）例证法；（4）反馈法。起草领导的讲话时：

1、留心收集领导人的各种意见。全局的结论，零碎的看法，新鲜的观念。

2、注意深化领导者的意图。跟踪思维，使意图丰富、完整、深化。

3、要善于挖掘整理领导的意图。（1）修饰领导意图；（2）突出领导意图；（3）连贯领导意图；（4）升华领导意图；（5）促成领导意图。