丰田汽车公司的外部环境分析报告

第一篇：丰田汽车公司的外部环境分析报告

2009年04月15日

在举行此阐发之前先研究一新闻案件的例子，如下：西方强国《消费者陈诉》公布09汽车评价排名。

西方强国消费者信息杂志《消费者陈诉》（Consumer Reports）公布了09年的汽车评价排名“Top Picks for 2009”。针对在西方强国市场上发卖的300多款车型举行了行驶实验结果、安全性、可靠性等50多项评价。日本车在10项排名中有8项居首。

10项排名的榜首车型 项目 车型 厂商 小型轿车 伊兰特 SE 现代 家用轿车 雅阁 本田 高档轿车 英菲尼迪 G37 日产 运动车 马自达 MX-5 马自达 皮卡 雪佛兰雪崩 通用 小型SUV RAV4 丰田 中型SUV 汉兰达 丰田 微型面粉和水发酵制成的车 西耶那 丰田 环保车 普锐斯 丰田 高档轿车 雷克萨斯 LS460L 丰田 与去年排名相比，两项排名的首位位置发生了变化。中型SUV（多功能运动车）由去年的韩国现代汽车的“圣达菲”变成为了丰田的“汉兰达”，皮卡由西方强国通用的“雪佛兰西尔维拉多”变成为了“雪佛兰雪崩”。二者均经由过程提高可靠性赢得了高评价。虽然近年来市场上导入了多款混淆动力车，但丰田“普锐斯”仍连续6年稳居环保车榜首。同时《消费者陈诉》还公布了按照行驶实验结果摆列的10款最佳车型及10款最差车型。最佳车型为丰田汽车的“雷克萨斯LS460L”（满分100分中得99分），最差车型为西方强国克莱斯勒的“吉普牧马人撒哈拉”（满分100分中得17分）。

10款最佳车型 车型 厂商 得分 雷克萨斯 LS 460L 丰田 99 英菲尼迪 M35 X(全驱)日产 97 135i(手动档)宝马 97 911 卡雷拉 S(手动档)保时捷 96 英菲尼迪 M35(后驱)日产 95 英菲尼迪 G37 日产 95 西耶那 XLE(前驱)丰田 93 雪佛兰克尔维特 Z06(手动档)通用 92 劳恩斯 3.8 现代 92 雷克萨斯 ES 350 丰田 91 奥德赛 EX 本田 91 10款最差车型 车型 厂商 得分 吉普牧马人撒哈拉 克莱斯勒 17 悍马 H2 通用 23 悍马 H3 通用 27 吉普自由人 克莱斯勒 27 Smart ForTwo Passion 戴姆勒 28 雪佛兰乐骋5 1LT 通用 31 道奇 Nitro SLT 克莱斯勒 33 FJ 酷路泽 丰田 36 雪佛兰乐骋 LT 通用 36 F-250 Lariat(6.4)福特 37

一、行业竞争首要力量

一、在竞争对手中争取有利位置

丰田新能源汽车战略的“变”与“不变”。

2008年，丰田估计净亏损将达3500亿日元，这将是该公司46年来初次呈现亏损。在这样的背景下，丰田宣布调整产品战略，在2009年～2010年的规划中，新能源汽车已被列为发展重点，目前该公司正在有步骤调整新能源汽车战略。

从1997年熬头辆普锐斯上市至今，丰田给人的印象似乎是对油电混淆动力汽车情有独钟。该公司将来仍将主攻混淆动力技能，但与已往纯一的汽油-电能混淆动力技能路线相比，思绪坦荡许多。

去年以来，国际油价大势所趋加上其他新能源汽车技能的发展，混淆动力车销量呈现下滑。只管日本的混淆动力技能较进步先辈，但混淆动力车在该国市场表现平平，份额仅为

1%左右。有人以为，纯电动轿车更适合日本相对狭窄的街道。为了摆脱尴尬局面，在集中突破混淆动力技能的同时，丰田似乎开始接纳其他类型的新能源汽车技能。丰田正利用自身的有生命的物质技能优势开发纤维素系乙醇，表白丰田也开始接受有生命的物质汽油技能。去年11月，松下收购三洋机电公司，三洋是全世界第七大太阳能电池打造商，收购三洋令松下直接进入太阳能电池领域，对丰田间接有利。1994年，时任克莱斯勒总裁伊顿曾说，已往一百年，汽车改变了世界；今后一百年，世界将改变汽车。丰田在新能源汽车战略上的改变有企业自发调整的因素，也有为顺应外部环境改变而作出的“捐躯”。丰田章男在被任命为下一任社长时说过一句话：“丰田要回到创业原点。” 这里面粉和水发酵制成的罗矫捷应变、因时制宜的发展思绪。

2、新插手者的威吓

Honda一直尽心尽力开发节能车型，最近他们推出一款「热量控制混淆动力车种」，使用兰金循环(Rankine cycle)引擎(按：兰金循环是指能将热量转化有效能源的封闭式热量循环)，能够捕获车子所排放的热气，并加以回收转化成热量，将水加热后所产生的水蒸 气，则能转化成电，供车内的电池使用。

3、供应商的讨价还价能力

供方首要经由过程其提高投入要素价格与降低单元价值质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力与产品竞争力。进口汽车供方力量的强弱首要决定于于他们所提供给买主的是什么投入要素，当供方所提供的投入要素其价值构成为了买主产品总成本的较大比例、对买主产品出产过程很是重要、或者严重影响买主产品的质量时，供方对于买主的潜在讨价还价力量就大大增强。

对于本土供应商来说，进入丰田的采购系统其实不是件容易的事。无论是技能、出产，还是检验、审核方面，都面对着重大的考验。

在处理与零部件供应商的关系上,丰田汽车集团是打造业做得最好的企业之一,它经由过程有效的供应商关系策略,充实利用了供应商资源,提高了公司的经营业绩。但是在全般供应商管理系统中,有两点是值得我们思虑的。

一方面,与供应商(首要是协力会成员)庞大的关联,这在特别指定的历远古提下有一定的肯定是性,但随着供应商资源趋于多样化,全世界化,建立1个透明、公正、周全的供应系统将有利于成本的进一步降低,过分紧密亲密的关系可能会妨碍采购过程的最优化。

另一方面,只管丰田汽车集团经由过程供应商管理充实发挥供应商的创造性,但由于其在合作关系中是主导合笔者,始末控制着供买关系,而供应商始末处于从属合笔者的地位,这在一定程度上不仅错失了供应商平等贡献的机会,而且打击了外部供应商改进的积极性。

丰田汽车和供应商之间的战略关系愈来愈趋势合作竞争,朝着提高组织效率、发挥各自优势、增强供应链整体竞争力的方向改变。海内的打造业现正处于打破集团内部采购的传统标准样式、建立新的供应标准样式的过渡期。经由过程本文对丰田汽车的供应商在不同历史时期的战略阐发,对于我国打造业实现供应链标准样式的改变有战略意义。

4、主顾的讨价还价能力

购买者首要经由过程其压价与要求提供较高的产品或服务质量的能力，来影响行业中现有企业的盈利能力。

下列趋势要归因于激烈的竞争、滞销和随之而来的较高备货程度。

（1）为了吸引客户，各厂商竞相降价并给予折扣。

（2）客户在至关程度上可以对售价、担保及其它服务项目举行讨价还价。

（3）公司管理者逐渐采用服务等级来权衡发卖绩效，这些等级每每用来决定经售授权的机会、获得广告基金和其它经济优惠的规范。

5、替代产品或服务的威吓

两个处于不同行业中的企业，可能会由于所出产的产品是互为替代品，从而在它们之间产生相互竞争行为，这类源自于替代品的竞争会以各种形式影响行业中现有企业的竞争战略。本行业与出产替代产品的其它行业举行的竞争，每每需要本行业所有企业采纳共同办法和集体行动。全世界汽车业目前面对的最大挑战就是开发价格合适且款式吸引人的环保型汽车。

全新的2010 款本田Insight外不雅上与丰田的普锐斯及其相似，它将会在3月的24号开始于西方强国举行发卖。车子的打造商建议零售价为19,800美元（约13.5万人民币），相比现行版本的竞争对手丰田的普锐斯混淆动力车要自制2,200 美元，折合人民币约为1.5万元。

Insight成为目前北美市场售价最低的混淆动力轿车，本田希望此举能够带动其混淆动力轿车的销量能够与丰田抗衡。不过丰田当然也不会坐视不睬，普锐斯此刻也在换代时期，第三代版本很快就会上市，到底两家厂商的竞争结果怎样还是要看消费者的认可程度。战役开始不长，只有在一段时间的较量之后才气懂得谁才是真正的胜者。

二、竞争反应总况

在上世纪70年月的熬头次石油危机期间，丰田曾依靠小型车战略取得了泼天乐成，而当能源危机携带着金融危机一路来袭，小型车再次成为丰田的市场重点。对于仍然连结稳定增幅的中国市场，丰田选择了“安全”作为小型车市场推广的突破口。

目前，丰田汽车导入海内的小型车分别是威驰和雅力士，但在竞争对手的阻击之下，这两款车型在细分市场上已经周全落后，威驰长期被雪佛兰乐风压制，雅力士同样不敌老对抄本田飞度，丰田汽车的小型车在中国面对前所未有的压力。

丰田汽车卷入危机 “纵不雅全世界，资源危机和金融危机同时呈现，丰田会在困难的情

况下重新思量发卖规划。”负责丰田汽车中国部业务的丰田汽车公司常务董事牛山雄造在接受《熬头财经早上出版的报纸》采访时表示。

面对泼天的市场压力，丰田汽车也开始呈现周全衰退。丰田全世界上个月公布的第三季度数据显示，全世界销量同比下滑4%，这是丰田自2001年第三季度以来，初次呈现季度销量同比下滑。特别是北美市场，1～10月份，丰田销量下滑11.5%，9月份和10月份的销量下滑幅度都在20%以上。

“就像人在安逸的环境中会变得懒散一样，丰田也在做一些无心义的事情，此刻正是梳理这些疑难题目的最好时机，从而保证无心义的投资不再发生，正如丰田社长渡边所说，经济危机是丰田面对的1个新的历练过程。”牛山雄造指出。

与在市场上大获乐成的中高级轿车凯美瑞相比，丰田汽车在小型车市场遇到了严峻的考验。其中今年刚投放市场的雅力士，由于价格和经济环境等多方面因素，市场表现并无达到预期。另外一款经典小车威驰也逐渐离开市场的熬头阵营。

6月份上市的雅力士到现在为止销量仅为1.6万辆，并且销量逐月走低，乘联会方才公布的10月份发卖数据显示，雅力士销量为1644辆，而本田飞度(图库论坛)的销量为4733辆，几乎是雅力士的3倍。威驰的情况也不容乐不雅，今年1～10月份，威驰销量33237辆，和去年同期33294辆的业绩持平，但上海通用雪佛兰乐风的销量仍然高达91578辆，比2007年的63605辆激增40%以上。

丰田汽车一直以来就是全世界小型车市场的霸主。在海内和北美市场上，丰田品牌的小型车占领领先地位多年，即使是专著于做小型车的铃木汽车都难于遇上。

用销量证明自己，按照丰田此前规划，2010年丰田将在中国占领10%的市场份额，实现100万辆的发卖方针。在百万销量中，其中一汽丰田销量约占3/5，约60万辆；广州丰田占1/3，销量约为30万至35万辆；雷克萨斯销量占领其余的5万至10万辆之间。

三、环境监视检测与预测

一、经济环境

2008年，在遭受能源危机、金融危机的沉重打击之后，全世界汽车行业周全“江湖告急”，各大巨头纷纷将能力低下耗的小型车和新能源汽车作为保存、发展的救命稻草。

2、政治环境

中日两国各方面的合作紧密亲密，LEXUS雷克萨斯进入中国豪华车市场，丰田在华各项事业周全睁开。

3、社会环境

丰田小型车的开发与发展，对我国汽车工业进程开导意义尤为重大。国务院发展研究中

心预测，估计到2020年，我国汽车耗损石油为2.56亿吨，约占全国石油总耗损量的67％，届时，我国石油进口比例将高达60%。

可见，要缓解我国的能源危机与环境压力，新能源车型与小型车必须两翼齐飞。而在新能源车型还没攻克许许多多的技能难题前，像雅力士这类市场化程度更高、技能更成熟、性价比高的小型车无疑更适合中国国情。

4、技能环境

早在20世纪90年月，丰田公司在对全世界汽车市场现状及将来发展趋势举行深入研究之后，以为低油耗的小型车是轿车发展的肯定是方向。在此背景下，丰田公司在欧洲在前面推出了熬头代雅力士，这也是其世纪战略车NBC平台上（New Basic Car）的首款车型。

第二篇：丰田汽车公司（范文模版）

一、丰田汽车公司简介

1.公司地位：丰田（トヨタ豊田）是世界十大汽车工业公司之一，全球最大的汽车公司，TOYOTA在汽车的销售量、销售额、知名度方面均是世界三强公司之一。它早期的丰田牌、皇冠、光冠、花冠汽车名噪一时，近来的克雷西达、凌志豪华汽车也极负盛名。2006年，丰田的全球汽车销量为880.8万辆。2008《世界收入500强》排行榜中名列第5。日本丰田公司已经成为世界最大汽车制造商，在世界汽车生产业中有着举足轻重的作用。

2．公司创始人及历史简介：丰田创始人为丰田喜一郎。1895年，丰田喜一郎出生于日本，毕业于东京帝国中学工学部机械专业。

1937年丰田喜一郎成立了“丰田汽车工业株式会社”

1950年4月，丰田汽车乐售公司成立

1974年，丰田与日野、大发等16家公司组成了丰田集团，同时与280多家中小型企业组成协作网

1982年7月，丰田汽车工业公司和丰田汽车销售公司重新合并，正式更名为丰田汽车公司。

3.公司产品：丰田的产品范围涉及汽车、钢铁、机床、电子、纺织机械、纤维织品、家庭日用品、化工、建筑机械及建筑业等。TOYOTA生产包括一般大众性汽车、高档汽车、面包车、跑车、四轮驱动车、商用车在内的各种汽车。

4.企业标志的含义：此标志发表于1989年10月，TOYOTA创立50周年之际，设计的重点是椭圆形组成的左右对称的构成。椭圆是具有两个中心的曲线，表示汽车制造者与顾客心心相印。并且，横竖两椭圆组合在一起，表示丰田(TOYOTA)的第一个字母T。背后的空间表示TOYOTA的先进技术在世界范围内拓展延伸，面向未来，面向宇宙不断飞翔。

二、丰田汽车公司管理模式分析

丰田的生产和管理系统长期以来一直是丰田公司的核心竞争力和高效率的源泉，同时也成为国际上企业经营管理效仿的榜样。到底是怎样的管理模式竟然有如此神奇的力量了？通过上网及图书馆查询资料，我们小组总结出了丰田以下几点成功的管理模式

1.JIT生产方式

JIT（just in time）生产方式的基本思想是'只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品'，也就是追求一种无库存，或库存达到最小的生产系统。JIT的基本思想是生产的计划和控制及库存的管理。JIT生产方式以准时生产为出发点，首先暴露出生产过量和其他方面的浪费，然后对设备、人员等进行汰淘、调整，达到降低成本、简化计划和提高控制的目的。在生产现场控制技术方面，JIT的基本原则是在正确的时间，生产正确数量的零件或产品，即准时生产。

2．'看板'方式管理方法

以往日本汽车生产商从各自独立的公司那里获得零部件，而单个企业内部的纵向联系又显得不够紧密，因此为了彻底解决这个问题。民主高度相互信任和尊重的基础上，丰田公司同它们的零部件供应商建立了牢固的协作关系，这种作

关系主要依靠交叉管理、相互融资、技术转移和规定作业区来维系，所以，'看板'和'及时供应'等管理方法能在供应商中到采用。

3、TPS(Toyota production system)的管理方法与精髓

丰田管理的一个主要思想就是在保持稳定质量的同时，能够使生产能及时反映市场的变化，并在逐步改善提高的基础上，最大限度地降低成本。而这种指导思想反映在丰田的发展战略上，就表现为不盲目地进行扩张，或步其他企业的后尘，匆匆进入某一市场，而是稳扎稳打，在充分了解市场和建立起自己完整的供应体系或竞争力后，再当机立断地进入海外市场。

三、丰田汽车召回门事件及其原因

我们都知道，不管在世界上哪个地方制造的丰田车，都会尽力做到全球统一的丰田高质量品质，这也是为什么丰田能在全球获得成功的一个重要原因。但去年以来，丰田近千万辆的庞大召回事件让世界震惊。如此规模浩大的召回，让昔日光环加身的丰田汽车的面目开始狰狞起来。虽然丰田总裁丰田章男都已经亲自道歉，但如此罕见的大规模召回所造成的影响已经不可估量。作为全球第一大车企，在攫取全球市场过程中，丰田是否牺牲了质量？遭受沉重打击的丰田汽车，会不会从此一蹶不振呢？因此事件遭受质疑的“日本制造”又将走向何方，这些问题都值得我们高度关注。

首先让我们了解一下召回门事件始末，请同学们看一下PPT

看到如此令人惊异的事件，相信大家都想探究它的原因。当然对于这次事件发生的原因也是众说纷纭。行业资讯公司全球汽车集团（Global Automotive Group）分析师黑川满对《新世纪》周刊记者说，丰田深陷召回门的原因很简单，扩张太快，没有足够的人力和资源用来确保安全和质量。我们组的成员认为这一点很有道理，是企业管理者未能及时了解有效的信息，做出正确的决策。但也有学者认为，丰田的根本问题不在扩张，而是管理模式没能“与时俱进”。这既体现在产业链中的设计、生产、销售部门的沟通不畅，也反映在售后信息反馈的传递不快。丰田代表日本传统企业经营模式的典型：不同国家地区的分公司相互割裂，日本总部紧握大权。“夸张一点讲，丰田在全球的分公司除生产和销售外形同虚设。”

对于如此庞大的召回门事件原因的分析，自然是仁者见人，智者见者。经过讨论分析，我们小组成员认为对于一个企业，管理模式应该是最重要的原因，至于具体管理模式出了哪些问题，有请我们下一位同学来详细阐述。

四．召回门事件反思及丰田的未来

本次“召回门”凸显了丰田管理模式上的许多漏洞，我们总结出了以下几点：

1.首先，丰田危机管理失策的主要表现是反应力差：在危机处于萌芽状态时，不能快速做出反应，尽快扼制和减少危机的冲击力。

2.其次，公司内部信息沟通不畅，报警信号无法及时传达到决策层，从而坐失处理危机的良机。

3.再次，丰田公司处理危机的人才不足。此间有分析人士指出，在丰田“没有人能扮演为总裁提供正确建议的参谋角色”。

这些都直接导致了召回门事件的扩大。就这次丰田遭遇的危机而言，无论是外包制造商的过失，还是丰田本身产品设计的缺陷，都清楚地暴露出了，丰田凭借起家的成本控制和质量管理方法，已经无法完全对应全球范围内市场的激烈竞争，需要做出重大修正。丰田的社长在道歉中也承认，由于快速的扩张，公司已经无力进行严格的质量管制和对消费者投诉进行及时的反应。

简而言之，丰田所面临的问题，并不是简单的技术性召回和检讨就可以解决的。据估计此次召回门事件损失将会达到数十亿美元，多年来成本管理的辛劳，一瞬间付诸东流。虽然丰田仍然很强大，但也经不起这样的折腾。要避免类似的事故再次发生，无疑将需要一场管理思想上全新的革命，而不仅仅是继续压低成本的自古华山一条路。那么这到底将会是一场什么样的革命？现在没有必要去猜测。要知道，在市场经济条件下，当一种管理系统不能适应环境的要求，具有生存能力的新一代管理系统很快就会破壳而出，然后取前者而代之。丰田生产系统当年就是这样取代了福特的系统。市场经济的强大生命力，就在于长江后浪推前浪，优者胜而劣者汰，循环往复，生生不息。

第三篇：中国银行外部环境分析报告

中国银行外部环境分析报告

企业机构名称: 中国银行上海分行四川北路支行 地址:上海市虹口区四川北路2259号中国银行主营传统商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务。公司金融业务基于银行的核心信贷产品，为客户提供个性化、创新的金融服务。个人金融业务主要针对个人客户的金融需求，提供基于银行卡之上的系统服务。金融市场业务主要是为全球其他银行、证券公司和保险公司提供国际汇兑、资金清算、同业拆借和托管等全面服务。中国银行是中国国际化和多元化程度最高的银行，在中国内地、香港、澳门及29个国家为客户提供全面的金融服务。主要经营商业银行业务，包括公司金融业务、个人金融业务和金融市场业务，并通过全资附属机构中银国际控股集团开展投资银行业务，通过全资子公司中银集团保险有限公司及其附属和联营公司经营保险业务，通过控股中银基金管理有限公司从事基金管理业务，通过全资子公司中银集团投资有限公司从事直接投资和投资管理业务，通过中银航空租赁私人有限公司经营飞机租赁业务。按核心资本计算，2009年中国银行在英国《银行家》杂志“世界1000家大银行”排名中列第十一位。在近百年的发展历程中，中国银行始终秉承追求卓越的精神，稳健经营的理念，客户至上的宗旨和严谨细致的作风，得到了业界和客户的广泛认可和赞誉，树立了卓越的品牌形象。面对新的历史机遇，中国银行将坚持可持续发展，向着国际一流银行的战略目标不断迈进

主要的宏观环境因素、竞争特点、竞争激烈程度、竞争对手及竞争实力分析:商业银行需要在外部环境进行四大方面完善，包括税收制度、利率和费率制度、征信系统和债权人法律保护。目前银行税负过高，对呆账坏账核销的税收待遇也不合理，总体来看，当前税收制度不利于银行目前稳健经营和银行的资本金积累。在当前的税收体制下，政府从银行抽走了过多资金，银行不良资产增多，迫使国家又不得不掏钱还给银行。因此，对银行的税收政策应该进行调整，以适应银行改革的需要。在利率和费率方面，由于银行本身没有定价权，因此资产风险很难对冲。费率和利率相互有隐含的替代关系，如果费率市场化了，利率也会市场化，两者会相互弥补，但目前这两个变量全部是行政决定的，这就导致存贷差一旦放大，银行马上就倾向于多贷款。在征信系统建设方面，目前征信系统不够健全，而征信系统需要政府统一建设。银行在贷款决策当中，所获得的外部信息目前还没有一个基础设施能够提供。尽管新破产法对债权人的保护有所改善，但仍有不足。比如在抵押贷款和劳动债权孰先孰后方面，从银行角度来看，现有法律，尤其是地方保护的司法系统对债权人的保护还非常不够。

第四篇：丰田汽车公司企业文化

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象

较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。

丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什

么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

丰田汽车公司企业文化

日本丰田汽车公司成立于20世纪30年代末，公司现有8个工厂，职工人数达45000入，其产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界汽车制造业第三位。营业收入额990多亿美元，利润27.8亿美元，总资产达1200董亿美元。

企业管理界人士普遍认为，丰田的成功经验是：积聚人才，善用能人，重视职工素质的培养，树立良好的公司内部形象。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施主业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。有人问：“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的是本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫做“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。非正式的各种活动前以下几方面：

（1）公司内的团体活动。（2）个人接触（PT）运动。“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈论的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时间，向不同职务的会员进行交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形式。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化。此外，还有“领导个人接触”的制度，这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每日轮流给新职工的家寄信。新员工进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何

使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而是要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。70年代以后，20岁以下的职工占到50％。他们的思想意识、价值观念和欲望同五、六十日代的职工相比发生了很大变化。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极地努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

企业文化与人力资源管理的契合从丰田公司的做法中，我国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容灌输到员工的思想之中，体现在行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，在制定招聘要求时要有专家的参与。在招聘面试过程中，选择对本企业文化认同较高的人员。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要融入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主，即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价的各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，作为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术性工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中特有的竞争优势。

第五篇：企业外部环境分析

企业外部环境分析：

一，宏观环境分析（PEST分析）：

1、政治和法律因素（政府行为、法律法规、政局稳定情况、路线方针政策、国际政治法律因素、各政治利益集团）

2、经济因素（社会经济结构、经济发展水平、经济体制和经济政策、其他一般经济条件）

3、社会和文化因素（人口因素、社会流动性、各阶层对企业的期望、消费者心理、文化传统、价值观）

4、技术因素（技术水平、技术力量、新技术的发展）二，产业环境分析：

1、产品生命周期

导入期：用户少，竞争对手少，规模小，经营风险高。成长期：标志是产品销量节节攀升；经营风险有所下降，但仍然维持在较高水平；战略目标是争取最大市场份额，并坚持到成熟期的到来。

成熟期：标志是竞争者之间出现挑衅性的价格竞争；经营风险进一步降低，达到中等水平；战略目标首先是防御，获取最后的现金流。

2、产业五种竞争力（五力模型）

在每一个产业中都存在五种基本竞争力量，即潜在进入者、替代品、购买者、供应者与现有竞争者间的抗衡。潜在进入者的进入威胁：

进入者会瓜分原有的市场份额，减少了市场集中，从而激发现有企业竞争，减少价格—成本差。替代品的替代威胁：

直接产品替代和间接产品替代。替代品之间价值高的产品获得竞争优势。购买者、供应者讨价还价的能力：

买卖双方都力求在交易中使自己获得更多的价值增值。产业内现有企业的竞争：

通常以价格竞争、广告战、产品引进以及增加对消费者的服务等方式表现。

3、成功关键因素分析（KSF）

指公司在特定市场获得盈利必须拥有的技能和资产。三，竞争环境分析

包括从个别企业视角去观察分析竞争对手的实力和从产业竞争结构视角观察分析企业所面对的竞争格局。

1、竞争对手分析（竞争对手的未来目标、假设、现行战略和潜在能力）从四方面分析是什么驱使着竞争对手，竞争对手在做什么和能做什么以及竞争对手的强项和弱项。

2、产业内的战略群组

一个战略群组是指某一个产业中在某一战略方面采用相同或相似战略，或具有相同战略特征的各公司组成的。了解战略群组特征并进行战略群组分析。四，市场需求分析

1、市场需求的决定因素（市场需求=人口*购买力*购买欲望）人口和购买力是难以控制的因素，购买欲望是可以把握因素，也是市场营销策略的着眼点。

2、消费者分析

从三个战略问题展开，即消费细分、消费动机以及消费者未满足的需求。内部环境分析

一，企业资源与能力分析 企业资源分析：

1、企业资源的主要类型： 有形资源（可见的，能用货币直接计量的资源，主要包括物质资源和财务资源）。无形资源（指企业长期积累的、没有实物形态的，甚至无法用货币精确度量的资源，通常包括品牌、商誉、技术、专利、商标、企业文化及组织经验等）。人力资源（指组织成员向组织提供的技能、知识以及推理和决策能力）。

2、决定企业竞争优势的企业资源判断标准：资源的稀缺性；不可模仿性；不可替代性；持久性。企业能力分析

企业能力指企业配置资源，发挥其生产和竞争作用的能力。包括：研发能力、生产管理能力、营销能力（产品竞争能力，销售活动能力，市场决策能力）、财务能力（筹集资金的能力，使用和管理所筹集资金的能力）、组织管理能力。企业核心能力

核心能力可以是完成某项活动所需的优秀技能，也可以是一定范围和深度上的企业的技术诀窍，或者是那些能够形成很大竞争价值的一系列具体生产技能的组合。

二，价值链分析 概念：企业每项生产经营活动都是其创造价值的经济活动，企业所有的互不相同但又相互关联的生产经营活动便构成了创造价值的一个动态过程，即价值链。1价值链的两类活动：内部后勤（进货物流）、生产经营、外部后勤（出货物流）、市场销售、服务。

支持活动（辅助活动，指用以支持基本活动而且内部之间又相互支持的活动）：采购管理、技术开发、人力资源管理、基础设施。战略选择

公司战略分为：总体（公司层）战略、业务单位（竞争）战略、职能战略。

1、总体战略又分为：发展战略、稳定战略、收缩战略

发展战略:一体化战略（纵向一体化、横向一体化）；密集型战略（市场渗透、市场开发、产品开发）；多元化战略（相关多元化、非相关多元化）多元化战略：

优：

1、分散风险，当现有产品及市场失败时，新产品或新市场能为企业提供保护。

2、能更容易地从资本市场中获得融资。

3、在企业无法增长的情况下找到新的增长点。

4、利用未被充分利用的资源。

5、运用盈余资金。

6、获得资金或其他财务利益，例如累计税项亏损。

7、运用企业在某个产业或某个市场中的形象和声誉来进入另一个产业或市场。

风险：

1、来自原有经营产业的风险。

2、市场整体风险。

3、产业进入风险。

4、产业退出风险。

5、内部经营整合风险。业务单位战略： 一，成本领先战略

优：

1、形成进入障碍

2、增强讨价还价能力

3、降低替代品的威胁

4、保持领先的竞争地位。风险：

1、技术的变化可能使过去用于降低成本的投资与积累的经验一笔勾销。

2、产业的新加入者或追随者通过模仿或者以高技术水平设施的投资能力，用较低的成本进行学习。

3、市场需求从注重价格转向注重产品的品牌形象，使得企业原有的优势变为劣势。二，差异化战略

优：

1、形成进入障碍

2、降低客户敏感程度

3、增强讨价还价能力

4、防止替代品的威胁

风险：

1、企业形成产品差别化的成本过高。

2、市场需求发生变化。

3、竞争对手的模仿和进攻使已建立的差异缩小甚至转向。三，集中化战略

优：由于集中化战略是企业在一个特定的目标市场上实施成本领先或差异化战略，所以成本领先和差异化战略抵御产业五种竞争力的优势也都能在集中化战略中体现出来。

风险：1狭小的目标市场导致的风险。2购买者群体之间需求差异变小。3竞争对手的进入与竞争。

企业面对的风险种类(风险类型)

外部:政治风险、法律风险、社会文化风险、技术风险、自然环境风险、市场风险、产业风险、信用风险。

内部：战略风险、操作风险、运营风险、财务风险。企业风险管理特征：

1、战略性。风险管理主要运用于企业战略管理层面，站在战略层面整合和管理 企业层面风险是全面风险管理的价值所在。

2、全员化。企业全面风险管理是一个由企业治理层、管理层和所有员工参与的，对企业所有风险进行管理，只有将风险意识转化为全体员工的共同认识和自觉行动，才能确保风险管理目标的实现。

3、专业性。要求风险管理的专业人才实施专业化管理。

4、二重性。企业全面风险管理的商业使命在于：损失最小化管理；不确定性管理；绩效最优化管理。设法降低风险发生的可能，尽量减少损失至最小化，化风险为增进企业价值的机会。

5、系统性。全面风险管理必须拥有一套系统的、规范的方法，来确保所有的风险都得到识别，而且所有的风险都得到管理。内部控制应用指引

组织架构（指企业按照国家有关法律法规、股东大会决议和企业章程，结合本企业实际，明确股东大会、董事会、监事会、经理层、和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。）需关注的主要风险：

1、治理结构形同虚设，缺乏科学决策、良性运行机制的执行力，可能导致企业经营失败，难以实现发展战略。

2、内部机构设计不科学，权责分配不合理，可能导致机构重叠、职能交叉或缺失、推诿扯皮，运行效率低下。

社会责任（指企业在经营发展过程中应当履行的社会职责和义务，主要包括安全生产、产品质量、环境保护、资源节约、促进就业、员工权益保护等。）需要关注的主要风险：

1、安全生产措施不到位，责任不落实，可能导致企业发生安全事故。

2、产品质量低劣，侵犯消费者权益，可能导致企业巨额赔偿，形象受损，甚至破产。

3、环境保护投入不足，资源耗费大，造成环境污染或资源枯竭，可能导致企业巨额赔偿，缺乏发展后劲，甚至停业。

4、促进就业和员工权益保护不够，可能导致员工积极性受挫，影响企业发展和社会稳定。

企业文化（指企业在生产经营实践中逐步形成的，为整体团队所认同并遵守的价值观，经营理念和企业精神，以及在此基础上形成的行为规范的总称。）需要关注的主要风险：

1、缺乏积极向上的企业文化，可能导致员工丧失对企业的信心和认同感，企业缺乏凝聚力和竞争力。

2、缺乏开拓创新，团队协作和风险意识，可能导致企业发展目标难以实现影响可持续发展。

3、缺乏诚实守信的经营理念，可能导致舞弊事件的发生，造成企业损失，影响企业信誉。

4、忽视企业间的文化差异和理念冲突，可能导致并购重组失败。采购业务（指购买物资或接受劳务及支付款项等相关活动。）需要关注的主要风险：

1、采购计划安排不合理，市场变化趋势预测不准确，造成库存短缺或积压，可能导致企业生产停滞或资源浪费。

2、供应商选择不当，采购方式不合理，招投标或定价机制不科学，授权审批不规范，可能导致采购物资质次价高，出现舞弊或遭受欺诈。

3、采购验收不规范，付款审核不严，可能导致采购物资、资金损失或信用受损。