丰田承诺书

第一篇：丰田承诺书

中铁建设集团物业管理有限公司

投 标 文 件

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

中铁建设集团物业管理有限公司

投 标 文 件

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

电气防火、消防设施检测

报 价 单

根据《北京市消防安全责任监督管理办法》和北京市消防局消办字（1996）135号关于开展消防安全检测的通知，我公司对中铁建设集团物业管理有限公司进行电气防火、消防设施检测报价如下：

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司 2010年11月01日

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

公 司 简 介

北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司成立于2005年12月15日，是经北京市

消防局核准备案的专业消防检测公司，属北京市消防协会会员单位，并通过了iso9001:2008质量管理体系认证。我们深感随着生活水平的不断提高消防安全对首都城市建设和社会稳定的重要性。因此，自公司成立以来一直本着对消防事业的高度负责的精神，我们坚持“规范管理 执行法规 客户满意 持续改进”的质量方针，把产品的质量和售后服务及专业技术放在首位。

一、消防设施、电气防火检测中心：

本公司经北京市消防局消防协会的严格考核和认证，具备消防设施检测和电气防

火检测的专业检测资质。公司成立以来，已为多家企业提供了专业检测项目服务，深受客户好评，确立了长期合作关系。公司配备的先进的检测仪器已通过中国计量科学研究所校准，拥有专业检测人员14人，并拥有由2名消防高级工程师和经验丰富的技术人员组成的专业检测队伍，所有员工都通过有关消防专业的培训和技术考核均持证上岗。“隐患险于明火，防范胜于救灾，责任重于泰山”，公司设置了2个专业检测队伍，消防检测过程中采用高科技手段和精密仪器测量相结合的方法，及时发现火灾隐患，有效预防、避免火灾的发生，为受检单位提供科学性，专业性，权威性的消防检测报告。

二、消防器材批发、灭火器维修中心：

本公司批发销售各种消防器材，品种、规格齐全，质量保证，价格优惠。主要经营各 种灭火器、消防水袋、接口、水枪、消火栓、消防应急灯、疏散标志灯、消防呼吸器、消防服装、抢险器材、安防监控器材等。为保障用户利益，提供优质的售后服务，我们成立了经过北京市消防局认定的消防维修器材维修中心，承担各种消防器材的维修、保养、年检。

三、消防设施维保、报警探测器清洗中心：

本公司拥有高素质的消防专业工程师和现场作业队伍，对火灾自动报警系统和自动

灭火系统、防排烟系统进行检修、维修保养，做到及时发现问题、及时消除隐患，保证用户的消防设施能够正常有效的运行，充分发挥报警和灭火的作用。为用户提供火灾感烟探测器的清洗测试服务及技术咨询；同时，根据用户需要，我们可以为用户提供消防报警和灭火常识的培训。

通过我们不断的努力，依靠诚信务实的经营理念，“客户第一、质量第一、服务第一”。凭借着过硬的专业技术、良好的信誉、严格管理制度、质量监督制度，为用户提供快速有效的消防安全保障。北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司

法定代表人授权书

本授权委托书声明：我祝春松系北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司的法定代表人，现授权委托 北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司 的毛俊华为我公司签署中铁建设集团物业管理有限公司的消防设施及电气防火检测项目工程的投标文件的法定代表人授权委托代理人，我承认代理人全权代表我所签署的本工程的投标文件的内容。

本授权书期限自2010年11月01日起至2010年11月20日止。在此授权范围和期限内，被授权人所实施的行为具有法律效力，授权人予以认可。

代理人无转委托权，特此委托。

代理人： 毛俊华 性别：男 职务：业务部经理

投标人： 北京隆安鸿运消防设施技术检测有限公司（盖章）法定代表人：（签字或盖章）授权委托日期：2010年11 月01日篇二：丰田供应商质量保证手册 第一章 概要 1-1.前言

1-2.sqam的生产准备品质保证计划的概要 1-3.生产准备计划的流程 1-4.按照sqam提出文件一览表

第二章 基本的要求事项

2-1.基于?自働化?概念的工程内打造品质 2-2.安全/排气/法规相关部品2特性的品质保证 2-3.环境负荷物质（soc、voc）规定的对应 2-4.供应商品质窗口的登记 2-5.确实做到节点管理 2-6.二级2三级以下的供应商品质保证 2-7.识别（identification）和品质履历（traceability）2-8.?g部品管理方法 第三章 品质策划阶段 3-1.部品管理特性的明确化 3-2.品质保证计划书的作成第四章 设计开发阶段 4-1.图纸检讨活动 4-2.产品性能确认

第五章 工序整备阶段

5-1.供应商部品生产准备阶段跟进活动 5-1（1）.sptt业务 5-1（2）.初品完成度向上活动 5-1（3）.初品确认会实施 5-1（4）.cf活动实施 5-1（5）.all green活动 5-2.工序整备中的品质打造活动 5-2（1）.实施工程p-fmea 5-2（2）.反馈到工程的drbfm项目 5-2（3）.工序流程图的作成 5-2（4）.工序配置图的作成 5-2（5）.qc工程表的作成 5-2（6）.通过qa网络确认工程保证度 5-2（7）.特殊工程的品质保证 5-3.作业标准类的作成 5-4.作成品质标准

5-4（1）.部品检查法的作成 5-4（2）.作成测量工具（c/f、检具、计量仪器等）5-4（3）.作成限度样本 5-4（4）.承认皮纹?颜色?光泽 5-5.包装式样的确认

第六章 号试阶段

6-1.实施生产调试的流程

6-2.实施初品评价（含信赖性评价）6-3.部品的纳入 6-4.号试中的不良对策 6-5.面向号口的最终确认

第七章 号口生产阶段 7-1.号口初期的品质管理 7-2.号口生产中的品质管理 7-3.设计变更的实施和确认 7-4.工程变更的申请和确认 7-5.纳入不良的处理要领 7-6.纳入不良的计算方法 7-7.市场品质问题的保证活动 7-8.广汽丰田实施的品质监查

第八章 品质保证关联事项 8-1.问题解析（5 why analysis）8-2.工程能力的思考方法 8-3.防错装置的理解 8-4.活用管理图维持工程管理 8-5.自工序完结介绍 1-1.前言

目 的：根据顾客第一的产品制造原则，为了满足并超越顾客对广汽丰田汽车有限公司（以下简称gtmc）

制造的车辆品质的期待，把为了确保供应商部品的品质而采取的必要实施项目以及活动内容总结成要领书。s.q.a.m=supplier quality assurance manual供应商质量保证手册

适用范围：

为了确保搭载到广汽丰田制造的车辆上的从供应商处购买的用部品（包括总成、半成品）能够满足广汽丰田的品质要求,编写了本手手册。本手册适用于生产准备(工程计划2整备)、制造准备（号试）、量产（号口）的各个阶段所实施的品质保证业务。制定本手册的原因和目的：

一直以来，广汽丰田与供应商紧密合作，致力于实现品质保证2向上，为了确保并维持稳定的高品质，在广汽丰田购入部品的品质保证活动中，针对完善组织2标准类2监查等品质保证体制，不断探讨、改善，使之适合于不同的供应商。因此，广汽丰田对通用的要领进行总结并制定了本手册。其他的个别活动可以根据其重要性和必要性，在供应商和广汽丰田之间进行沟通、协商后实施。与采购基本合同的关系：

本手册为下述基本合同所描述的品质管理要领之一，详细规定了质量保证有关的文件：

法令遵守：

遵守国内外的法律及其精神，通过公平公开的企业活动，致力于成为被国际社会所信赖的企业公民。

互相信赖的精神：

我们尊重交易对象，站在长远的角度上，在互相信赖的基础上，努力实现贸易双方的共存共荣。

保密：

根据部品买卖基本合同的要求，广汽丰田及供应商都不得泄露双方的机密。在日常业务中取得的数据、知识等应作为保密事项进行处理。

对于从广汽丰田获得的全部的图纸、数据、规格、知识等，供应商负有正确管理的责任。

一旦确定某些事项泄露到外部，应当立即与广汽丰田联络。质量管理部门：

在广汽丰田中，负责判断购入品的品质是否可以受入、出货的部门被称为质量管理部门。广汽丰田的质量管理部门是质量管理部。质量管理部门是在购入品的相关生产准备阶段中对部品品质2工程保证体制进行确认，制作并承认检查法等品质相关问题的主要责任部门，是号口以后的品质问题的主管部门，是对工程变更等申请进行承认的部门。

因此，关于本手册中提到的购入品品质保证的相关活动细节，需要与质量管理部门进行协商推进。

sqam的管理和教育： gtmc质量部技术科一旦对本手册进行了修订，供应商负责管理本手册的品质窗口责任人应当立刻更新到最新版并向公司内部展开。同时，为了保证能够正确的执行本手册里的内容，需要进行必要的教育。

备注：在没有事先获得广汽丰田质量管理部同意的情况下，禁止把本手册发送给供应商以外的人员。但

是，由于业务需要，要向2级供应商进行展开的话，在明确2级供应商的管理责任人的前提下，作好保密工作并依据供应商的管理责任，可以复制本手册。参考资料：【2-5章】供应商品质联络窗口的登记受入 修改提案：

如果对本手册有任何改善意见的话，请提出建议。我们将在对手册进行更新或者是修订的时候进行相应的修改。

联系人：广汽丰田质量管理部 技术科 1-2.sqam的生产准备品质保证计划的概要

目 的：指导生产准备和品质保证过程中的基本思考方法和流程。在本章中，将对从出图到号口阶段的品

质保证活动中，需要实施的内容按照时间顺序进行简单的说明。详细内容参照对应的各章节。篇三：丰田创业史

南平市夏道中心小学

夏小〔2011〕32号

夏道中心小学关于严肃考风考纪的六项规定

为创造公平、公正的考试环境，树立“珍爱诚信，拒绝作弊”的风气。根据《国家教育考试违规处理办法》和《延平区教育系统政风行风建设承诺书》，经研究，特制定夏道中心小学严肃考分考纪的六项规定。

一、狠抓诚信教育，树立正确荣辱观

教师要加强对考生的思想教育，牢固树立“诚信考试光荣，违纪舞弊可耻”的荣辱观，提高考生遵守考试纪律的自觉性，为考生创造公平竞争的良好环境。

二、遵守考务要求，认真履职尽责

每次考试前，学校教导处要认真抓好监考员的业务培训、纪律教育和职业道德教育。引导监考人员模范执行考务要求，防止、制止抄袭、交头接耳和利用通讯工具违纪作弊等行为的发生。

三、科学安排监考人员

教导处在安排监考人员时要力求做到三个避免：即回避语数任课教师监考本班、回避两任课教师互换监考、回避家属教师监考。

四、按照考场设置标准规范布置考室

各考室墙面（含黑板）不得有与考试内容相关的文字、数学公式、拼音字母表等。室内的考试用桌椅要均匀分布。

五、加强考场管理，行政巡考巡查

学生考试期间，主考要勤于巡视督查。一旦发现可能影响公正考试的因素，要立即责令改正，并作好登记上报。

六、健全制度，奖惩并重

学校对组织考试工作质量高、敢于制止和登记违纪作弊考生的监考员予以通报表扬。对存在以下行为的相关教师，经查属实，将责令其在教师大会上作检查，当年不得评先评优，年度考核教学成绩为最低分。

1、试卷保管不严，泄漏试题的学校领导或教师；

2、私下打招呼请求（甚至强求）监考人员“高抬贵手”的任课教师；

3、擅自进入所任教学生的考室影响监考人员正常监考的任 课教师；

4、教唆指使学生考试舞弊的任课教师；

5、放纵学生考试舞弊的监考人员（放纵学生考试舞弊的行为指①考试期间擅自走出考室的；②不按教导处要求念题，给学生过度提示的；③在考室内看书看报的；④在考室内睡觉的；⑤允许任课教师在考试中途私自靠近考室、私自进入考室的；⑥考生下位、交头接耳、传递纸条、不合规使用工具书计算器等不予 以及时制止的；⑧喝得醉醺醺进入考室的）；

6、考试完毕后自行修改学生答案、调换学生答卷的教师；

7、在各种考试评卷中，评卷组长或评卷教师，没有履行评卷纪律和评卷操作规程，故意给考生加分、送分、涂改分数的；

8、没有按评分标准执行评卷，未经评卷组长协商随意更改标准，造成改错、失误面达50%以上的教师；

9、评卷组长把关不严，造成教师更改分数等现象的；

10、评卷组长相互串谋，随意更改分数的。

主题词：教育 考风考纪 严肃 规定 抄送：延平区教育局 夏道镇陈昌灶委员

南平市夏道中心小学 2011年12月31日印发篇四：服 务 承 诺 企业基本情况一览表 注：以汽车生产制造厂对特约或特许维修商规定的维修工时费和零配件用户指导价为标准的工时费优惠率、材料（零配件）优惠率。

主要维修零件报价表

车型：丰田卡罗拉1.8l 单位：元

注：

1、2009年5月份报备（厂方用户指导价）零配件价格的标准；

2、未填报的车型和项目按照以上材料优惠率核计；

3、免收材料管理费。

常用维修工时费标准

车型： 丰田卡罗拉 1.8l 单位：元

注：

1、2009年5月份报备（厂方用户指导价）工时费的标准；

2、以汽车生产制造厂对特约或特许维修商统一的维修工时费用户指导价为标准的工时费优

惠率；

3、未填报的车型和项目享受同等的工时费优惠率。篇五：丰田汽车会员章程及规则

积分细则（保险公司定损车辆除外）a、售后维修消费，积分比例：1元＝1分 b、事故维修保险公司理赔部分维修，积分比例：1元=1分 c、美容保养消费，积分比例：1元＝1分 d、汽车精品消费，积分比例：1元＝1分 e、汽车续保消费，积分比例：1次＝600分

f、代办年审消费，积分比例：1次＝200分（金卡客户年检不参加积分）g、参加自驾游等活动，积分比例：1次＝300分 h、参加养护课堂学习，积分比例：1次＝200分

积分达到一定分数，可在我店换取精美礼品（详见公司当月礼品兑换表）或抵维修工时费（按正常标准），换取礼品或抵维修工时费后积分归零。

第一章 总则

第一条 丰田会秉承专业化的服务理念，为车族朋友提供专业化便利服务，让您安心工作、开心驾驶、舒心消费。

第二条 丰田会运用系统网络管理，面向社会以会员制向广大车友提供网络化、专业化的职业服务，让您省心、省力、省钱。

第二章 入会及续会

第一条 承认会员章程，愿意接受相关条款的一汽丰田全车系车主均可参加本俱乐部。

第二条 俱乐部面向社会接纳一汽丰田全车系车主会员，申请入会的车辆和驾驶员必须证照齐全，手续 合法并年检（审）合格。

第三条 会员入会需填写《入会申请表》，同时缴纳入会费、年费和卡费，俱乐部向会员提供会员卡及会员手册，作为会员证明。第四条 俱乐部实行一车一卡制。第五条 会员卡有效期两年。当会员卡有效期将届满时，俱乐部会提前通知办理续会手续。第六条 会员逾期一个月未办理续会手续，视为自动放弃会员资格。

第三章 会员的权利

第一条 会员享受俱乐部承诺的各项服务。

第二条 会员享有自由退会的权利，会员自愿退会应由本人提出书面申请。第三条

会员享有对俱乐部服务规范的咨询权。

第四章 会员的义务

第一条 会员应遵纪守法，遵守本章程，遵守俱乐部的规章制度。第二条 会员应按时缴纳会费和相关服务费。

第三条 会员若丢失会员卡及相关证件，会员有义务及时通知俱乐部，并按要求办理换卡或变更手续。第四条 发扬互助和团队精神，会员之间提供帮助是会员的义务。第五条 会员到服务网点接受服务时，应主动出示本人会员卡便于系统的管理。

第五章 附则 第一条保险公司定损的车辆不享受俱乐部的任何优惠及积分。第二条在本公司举办各种优惠活动期间不能同时享受双重优惠。第三条不刷卡的用户不参加俱乐部积分活动。

第四条会员车辆在本公司维修保养时不予现场优惠，而是将折扣金额积在优惠卡上，折扣金额可以在本公司购买任何商品或维修保养时抵扣费用。第五条本会保留对本章程的修改和解释权。本章程自俱乐部成立当日实施。

一、入会条件 凡热爱、支持并积极参与汽车运动，具有车辆合法证件及具有民事行为能力的所有丰田车主均可申请加入会。

二、会员类别

一、特色服务项目：

·全方位的汽车信息咨询；

·客户专用档案，定期回访，定期保养提醒服务； ·全年免费清洗丰田车系； ·市内免救援费救援、拖车服务； ·免手续费代办年检服务； ·汽车装潢、汽车保险、银行按揭； ·团体客户提供工时费和材料费用优惠； ·来店免费接送；

·一年内可享受四次免费全车20余项的检查； ·30分钟快速保养服务。

二、优惠服务项目：

附表：0-10万公里保养工时费总计（两年/10万公里）

三、积分优惠：(保险公司定损车辆除外)

1、会员在本店维修、保养车辆，每消费100元积10分；

2、会员介绍一位新客户来我店维修保养车辆，送10分；

3、一年内连续四次在我店保养，送10分。积分达到一定分数，可在我店换取一份等价礼品（详见公司当月礼品兑换表）或抵维修费 用，换取礼品或抵券后积分归零。

四、保修承诺：

1、新车按保修手册说明保修2年或5万公里；

2、小修（更换机械元件）保证半年或1万公里；

3、更换电器元件保修3个月或1万公里；

4、大修（变速箱，发动机）保修1年或两万公里；

5、精品保修半年或1万公里；

6、易损件等以保修手册说明为准不属于保修范围。以上说明时间和里程以先到为准

五、增值服务项目：

持本会员卡还可在市内高档休闲、娱乐场所享受一定折扣：

1、香港花都美容美发机构杭州光复路和天目山路两家店美容美发享受7折优惠；

2、浙江花都美容美发培训中心学习美容美发享受8折优惠。

六、活动：

本会将定期组织一些活动，如自驾游、爱车养护课堂、试驾会等等。

第二篇：丰田企业文化

丰田企业文化概述

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：丰田纲领

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 ：事业在于人；上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家；潜心研究与创造，不断开拓，时刻站在时代湖流的最前端；切戒奢侈浮华，力求朴实稳健；发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱；尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。经营宗旨

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。

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 创造财富，贡献于社会以最低的成本生产质量最高的汽车对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。重视员工的思想工作当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。

经营理念

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 对客户--客户至上、服务至上；对员工--以人为本；对生产--以精简为手段，追求低；对产品--以为最终 目标，追求高质量。植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。生产文化—丰田生产方式

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

丰田企业文化与人力资源管理

丰田汽车公司企业文化日本丰田汽车公司成立于二十世纪三十年代未，公司现有八个工厂，职工人数达45000人，生产的产品主要是汽车部件，包括钢铁、有色制品、化纤制品、塑料制品、橡胶、玻璃、各种日用品用具等。现在丰田汽车公司的汽车产量仅次于美国通用汽车公司和福特汽车公司，居世界第三大汽车制造公司，美国《财富杂志》1999年全球500强排行榜丰田汽车名列第10，营业收入额九百九十多亿美元，利润二十七点八六亿美元，总资产达一千二百多亿美元。

它的成功经验是：积集人才，善用能人，重视职工素质的的培养，树立良好的公司内部形象。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。丰田公司的人力资源管理中非常重视企业教育。作为企业文化和人力资源管理结合中的一部分，丰田公司的企业教育，取得了很大的成果。较高的教育水平和企业人才培训体系的建立，是企业乃至社会经济飞速发展和跃进的基础。这一点，在丰田的企业文化和人力资源管理中得到了证实。丰田公司对新参加公司工作的人员，有计划地实施企业教育，把他们培养成为具有独立工作本领的人。这种企业教育，可以使受教育者分阶段地学习，并且依次升级，接受更高的教育，从而培养出高水平的技能集团。

在丰田教育的范围不仅仅限于职业教育，而且还进一步深入到个人生活领域。教育的目标，具有作为生活中的实际意义而能够为员工普遍接受。员工对这样的教育毫无厌烦之意，这种普遍性的教育，其内容揭开盖子一看，或许有人认为是极其平凡的。但是，这种教育是用哲学的思想贯穿起来并付之实践的。有人问“丰田人事管理和文化教育的要害和目标是什么？”，丰田的总裁曾作了这样的回答：“人事管理和文化教育的实质是，通过教育把每个人的干劲调动起来。”丰田教育的基本思想是以“调动干劲”为核心。

非正式教育，在丰田叫作“人与人之间关系的各种活动”，是丰田独有的教育模式，这种教育就是前述的关于人的思想意识的教育。非正式教育的核心是解决车间里人与人之间的关系，培养相互信赖的人际关系。光靠提高工资福利保健等的劳动条件，还不能成为积极地调动员工干劲的主要因素。丰田创造出一系列精神教育的活动形式，这种活动是以非正式的形式和不固定形式的做法进行的。其方法多种多样，把一般单纯由“福利保健”部门处理的事情，作为“培养人才”的基础而纳入到职工日常生活之中。

非正式的各种活动有以下几方面：①公司内的团体活动。②个人接触（PT）运动。

其中的“公司内的团体活动”是根据员工的特点，将员工分成了更小的团体。团体小可使参加者更加随意、亲近地接触，这对于培养员工的团队意识是很有帮助的。一个人可以根据各种角色身份参加不同的团体聚会。通过参加这些聚会，既开展了社交活动，又有了互相谈心的机会。为了这种聚会，公司建造了体育馆、集会大厅、会议室、小房间等设施，供自由使用。公司对聚会活动不插手，也不限制。职工用个人的会费成立这种团体，领导人是互选的，并且采取轮换制。所以每一个人都有当一次领导人来“发挥能力”的机会。这些聚会都有一个共同的条件，就是把这些聚会作为会员相互之间沟通亲睦、自我启发、有效地利用业余时向不同职务的会员相互交流的场所。

个人接触和“前辈”制度。丰田公司为了让新参加工作的职工熟悉新环境，曾提出了“热情欢迎新职工”的课题，在这方面，采取了“个人接触”的形工。这种形式的做法是，选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的“专职前辈”。这位前辈担负着对所有事情的指导工作，这种做法产生了很好的效果，专职前辈的任职期间一般为6个月。在工作上、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系、生活上、车间里，专职前辈都给以指导和照顾，对人际关系，上下级关系给以协调。公司方面把这个“前辈”的做法加以制度化，此外，还有“领导个人接触”的制度。这是对工长、组长、班长施行“协助者”的教育，是一种进行“商谈”的训练。一丰田的管理阶层和骨干很能干，也是因为他们经过这样多方面锻炼的缘故。他们掌握了系统的技术知识，又在车间有了人事管理的经验。

另外，还采用“故乡通信”的做法。班组长每月轮流给新职工的家寄信。进公司的第一个月，由组织写信和寄小组照片，寄丰田画报和丰田报。如何使这股团队亲情不断、不倦地持续下去？这是丰田领导者一直在思考的问题。这个问题不是单纯的福利保健活动，而且要作为企业长远的精神建设方面的问题对待，他们正为开展更加多种多样的活动而苦思冥想。1970年以后，20岁以下的职工占到50%。他们的思想意识、价值观念和欲望的变化层出不穷。为这些人创造出一个使他们满足而“有吸引力的工作环境”，是很不容易的事情。然而，公司不断地进行积极的努力，继续创造能培养“生存的意义和干劲”的土壤。

从表面上看，丰田的生产体系、企业管理和企业文化很简单。它可以用公司印在3X5英寸见方的卡片上的那种口号式的语句来解释，最大限度地流动、消灭浪费、尊重人才。从概念上讲，丰田的企业管理和企业文化并不复杂，但是执行和协调会使人流血、流汗、流泪。

“丰田的真正力量在于它的学习能力。它的雇员注意思考问题，为用户着想，这正是丰田生机勃勃的企业文化的源泉。” 丰田公司的企业文化与人力资源管理的结合，创造了丰田文化，也同时创造了丰田公司的工业奇迹。

人力资源管理活动与企业文化相结合是企业文化形成的关键

企业文化与人力资源管理的结合从丰田公司的作法中，中国企业有许多可以借鉴之处。在人力资源管理中，不能仅仅把员工招聘吸引优势人才就看作成功的人力资源管理。要做到“招得来，留得住，用得好”，除了人力资源的常用技术手段外，还要把人力资源管理活动与企业文化相结合，把企业文化的核心内容贯输到员工的思想之中，表现在其行为上，这是企业文化形成的关键。具体的人力资源管理与企业文化结合的做法可以从以下几方面出发：

首先，将企业的价值观念与用人标准结合起来。这要求企业在招聘过程中对招聘者进行严格的培训，而在制定招聘要求时要有专家的参与，在招聘尚开始前就已描绘好所要招聘的人员的整体形象，即事前的招聘。在招聘面试过程中，根据分析人的性格特点及价值观念，与面试要求与标准的对照，将不合格的人卡在企业的大门之外，而选择对本企业文化认同较高的人员。在员工招聘过程中，通过事前的招聘，保证了企业招收适合本企业文化的人。

其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训之中。这种培训即包括企业职业培训，也包括非职业培训。尤其是非职业培训，要改变以往的生搬硬套的模式，而应采取一些较灵活的方式，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为。

再次，企业文化的要求要溶入员工的考核与评价中。大部分企业在评价员工时，以业绩指标为主。即使有些企业也提出德的考核，但对德的考核内容缺乏具体的解释，也缺乏具体量化的描述，使考核评价时各人根据各人的理解进行，并未起到深化企业价值观的作用。在考核体系内，要将企业价值观念的内容注入，做为多元考核指标的一部分。其中对企业价值观的解释要通过各种行为规范来进行，通过对鼓励或反对某种行为，达到诠释企业价值观的目的。

最后，企业文化的形成，要与企业的沟通机制相结合，只有达到上下理解一致的情况，才能在员工心目中真正形成认同感。这要求人力资源管理不但要处理技术型工作，也不单单是人力资源部门独有的工作，而是要求所有的管理人员参与其中，如此才能形成公司人力资源管理的整体能力，从而形成核心能力，建立起在市场竞争中的特有竞争优势

第三篇：丰田企业文化

丰田企业文化

每个企业都有其特定的文化，企业文化的灵魂就是企业精神，它成功体现了一个企业的追求、企业成员的精神风貌和企业的文化。丰田企业精神的最高表现就是“丰田纲领”，主要内容有：

一、丰田纲领

管理哲学：

事业在于人； 上下同心协力，忠实于公司事业，以产业成果报效国家； 潜心研究与创造，不断开拓时刻站在时代湖流的最前端； 切戒奢侈浮华，力求朴实稳健； 发扬友爱精神，以公司为家，相亲相爱； 尊祟神佛，心存感激，为报恩而生活。

经营宗旨 ：

“通过生产汽车而为建立福有的社会做贡献”，向日本国内以及包括中国在内的世界上很多国家和地区的用户提供了使他们满意的优质产品——丰田汽车。创造财富，贡献于社会 以最低的成本生产质量最高的汽车 对顾客负责，顾客是上帝。下一道工序是上一道工序的用户。在每道工序里来创造质量，一切为用户服务。杜绝不必要的多余。

重视员工的思想工作 当你发现问题时，应当考虑如何处理，而不是开掉负有责任的人。经营理念

对客户--客户至上、服务至上；

对员工--以人为本；

对生产--以精简为手段，追求低成本；

对产品--以零缺陷为最终 目标，追求高质量。

植根于当地的社会活动，为当地的经济、社会发展做贡献。

以开展业务关系为根本，互相致力于研究创造，实现长期稳定的发展和共存共荣。

企业原则

让汽车与自然环境“协调发展”，让公司与国际社会“协调发展”让个人与社会共同进步。

该纲领体现了丰田公司的目标、信念、追求、哲学和价值观的总和，体现了丰田精神。几十年来，丰田公司一直是在该纲领的指导下从事企业活动的。这样的企业精神已经牢固地树立在每个丰田人的心中，从而形成了全体丰田人统一的价值观、共同的生活信念和一致的人生目标。正是在这种企业精神的激励下，丰田人忠于职守、拼命工作，不断提高劳动生产卒，创造出了惊人的成绩。

二、生产文化

丰田生产方式(TPS)是日本丰田汽车公司所创造的一套进行生产管理的方式、方法，以消除浪费、降低成本为目的，以推时化(JIT，Just-in_time)和自动化为支住，以改善活动为基础。

1、变‘终点”为“起点”的准时制生产

“准时制”被认为是丰田方式的这两大支柱之一。准时制，就是将需要的工件，在需要的时间，按需要的数量供给各工序。传统的生产方式一般都是前道工序完成后把产品送到后道工序去，结果是

前道工序不知道后道工序何时需要多少零部件，很容易造成产品过量生产，使后道工序成为中间仓库的结果。为了达到“准时”的要求，丰田采取了后道工序在需要的时候到前道工序领取所需数量的零部件的方法。因为最后一道工序是总装配线，只要给总装配线下达生产计划，指出所需的车种、需要的数量、需要的时间，装配线则可以按计划到前道工序领取各种零部件。这样就使制造工序从后到前倒过来进行，直到原材料供应部门都连锁地、同步地衔接起来，从而满足恰好准时的要求，并且能将管理工时减少到最低限度。而“流程卡”则充当了巡视各道工序、控制流程、限制制造过剩、保证均衡生产的工具。

2、带“人”旁的自动化

按照大野的观点，所谓包括人的因素的“自动”，就是不用人就可以对机器进行监视，在出现异常时，机器能够判断和停车，而一般人说的“自动”仅仅是指机器自己动作。那种仅仅会自己动作的机器，非但不能减少人员，车间里每台自动化机器前反倒要设一个监视人员，这和手动没有什么两样。所以，自动化的第一步并不是使机器自动进行加工，而更重要的是，当发生异常情况时，机器能够感觉到并能自动停车。

为此，无论是新老机器，丰田公司都要装上自动停车装置，诸如定位停车、全面运转系统、质量保险装置。安全装置等，努力使机器具有人的智能。

这种想法，也扩大到装配线工人的操作上。不论是人、机器或生产线，如果发生异常能立即停止运转的系统。在丰田方式中都被称为“自动化”。操作人员自动化的 “自”，是自身的“自”，自己感到“这不行”、“不合格”时，就可以马上使生产线停车。他们认为，由于生产线停车，问题才清楚地暴露出来；一个个问题得到解决，才能建立效率高的、不再停车的生产线。

更为可贵的是，它为我们提供了一种人与设备的关系的思想：正好完成需要的生产量；手式操作和机械操作分离，不承认监测作业；使人发挥百分之百的能力，即使机器闲置也无妨。

3、一“卡”了然的看板生产

有人把丰田生产方式简单地归结为“卡片制”（日语为“看板”），认为只要运用“看板”就可以了，这是极为肤浅的。专家指出，丰田公司在经营上取得的成，丰田生产方式本身的贡献占90％，而“卡片制”的作用不过只占10％。丰田生产方式是一套系统完整的生产管理方法，而“卡片制”只不过是一种工具，脱离这一体系，“卡片”就失去意义。

这种工具的作用有二：一是传递作业的指令。以片的方式表明“生产什么，何时生产、生产多少、用什么方法生产，如何搬运”，而传统的作法是由企业的计划部门把上述情况制成生产计划表、运输计划表、生产传票等书面材料发给现场，很难做到“恰好准时”。并且，各种表格只有特定的人才能看到，而使用“流程卡”，车间里、生产线上谁都可以看到，制造产品的限量、时间、方法、程序以及搬运的限量、时间、目的地至放场所等情况一目了然。二是作为“目视管理”的工具。“流程卡”是同实物一起流动的，所以一见卡就可以判断制造的先后顺序和紧要程度，以及各工序贯彻“标准作业”的情况。从而达到不生产多余产品、明确生产的优先顺序的目的；所以，这种‘“流程卡”被称为是丰田生产线的神经。对“流程卡”的使用规则、传递方式，丰田也有详细的规定。

4、精细生产方式

造就今天丰田精细生产方式的最初源起，据说要上溯到二战后当时丰田自动织布工业社长丰田喜一郎对部下大野耐一关于“三年赶上美国”的要求。据说，当时日本的生产效率只有美国的1／8，而核心的原因被认为是日本人在生产过程中做了很多无用功。最后，这样的判断成了丰田后来形成精细

生产体制的出发点，其基本的思想就是彻底消除无用功。

这种思想外化成为两大支柱体系：“即时到位系统”、“智能自动化”。

所谓“即时到位系统”就是指在以流水作业方式进行的汽车组装过程中让所有需要安装的部件在必要时候自动达到流水线上的结构，就是必要的时候提供必要数量的必要物品的供给系统。“智能自动化”则是让生产机械具有人的某些智慧。我们知道有时候自动化机械因为出现一些异常或故障就会生产出品质不良的产品，并且在很短时间内，这些不良品质商品就会堆积如山。所以丰田非常重视智能自动化并采用了具有智能的自动机械也就是带有自动停止装置的机械。而在人工生产线上一旦发现异常情况，操作者也可按停止按纽来停止生产线。这个为了超过美国人的生产而诞生的生产系统在近40年后又被引进到美国，并且创造了让人惊讶的结果。丰田生产系统被丰田与通用合资的新联合汽车制造公司（ＮＵＭＭＩ）在1984年引进，而丰田的生产系统使这个本来是利用继承原有工厂设备和人员的基础上建立的工厂比原来的工厂效率提高了2倍以上。

根据当时项目的一位负责人回忆，导入这套生产方式的时候也遭遇了文化上的冲突：在丰田的生产方式里，一旦发现故障、问题，就马上停下生产线，但是在美国的生产观念里，如果生产线一停，责任人就要受到处罚，很害怕生产线停下来。但丰田的认识是如果不把生产线停下来的话，就会出现成堆的劣质品。丰田花了2年的时间化解了这种冲突，而一种“最先听取坏消息”的制度也被固定了下来。

“管理异常现象”是这种生产方式进一步的注释。丰田总是做好准备等待异常情况的出现，这样才能调查出原因的所在。而丰田更通过此举找出原因后的深层次原因并采取措施，而这个过程循环往复可以促使生产线的性能不断提高。

第四篇：丰田质量事故

质量事故 安全故事

最近丰田公司的“召回门”甚嚣尘上，使风靡一时的“车到山前必有路，有路必有丰田车”的日本知名品牌丰田倍受打击。近日又听到“阴谋说”，多少带给出了质量事故的丰田以些许恻隐之心。

无论是“召回门”还是“阴谋说”，都掩盖不了当事汽车油门踏板不合安全要求、存在质量问题、隐含交通安全隐患的事实。大公司出现质量事故、影响品牌形象、市场受到冲击已成定局。庆幸的是，这次大范围、大批量的问题汽车召回事件，虽然暴露了一起质量事故，但是避免了众多的交通事故、人员损伤。同时还为其他厂商、其他品牌车主敲响了汽车安全警钟，可谓是塞翁失马、亡羊补牢，善莫大焉。

通过“召回门”，我们看到了世界知名品牌企业的处事风范，对丰田公司的气魄和责任心可见一斑。同时对其营销策略、售后服务态度可以有更深入的了解。据报道，概估此次召回事件，丰田将在全球范围召回约600万辆，直逼去年的销量700余万量的水平，照此情形，公司将面临空前巨大的财政金融、市场品牌危机。如此危机处理方式、处理规模非一般小公司和无信公司可为、愿为的。汽车行走靠油门，油门出事故往往是致命的。在电视剧里我们常常看到，阴谋分子经常以破坏刹车系统、改变供油结构制造车毁人亡的事故。丰田此次油门质量事故如果不能及时发现、及时通报、快速启动召回机制，将会产生无数交通事故、人员伤亡。假如公司对这一事故隐瞒不报、敷衍塞责，那将害人无数、等到东窗事发、真相大白之日，必是公司被千夫所指、众人唾骂之时。因此，“召回门”事件，一方面从眼前来看是使公司受到一定的经济品牌市场损失，但是从长远来看，却是为该公司树立了“以人为本、安全第一”的负责任大公司的形象。可谓是往事已矣、来者可追，危机公关处理机制为公司赢得了主动、赢得了时间，最终会赢得消费者的信心。

反观近年来出现的质量事故，有好些是产生了安全事故、甚至是家破人亡后，引起民愤、公愤后才被揭发出来，与之相比，“召回门”似乎显得更温柔一些、更人性一点。

严于律己、以人为本，应当成为厂家生产销售服务的商德，公开透明高效负责更应当成为商家处理危机事件的行为准则，一切掩人耳目、掩耳盗铃、事不关己的商业行为都将成为过街老鼠人人喊打，必将搬起石头砸自己的脚，最终会“机关算尽太聪明，反误了卿卿性命”。

因为隐患查出而避免安全事故的发生可以称作一段安全故事的佳话，因为一起安全事故暴露出一个质量缺陷将会是一桩损人害己的悲剧。但愿安全故事常常有、安全事故绝光光，好人一生平安！

第五篇：丰田谈话

网易汽车11月15日报道 11月12日，网易汽车社播团率全国汽车主流媒体主编名博，和社区草根意见领袖一同走进一汽丰田天津工厂，现场感受汽车生产线和企业文化，并与一汽丰田的领导进行了现场交流。

主持人：各位来宾，大家好！首先我代表天津一汽丰田的员工热烈的欢迎汽车售货团各位网友的到来。我们也是非常的高兴在这样的一个晴朗的天气里迎接大家的到来。首先介绍一下这边我们公司的领导：

首先是泰达工厂王国强厂长、品质管理部刘勇室长、品质管理部郭家苏主管、马春平总监、牛培主管、王志强主管。

我们也对各位网友对我们公司一直的关注表示感谢！

首先今天的日程给各位做一下介绍，我们首先是有公司领导的致词；其次，播放公司的宣传片；再其次，刘勇介绍品质管理方面的内容；之后会到达泰达工厂的第三制造部装焊科和总装部进行参观；然后到公司的技能道厂进行参观；最后，回来有一个互动交流的环节，这是我们今天活动的日程。

下面有请我们王国强厂长致欢迎词。

王国强：首先我代表韩新亮（音）常务以及我们FPMS的总经理及常务副总，对长期以来给我们一汽丰田包括北京丰田销售有限公司十年来给我们的关心、支持、爱戴的新闻界朋友，特别是车主的朋友以及网易的媒体们对我们的关怀表示衷心感谢，谢谢大家！

第二特别要感谢和欢迎今天能够在天气非常寒冷的季节里来到这里，今天大家也知道从上周开始降温，一直非常冷，但是今天我们的各位主编、版主、我们汽车届的用户，你们的到来给天津带来了好天气，应该说非常欢迎你们能够走进天津丰田的整车生产工厂。

每次来我都要说这么一句话，欢迎你们来真正的体验一下什么叫“整车制造工厂的质量保证水平”！原来有一个新闻界的朋友跟我讲，到这来我们不能光看总装证明我们各位是专家、是真正业界的精英，可能有些整车厂那就看总装，总装的概念是盖房子、垒砖，但实际上房子好不好、质量如何关键在房的结构，也就是框架。

所以今天我们参观的是连框架两端看。我们车体的焊接，怎么从铁板一点点的打点，随后在非常好的车体基础上经过初装再到总装去实行最后一道工序，形成我们的整车，这是第一非常欢迎你们！

第二，也非常感谢你们有机会听我们介绍一下，一汽丰田天津在日常的管理和生产运用当中如何对待质量、如何对待用户。

实际上天津一汽丰田今年建厂已经十多年了，在十年以来我们一直追捧着四个第一。

首先，第一个是“质量第一”，质量第一一直是贯穿在我们每个日常管理的每一道工序、每一项日常管理的工作当中，这方面刘勇室长以及郭家苏会有详细的介绍。

第二，我们追随“安全第一”的原则，员工安全、健康，企业才能走远。

第三，我们的用户，各位今天来的用户与我们的业界陪伴着我们走过十年的新闻界的朋友，用户永远是一汽丰田追捧的朋友和伙伴，我们不叫“上帝”，为什么不把用户叫“上帝”呢？因为“上帝是神”，他们是我们供起来的神，所以讲用户第一，用第一的质量交用户朋友，希望我们成为长期的用户和伙伴、朋友关系，这是我们追求的第三个提议。

第四，员工第一，员工的事情高于我们工厂的任何一件事，这十年来一直以来我们按照质量第一、用户第一、安全第一、员工第一的理念践行每次的生产运用活动。

到现在为止，我们接近生产了200万辆的整车，如果没有大的变化到明年也就是2011年的7月1日累计生产将实现200万辆，这个规模的实现是靠四个第一的理念。特别是靠全国的200万用户，通过你们在中国13亿人口中传播一汽丰田质量的理念和对我们理念爱戴的程度，使得我们整车工厂和北京销售能够茁壮的发展。

所以衷心的感谢和欢迎你们到天津的一汽丰田泰达工厂来参观指导工作！谢谢大家！

主持人：感谢王厂长的发言词！下面我们看一下一汽丰田的宣传片，了解一下一汽丰田的成长历程。

天津一汽丰田在汽车发展旅程中，在中国市场技术先进、第三生产线于2005年正式投入生产，年产能已达20万台。设有冲压、组装拥有全球标准的车身标准线，自动化焊装工艺，采用丰田成熟的SP。

公司将安全生产放在第一位。本着品质的打造全面推行丰田的质量管理体系，每道工序都设有独有的质量保证体系，公司逐步将清洁生产、资源综合利用。拥有一套系统的循环经济建设，提供优质的培训服务，有8大个项目提供了良好的整车，为汽车研发等相关领域的发展提供强劲的推动作用。

公司还为大家安排了丰富的文娱活动，十年来，天津一汽丰田积极开展社会公益活动以及答谢。长期以来全力支持本公司的各界人士共同努力成为优秀活动，战略合作，继续遵守中国的法律和文化习惯。这将为中国汽车的发展和地方经济的建设，作出更多的贡献。

展望未来生产的璀璨业绩，全体员工将满怀斗志，共创一汽的崭新未来！

主持人：我想各位走进我们的一汽丰田最想了解的是TPS，下面通过短片加深各位对TPS的了解。

产品制造、研究与创造这种对社会做贡献的精神和热忱能够得以代代相传，彻底的为客户提供产品，这是一汽丰田的内在，这两大独特的方式。如今丰田生产方式作为杰出的生产体系在全世界广泛普及。下面就为您介绍他的起源：

丰田生产方式的起源：

一大支柱是有“人”字旁的自动化。受到世界及高评价的丰田佐吉来寻找他的根源，用脚来操作，从左到右。座机从小就有发明为社会做贡献。

看到母亲基线的时候就想到了是否有发展，于是开始了基线的研究，并且提供了4到5成保障。佐吉又投入到动力化的研究中。

1896年完成了丰田气侯史的研究，1924年世界上首次出现的高速运转出换锁式的现象。在这里介绍一下极性自动的优良构造其中一种，基线断掉还继续，会出现这样的情况：机线一断就会落下，没有像现在这样高度发展的电器改变式的时代。这使支机的连续成为了可能，座机至今进行的发明原理是你发生异常就停止，绝不生产次品，不做机器的看守人。

佐吉的想法是把单纯的动作转化为有价值的，左边加上“人”字旁的自动化。

下面介绍丰田生产方式的另一种不方式：准时化生产。

在丰田汽车的创始人，丰田喜一郎那里可以找到它的起源，在G型自动支机的时候付出了很大的心血。

1926年成立了丰田资金，引进了美国式的流水方法，开始了真正的生产。1929年为传播自动技术或欧美国家，在美国亲眼目睹了汽车发展现状，于是下决心开发。但是，出于当时的技术态势，遭到了强烈的反对，尽管如此，喜一郎还是有了强烈的开发决心，积极购入了机密的生产设备，并且于1935年完成了丰田A1型轿车。转年开始了1936年开始了AA型轿车生产。

1937年丰田喜一郎以真正的量产建设工厂，在工厂建设中，喜一郎进一步发展了美国式的量产模式，提倡准时化的生产的思维方式。其原理是在必要的时候生产必要的数量，当时的状况是生产出品质性能优良的汽车，并且进一步进化，在这样的情况下为了提高生产效率丰田英二，当时的大野耐一命令他负责筹建工作。

丰田英二要与其欧美的高效设备比高低，就必须有人字旁的投到各个里面，从事创造附加的效率，并且两人还认为在资金材料缺乏的情况下，有必要体现准时化生产，于是大野经过苦苦生产，最终渗透了超越的生产。

从前的工序的制造向后工序进行了180度的转换，后工序直到领取部件，只要部件摘取完了，就前工序中上钢板，这样这就是准时化生产的基本方式。实行这样的想法当然要得到现场的理解，但是现场一直以来形成的习惯也得到了各种各样的阻碍和摩擦。

大野率先在现场认真指导的同时，还有耐心的教育不断培养出了众多的人才，我非常理解大野的丰田英二，全面支持他的努力，不久每个努力都有了成果，以准时化生产和带人字旁边的自动化，经过很长的岁月作为一个普遍的方法而不断的发展。

1973年的石油危机使世界经济产生了很大的混乱，在这个过程当中丰田很快崛起，丰田的生产方式受到了世界的瞩目。

石油危机后，通用向丰田提出了小型汽车合资设备生产，1984年这一年轮滑差异的地方开展丰田生产方式确实是非常艰难的，但是生产无国届，丰田的生产方式得到了认可，实现了全美第一，获得了产业成功典范的极高评价。并且丰田生产方式在大学教授的报告中作为精益生产被介绍到全世界。

现在已扩展到全世界并且得到很高评价的丰田生产方式。下面我们看一下丰田生产方式在最新意的工厂中是怎样被利用的？

为了不引起道路的混乱和准时化生产，满载着各个零部件准时登入工厂，卸下的部件被装在每个首部车上。在组装生产线中，箱子里第一个产品被使用时摘下看班，再被回收，放入回收箱中，再进行处理，再由网络传向各个车间，在必要的时候交纳必要的数量，每次出货都会打印，并放在看班箱。但是，当班者去除后拿到生产线，搜集完成体，并向生产线传达每个零件备取，在生产线上没有多余的完成体，集好的零件集中一次搬运，按照运行图表运向组装工厂。

这样丰田的准时生产不仅是在丰田的内部与零件生产商之间，零件生产商同样用准时市化生产，形成了强劲的生产线。下面我们看一下带人字旁边自动化：

在机械车间发生异常时，生产线就会停止，立即采取行动，并且在组装生产线也采取各种措施防止错误发生，这一思想至今仍被发扬光大。这就是说品质在供需中造就的带人字旁的自动化思想，这样的思维方式已渗透到生产过程中各个细节。

丰田生产方式在于丰田座机的发明所看到的带人字旁的自动化和丰田喜一郎提出的准时化生产，并且这些想法由于丰田英二制造的热情和信念不断的走向实现，以大野耐一将一个一个的聚集化，向丰田生产的方式一步一步的迈进。

丰田生产方式与时代共同变化的同时，几遇改变的观念将制造是人类的发展根源传向下一代的人们，使今后也不断的发展下去。

主持人：下面有请品质管理部刘勇室长向大家介绍！

刘勇：一汽设备团的朋友，大家好！下面由我介绍一下一汽丰田的品质管理。

各位朋友大家好！我们这里首先介绍品质保证的基本方法、管理理念。网易汽车的朋友都知道，一款用户满意的汽车让他喜爱，甚至感动，这款汽车肯定是成功的。所以我们质量管理的理念也是站在用户的角度上，把用户看成朋友来生产汽车，生产具有魅力的、品质的汽车。

实际上怎么办？彻底的追求品质第一，我们有很多的用户汽车抛锚了，或者是外观不美观，服务不好，下一次用户肯定就不会买了。

实际我们的理念、保证方法是不管生产什么都不能牺牲品质为代价，这是我们的基本保证方法。

今天给大家介绍一下我们这里品质是如何保证的，这条链大家可以看到是我们从新车准备一直到量产车辆品质确保到市场的应对都是一条线，从零部件的品质保证，整车的精度，生产工程、完成品质评价，售后质量管理，以及品质的意识。

今天我汇报的主要内容，第一部分确保品质。一个汽车70%、80%是由外协品质构成的，为了保证这项活动，我们叫做SPTT活动。第一个是工商，第二是零部件，后面是跟踪的团队。这个是团队是由我们一汽丰田到达、生产、管理、制造构成的团队。

我们分成十个阶段：

第一，是截图的时候，第二次是首件完成与正式模具部品交货前。第一次交货前，这个是我们确认的主要内容，第一次比较重视这个计划；第二次重视的是模具，硬件的准备情况；第三次实际上我们重点抓的生产能力；最后一次实际上是正式量产了，实际上有很多的变化点，这个时候抓的是初期的管理，怎样让初期的质量品味化，我们走的是这样的。

第二，是我们讲自制部分，打造汽车美观的方面。实际我们比较专业的汽车是否精细，看车门、车改精度，这些段差，CF、AW、AP，AP是把螺钉车，一汽大众的雷丁车，实际上是这个过程，我们总共进行了5轮。这个过程我们每一轮是2个月，第一个月测试评价，第二个月测试改善，我们做得越多品质越精细，这个是我们检测的手段。

大家可以看到仪表板，后卫、前卫、还有把灯装到汽车上，还有牌照板的，还有坐标的测量。

这项是制造PPC活动，主要是解决什么问题呢？实际上我们一块石头搬倒好几代人，有很多的车型，有很多母工厂，无论是我们的TFTM，还是TMC都会一项一项的去取项。

从制造到生产、制造工序，从这个纬度进行解决，再有作为一款汽车用户抱怨最大的是抛锚等影响安全的问题，这个实际上我们对质量的特性进行了分类。

三角S是保安项；三角E是排向；三角R是法律相关的。我们从标准上贯彻到作业的要领，每位员工都知道，我们做的方法是QANETWORK。我们共同的目标是把这些用所有的方法研讨、检讨作出最终的质量方法，大家看到的发生的级别，分成4个举阵，哪里是薄弱，哪里采取对策，完成车重要品质评价。

所有的车制造都完了我们要对它进行整车性能的评价，实际上所有的参数，我们有工厂对配线、配管、漏水等进行检测，最终产品才能出厂。

这是每阶段公司的双层领导要对品质的状况进行最终的确认。如果都没有问题了，我们这个车才能正式的出厂，这个是我们开会的场景。

第二部分介绍量产阶段的品质保证：

实际上大家看了TPS的幻灯片，一个是自动化一个是准时化。我们也是从这两个角度来说的，每个操作者都有智能的，先把工程的品质保证，然后通过品质关口，是车间自己的，叫自车间完成。最终通过平关部门做最终的确认，所以最小的单元叫自工程完结。

做品质是从单个人的抓起，实际上是遵守：

1、彻底的标准作业。

2、个是抓品质，最可怕的是变化点，比如说年修、疾病、盗版等，都是变化点。但是变化点的管理尤其重要，我们每个现场都有一块G/L变化点管理板，要进行确认，把所有的变化点明示化出来，让管理者一看这个工位是怎么变化的，然后怎么去对应，实现做到一个变化点的管理。

3、就是异常对应，及时做了这些来应对发生异常，我们就是停止、呼叫等待，可以把生产线停下来，这样把异常和以往发生不一样的状况操作停下来，对异常状况进行跟踪和处理。

王国强：自动体制这一块在，其他工厂是我说了算我自己员工任何一个人可以拽，这一块是非常独特的。

刘勇：我们的技术人员维持管理，实际上这些所有做到了我们的改善首先要维持，要做好设备的保养和点检工作，人员的标准作业，日常点检、定期点检。只有做到这些才能做到自工程完结。

这个是保证品质的活动，实际上我们还要做很多激励员工保证很多品质的，这个是我们王工厂长提出的自主的一个想法，我们去实施，这个是我们检查员把自己的品质新的写出来了：两拳距离是关键，垂直蛇形是重点，强化训练定期做，节约时间保品质。

两拳是避免对车身的划伤，实现不能偏移，保证测量的准确度，现在能看到0.2，能识别0.2的准确度，这是训练出来的，实际上再一个是节约时间保品质，从成本角度，我们类似这样新的做了5800多份。焊的、涂装的都有。

再看看我们最终的检验，我们有灯光带，总共是17个车位，我们检测的项目是1411条，这个有完检条，如果没有消项的话，合格证是打不出来的，这个是技能检测，实际是汽车的性能、安全、灯转股，这是为期、发动机检测、气囊这都是非常关键的，报案的项目，这都是在线测量。

这是另外一个部门：车辆检查就是合格车，由我们检查部门抽取，一天大概10多辆车，测量得更细致。

这边是跑道、车门关闭力等。还有比例时路、坡道等，这个是我们水漏的实验，实际上我们北方是大暴雨，雷电交加，南方是雷雨季节，这两个我们都有。

刚才讲的是硬件，软件是怎么推进大家看我们这张照片：是我们一天一小时公布质量信息，这个大家可以看到有很多的签字（PPT），我们的班组长，他们每小时过来签字确认品质状况，我们在夕市下班的时候召开会议，我们每次晚上特别使是我们一汽丰田的特色，我们工厂长是亲自到位的，对大家的干劲是非常组的，再一个是我们的报告者发自内心的想展示自己的才华。

另外各部署之间从第一人称来谈，我的车间发生什么问题，这实际上是我们领导的作用。第一原则是领导的作用，实际上全员参与大家应该看到，发现的问题实际上当时工位上的操作上的状况，有具体问题最终做出表。这面是趋势图，都有什么变化，当5天没有出现问题的时候就算肖像。

除了这些之外有一些专题的汇报，这是我们科长报告的项目，早晨的会议是我们厂长领着，确定生产品质、安全，另外有很多的质量改善的团队，像车体组要负责面的不良，凹凸的团队，这个是主力客户A华商的团队。

第三部分市场：

我们是销售店、销售公司以及TFTM还有工商或者责任方一汽打造的团队，信息做到主机的筛选。一级一级机的过滤最终把改善的效果做一下追最终。

再说一下品质意识方面，我们是QC活动，大家从这个数据可以看出来是我们2009年的结果，小组数是850个，人数7300人，全员参加率65%，主题完成率为100%。

这是创意功夫，类似于我们中国企业合理化建立，有安全、生产、品质、成本这四个方面，大概是250.462件，这个是我们从发动员工倚靠、打电话、拿取工具不良姿势会对外观造成损伤，动员员工开展活动交品质隐患这样的漫画，自己画出来肯定就遵守，从这样的意识培养员工爱护我们的车辆。

我的汇报就这些，谢谢大家！

主持人：感谢刘厂长对我们的品质介绍，现在休息5分钟，然后去大厅集合坐车到第三制造部的车间去参观。谢谢各位！