坦桑尼亚输气管道工程勘察设计项目管理总结分析（精选五篇）

第一篇：坦桑尼亚输气管道工程勘察设计项目管理总结分析

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坦桑尼亚输气管道工程勘察设计项目管理总结分析

作者：黄莉慧

来源：《沿海企业与科技》2012年第08期

［摘要］ 勘察工程实行项目管理，就是要使勘察项目成为勘察队实行计划管理、经济核算、组织施工和考核勘察成果的基本对象，使项目管理成为整个勘察工作管理体制中的主导和核心。文章对坦桑尼亚输气管道工程勘察设计项目管理进行探讨，为今后的相关工作提供经验。

［关键词］ 输气管道；勘察设计；项目管理

［作者简介］ 黄莉慧，中国能源建设集团广东省电力设计研究院助理工程师，研究方向：项目管理，广东 广州，510663

［中图分类号］ TE83 ［文献标识码］ A ［文章编号］ 1007-7723（2012）08-0059-0002

一、工程概述

（一）项目简介

坦桑尼亚输气管道工程河流穿越、海底管道道路的勘察项目是中国能源建设集团广东省电力设计研究院首次进入海外勘测市场。该项目含测量、物控、水文观测，包括多波束海底地形测量、浅地层剖面探测、声纳扫海、磁力探测和水文观测等工作，是勘测首次集结多专业进行的海上勘测项目。

坦桑尼亚输气管道工程包括第一部分从Songo Songo至Somanga至 Dar Es Salaam（DES）的干线，再至Tegeta电厂的支线，第二部分从 Mtwara至Somanga（汇入）的干线工程，总设计输量784mmscfd。

（三）项目管理主要步骤

1.根据勘察计划确立管理目标。项目经理组织项目管理工作的第一步是确立管理目标。为了方便进行进度控制，项目管理目标的设置应尽可能与管理计划相对应。将进度结果与项目计划对照比较，使其及时反映勘察计划的执行情况。

2.勘察项目进展主要因素分析。对于任何一个勘察项目，都存在众多的细分项目，对每一科目进行分析，会造成信息成本较高，得不偿失。在设计科目的因素中，包括该项目实际作业中资源消耗数量、价格及资源价格变动的概率。

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3.项目管理目标的敏感性分析。对主要项目进展影响因素进行敏感性分析，是设置项目进度控制界限的方法之一。通过敏感性分析来判断对某项因素予以核算和控制的强度。

4.进度完成情况。建立信息化进度控制体系，将项目成果系统储存，是项目管理工作得以高效实施的保障，也是企业成本战略实施的关键环节。在项目管理机构中，每位项目管理人员都应具备一专多能的素质，既是工程质量检查、进度监督人员，又是控制和核算人员。管理人员每天结束工作前应保证一个小时的内部作业时间，其中工程项目完成进度审查工作就是重要的工作之一。

二、项目前期的管理工作

（一）项目准备

野外勘测出发前，要做好以下的准备工作：（1）确定参加专业和技术人员，合理配置专业人员；根据《技术组织措施》确定的勘测手段、内容、工作量，对于需多专业配合的项目，项目经理通知相关专业室，由各专业室主任安排经验丰富的技术人员负责；（2）落实勘测设备、仪器、材料等配带齐全，保证设备完好性、可靠性、运输包装的安全性。承担该项工程的各专业人员负责准备各自的设备、仪器、材料等。（3）各专业的技术标准、规范、准则，作业手册、质量文件、记录表格等备带齐全。（4）工程负责人检查对勘测现场的环境因素识别及危险源辨识、风险评价的策划情况。各专业工程负责人按《技术组织措施》的内容，逐项检查，准备完毕，方可出发。

（二）资料收集

包括勘测工程报告及附图、计算书工程设计依据性文件、工程设计基础材料、设计来往文件、技术接口文件、工程勘测三标文件、施工配合过程中形成的文件、工程测量原始数据以及相应的电子文件等。所有勘测工程资料的产生、质量由勘测部门各专业的主任负责，对本科室勘测工程资料的产生、质量负责，监督、督促本工程负责人按时、按质完成工程资料的整理、编制、修改等工作，指派专人进行勘测工程资料的最终审查，监督、督促本工程秘书对资料进行提资及归档。

项目经理对所负责勘测工程的资料产生、质量负责。负责勘测工程准备阶段文件的准备、资料收集；勘测现场资料的获取、整理、勘测成品的编制、修改，并按工程原始资料归档移交清单并将获取的勘测资料提交给科室相关资料检查人员检查。

第二篇：输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结

输气管道工程EPC项目上半年管理

工作总结

半年以来，临沂输气管道工程epc项目在分公司的正确领导下，紧紧围绕分公司2011年项目整体发展战略，结合该管道工程作为分公司国内承建的第一个天然气长输管道epc总承包项目的现实情况，同时又为实现优势互补，与油建成立了epc联合体项目部，承担该管道工程的设计、采办和施工等工作，共同承担工程的质量、安全和建造成本等风险。epc项目部创造性的开展总承包项目的各项管理工作，并卓有成效，在项目管理，项目开发设计和项目建设等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顾

㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项

目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本

周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣ 严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。

epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设

计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的

坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进

而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥ 严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理

开支。

㈦ 安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进

行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc

联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢ 加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项

目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。

三、结束语

在国内epc工程管理模式多样、管理经验不足的情况下，对于我们第一次做国内epc工程即是挑战，同样也是机遇。我们的队伍是年轻的，上进的，好学的，勇于接受新鲜事物的，虽然在工

程中遇到的问题和难题是复杂多样的，只要我们敢于应对，随机应变，一切都会迎刃而解，这样做下去，到项目结束时，我们收获的不仅是效益，更是不可多得的宝贵的epc总承包项目管理经验。

第三篇：坦桑尼亚天然气处理厂及输气管线项目开工

坦桑尼亚天然气处理厂及输气管线项目开工

坦桑尼亚总统基奎特为项目开工揭牌，感谢中国政府和中国石油，称赞这是两国人民友好的又一见证，项目建成后将彻底改变坦桑尼亚电力配给供应的现状

中国石油网消息（记者李向阳 通讯员匡大庆）敲着手鼓，跳起激扬的民族舞蹈，老百姓尽情表达心中的喜悦。当地时间11月8日10时，坦桑尼亚天然气处理厂及输送管线项目开工典礼在坦桑尼亚最大城市达累斯萨拉姆郊区举行，近两千名身着鲜艳民族服装的坦桑尼亚当地群众见证了这一重要时刻。这是继42年前中坦两国人民一起建设造福当地的坦赞铁路后，又一重要工程开工。

坦桑尼亚联合共和国总统基奎特在开工典礼上讲话，并冒雨为项目开工揭牌。集团公司副总经理李新华、中国驻坦桑尼亚特命全权大使吕友清和坦桑尼亚能矿部部长穆亨戈等致辞。

基奎特总统首先祝贺项目顺利开工，对中国政府向坦提供优惠贷款并由中国石油承建这个项目表示感谢。他说，电力等能源短缺阻碍着坦桑尼亚经济发展和人民生活水平提高。坦桑尼亚发现天然气资源后，希望通过发展天然气发电增加电力供应，但建设资金短缺问题导致自然资源无法对经济发展提供有力的帮助。为此，我们多次向西方世界提出过请求，得到的回答都带着苛刻的条件。从尼雷尔、毛泽东时期就开始的中坦友谊帮助我们实施这个项目，这是两国人民友好的又一见证。这个项目完工后，坦桑尼亚将彻底改变电力配给供应的现状。他希望政府各部门和附近的群众支持中国朋友开展管线建设，帮助解决项目实施中遇到的困难，共同努力促进项目早日建成，让天然气为坦桑尼亚人民造福。

李新华说，42年前，中坦两国人民一起建设了著名的坦赞铁路，今天为建设一条绵延500多公里的管道和两座天然气处理厂，我们再次联手。此项目的实施能够有效缓解坦桑尼亚经济发展过程中能源及电力紧张状况，造福坦桑尼亚人民，是一项功在当代、利在千秋的民生工程，具有良好的经济效益和重大的政治意义。

李新华表示，中国石油将本着对坦中友谊负责，对坦桑人民负责的宗旨，以高度的责任心和使命感来建设这一工程。在建设中，我们将严格在贵国的法律法规框架范围内，高度关注环境保护，确保工程建设质量，充分尊重当地的风俗习惯，在当地政府和人民的密切配合下，按期圆满完成这一伟大工程，用良好的工程质量和工程效益向大家证明：坦桑尼亚选择中国石油企业的决策是明智的、正确的。同时，以这个项目的合作为契机，中国石油愿与坦桑尼亚国家石油公司密切合作、加深了解、增进友谊，本着互利双赢的原则，携手拓展更加广阔的合作领域，共同为坦桑尼亚的经济繁荣和社会发展做出新的贡献。

吕友清说，中坦传统友谊源远流长、历久弥坚。中国过去是、现在是、将来也是坦桑尼亚最可靠的朋友和最负责任的投资者。天然气管道项目建成后，将充分发挥坦桑尼亚自身的资源优势，有效消除电力瓶颈，创造更好的投资环境，增强国家发展能力，成为带给坦桑尼亚人民实实在在利益的民心工程、致富工程和希望工程。承担建设任务的中国石油天然气集团公司是中国最大、世界知名的优秀企业。他们来到坦桑尼亚，也标志着中坦经贸合作参与者的素质上升到了最高水平。

据中国石油技术开发公司总经理毕跃明介绍，坦桑尼亚天然气处理厂及输送管线项目，由代表坦桑尼亚政府的坦桑尼亚石油开发公司和中国石油技术开发公司共同实施。2011年9月26日，双方在北京签署天

然气管线项目与气体处理厂项目合同。双方约定：中国石油技术开发公司联手中国石油天然气管道局和中国石油工程设计公司，为坦桑尼亚建设两个天然气处理厂和一条全长542公里的天然气管道。其中，两个天然气处理厂分别位于坦桑尼亚姆纳兹湾和松戈松戈岛，设计年处理能力分别为20亿和15亿立方米。天然气管道将连接上述气源，并将清洁能源天然气输送至坦桑尼亚最大城市达累斯萨拉姆。项目预计2014年年底投产。坦桑尼亚联合共和国第一副总统比拉里及有关部长、常秘、省长，部分国家驻坦大使、代办和一些国际组织代表出席开工典礼。中国石油集团规划计划部、财务资产部、国际部、海外勘探开发分公司、装备制造分公司及项目建设单位负责同志和部分建设者出席开工典礼。又讯 当地时间11月8日下午，集团公司副总经理李新华在达累斯萨拉姆拜会了坦桑尼亚联合共和国总统基奎特，双方在亲切友好的气氛中就深化和扩大中坦油气互利合作进行了会谈。

我国首套国产20兆瓦电驱压缩机组点火成功

“中国心脏”西二线强劲启动

中国石油网消息（记者 蒋万全）11月6日15时18分，我国首套国产20兆瓦天然气管道试制电驱压缩机组(简称20兆瓦电驱压缩机组)在西气东输二线高陵分输压气站点火成功。这标志着我国长输管道关键设备全国产化进入工业性应用阶段，将打破这类产品长期依赖进口的被动局面。

大型长输管道电驱压缩机组，是天然气长输管道工程的“心脏”，在我国天然气长输管道领域堪比“两弹一星”。此前，全世界只有美国、英国、德国的大型企业能够设计制造和总成，也被业界比喻为天然气工业领域“皇冠上的明珠”。长期以来，我国大型压缩机组被国外公司垄断，进口价格昂贵，维护维修成本高。2009年9月16日，国家成立天然气长输管道关键设备国产化工作领导小组和工作小组。国家和中国石油都设立了重大科技专项，由西气东输管道公司牵头承担天然气长输管道关键设备国产化工作。在国家能源局的统一组织领导和中国机械工业联合会的大力支持下，中国石油联合沈阳鼓风机集团等10家国内机电制造行业骨干企业，经过两年半艰苦攻关，首套国产化天然气长输管道压缩机组研制成功，主要技术指标全部达到国际先进水平。

西二线高陵分输压气站是我国首个20兆瓦电驱压缩机组工业性试验站、我国首套全国产化压缩机组样板场站，责任和意义重大。在中国石油的统一组织指挥下，管道建设项目经理部和西气东输管道公司带领国内数十家企业的各路参建人员，以推动国产化为己任，经过6个月的艰苦奋战，于2012年8月28日完成高陵分输压气站首套20兆瓦电驱压缩机组工程建设，比计划工期提前3个月完成建设任务。20兆瓦电驱压缩机组的成功研发和投运，使我国长输管线压缩机组整体技术水平得到极大提升，打破了国外对此类设备的技术垄断和贸易壁垒，促进了各相关产业的发展，为国家能源安全提供了保障。作为管道输送系统的关键设备，20兆瓦电驱压缩机组的市场前景广阔，每台比进口压缩机节省资金至少20%以上，并可加入国际市场竞争，与国外产品同台竞技。西二线共有7套20兆瓦电驱压缩机组，其中高陵分输压气站4台，机组为“3台运行+1台备用”配置。按照计划，高陵分输压气站将充分吸取第一套20兆瓦电驱压缩机组在安装、调试过程中的经验，持续改进后再行建设并安装其余3套20兆瓦电驱压缩机组。高陵分输压气站首套20兆瓦电驱压缩机组点火成功后，将进行24小时测试，随后还将进行喘振线测试，并开展72小时带负荷测试和4000小时带负荷深度测试。

第四篇：输气管道工程EPC项目上半年管理工作总结

半年以来，临沂输气管道工程epc项目在分公司的正确领导下，紧紧围绕分公司2011年项目整体发展战略，结合该管道工程作为分公司国内承建的第一个天然气长输管道epc总承包项目的现实情况，同时又为实现优势互补，与油建成立了epc联合体项目部，承担该管道工程的设计、采办和施工等工作，共同承担工程的质量、安全和建造成本等风险。epc项目部创造性的开展总承包项目的各项管理工作，并卓有成效，在项目管理，项目开发设计和项目建设等方面做了大量工作。

一、上半年的工作回顾

㈠ 加强epc联合体项目内部管理，提高epc项目管理水平

根据分公司与油建签署的《联合体内部协议》，临沂输气管道工程总承包项目创造性地建设了epc联合体项目部，共同承担管道工程的设计、采办和施工以及工程质量、安全和建造成本等风险，根据《协议》，各方承担的工作和风险各有侧重。大体上，分公司承担该工程的施工图设计工作和《协议》规定的大部分设备/材料采购工作，油建承担该工程的施工和《协议》规定的少量施工材料和站场设备采购工作；双方各自承担工作范围内的质量、安全、成本风险，建造成本基本上按业主批复的工程概算划分。

根据以上联合体背景，epc项目部坚持监督、指导、协调、服务的总承包管理理念，结合项目部成员自身素质特点，在项目部内部加强细化管理和柔性管理，进一步完善epc项目组机构，明确责任目标。

⒈ 组建epc联合体项目部的各职能部门，并制定部门和关键人员的岗位职责：epc项目部由控制部，综合管理部，设计部，采办部，施工管理部，qhse部和外协部等7大部门组成，部门成员皆从公司和油建抽选若干骨干组成，7个部门基本覆盖了epc总承包项目的八大管理(范围、质量、进度、成本、人力、沟通、风险和采办)职能，避免了在工作中出现人浮于事，管理界面不清，管理范围有空白点的现象。

⒉ 由于联合体双方都是第一次涉足国内天然气长输管道epc总承包工程，同样都面临着epc项目管理经验不足,加上管理团队成员年轻化，大多数管理人员在项目启动之初表现出对总承包项目管理无从下手。后经过epc项目部内部大力挖潜，找相对经验丰富的管理人员进行epc总承包管理体系的授课，对团队成员进行epc文化培训；同时在epc项目部与设计项目组、采办项目组和施工项目组等各项目组之间建立简易的项目管理协调程序和正规的信息沟通机制，进一步加强了epc项目部对各项目组的协调管理，使epc项目部与各项目组在管理上组成“三位一体”的相对统一有机体。

⒊ 针对epc项目部大多数成员对epc总承包项目管理程序不了解或了解甚少,epc项目部编制了较为完善的针对各部门和各专业的项目管理程序文件,要求大家边干边学，学以致用。经过半年的实践，大家都感觉到通过这种工作学习方法确实收获不少，使相关专业人员都对epc项目管理工作流程,如施工设计变更管理流程,采办协调和材料报验管理流程,施工工序报验管理流程,文件资料收发管理流程达到熟练应用的程度，并对总承包项目管理所用的标准文档格式应用自如。

⒋ 加大epc总承包项目的宣传力度,扩大epc项目管理的影响力。控制部坚持每周以格式简洁、条理清晰、内容丰富的周报分别向分公司和业主汇报本周工程进展,图文并貌,获得分公司领导和业主好评；同时鼓励epc项目部成员坚持把身边发生的人或事,工程建设,本地风俗人情,以任意形式写出来,由epc项目部汇成通讯稿件投给公司报社。

㈡ 做好项目开发和优化设计方案工作

本工程作为山东省“十二五”规划的强民富民的重点工程，早在2011年底已经完成初设并通过终审，但由于各种原因，该管道工程没能立即上马投入建设，加上山东省作为沿海省份这几年发展较快，城镇建设规划日新月异，使得已经确定的管道路由与城镇新规划冲突较多；新规划对管道输气能力的要求也有提高，使得设计重新做可研和初设，在当前新规划的人口密集区增加了分输场站和分输阀室；同时，由于初设已时隔三年，管道穿越河流点环境的变化和个别河流穿越方式有变化，致使目前**河、**河和**河等三条河流需要重新做防洪评价和穿越方案设计。

㈢ 优化组织施工方案，提高科学管理水平

自2月20日现场启动以来，epc项目部在施工管理中，始终把科学管理，优化方案放在工程管理的首位，经常与油建施工项目部不断地在研究和探讨适合工程管理，且可操作性强的施工方案，来满足工程需要和甲方需求。鉴于大部分施工分包商技术水平不高，工程管理经验不足，所以在每次重大施工方案的制定中，epc项目部都是根据工程的特点、难点，进行多次论证，并运用科学的态度，加大组织方案的科技含量，并且延伸方案中的科学管理渠道，积极发挥epc总承包项目部的经验和协调组织优势，有力的推动了项目进度。

㈣ 严格质量管理，争创名牌工程

“质量第一”是企业永恒的主题，也是epc联合体项目部追求的目标。半年来，在epc项目管理中，所坚持的质量管理措施有：

⒈ 落实质保措施，提高监控到位。epc项目部坚持在施工现场管理上严细质保职能，分工明确。坚持做好对施工项目部以及施工项目部与施工班组之间的各项质量文字交底和质量交接记录的监督和指导，确保每项质量施工都有文字交底，以便更好地指导工程人员按标准、按要求去操作、按交接记录去追踪质量管理以保持项目质量管理的连续性，确保质量监控无空白点；

⒉ 重点部位，重点监控。对于工程易出现质量事故的施工部位，epc项目部坚持设专人把关，并做好监控管理，发现问题及时解决。对于隐蔽工程，公路/铁路/河流顶管穿越，焊接质量控制，仪表/仪器效验，电气各种调试和测试等关键工序，epc项目部都严格要求施工项目部提前一天提出检测申请，epc项目部质量管理工程师必须到场，检查合格后方可进行下一到工序。

⒊ 严格规范，提高作业水平。epc项目部在质量管理中动员大家要严格按规范去验收，把住每一道工序，要把设计、施工的规范和相关国家标准落实到操作面，使参建人员都切实掌握合格产品的标准，使产品一次成优，杜绝二次返工。

⒋ 层层管理，人人把关。epc项目部始终坚持在项目上形成人人把关的质量管理氛围。质量管理不单是qhse部一个部门的事，质量监督控制也不单是质量工程师一人的工作，其它部门和项目管理人员也要有质量指标也要对质量创优负责，质量部门的主要职责是检查、监督和负责质量体系的正常运行。要在层层管理上形成操作人员对各自的施工面负责，epc项目部人员对所属专业负责，胜利油建施工项目部对整个项目质量负责，分包队要对承包区域负责，从而使工程质量管理严格处于受控状态下。为保证临沂输气管道优质工程的实现，epc项目部坚持从源头抓起，严把了材料的进场关，对现场所进各种材料，协同采办中转站管理人员，从材料目测、复试开始，加强材料的验收，不合格的坚决退场；另外，对规范中要求的部分到场材料实施二次复验，复验范围包括材料组分，机械性能能等，这些措施都为工程顺利创优把住了材料关，落实了创优措施，获得业主的称赞。

㈤ 合理安排工序，加快施工速度，确保项目工期

epc项目部在注重工程施工方案、质保措施的同时，对生产进度的落实从不放松，半年来一直坚持；

⒈ 加强关键部位控制，落实计划安排。在施工管理上，epc项目部坚持用施工计划指导和严细现场的作业安排，严格控制施工管理节奏，确保施工进度，按照计划去落实，发现现场施工偏离计划便立即纠正、调整项目计划。

⒉ 加强施工组织，落实资源到位。为确保项目生产顺利，epc项目部针对油建施工项目部现场的料具、劳动力、材料等生产要素的调配密切指导、监督和控制，并根据工程进展情况，提前做好生产要素的测算，工作预见性要强，进而加强了料具、人力的合理配置，保证了施工的连续性。

⒊ 加强工程插入度，落实施工工效。针对epc项目合同范围大、施工作业面广、多工种作业等特点，在合理组织插入上是关键，从设计、采办到施工，从外协、质量管理到地方报批，管理上表现为点多、面广、立体交叉和横向混合，epc项目部坚持的宗旨是：统一协调，统一指挥、合理安排、见缝插针。

㈥ 严细成本管理，提高工程效益

半年来，针对项目成本，epc项目部在控制管理中始终坚持效益是项目立足的根基，没有了效益，项目就意味着乏值。在业主完全没有支付工程款，所有费用全部由联合体垫支的情况下，项目成本的管理风险大大增加了，所以，在成本控制管理中坚持，第一努力做好项目概算和详细工程量清单报价，并按月提交已完工工程量让业主确认，以便最终结算时降低垫支的财务成本；二是提高项目管理费核算意识，杜绝不合理开支。

㈦ 安全/设备管理

在油建施工项目部施工进场的准备期间，epc项目部就组织、指导、监督施工项目部及其分包队伍按照epc项目部文明工地的目标对全线的施工作业区进行了规划布置，根据管道项目工程的特点，制定了设备需用计划，并组织了布置和安装。在施工中，epc项目部坚持将安全管理作为日常管理的重点，将确保全体员工的生命安全作为自己的第一要务。框架工程，支撑体系和临边防护是安全管理的重点，指导并监督施工项目部及其施工分包商加强安全技术交底工作，通过进场时的三级安全教育、上岗时的专项安全交底来加强职工的安全意识。要求epc项目部全体工程人员监督施工项目部与其分包队来加强安全检查和巡视，及时发现问题，及时整改，杜绝安全隐患。同时，要求施工项目部及其分包队对现场的全部设备实行了专人专机管理，设备进场时项目部统一进行检查，合格后进行接受，施工中，定期进行设备的维修、保养和检查，及时发现安全隐患，及时进行修理更换，做到安全万无一失。

二、下半年的工作计划

㈠ 进一步加强epc项目整体管理，细化epc项目部内部管理

上半年，在联合体各方领导的大力支持和指导下，工程管理部带领临沂输气管道工程epc项目部初步取得了一定的成绩，积累了不少国内epc总承包项目管理经验，但是在epc总承包项目管理上，我们作为新手，必须戒骄戒躁，要敢于虚心向有经验的工程公司学习，向有总承包经验的管理能手请教，并不断总结经验，接受教训，才能进一步坚持在该工程管理中已经取得的成绩，改善epc总承包项目管理中出现的不足。

⒈ 加强设计（e）、采办（p）、施工（c）之间的工作联系和协调管理。要做好epc总承包工程，必须在企业中培育一种epc文化，当epc文化深入人心，变成一种epc文化场，这时epc自然就会成项目管理中的一种工作语言。epc不是e+p+c，而是设计、采办和施工三大块之间即相互统一又相对独立的有机体，即常说的“三位一体”。在接下来的半年，epc项目部将进一步加强设计、采办和施工之间的工作流程管理，加大对epc项目部员工的体系培训，专业协调管理能力培训，慢慢在epc项目部内部员工之间培育epc文化，使之成为我们做项目时，人与人之间能够沟通无极限的一种工作语言。

⒉ 进一步完善epc项目的“四个标准化”管理。epc总承包项目的“四个标准化”管理，也就是常说的epc总承包项目的八大管理内容工作的体系化，epc项目部各职能部门间协调管理工作的制度化、工程各专业执行工序工作的程序化和工程各专业工序验收工作的过程化。

㈡ 进一步加大合同和费用管理的力度

该工程前期发生的费用是由epc联合体垫资的，但由于该工程在中石油至今还没有立项，所以工程款一直无法到位，《总承包协议》规定的由业主承担的外协费用（包括征地、清赔补偿费用）也迟迟没有到位。目前，甲乙双方之间尚没有签署工程总承包主合同，仅有一份《总承包协议》，也只是个大的框架协议，一旦付诸法律纠纷，其法律效力与工程主合同相差甚远。为了降低epc项目的合同管理风险，下一步将重点推进与业主之间的工程主合同和工程量清单报价单的签署，以便我们在项目执行中“有法可依”，同时实现按月向业主申请工程款支付，降低合同管理风险和财务管理风险。

㈢ 加大施工安全管理

随着集团公司对施工企业安全管理工作力度的加大，各工程公司也按照集团公司政策和安全管理制度采取诸多安全管理措施，加大安全管理的力度，增大安全管理的投资，相应地，作为联合体的临沂输气管道工程epc总承包项目部，不仅是联合体各方最基本的经济细胞，也是联合体各方安全管理的最基本的安全细胞，epc项目安全管理好了，联合体各方作为大有机体也就少了一份出安全事故的风险。

作为管道总承包工程管理的项目部，下半年，epc项目部将把安全管理的重点放在容易出安全事故的材料/设备吊装、管沟塌方、施工机具伤害和施工用电等高风险作业上，对于以上容易出现安全事故的作业严格实行作业票制度和工序验收制度，同时，把施工项目部及其分包商纳入到epc项目部安全管理范围中来，建立安全大体系并制定相关安全奖惩条例，按周、月、季、半和进行安全管理大评比。

三、结束语

在国内epc工程管理模式多样、管理经验不足的情况下，对于我们第一次做国内epc工程即是挑战，同样也是机遇。我们的队伍是年轻的，上进的，好学的，勇于接受新鲜事物的，虽然在工程中遇到的问题和难题是复杂多样的，只要我们敢于应对，随机应变，一切都会迎刃而解，这样做下去，到项目结束时，我们收获的不仅是效益，更是不可多得的宝贵的epc总承包项目管理经验。

第五篇：勘察设计总结

吐哈石油特车公司机修工房(扩建)工程

设计工作总结

编辑人：

审核人：

新疆筑铭建筑规划设计有限责任公司

2010年12月2日

目录

第一章概述

第一节勘察设计概况和依据

1、勘察设计概况：本工程是吐哈石油特车公司机修工房（扩建），位于鄯善县火车站镇吐哈石油特车公司院内。建筑面积1449.47平方米。地上1层.主体结构为钢结构；其主体结构设计正常使用年限为25年，建筑等级为三类；抗震设防烈度为7度；火灾危险性分类为丙类；耐火等级为二级。屋面防水等级为III级；防雷等级为三类。建筑功能：机修工房。

2、勘察设计依据：

设计依据主要是现行国家设计规范及标准，具体内容如下：

（1）、《建筑制图标准》GB/T50104-2001；

（2）、《建筑设计防火规范》GB50016-2006；

（3）、《建筑内部装修设计防火规范》GB50222-95;

（4）、《房屋建筑制图统一标准》GB/50001-2001；

（5）、《建筑采光设计标准》GB/50033-2001；

（6）、《门式钢架轻型房屋钢结构技术规程》GBCS 102;2002；

（7）、《钢结构设计规范》GB50017-2003；

（8）、《建筑钢结构防火技术规范》CECS200：2006

（9）、《钢结构防火涂料应用技术规范》。

（10）、《建筑抗震设计规范》GB50011-200

1（11）、《建筑结构荷载规范》(2006版)GB5009-200

1（12）、建筑地基基础设计规范GB 50007-200

2（13）、《建筑钢结构焊接技术规程》(JGJ81-2002)

（14）、《钢结构设计规范》(GB50017-2003)

（15）、《混凝土结构设计规范》(GB50010-2002)

（16）、《钢结构高强螺栓连接的设计.施工及验收规范》(JGJ82-91)

（17）、《压型金属板设计施工规程》(YBJ216-88)

（18）、《采暖通风和空气调节设计规范》(GB 50019-2003)

（19）、《建筑给水排水设计规范》(GB 50015-2003)

（20）、《建筑灭火器配置设计规范》(GB 50140-2005)

（21）、2003版《全国民用建筑工程设计技术措施》

（22）、《民用建筑电气设计规范》JGJT 16-2008

（23）、《低压配电设计规范》GB 50054-9

5（24）、《供配电系统设计规范》GB 50052-9

5（25）、《建筑照明设计规范》GB 50034-200

4（26）、《全国民用建筑工程设计技术措施 电气》

第二节勘察设计指导思想

设计人员在本工程设计过程中，以国家规范为前提，本着“安全、经济、美观实用、环保节能”的设计原则。本着对业主负责的原则，尽可能的达到业主的预想。

第三节承担的设计任务及交付图纸进度

1、本工程于2009年12 月签订设计合同至2010年 月完成设计各阶段的起止时间

第四节 设计特点

在工程设计过程中，本着在国家规范允许的前提下，在尽可能满足使用功能的同时，达到“安全、经济、美观实用”的要求。

第二章设计特点

第一节工艺技术与流程

由于本工程是机修工房，故不存在生产工艺与流程

第二节设计采用的新技术、新工艺、新设备、新材料

由于本工程为机修工房，内容相对简单，所以设计人员在设计过程中主要是对室内散气片采用了新材料，散热器采用GLS-600型钢铝复合散热器,对彩钢夹心板的内填材料采用了玻璃丝绵，这种材料的使用，有利于机修工房的保温和防火。

第三章设计质量

第一节初步设计质量

吐哈石油特车公司机修工房（扩建）工程于2009年 12月25日完成初步设计，初步设计中过程中各个专业相互配合，初步设计中过程中各个专业相互配合，在初步设计图中明确的表达了业主的意图，明确了本工程的主要材料用量及做法，使本工程的投资规模及施工工期有了明确的控制范围。初步设计深度达到国家规定施工图设计的70%以上，初步设计深度也满足吐哈石油特车公司要求的深度。初步设计的各专业设计内容满足现行国家设计规范及标准。初步设计质量考核为良好。

第二节 施工图质量

吐哈石油特车公司机修工房（扩建）工程于2010年月日完成全套施工图设计，勘察设计文件符合国家现行规范、规定及工程建设强制性标准的有关要求，建筑功能及各专业体系布置合理，技术参数正确，满足工程设计和合同约定的各项内容，基本达到技术先进、经济合理、安全适用的要求。在合同约定时间内将施工图纸交付吐哈石油特车公司。施工图设计深度达到吐哈石油特车公司要求的深度。施工图的设计内容满足现行国家设计规范及标准。设计质量责任落实到位。图纸签章手续齐全，设计人员依法取得相应的执业资格证书，符合国家和本设计院技术质量管理的各项规定，施工图设计质量考核为良好。

施工过程中的设计变更通知书经严格审核，均满足有关规范、规定的要求，第三节 错、漏、碰、缺及设计变更

我院在施工过程中，根据施工现场实际情况的需要，经与甲方协商，出具了相关的技术变更。设计变更通知书经严格审核，均满足有关规范、规定的要求，具体变更详我院的变更通知单。

第四章 结束语

我院于2010年月日接受吐哈石油特车公司的委托，对贵公司机修工房（扩建）工程进行了场地勘察设计和施工图纸设计，在设计过程中，我院设计人员在严格遵守现行国家设计规范及标准的前提下，尽可能大的满足该工程的使用要求。在该工程的施工过程中，我院设计人员发现施工图纸存在一些错、漏、碰、缺的情况，我院虽出具了相关的技术变更，弥补了缺陷，但这也给贵公司及施工单位造成了不必要的麻烦，在此我院真诚的向贵公司表示歉意。我院也会根据本工程的实际情况进行自查和总结，以便在今后，能够更好的为业主服务，也希望能够再次的与贵公司合作。