丰田章男介绍

第一篇：丰田章男介绍

丰田章男（Akio Toyoda)丰田家族第四代长孙。丰田汽车2009年20日正式宣布，今年6月的股东大会后，现任社长渡边捷昭将引退为副会长，现任副社长丰田章男（现年52岁）则升任社长，意味着丰田家族自1995年丰田章男的叔父丰田达郎卸任后重新执掌丰田集团。2010年2月25日，丰田章男出席在美国国会山举行的听证会，丰田章男反思道：我们逐渐混淆了优先的顺序，以至于无法像从前一样停下脚步、仔细思考、做出改进，甚至没能坚守传统，悉心聆听消费者的声音。

丰田章男简介

2009年6月23日，丰田汽车公司在日本爱知县丰田市的公司本部举行董事会会议，正式批准丰田章男升任公司新总裁。现年52岁的丰田章男是丰田公司已故创始人丰田喜一郎的孙子。

丰田汽车，从丰田吉佐的织布机厂开始，在80年内，不仅创下一个汽车公司的传奇，也浓缩了日本工业历史的进程。然而如今，这个传奇正在经受前所未有的考验。

71年来，这家汽车公司首次面临亏损，这让家族第四代长孙丰田章男浮出水面，日本媒体用“大政奉还”形容这次交班。对52岁的丰田章男来说，没有什么比在这个时刻接班更具挑战性的了。

经历

丰田章男毕业于庆应大学，1984年进入到丰田汽车公司工作。

和日本所有大学生一样，上大学以后，大学生们差不多都要参加一个业余俱乐部。章男参加的是曲棍球俱乐部，但曲棍球对章男来说已经超越了一般爱好，球艺达到了专业水平。在庆应大学曲棍球俱乐部的记录本上，显赫地印着该俱乐部成员取得的参加奥运会资格的人名，章男名列其中，并且具有试球的特殊资格。

同样，和大多数日本家族企业的传人一样，章男也是大学毕业后没有立即进入自己家的企业，而是在外面飘了几年。他在27岁回到丰田公司以前，一直在一家美国投资企业工作，那段工作让他对美国企业、美国的资本运作模式，有了不少了解。

从1984年进入丰田，到2000年开始任务董事，16年内，章男从零开始做学起，做过生产管理，推销过汽车。尽管人们也知道他是丰田章一郎总裁的儿子，但在业务方面并没有特殊照顾，和丰田7万多职工一样，该怎么干就怎么干，是一点一点地在日本滚打，练就生产组织、市场销售的能力。在差不多全面熟悉了丰田国内的业务后，章男去美国工作了数年，但此时已经不是普通职员，而是作为丰田与通用的合资企业副总裁在那里渡过的。

出身豪门，2000年当董事，02年晋升为常务董事，一年后再升为专务董事，05年未满50岁，已经成为丰田副总裁，离总裁只有半步之遥，章男跃进，令人刮目相看。来采访的记者多了，自己的一言一行少不了被记者报道，但章男通常很低调。偶尔请记者吃饭，也是去去一些普通餐馆，一杯啤酒，几串烤鸡肉串，“普通”白领的生活作派，让前后左右的记者感觉很好，“市民派”章男的印象，也就从这些记者嘴里、笔头渐渐地传了出去。日本社会对依靠家族力量迅速上升为企业总裁的现象还是有批评的，企业内部职员也不见得服气。同样具有压倒其他厂家，名望称霸日本的松下电器公司，松下幸之助得以传位于第二代松下正治，正治也想传位于第三代松下正幸，但把正幸扶为副总裁以后，虽然离总裁已经近在咫尺，但就是公司内反对声一片，正幸终未能百尺竿头，圆总裁之梦。日本民谚说“富不过三代”(中国更多的是讲“富不过五代”)，虽然松下家族的资产保持着绝对上升的架势，但“财产权”与“经营权”在松下第三代的时候完全分离了。章男要顺利升任总裁，除了对本企业有全面了解，媒体形象颇佳以外，丰田内部自然要看其经营能力。

第二篇：专家解析丰田章男道歉为何中美有别

专家解析丰田章男道歉为何中美有别

央视《新闻1+1》2010年3月2日播出：丰田的道歉，为何中美有别？以下为节目实录

主持人(董倩)：

晚上好，欢迎收看正在直播的《新闻1+1》。

丰田公司惹上了大麻烦，为此有人戏称：“车到山前必有路，丰田就是刹不住”，在这样的重压之下，丰田总裁丰田章男被迫去了美国。然而在美国之行之后，他却主动来到了中国，是丰田公司更加尊重中国的消费者吗？我们先来了解一下事情的始末。

(播放短片)

解说：

这些天忙于道歉的丰田汽车总裁丰田章男，昨天晚上从美国直飞北京，就丰田汽车召回事件召开情况说明会，面对中国媒体的镜头，丰田章男向中国的丰田汽车用户致以90度的鞠躬。

丰田章男(日本丰田公司总裁)：

首先丰田汽车，包括中国在内，在全球范围实施了大规模地召回，也给中国的消费者带来了影响和担心。在此我表示真诚道歉。

解说：

随后丰田章男就公众关注的汽车脚垫油门踏板制动系统三方面问题进行了说明，丰田章男说，脚垫问题涉及的地区只有美国和加拿大，发生在雷克萨斯和普瑞斯两种汽车上的制动系统问题，也与中国市场出售的汽车无关，对于油门踏板问题，他解释说。

丰田章男：

具体的情况就是在特定的使用环境当中，极个别的情况下，有可能发生油门踏板复位缓慢，或者是不能完全回到怠速状态，所以我们实施了召回。

油门踏板事件涉及到中国市场是我们合资生产的RAV4车，大约7万5千辆，关于这一部分我们向政府汇报之后，已经实施了召回，发生这些问题的一个背景呢，这是和过去几年业务持续高速发展有一定关系的。

解说：

“真诚地道歉”，“由衷的歉意”，“郑重道歉”，在63分钟的时间里，丰田章男在会场三度表示歉意，他说要把安全第一作为企业的第一经营理念，“安全第一”，这四个字让人们不禁想起，之前引爆丰田召回门的那段电话录音。

丰田车主受害者赛勒与911的最后通话：

丰田车主：

我们的速度是120迈，在圣迭戈的米慎戈治，我们遇到了麻烦，我们没办法了，刹车坏了，离路的终点只有 半英里。

911工作人员：

(你们没有什么东西可以借助的吗？)

丰田车主：

我们正在接近，我们马上就到岔路了。控制住，祈祷吧，祈祷吧，我们就要撞上了。

911工作人员：

(喂喂？)

解说：

2009年8月，加州高速公路巡警马克赛勒在驾驶租来的丰田雷克萨斯车时，因杀车失灵发生车祸，赛勒和妻子、女儿以及妻弟全部遇难，车祸发生前，赛勒拨打911求救，留下的这段死亡录音，被媒体广为传播，也让丰田深陷召回门。

资料显示，丰田自2009年以来在全球召回汽车总数800多万辆，大大超过2009年丰田698万辆的全球销量，成为汽车工业史上最大规模召回事件之一。

与丰田章男到美国道歉有所不同，中国官方并没有对丰田发出进行质询之类的要求。2月5号，2月24号分别在日本和美国进行了道歉的他，此前也没有明确表示要到中国进行类似的攻关活动，从美国直飞中国，这在外界看起来是一个下的很快的决定。

记者：

实际上他们今天邀请的媒体大概也就是300家，但实际上今天到达现场的媒体，估计已经到了400家，这些媒体除了国内的媒体以外，还有很多境外的媒体，所以说这一场新闻发布会，可以说是受到了全球媒体的一个关注。

解说：

中国是丰田全球扩张策略的重要一环，在已经进驻中国市场的国际汽车巨头中，丰田的市场份额排名第四。为了争夺海外市场，丰田千方百计寻求节约成本，从2000年开始，丰田就把180个汽车主要零部件的成本砍低了30%。而曾经担任过丰田中国本部首席部长的丰田章男，对召回事件的症结分析，正是业务发展的速度太快，丰田的发展速度已经超出了自身的能力，使丰田一直以来最为重视的对于造车的苛求有所疏忽。而中国消费者要留意的是，2009年丰田在中国卖出约70.9万辆汽车，同比增长21%，中国市场已经成为丰田业绩增长速度最快的市场。

主持人：

我们今天演播室特别请到中国汽车流通协会的副秘书长罗磊先生来为我们进行分析，首先一个问题罗先生，我们看，丰田章男是在美国国会的强烈要求下，去美国，去面对质询的，但是我们国家并没有相应的要求，他为什么不请自来，会到中国来？

罗磊(中国汽车流通协会副秘书长)：

我的感觉，这是丰田一种自救的行为，大家都知道，在2009年全球金融危机的背景下，中国的汽车市场实现了1365万辆的一个销量，令世界瞩目，已经排在新车销售量的全球第一名。同时，中国汽车市场，或者说也是丰田海外的第二大汽车市场。

我们看到一个数据，丰田在去年，在美国销售是150多万辆丰田车，在中国是销售了70万辆丰田车。这个巨大的市场，同时中国市场还具有很高的一个成长性，会吸引丰田要重视中国市场，要抓住中国市场，要抓中国消费者。

主持人：

我们看丰田章男来中国道歉，应该说这是一个息事宁人的一种做法。我们来看看，中国的消费者怎么来看待他的这种举措。

新浪网做了一个调查，是否接受丰田章男进京的道歉，但是我们看，参与人数是11000多人，但是有9800多人是不接受的，接受的只占小部分，您怎么看待这个结果？

罗磊：

应该说丰田章男主动到中国来道歉，这本身表明了丰田对中国市场的一种重视。首先我们大家能感受到，丰田是重视中国市场的。

主持人：

那为什么中国消费者不买他这个帐呢？

罗磊：

我估计消费者不买帐的最大原因是在于中国消费者跟美国消费者享受了不同的一个待遇。

主持人：

说到待遇问题，您看从中美两方面来看，丰田章男自己说，中国市场异常地重要，但是您看这样的一个重要的角色，却没有给他施加像美国一样的压力，您觉得这是为什么？

罗磊：

我觉得各种差异都有，最重要的一个是法律制度的差异。我们都知道在美国、欧洲、日本，对于缺陷产品是有国家法律来保证的，叫缺陷产品的召回法律，在中国叫汽车缺陷产品召回规定，是一个部门规章，在法律的约束力上有一个明显的差异，丰田为什么要到美国去，很紧张，因为他有可能会受到美国法律的制裁。主持人：

就是在不同的国家，在不同的法律背景下，他会调整自己的做法，去适应这个国家的法律？

罗磊：

是的。

主持人：

那您再看，我们事后，从丰田公司内部的文件上来看，丰田公司曾经阻挠过美国政府对于相关问题的调查，从而隐瞒了车辆的安全缺陷。丰田公司在美国可以这样做，我们凭什么相信他不会在中国也这样做？

罗磊：

从我的角度，我也不敢排除他是不是这样做了，但是我觉得故意隐瞒已经出现问题，出现的缺陷这种做法是非常不明智的，中国有一句俗话，叫“欲盖弥彰”，你越掩盖越说明问题，假的真不了，你的问题迟早有一天会暴露出来的。

主持人：

那罗先生您看，丰田章男到中国来向中国消费者道歉来了，这只是一个姿态，还是说后面也会相应地跟进？

罗磊：

我觉得首先姿态在先，跟进在后，我相信丰田作为一个全球的大企业，它会把产品质量，通过这件事情有一个非常好的反思，重新再来抓质量、抓产品、抓服务。

主持人：

好，今天我们在演播室，关注的是丰田章男到北京来向消费者道歉，他的这种姿态应该引起我们自身什么样的反思？我们的节目稍候继续。

(播放短片)

丰田章男(丰田汽车总裁)：

给中国消费者带来了影响和担心，在此我表示真诚道歉。

解说：

丰田章男赶场中国，为何不请自来？2009年70.9万销量，同比增长21%，2010年80万辆销量目标不变。丰田能否赢得中国信心？集体诉讼不会听证，巨额索赔，丰田召回美国热，中国冷，是中国消费者足够宽容？还是制度保障需待完善？《新闻1+1》今日关注，丰田章男的北京歉意。

主持人：

在昨天的记者说明会上，来的并不仅仅是媒体，还有有几名消费者，但他们被挡在了记者会之外，我们来看一下。

(播放短片)

丰田章男：

在此我表示真诚道歉。

解说：

昨天当会场里面的丰田章男在鞠躬道歉时，会场外面来了几名无法入内的中国消费者，这几名激动的消费者一出现，立即吸引了众多同样无法入内的记者们。

张先生(丰田车主)：

我们就想去见见丰田章男，让他了解丰田凯美瑞刹车的一些问题和安全气囊问题。

解说：

张先生，2009年5月22号，驾驶一辆丰田凯美瑞在京石高速公路行驶时发生事故。

张先生：

当时车子也就是90迈左右，不踩油门，车子有点往前冲，这时我就随脚踩了一下刹车，这个刹车不但是刹不住，车子还吱吱作响，还是往前冲，油门发卡，当时我就觉得非常奇怪，然后再踩，等于车子失控了，车子吱吱作响，左右摇晃，然后撞到护栏上。

解说：

据张先生说，后来车子撞上高速护栏后着地侧翻，而车上的6个安全气囊一个也没有打开。张先生是从车窗爬出来的，从这张涿州段交警拍摄的事故现场照片，我们多少可以想象到当时的恐怖情景。

在事发后近300天的时间里，张先生接连找到丰田公司、丰田4S店、广汽丰田等一些厂家和机构，交涉投诉，希望能对自己车子的异常表现有一个明确的解释，没有结果。但是在这个过程中，他发现中央电视台等媒体，在他发生事故前的一个多月已经多次报道过凯美瑞汽车刹车失灵事件。

2009年4月21日《新闻30分》

主持人：

国家质检总局缺陷产品管理中心，随机抽取调查了200位凯美瑞车主，发现问题主要集中在刹车失灵、变硬、卡滞、有异响等，其中超过15%的消费者因此发生过危险状况和交通事故。

2009年4月23日《新闻30分》

主持人：

近两天，我们连续追踪报道了丰田凯美瑞涉嫌隐瞒缺陷，逃避召回的事件。

昨天傍晚，广汽丰田汽车有限公司向国家质检总局递交了召回报告。

召回涉及2006年5月15号到2008年3月3号之间生产的所有批次，约26万辆存在安全缺陷的凯美瑞轿车。

解说：

但张先生的车由于生产日期的原因，不在召回之列，无奈之下张先生寄希望于能当面告诉丰田章男。

张先生：

因为中国消费者，一直是一个比较弱势的，而且是一个特别善良的消费者，在中国类似的情况不是我们一个，非常多。

解说：

事实上，相较于几天前在美国国会上，直接面对美国消费者和议员的激烈质问，丰田章男此次在北京感受到的压力的确要温和许多。

2010年2月24日美国国会听证会

史密斯(丰田车主)：

今天我要对你说，丰田，你应该为自己的贪婪而感到羞耻。

库明斯(美国国会议员)：

你们为什么要相信事情会出现转机？

米卡(美国国会议员)：

丰田一直声誉卓越，并且有着很好的安全纪录，但这次你们辜负了所有人。先生，对此你将如何回应？

解说：

当众议院监督和政府改革委员会主席汤斯，逼问丰田能否给所有存在隐患的汽车解决突然加速故障时，丰田章男连连兜圈子，汤斯不耐烦地发话，“我只想知道，是还是不是呢？”。事实上热闹的国会听证还只是麻烦之一，国会外如火如荼的集体诉讼和未来将要面对的巨额赔偿，才是让丰田章男真正棘手的问题。

曾女士(丰田车主)：

中国的消费者也是消费者，美国消费者也是消费者，为什么不让消费者说出来自己的心声？

解说：

丰田汽车目前在中国的召回行动，是不是能解决所有的麻烦？中国消费者如果因为驾驶丰田汽车利益受到损害该怎么解决？丰田章男这次在北京的道歉似乎并不能回答上述问题。

主持人：

罗先生您怎么看刚才消费者提出来这个问题？同样是消费者，为什么中美有别？

罗磊：

首先我感觉到，从我们国家的法律制度上跟美国是有区别的。首先专门针对产品召回这个案例来说，在美国是有产品召回法的，在我们国家刚才说到了，仅仅是一个部门规章，从制裁的力度上是有明显的差异的。

主持人：

我问您这样一个问题，假如发生在美国的高速公路上的那个惨案，打了911电话那个惨案，如果发生在中国的话，丰田公司会面临一个什么样的赔偿、处罚？

罗磊：

我相信应该还是有差异的。在中国如果真有消费者发生类似的情况，我相信丰田也会做出一定的反应，但是不会做出这么大的一个赔偿额度。

主持人：

您看会不会按照我们国家有一个缺陷汽车产品召回管理规定，如果制造商故意隐瞒缺陷的严重性，是由质量监督检验检疫部门一万以上，三万以下的罚款。如果这件事情发生在中国，会不会他们面对的只是一个，到头了三万块钱的罚款。

罗磊：

这是从国家有关部门对这个企业的罚款，但是我相信对于消费者，他有相应的赔偿在里边。

主持人：

但是我们来看一下，在美国，如果根据2002年有一个最新通过的交通安全法规的话，如果出现了刚才我们国家法规出现的，厂家隐瞒严重质量缺陷，还有相关真相的。他们面对的什么处罚呢，负责人判处15年的徒刑，厂家付出少则1500万，多上亿。在日本相应地有一个叫《道路运输车辆修正案》，金额处罚是原先的100万日元，后来上升到现在的2亿日元。在如此重罚之下，所以就不难理解，为什么丰田章男到中国就是一个道歉就可以了。

罗磊：

所以说他压力要小很多，他没必要，他不会受到一个法律的制裁，仅仅是受到一个公众舆论的谴责，或者说消费者的一个投诉。

主持人：

刚才我们提到了一个问题，就是我们国家现在可以依据的，如果现在遇到同样的问题，只有一个叫做召回管理规定，这是一个部门法规。丰田章男到中国道歉，还有发生在美国的这种事情，给我们一个最大的提示是什么？现在是不是到了立法的时候了？

罗磊：

我觉得立法是非常有必要。因为我们大家都知道，汽车走进广大消费者的家庭，汽车产品只要车轱辘一动，就涉及到人民生命财产的安全。

主持人：

我补充一个数字。2009年中国汽车保有量7610万辆。

罗磊：

很庞大的一个数据。

主持人：

没有一部法律。

罗磊：

没有一部法律保障，那是很可怕的一件事情。

主持人：

罗先生您看我们这儿有一个数字，刚才提到了一个7600万辆，2009年保有量是这么多，召回是多少呢，是135万辆，我们除一下，也就是说每100辆车里边是不足两辆被召回，同期在美国，这个数字是100辆车里面有10辆车被召回，如果两相对比这个数字，我们能够得到这样一个结论，就是中国的汽车质量比美国好，而且好得多。可以得出这么一个结论吗？

罗磊：

我觉得这个结论应该是比较荒唐的一个结论，我觉得最重要的问题还是体现在我们法律制度不健全上，因为我们的法律对他的制裁力度不够。很多商人，或者很多厂商，他就敢冒一些违规的东西，因为它违规成本比较低，但是违法的成本是很高的。刚才我们看到了，在美国要上亿，赔偿一个上亿的罚款，在日本也是上亿日元的罚款，相对我们三万元的罚款那不是„

主持人：

而且不是每辆车，就这件事，三万就了了。

罗磊：

这个事件是三万元，在他们这儿可不是这样，不光是罚款，还可能会判刑的。

主持人：

那您的想法，因为我们现在知道只有部门规章没有法律。在目前这种过渡情况下，我们作为消费者，怎么自己保护自己？

罗磊：

首先刚才咱们片子里已经看到了这个张先生，我非常钦佩张先生。我们所有的消费者如果都像张这先生这样敢于站出来，维护自己的合法权益，我相信我们国内的缺陷产品召回法，或者说我们消费者权益保护法会得到更加发扬光大，或者说促使我们这个法律更加尽快地制定和完善。

第三篇：广州丰田企业介绍

广州丰田企业介绍

广州丰田汽车有限公司(中文简称：“广州丰田”，英文简称：“GTMC”)成立于2004年9月1日，是由广州汽车集团股份有限公司和丰田汽车公司按50:50的股比合资建设、经营的合资整车项目，投资总额38.21亿元人民币，注册资本13亿元人民币，合资年限30年。

广州丰田工厂位于广州市南沙区(原广州南沙经济开发区)，首期占地面积110万m2。，已于2004年11月8日打下工厂建设第一根桩，目前已完成厂房建设并顺利进入设备安装与调试阶段。在充分汲取丰田汽车公司几十年的汽车制造经验的基础上建成的广州丰田工厂，拥有丰田全球最先进、世界顶级的生产设备和工艺，涵盖了冲压、焊装、树脂、涂装及总装等整车制造总成的五大工艺布局近乎完美。

按计划，广州丰田将于2006年上半年投产，起步生产能力为10万台/年，未来将视市场需求滚动发展。广州丰田的起步车型为2006年中期全球同步推出的中高级豪华轿车——凯美瑞(新“Camry”)，其富有朝气、卓尔不群的优雅外型以及完美的性能组合，更显品位与动人魅力，是新生代贵族的心愿之选，也是高级商务行政人员的最佳商旅座驾。广州丰田秉承丰田汽车“顾客第一”的销售理念，为凯美瑞在中国打造出全新的销售渠道——“广州TOYOTA”，并根据中国顾客的具体需要，提炼出“Personal&Premium”核心概念，以至臻完美的产品品质和体贴入微的贴心服务，为中国消费者提供超越期盼的凯美瑞尊贵体验。

广州丰田自成立之初，就确立了“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的核心方针，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，打造最具竞争力的世界级企业！

第四篇：广汽丰田企业介绍

广汽丰田公司介绍

公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；2006年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。

公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。

全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日，广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业，创造了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，2006年12月份至2008年2月，连续15个月保持中高级轿车的销售冠军，同时继2007年夺得中高级轿车销量冠军之后，2008年再次夺得中高级车上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线，刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。

2010年4月12日，搭载了丰田新一代油电混合动力系统（THS-II）的凯美瑞混合动力成功量产下线，该车型自2006年在北美上市以来，累计销售量达到17.1万台，是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一，首战功成于欧洲，9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来，雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质，获得欧洲及日本2000年车型、2000最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉，并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场，成为最畅销的两厢车，缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月，雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价，成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年，雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能，以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一，成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆，再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型，2001年甫一推出，便在竞争最激烈的北美车市势如破竹，睥睨群雄，并刷新多项销售记录，连续多年畅销美国：2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆，最高年销量超过13万辆，2001-2008年底，汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩，足令业界称道。

在全球各项权威评比中，汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”，率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV的宽敞空间与便利性于一体，实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换，能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市，10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三，全年销量达3.5万辆，在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项，成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型，其中包括CCTV“汽车大奖”、中国汽车画报“SUV大奖”和汽车族“中国2010多功能车”三项权威媒体大奖。公司将积极引进具有国际先进水平的车型，满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型，40万辆/年的产销规模，工业总产值和销售收入过700亿元；至2015年形成7-9个车型，60万辆/年的产销规模，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针，公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此，广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题，首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设，并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员

工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施，将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。至2015年，投资5亿元，形成300人规模的技术人员队伍，同时具备车身设计的能力。公司恪守“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！

广汽丰田汽车有限公司成立于04年9月1日，由广汽集团与日本丰田汽车公司各出资50%组建，合作期限30年，注册资本26.93亿元，总投资92亿元。

公司位于中国最具活力的珠三角的几何中心--广州南沙区，占地面积187万平方米，建筑面积44万平方米。目前共有员工6800余人，其中大专及其以上学历者达24.9%，平均年龄为23.8岁。现有凯美瑞（含混合动力）、雅力士和汉兰达三款车型，两条生产线，年产能36万辆，其中第一生产线产能20万辆/年，第二条生产线产能16万辆/年。

2004年11月8日，公司第一生产线破土动工；

2006年5月23日，首款轿车Camry凯美瑞正式下线。

2007年3月28日，第十万辆凯美瑞下线；

2007年6月6日，总投资42.6亿元的第二生产线动工建设；

2008年5月15日，公司第二款车型雅力士Yaris成功下线，结束了仅靠凯美瑞一款产品销售的历史。

2009年5月25日，第二生产线正式投产，同时第三车型汉兰达下线。标志着广汽丰田的产能与产品线布局就此跨入了一个新的起点，迎来大踏步的自我超越的新阶段。

2009年10月12日，第五十万辆凯美瑞下线，刷新了国内汽车行业最快速度的记录。公司2006年投产当年产销双双超过61000辆，完成工业总产值近120亿元，上缴各项税金23亿元，；2007年，公司以凯美瑞单一车型实现产销170000辆，工业总产值近320亿元，上缴各项税金近60亿元；2008年，公司在国内汽车市场增长乏力的情况下，全年销售汽车17.2万辆，实现工业总产值303亿元，上缴各项税金55亿元。2009年全年产销近21万辆，实现工业总产值378亿元，上缴各项税金66亿元。公司产品国产化率都在72％以上，其中广东地区零部件供应商占50％以上。广汽丰田对地方经济的发展起到巨大的拉动作用。

以建设“丰田全球模范工厂”为目标，秉承丰田数十年汽车制造之精义，公司引进全球最先进的生产设备和工艺。冲压、焊装、树脂、涂装和总装等五大工艺布局近乎完美，其中：冲压车间装配了全球领先的伺服压力机，辅以高速的零部件搬运，使加工速度达到了世界领先水平,劳动生产率提高20%以上。而且，高精度的加工技术使加工能耗控制在最小的范围，噪声更降低至85分贝以下，为其赢得了“世界上最安静的压力机”的盛誉；焊装车间导入了丰田最新的GBL(GLOBAL BODY LINE)线，采用最新的焊接机器人，自动化程度高达47.6%，尤其是率先引进的多轴蛇型机器人和新型焊枪，能以更小的空间占用和更低的能耗，实现世界领先的焊接品质。

该GBL线率先引入了代表世界领先技术的“内侧夹紧装夹技术”，在有效地确保车身精度的同时，确保在生产节拍内进行车型的切替，真正实现了柔性化生产；涂装车间所广泛采用的“水性涂料”全球领先，车间内的VOC指标达到了世界最低的排放标准。丰田领先的“灰尘感应器”和“防尘水帘”等高科技装备的导入，使得车辆油漆的各项技术指标遥遥领先；总装车间导入了创新的“SPS系统”（精细的零件分拣系统），使得零件区与装配区分离，工厂被极大地简洁化；优化的物流系统使物流线路更短，生产效率更高；整个系统的生产柔性化程度更高，更加适合多车型共线生产。同时，总装车间配备了“重量辅助装置”，可使10KG以上的零部件能被轻易地进行优化移动和装配，即便是体力稍逊的工人也足以轻松胜任所有的作业。而在轮胎组装环节设置的“扭力显示装置”，可对装配的扭力指标进行前所未有地精确控制。

公司投产的首款轿车Camry凯美瑞是全球销量最大的中高档轿车之一，全球累计销售量已超过1000万辆。全新的第六代丰田CAMRY，按照“创造中高级轿车全球新标准”的目标开发而成。其特点是，整车外型在“Dynamic yet majestic(动感而不失尊贵)”的开发理念下，展现出焕然一新的面貌，尊贵与进取之气浑然天成。车内空间集开扬的空间、优雅的设计与人性化的尖端科技于一体，创造出赏心悦目的驾乘环境。优异的舒适性加上出众的安全性能，使得驾乘凯美瑞成为一种真正的放松和享受。正是这些特点的集大成于一身，确立了凯美瑞的中高级轿车全球新标杆地位。公司秉承丰田汽车与广汽集团“顾客第一”的理念，为Camry凯美瑞打造出全新的销售渠道——“广汽TOYOTA”。2006年6月17日，广汽丰田Camry凯美瑞正式在全国上市，全国106家“广汽TOYOTA”经销店同时开业，创造了中国销售渠道建设史上的奇迹；上市第二个月就进入中高级轿车市场三甲之列，2006年12月份至2008年2月，连续15个月保持中高级轿车的销售冠军，同时继2007年夺得中高级轿车销量冠军之后，2008年再次夺得中高级车上牌量冠军。2009年10月迎来第50万辆凯美瑞下线，刷新了国内乘用车行业最快速度的记录。2010年4月12日，搭载了丰田新一代油电混合动力系统（THS-II）的凯美瑞混合动力成功量产下线，该车型自2006年在北美上市以来，累计销售量达到17.1万台，是北美市场上最受欢迎的混合动力产品之一。

公司第二款车型雅力士Yaris作为丰田的全球战略车型之一，首战功成于欧洲，9年来世界各国销售逾300万辆。1999年上市以来，雅力士凭借强劲的动力性、堪比豪华车的安全性及时尚、个性的特质，获得欧洲及日本2000年车型、2000最安全的小型车、世界十大故障最少汽车等荣誉，并在欧洲这个两厢车高端品牌林立的市场，成为最畅销的两厢车，缔造了全球紧凑型两厢车市场的销量传奇。雅力士车型于2008年6月26日上市销售。10月，雅力士获得C-NCAP碰撞试验5星级评价，成为同级别中第一个获得五星评价的车型。2009年，雅力士车型凭借其优异的整车品质和综合性能，以89分的成绩获得JD Power同级别车型第一，成为国内同级别车型在品质和质量方面的标杆，再次向消费者证明了其高品质高价值的品牌形象。

汉兰达作为畅销全球的丰田战略车型，2001年甫一推出，便在竞争最激烈的北美车市势如破竹，睥睨群雄，并刷新多项销售记录，连续多年畅销美国：2001-2008年汉兰达在北美市场累计销量达到近102万辆，最高年销量超过13万辆，2001-2008年底，汉兰达在全球累计销量超过115万辆。如此显著的销售业绩迅速让汉兰达在北美乃至全球名闻遐迩，足令业界称道。在全球各项权威评比中，汉兰达更是冠军榜上的常客。汉兰达是一款定位非常独特的“豪华城市型SUV”，率先融合了高级轿车的豪华舒适与操控性能、SUV的硬朗外形与通过性、MPV的宽敞空间与便利性于一体，实现商用、家用、休闲等各种用途之间“无界限”地自由切换，能够满足消费者全方位的用车需求。汉兰达车型6月20日全国上市，10月份即以6000辆的月销量进入国内SUV市场前三，全年销量达3.5万辆，在国产大中型SUV市场以超过50%的市场占有率独占鳌头。汉兰达在上市当年的获奖总数达83项，成为中国汽车史上在上市当年获奖最多的车型，其中包

括CCTV“汽车大奖”、中国汽车画报“SUV大奖”和汽车族“中国2010多功能车”三项权威媒体大奖。

公司将积极引进具有国际先进水平的车型，满足国内消费者需求。至2012年形成5-7个车型，40万辆/年的产销规模，工业总产值和销售收入过700亿元；至2015年形成7-9个车型，60万辆/年的产销规模，工业产值和销售收入过千亿元，跻身国内合资汽车企业第一梯队。

以“打造可持续发展的工厂”为环境方针，公司确立了“打造中国环保NO.1工厂”的目标。基于此，广汽丰田系统而完善地解决了废水回收处理、降低能源消耗、可挥发性有机气体排放量控制、废气排放与废弃物回收等一系列重大的环保课题，首次在国内汽车行业真正实现了废水100%的回收利用。

公司坚定不移的实施“名牌战略”和“以质取胜”的企业发展战略，公司始终把贯彻国际通行的质量管理理念和质量体系标准作为事业同步发展的目标。在工厂建设期间已经致力于“ISO9001”质量保证体系的建设，并且于2006年4月通过了“ISO9001”质量保证体系认证，公司的产品质量起点已排在全国同行业的前列。

公司自成立之初，就确立了“以人为本、造车育人”的理念，注重人才的育成和培养。为此，公司专门设立了技能训练场，所有员工都须经过严格训练，方可正式上岗。此外，还分批次将技术和生产管理骨干派往日本、美国及国内各地研修，加快了人才的育成。

公司拥有设施先进的技术中心、试制车间和试车跑道等研发基础设施，将在消化、吸收国内外先进技术的基础上不断强化自身研发能力，提升核心竞争力。至2015年，投资5亿元，形成300人规模的技术人员队伍，同时具备车身设计的能力。

公司恪守“通过汽车创造美好生活，服务和谐社会”的立业宗旨，精益求精，全心全意地为顾客提供性能卓越、安全环保的汽车产品与细致周到的服务，早日建成最具竞争力的“世界级企业”！

第五篇：日本丰田老总“道歉男”带来的警示

日本丰田老总“道歉男”带来的警示

被“刹车门”、“踏板门”和“油管门”等问题等弄得焦头烂额的日本丰田汽车公司社长丰田章男,除了召回问题汽车,还奔赴世界各地作揖磕头、赔礼道歉。比如,2010年3月1日,丰田章男在北京就大规模召回丰田汽车问题举行记者招待会。进入会场,丰田章男以鞠躬、致歉的方式作为开场白……

可以毫不掩饰地说,丰田在北美市场上的危机公关是不及格的,自己“主动召回问题汽车”却最终导致“人人喊打”的结局,足以成为危机公关的反面教材。这一点应该引起我国中小企业老板们的注意,它给中小企业老板们带来哪些警示呢?

警示一:错了,应当敢于及时低头道歉。

应当说,企业生产的产品出纰漏,存在瑕疵都属于正常现象,企业在各地设立各种各样的“维修站”、“服务中心”,就是为了解决产品在工作中出现的各种故障。与此同时,企业要有有错必改,敢于及时低头道歉的勇气。这不仅仅是一个工作方法的问题,更是一个对问题的认知深度的问题,确切地说是一个态度问题。谁在这一个根本问题上犯浑,谁就会付出沉重的代价。丰田一系列的质量问题发生后,面对美国车主接连不断地投诉,丰田采取了“令人震惊的遮掩”计划,误导政府监管者和消费者,尤其是将自己的公关失败在达沃斯世界经济论坛推向了高潮:丰田章男为躲避一名电视工作者,乘坐一辆奥迪绝尘而去,这就犯了危机公关的大忌。

从2009年9月至今,丰田已累计召回了超过860辆车,仅仅在美国,消费者索赔金额预计超过36亿美元。丰田的声誉连续遭受沉重打击,却给丰田的对手们等来了机会:丰田大规模召回、停售和停产后,投资者大量抛售丰田的股票。不久前,丰田一周市值就蒸发250亿美元,而丰田的对手日本本田汽车和日产汽车股价在2010年1月28日分别上涨3.3%和2.8%。仅在美国,丰田汽车1月份的销售下跌16%,通用和福特却乘势上涨了24%和16%。就连过去排在丰田和通用之后的“小三”――德国汽车巨头大众,也因丰田的“召回门”而乘势而入,决心把2010年作为销售关键年……

警示二:将公司规模控制在自己调控能力范围之内。

很多人认为丰田这次召回事件是“大公司病”引发的,实际上这是认识上的一个误区。大公司“大”是说“生产规模大、业务量大、管的人多”,正好说明作为公司的老板信息灵通、调控能力强才衍生出诸多的“大”,假如因为诸多“大”而产生了“病”,那不是大公司的过错,而是大公司老板的过错,那是他没有这个调控能力。所以说,凡是因为公司大而使老板有“病”的都是力所不能及,是老板自身的问题。聪明者,要么辞职不干,另请高明;要么痛下决心忍痛割爱将公司缩小到自己调控能力范围之内,不要让自己因调控能力差伤及了好不容易壮大起来的公司。

警示三:企业要正当地追求利润。

很多老板一旦接触到危机公关失败或不理想的案例后,就情不自禁地把企业追求利润的帽子套过去。实际上,这都是自己自觉或不自觉地陷入了一个“泛政治化”的惯性思维。企业就是追求利润的社会法人,不追求利润还叫企业吗?不追求利润的企业不叫企业,不追求好利润的企业不是好企业。这里的关键不是不追求利润,而是如何去追求利润。很多时候,企业短命不是项目不好,而是追逐利润时道德失衡,再加上“背着牛头不认账”,结果,好项目做砸了,好事业短命。而那些满腔良知的老板,干啥啥行,做啥啥赚。可见,命运不是运气而是选择。您选择了道德,把握了良知,苦命的人处处都是好运气,利润赚了一把又一把。■