第一篇：丰田生产系统
丰田生产体系（TPS）
1）简介
丰田式生产管理(Toyota Management)，又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS），其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎,最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。随着时代的发展，形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。
人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义： ①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。
②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。
2）特点
（1）采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。
（2）进行多品种混流生产。（3）把工人培养成多面手。
（4）采取小组工作组织与并行工程方式。（5）要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
（6）利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
（7）实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
（8）实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
（9）连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。
（10）实现公示管理。
（11）按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
（12）实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
3）应用范围
丰田生产系统拓展后实用管理范围很广：船舶制造业，汽车及其零件的制造等，工业管理，环境保护，酒店管理等，跨各大行业。但由于针对性较强，制造业用得最多，尤其是汽车行业。
4）发展现状
“丰田生产系统”在中国“水土不服”。
“丰田生产系统”是一种“穷人管理学”，是在贫瘠、恶劣环境中长出的管理之花。这正是它长盛不衰、生机勃勃的原因所在。这种管理方法的前提在于企业将自身定位为“穷人”，企业管理者要成为“做无米（或少米）之炊”的“巧媳妇”。它通过“与人相关”的“活”的“隐性知识”的管理方法、思路（通称为“软性因素”），来提高效率，提升整体而非局部成本竞争优势。
我国的企业（尤其是民营企业）大都成长于改革开放的特殊时期市场机会爆发性涌现，企业盈利及扩张呈短期突变状态；土地、劳动供给充分、获取较易；生产要素价格低廉，可以从中获得非均衡价格带来的利益；“资本”相对于“劳动”处于强势地位（我国少数企业兼并外国企业，常常掉入所谓的“工会陷阱”）；当有成本压力时，可以采取“外部式”的解决方法——减少人手，压低工资，挤压上下游甚至牺牲品质。也就是说，企业的“米”较多，且来的快；或还能从别人身上挤出“米”来，企业管理者也就缺了“穷人”的感觉和做“巧媳妇”的动力。这或许是我国企业学习“丰田生产方式”的最大障碍。换言之，对一些中国企业来说，可能还未到向管理要效益的阶段。从长远看，随着外部环境的变化——生产要素价格上升、人民币升值加快，“穷人管理学”有可能逐渐进入中国企业，并在异乡的土壤中“创造性地转化”。
从文化传统看，日本是个资源匮乏的小国，国民的节约意识极强。而我国一直有泱泱大国、地大物博的历史文化理念。加上权力文化的影响，铺张、讲排场、追求宏大气派，是中国人国民性中的组成部分。某些企业管理者可能个人在其人生的某个阶段有过刻骨铭心的贫困经历，但运作起企业来，一旦拥有了一定的资源、具备了一定的条件，不仅没有“穷人管理学”的意味，反而颇具“富人管理学”的色彩：对资源往往不够珍惜；有时资源投放在不产生效益的地方；有的企业囤积了大量的土地资源，尽管土地便宜，但若超过需要或利用率较低，成本则会比拥有同样土地价格条件的竞争对手更高（当然，以“制造”为名，“圈地”以图他用，是另外一个范畴的问题）。
5）发展趋势
随着资源的减少，这种“穷人”的管理方式将会得到很好的利用，再有，通过丰田生产系统演化而来的管理方式越来越多，各大行业都将能够从中吸取合适自己的方法技巧。
第二篇：柔性的丰田生产系统机制研究
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柔性的丰田生产系统机制研究
柔性的丰田生产系统机制研究
从系统论角度出发分析了丰田生产系统的输入、输出、要素及要素之间的联系，并以动物为对照探讨了丰田生产系统的柔性机制，指出了现代中国制造业企业生产系统存在的问题并对此进行了展望，以期能够引起当今中国制造业改革的思考。
柔性 丰田生产系统 系统论
一、背景介绍丰田生产方式是在石油危机爆发之后才开始逐渐引起社会关注的。二战后，日本的汽车工业普遍受到“多品种少批量”这个市场状况制约，丰田生产系统在这种环境下应运而生，是在吸收了福特生产方式精华的同时，结合了自己本国及世界大环境的背景发展起来的，其能够在经济低速增长的形势下具有很强的抗萧条能力确实值得我们的思考。而从系统论的角度来分析丰田生产系统会使我们更加清晰的看到丰田体系内部运行的机理，也会给我们提供一个丰田生产系统有别于其他生产系统的新视角。
二、系统论一般系统论创始人贝塔朗菲定义：“系统是相互联系相互作用的诸元素的综合体”。而系统的一般定义是：系统由相互联系、相互作用的若干要素构成的具有特定结构和功能的有机整体。在这个定义中包括了系统、要素、结构、功能四个概念，表明了要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系。系统论的核心思想是系统的整体观念。任何系统都是一个有机的整体，它不是各个部分的机械组合或简单相加，系统的整体功能是各要素在孤立状态下所没有的性质。
三、丰田生产系统的整体分析系统论着重于研究系统的输入、输出、要素及要素之间的关系。在此基础上细致的研究丰田生产系统就会得出，丰田生产系统的输入为：实施者的意愿和能力、对TPS的正确认识、对TPS的适当应用及合适的客观环境。输出为：生产效率的提高、生产成本的降低以及从而导致的利润的增加。要素（或子系统）为：看板、准时化、自?化、均衡化、标准化、少人化、流水线、现
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场主义、质量管理、团队协作、需求导向、信息系统、目视化管理、五个为什么、重视人的作用等。而要素与要素之间的关系是“改善”，因为改善活动贯穿于丰田生产方式的始终，正是由于改善的存在使得丰田生产系统内部各个要素在发挥各自效应的同时，能够相互促进、相互融合，进而更好为丰田生产系统服务，使其的整体功能大于部分之和，即产生“1+1>2”的现象。系统论中的关系主要表现为要素与要素、要素与系统、系统与环境三方面的关系，而在丰田生产系统中我们着重研究的是其内部要素与要素之间的关系。例如，彻底的消除浪费降低成本是丰田生产系统的出发点，也是其最终的目标。而要实现这个结果就需要一个柔性的生产系统使能够快速准确的适应环境的变化，满足顾客的需求从而最大程度的降低浪费，于是准时化就用运而生。而看板作为支撑准时化实现的一个工具能够更加促进准时化的完成。看板本身也需要一定的实施条件，比如均衡化和作业的标准化。众所周知，准时化和自动化构成了丰田生产系统的两大支柱，而带有“イ”的“自?化”要求丰田生产系统要重视现场并注重人的作用。而全面质量管理、少人化、流水线等都是在以改善为大背景条件下相互作用，共同为促进丰田生产系统整体功能的实现发挥着自身不可或缺的作用的。
四、丰田生产系统的柔性机制
（一）自律神经――看板所具有的独立的微调机能在动物体内有着与意识无关而发挥作用的自律神经，这种神经即使没有大脑的指令也能无意识地进行调整，比如望梅止渴行为的产生。企业也应具有这样的自律神经。大野耐一在创建丰田生产方式时，就在寻求一种使丰田企业具有一定自律神经的方法。为降低在制品库存，创立了“准时化”思想，即只在必要时间生产必要数量的必要产品，利用看板拉动式生产，只向最后一道工序下达生产指令，这样使生产现场的库存自动调节到最低水平，极好地解决了在制品库存问题。
（二）反射神经――员工对生产现场发生状况的快速调整企业还必须具备反射神经，即信息不用一一传到大脑，在反射神经中枢就可以折回来，在一瞬间就能应付所出现的情况，例如动物所具有的缩手反射。企业越大越要把反射神经设置好，对于计划的微小变动，要做到无须大脑发令也能采取相应的行动。丰田企业通过运用
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“目视化管理”，并高效利用“准时化”和“自动化”这两根支柱，能更好地锻炼这种反射神经。“看板”、“多技能员工”、“团队互助精神”、按需求量制定的“生产节拍”，都在一定范围内自动地进行生产的微量调节。
（三）脊背的柔韧性――根据市场需求对生产计划的及时调整计划就如同人体的脊骨，越是结实的脊骨就能越好的弯曲，而这种弹性是非常重要的。生产计划不仅指为满足客户要求的三要素“交期、品质、成本”而计划，还指使企业获得适当利益，而对生产的三要素“材料、人员、机器设备”的确切准备、分配及使用的计划。丰田是从两个方面（每月的适应、每日的适应）来适应市场需求多样化的。通过每月和每日的适应使得准时生产仅能按销售的数量生产，从而迅速的适应市场需求的变化。
五、中国制造业企业生产系统存在的问题及展望要想在激烈的市场竞争中获胜，企业这一“动物系统”必须继续大力强化、完善自身的生产机制，TPS曾使丰田企业在80年代以其快速灵活的反应、低成本、多品种占领全球市场，但其成功的应用还需很高的企业管理条件，企业这一“动物系统”的完善仍存在许多问题。在我国企业生产系统缺乏竞争力是一个很重要的问题，这其中除了由于系统机器设备相对落后，人员素质相对偏低等客观因素外，主观因素的作用也不可低估。有关生产系统和生产管理的问题一直被视为技术或管理战术问题，而没有被置于战略的地位。在企业转轨变型过程中，生产系统被放在从属地位，企业只是想消除生产环节中的矛盾，而不寄希望于通过生产系统为竞争创造有利条件，致使生产系统难以发挥其应有的效用。如此的生产系统是难以适应当前复杂多变的竞争环境的，因此，对生产系统进行研究，并建立适合我国企业的生产系统评价体系已成为当务之急。
参考文献：
[1]大野耐一.Toyota Production System丰田生产方式.中国铁道出版社，2006.[2]顾培亮.系统分析与协调.天津大学出版社，1998.25-26.[3]
[美]杰弗里?莱克著.李芳龄译.丰田汽车案例――精益制造的14
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项管理原则.中国财政经济出版社，2004.[4]Monden Y.Toyota Production System，Industrial Engineering and Management press，1983.------------最新【精品】范文
第三篇：精益生产(丰田生产系统,TPS)培训（最终版）
精益生产（丰田生产系统，TPS）培训
培训时间： 2011年07月22-23日/09月17-18日深圳
2011年07月16-17日/09月24-25日上海
2011年11月03-04日苏州
培 训 费： 3200元（含资料费、午餐费、专家演讲费）；住宿统一安排，费用自理； 深圳市华晟企业管理咨询有限公司
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培训费用：提前报名优惠，如需住宿，会务组可统一预定,费用自理。
报名咨询：０７５５-８６２２２４１５１３５１０９３６８１９ 敖老师
在线 Q Q： ４７６３０４８９６（欢迎添加，以便交流）
参加方式：填写并回执报名表-->发出会务确认函-->转帐或现场付款
课程对象：总经理、生产制造经理、工程经理、品质经理、采购与物流经理、成本控制经理、项目经理、工业工程师、物流工程师、精益工程师,及有志于提升精益技能的主管和管理人员。资格认证：认证费用：中级600元/人 高级800元/人(参加认证考试的学员须交纳比费用，不参加的学员无须交纳)
备注:1.凡希望参加认证的学员，在培训结束参加考试合格者，颁发(国际职业认证标准联合会)<<生产管理师>>国际国内双职业资格证书，（国际国内认证／全球通行／雇主认可／官方网上查询）；
2．凡参加认证的学员须提交本人身份证号码及大一寸数码照片；
3．课程结束后15个工作日内将证书快递寄给学员；
4．此证可申请中国国家人才网入库备案。
课程背景：企业运作的目标是通过持续的消除浪费并向客户提供完美的价值，从而实现企业的内部增值过程。本课程提供了精益系统整体方案，为你介绍起始于丰田汽车公司的精益思想和精益生产系统的实施过程。目的在于：从客户的角度出发，认识价值和发现过程中的浪费，并持续消除浪费；采用精益化的拉动生产系统，有效控制过程中的库存，降低制造循环时间，提高过程的循环效率（库存、资金的周转率）及客户满意率；为降低或消除过程中的非增值活动，通过降低设置时间、TPM、Poka-Yoke，生产线平衡以及目视控制，标准化作业等具体的改善方法，降低制造成本并支持拉动生产系统的实施。
课程提纲：
1.精益起源与TPS介绍
2.精益的五项基本原则
价值流与价值流图、浪费、常见的7种浪费、识别客户增值与非增值（CVA & NVA）、看不见的浪费、利用价值流图来寻找20%的浪费、流动制造、拉动生产系统、持续改善(Kaizen).3．实施精益的起点—价值流图分析VSM
目前状态价值流
SIPOC图表、Top Down流程图、画过程流、材料流、信息流、数据收集与前置时间（LT）计算、现况价值流图示(模拟与实际应用)
数据在价值流图示的应用-改善机会识别及优先排序
改善后的过程 – 未来状态价值流图示
什么使价值流精益改善目标确定没有浪费的精益过程
未来价值流图示(模拟与实际应用)
过程价值流改善工具的检讨(案例)
4．精益工具的应用介绍
5S及目视管理
5S及目视管理介绍、实施5S的意义、计划、方法和步骤、目视管理的应用
快速换模与缩短前置时间
前置工作与快速换模的价值分析、快速换模及缩短前置时间的工具与方法
TPM改善
理解OEE及计算方法、如何计划和实施TPM工作
拉动系统和看板Kanban
拉动式生产的支持系统介绍、拉动系统设计案例、KANBAN卡的使用方法、库存策略和解析批量
标准化作业
为什么需要标准化作业、标准化作业实施方法
Poka-YokePoka-Yoke概念、Poka-Yoke的过程和步骤
生产线设计柔性制造单元、精益设备的选择、员工多技能、单件及小批量物流、5．精益生产评估和衡量
6．精益生产实例介绍
讲师介绍：
汤纪国 Tim TangMBA，精益 Lean Master、IE 专家，精益项目负责人之一。于1993年被派往日本丰田总部接受为期 1 年的TPS培训，曾任丰田汽车公司生产主管、高级IE 主管，熟悉精益生产流程优化，是国内最早接触精益生产思想的专家之一.后在Delphi德尔福公司担任设备维修经理、精益生产经理等职。在上海通用汽车担任制造部经理、Kaizen小组组长，培训部主管，负责生产现场的持续改善，在其和同事共同努力
下，使上海通用汽车成为通用在全球的第四家精益生产样板工厂。在一家美资电子公司担任技术厂长，在中国的七家工厂内负责推行精益生产技术。擅长于企业诊断、精益制造与拉动生产系统设计和改进，5S、KANBAN、Kaizen、价值流技术（VSM）与改进，全面生产效率改进（生产线平衡、快速转换）、JIT、流动制造、TPM、精益生产管理、现场效率改善、IE 工程、6sigma 管理等项目的培训和咨询。
曾经培训和咨询过的部分客户有上海通用、上海大众、联合汽车电子、宝钢、贝岭股份、延锋伟世通、博尔达米克朗、三菱电梯、理光、TCL、ＤＥＬＬ、爱普生.柯达电子等近千余家企业。案例丰富，风趣生动，结合实际，对现场的丰厚经验及精益思想使学员感受到追求卓越，不断改善的意识。
报名详情：
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第四篇：TPS丰田生产体系
TPS丰田生产体系
TPS丰田生产体系编辑
丰田式生产管理(Toyota Management)，或称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）由日本丰田汽车公司的副社长大野耐一创建，是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。它顺应时代的发展和市场的变化，经历了20多年的探索和完善，逐渐形成和发展成为今天这样的包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
目录 1简介 2由来 3理论框架 4关键原则 5实施条件
6T存在问题7管理特征1简介编辑丰田生产方式又称精细生产方式，或精益生产方式。美国《商业周刊》2003年第一期评选出世界十五位最杰出经理人，日本首家税前盈余超过1兆日元(87.4亿美元)的企业———丰田，其社长张富士夫(Fujio Cho)名列榜上。在日本经济被人形容为“处在黑洞看不见曙光”之际，张富士夫此时能获选，具有典范的意义与价值。
张富士夫认为，日本要脱离困境，无论是制造、服务业或者是政府，唯一的良方就是打破传统产业(部门)藩篱，也就是要改变僵固思维模式，引进“丰田式生产管理”。
通过塑造丰田式生产管理的企业文化，张富士夫领导这家世界第三大的汽车厂，建立全球制造和销售系统，成绩亮丽，创下净利达46亿美元，销售额比前一年同期增长15.4%为657亿美元，并满怀信心宣示：“要实现全球年销售量600万辆的目标”，“要从现在全球10%占有率提升至15%”。
2由来编辑20世纪后半期，世界汽车工业进一个市场需求多样化的新阶段，而对质量的要求也越来越高，这就给制造业提出了这样一个新课题：只有有效地组织多品种、小批量生产，避免生产过剩所引起的设备、人员、库存、资金等一系列资源浪费，以保持企业竞争能力。在这种历史背景下，从丰田相佐诘开始，经丰田喜一郎及大野耐一等人的共同努力，综合了单件生产和批量生产的特点和优点，创造了一种多品种、小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产方式。
追根溯源，从理论渊源上看，它是美国企业管理理论与日本本土企业实践”嫁接”的产物。2O世纪50年代初，朝鲜战争爆发，美军为了解决后勤军需问题，就近在日本下订单，采购军需品。但从朝鲜前线反馈回来的信息表明，从日本采购的电话机质量不稳定，问题较多。麦克阿瑟将军到日本去视察，发现日本企业完全是手工作坊式的装配，没有明确的分工和作业流程，更别提流水作业了。于是，麦克阿瑟将军请美国国防部的军需官，为日本企业起草了MTP(中级管理技术)和JIS(基层督导员相当于主任或班组长)两套培训教材，借助这两套教材，日本企业开始了从模仿外国产品到学习外国管理的转型过程，把美式管理中的技术层面同日本文化结合起来，从而诞生了TPS。
3理论框架编辑丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。“两大支柱”是准时化与人员自觉化。准时化(JIT-Just in time)生产。即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System)为条件。所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产，同时在品种和数量上实现混流加式运动，起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能。人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示，而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善(Improvement)。改善是丰田式生产管理的基础。这里的改善是指这样的含义：
①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。②消除一切浪费。丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。这些浪费必须经过全员努力不断消除。
③连续改善(Continuous Improvement)是当今国际上流行的管理思想。它是指以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固，改善、提高的方法，经过不懈的努力，以求长期的积累，获得显著效果。4关键原则编辑丰田式生产管理的关键原则归纳如下：
一、建立看板体系(Kanban system)。
就是重新改造流程，改变传统由前端经营者主导生产数量，重视后端顾客需求，后面的工程人员通过看板告诉前一项工程人员需求，比方零件需要多少，何时补货，亦即是“逆向”去控制生产数量的供应链模式，这种方式不仅能节省库存成本(达到零库存)，更重要是将流程效率化。
二、强调实时存货(Just In Time)。
依据顾客需求，生产必要的东西，而在必要的时候，生产必要的量，这种丰田独创的生产管理概念，在80年代即带给美国企业变革的思维，现已经有很多企业沿用并有成功的案例。
三、标准作业彻底化。
他们对生产每个活动、内容、顺序、时间控制和结果等所有工作细节都制定了严格的规范，例如装个轮胎、引擎需要几分几秒钟。但这并不是说标准是一成不变的，只要工作人员发现更好更有效率的方法，就可以变更标准作业，目的在于促进生产效率。
四、排除浪费、不平及模糊等。
排除浪费任何一丝材料、人力、时间、能量、空间、程序、运搬或其他资源。即排除生产现场的各种不正常与不必要的工作或动作时间人力的浪费。这是丰田生产方式最基本的概念。
五、重复问五次为什么。
要求每个员工在每一项任何的作业环节里，都要重复的问为什么(Why)，然后想如何做(How)，以严谨的态度打造完美的制造任务。
六、生产平衡化。
丰田所谓平衡化指的是“取量均值性”。假如后工程生产作业取量变化大，则前作业工程必须准备最高量因而产生高库存的浪费。所以丰田要求各生产工程取量尽可能达到平均值，也就是前后一致，为的是将需求与供应达成平衡，降低库存与生产浪费。
七、充分运用“活人和活空间”。在不断的改善流程下，丰田发现生产量不变，生产空间却可精简许多，而这些剩余的空间，反而可以做灵活的运用；相同人员也是一样，例如一个生产线原来六个人在组装抽掉一个人，则那个人的工作空间自动缩小，空间空出来而工作由六个人变成五个人，原来那个人的工作被其他五人取代。这样灵活的工作体系，丰田称呼为“活人、活空间”即鼓励员工都成为“多能工”以创造最高价值。
八、养成自动化习惯。
这里的自动化不仅是指机器系统的高品质，还包括人的自动化，也就是养成好的工作习惯，不断学习创新，这是企业的责任。这点完全如松下幸之助所说：“做东西和做人一样”，通过生产现场教育训练的不断改进与激励，成立学苑让人员的素质越来越高，反应越快越精确。
九、弹性改变生产方式。
以前是生产线上(line)作业方式，一个步骤接着一个步骤组装，但现在会视情况调整成几个员工在一作业平台(Cell)上同时作业生产。NEC的手机制造工厂，因为需同时生产二十几种款式手机，所以激活机器人并无法发挥效率，他们就采用上述方式，一桌约三、四个员工作业，来解决现场生产问题。
5实施条件编辑精益生产是TPS的精髓。早在1996年，美国学者James P．Womack和英国学者Daniel T.Jones就在《精益思想：消灭浪费，创造财富》一书中诠释了 TPS就是”精益制造”的先进理念。其目的是”唤醒仍然坚持旧式大量生产方式的各种机构、管理者、职工和投资者”。精益生产也是美国麻省理工学院多位国际汽车计划组织的专家对TPS的赞誉之称。精益生产是一种以最大限度地减少企业生产所占用的资源和降低企业管理和运营成本为主要目标的生产方式。同时，它又是一种理念、一种文化。实施精益生产就是决心追求完善的学习过程中获得自我满足的一种文化境界。只有精益理念在企业领导和所有员工思想里牢固确立，才能把握与之相关的理念，作为企业持续改进的强有力工具，构筑企业的精益系统，TPS才能在企业实施到位。持续改善是TPS的基础。可以说，没有改善就没有TPS。这里的“改善”包括三个意思：一是从局部到整体的改善。在企业发展的道路上，永远存在着改进与提高的余地。在工作、操作方法、质量，生产结构和管理方式上要不断地改进与提高。二是消除一切浪费。不能提高附加值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，复杂的动作，不良的返工等)都是浪费，都应通过全员行为不断加以消除。三是连续改善。这也是当今世界流行的管理思想。它是以消除浪费和改进提高的思想为依托，对生产与管理中的问题，采用由易到难的原则，不断地改善、巩固、改善、提高，以求长期的结果，获得预期成效。
全员参与是TPS的保证。1969年，美国《幸福》杂志在其“丰田”专辑里曾指出：“丰田公司高速发展的秘密就在于有一支卓越的管理队伍和一支高效的职工队伍”，很显然，这两支队伍的共同组成要素都是人。TPS的准时化生产、看板管理、全面质量管理、生产的分工与协作以及消除浪费为核心的合理化活动等，所有这一切都离不开人的积极参与，都离不开具有积极性、主动性、创造性的人。所以，推行TPS，必须尊重人性，调动人的积极性，培养人的责任感和自主精神，促使人们去寻求脚踏实地完成工作的更好方法。
IE(工业工程)是TPS的根基。日本自20世纪60年代从美国引进了IE技术，根据本国民族文化特色加以发展、应用。为TPS这一先进的生产管理模式提供了坚实的基础。IE解决的主要问题是各类产品生产过程及服务过程中的增值链问题。通俗地讲，就是新产品进入生产阶段后，运用IE的知识来解决生产的组织与运行问题，如：如何缩短生产线，如何进行零部件和制成品的全球配送，如何保持生产或服务的质量等等。美国是IE的发源地，IE奠定了美国成为世界经济霸主地位。英国、德国、日本以及亚洲四小龙都成功引进了IE，促进了本国经济的腾飞，这些发达国家和地区的IE建设与发展经验，值得导入TPS的国内企业借鉴与效仿。6T存在问题编辑概括地说，在国内对TPS理解不完善的地方大致在如下几个方面：(1)关于JIT的问题。丰田生产方式不仅仅是准时生产与看板管理，如果仅仅从形式去效仿看板管理是不能成功的。JIT是TPS核心问题之一，拉动生产是JIT的主要手段，也是大野耐一的典型代表作。但是JIT是不能脱离另一支柱人员自主化和改善而独立存在的。因而TPS的开发必然是一个企业整体的、长期的行为。它是一个系统管理，是一个全员参加的、思想统一的、不断改进的系统过程。TPS的开发从局部试点开始，毫无疑问是正确的，但绝不能局限在局部，不能孤立存在。?(2)关于推行丰田生产方式的条件。改善是TPS哲理的基础与条件，也就是推行TPS首先从连续改善入手。目前，天津丰田技术中心在丰田公司与天津汽车公司在合资企业正在推行TPS，他们就是先从改善入手，而不是马上推行JIT。原因何在?首先是因为改善是贯穿TPS的产生、成长、成熟的发展的整个过程。其次JIT的实行需要有较高水平的管理基础来保证。如，快速换模，先进的操作方法，合理的物流系统，科学的定额和期标准，员工素质与设备完好率高等。所有这些条件必须具备，才能实行JIT生产。?(3)关于质量管理。质量管理不是独立存在的体系，它必须溶于生产过程。我国的企业都设有专门的质量管理部门，这样一来，使质量管理形成了相对独立的管理体系。而质量管理是不能脱离生产现场的加工操作及包装、运输的全部过程的，必须融为一体，而不是独做表面文章。(4)关于工业工程(IE-Industrial Engineering)。日本丰田汽车公司生产调整部部长中山清孝指出“丰田生产方式就是工业工程在丰田公司现代管理中的应用”。可以说工业工程是丰田生产方式实现的支撑性技术体系，特别是改善活动依托的理与方法主要是IE。同时也是美国、西欧各种现代管理模式(例如：CIMS，MRPⅡ)的技术支撑体系。因而，我国企业要推行TPS，特别是建立适合国情、厂情的TPS，就一定要从推行工业工程入手，否则很难成功。
(5)关于整体化问题。我国许多企业在推行质量管理、工业工程、技术改造、市场研究，CIMS工程等都按职能部门划分，甚至成立专门的领导机构，各搞一套，这是不正确的。上[1]述工作应集成一体，形成全厂行为，确立本企业的模式，以IE为支撑技术，经过连续不断的改善与努力，最终求得企业整体化效益。
7管理特征编辑—采取准时制的管理，以保证戴明质量控制原理的落实和消除一切过程浪费（损耗）。
—进行多品种混流生产。—把工人培养成多面手。
—采取小组工作组织与并行工程方式。
—要求供应商实施准时供应，极大地压缩库存。
利用kanban指令系统实现“信息流相对于物料流逆向运动”的拉式生产管理方式。这种准时/JIT管理的基本特征是：
—实现准时生产。执行在必要的时间（不迟也不早）、生产必要的品种与数量（不多也不少）之生产计划管理产品的生产，其生产管理的指令系统就是Kanban系统。
—实施拉式生产方式。按照订单或顾客的需求，利用kanban指令系统使生产指令信息从生产线的最终工序（或作业）逆着物流流动的方向向前一道工序传递。
—连续优化生产流程，通过培养多面手员工由生产作业者完成质量检测，保证及时发现质量缺陷，不断改进流程与作业，消除生产过程中一切不能附加价值的活动。—实现公示管理。
—按照顾客价值对供应商进行管理，以“零库存”为奋斗目标实现准时供货，努力降低公司的库存。
—实施人与技术结合的自治管理，发挥小组的集体作用。
第五篇：丰田生产模式DNA—解读心得
丰田生产模式DNA解读心得
MBA 摘要：解读丰田生产模式DNA后，对丰田模式的一些认识体会，在企业生产中的管理特点。简述印象深刻的丰田生产模式外部表象，内涵，并表述丰田危机的认识。
关键词:丰田DNA TPS 四大规则 学习型组织 对策 验证 措施 全球化 危机
1.丰田回顾
丰田汽车公司是一家总部设在日本爱知县丰田市和东京都文京区的汽车工业制造公司，隶属于日本三井财阀。其旗下主要包括凌志、丰田等系列高中低端车型。
他自1937年开始生产汽车以来，一切从头开始，白手起家，1945年8月15日，日本战败的日子。这一天，丰田汽车创始人丰田喜一郎提出了一个狂妄的口号“三年赶超美国”，而那时，美国的生产率是日本的8倍，尽管赶超美国的目标在60多年后才实现，但翻开丰田的创业史，可以看出，这个日本汽车企业成功发展至规模最大、产量最高、在国际经济中最具实力、最富有传奇色彩的丰田汽车公司的成功之道。
丰田汽车从2002开始，海外的销售量激增，2008始甚至逐渐取代通用汽车公司而成为全世界排行第一位的汽车生产厂商。
2.丰田生产模式DNA之惑
一提到丰田生产体系，可能立即浮现出“看板”、“JIT”、“零库存”等词汇，但这些只不过是该“体系”的表象，而其核心，也就是“体系”的DNA则是文章中提到的“四大规则”，是作者对“体系”中的隐性潜在知识的总结提炼。另外，在文章的副栏中提到的“丰田生产体系中的临时对策”也发人深省，为什么是“对策”而非“解决方案”？什么是“安全库存”和“缓冲库存”？为什么要有这些库存？
3.丰田生产模式DNA表象
长期以来，丰田生产方式或称丰田生产体系（Toyota Production System,TPS）被誉为是丰田公司卓越制造的奥秘所在。人们把参观工厂时看到的具体工具和做法与生产体系本身混为一谈。该体系一些独特的实践方法—如“看板”（Kanban card）和“质量闭环”(quality circle)—被广泛应用到其他领域。
丰田最著名的秘密武器是其辉煌的、不同于传统的制造系统。它以TPS作为生产模式，以追求“生产零库存、质量零缺陷、设备无停台、成本零浪费”为生产目标，以即时生产（Just In Time）和质量管理（QM）为生产方式，以5S为卓越的现场管理模式。作为20世纪中期替代传统批量制造的先进系统，丰田生产系统使生产高质量产品的制造业成为可能，以低廉的生产成本制造出可靠的汽车。
丰田的软实力---人力资源、供应管理、企业文化等方面，也是创造奇迹的重要方面。丰田拥有长远的眼光，投入大量资源在组织机构内外培养人才，颇费心思地进行培训并努力留住员工。将丰田与竞争对手区别开来的不同点是，前者将工厂工人视为在生产线上积累了经 验和智慧的知识工人。供应商管理方面，丰田以其特有的供应链体系和基于日本民族独特的文化创造出丰田汽车的巨大成功。丰田还立足于汽车产业的未来，不断在环保和新能源领域投资，成为环保汽车的领军者。依靠制造性能优越的高品质产品丰田不仅赚取丰厚利润，还连续了70年盈利。
奇怪的是，虽然丰田毫无保留地公开了自己的做法，但能够成功模仿它的制造商却廖廖无几。丰田在日本和美国设有工厂，成千上万家企业的无数经理人曾经去拜访取经，但却发现无法复制丰田的绩效。画虎画皮难画心。
4.丰田生产模式DNA内涵
丰田把它的生产方式也成功移植到了全球各地。它首先破解这个悖论，正是一丝不苟的严格规程给丰田带来了灵活性和创造力。关键是要理解：丰田生产方式造就了人人都是科学家的一个组织。
采用的是科学方法（scientific method）。在进行任何改进之前，丰田都会采用一个解决问题的严格流程：对事态现状进行详细评估，并且制订改进计划——实际上，该计划就是对拟定的变革进行实验和验证。这种科学严谨性哪怕少一点点，丰田的变革就会像盲人赶路，成为一种随意莽撞的尝试，并导致失误频频。丰田体系总是鼓励员工和经理们积极参与实验——这种实验被普遍认为是学习型组织（learning organization）的基石。
丰田生产体系的DNA：
规则一：所有工作的内容、次序、时间和结果都必须明确规定。规则二：每一种客户—供应商关系都必须是直接的，发送要求和得到回应的方式必须明确无误，非“是”即“否”。
规则三：每一种产品和服务的流转路线都必须简单和直接。
规则四：所有的改进都必须在教师的指导下、按照科学的方法、在尽可能低的组织层面上进行。
这四条规则要求，企业和各种作业、衔接和流程路线必须能够进行自我检测，以自动发出问题警示。正是由于不断地对问题做出响应，看似僵化的体系才得以保持柔性，能够灵活适应不断变化的环境。
丰田体系的第一条潜规则就是，必须对每项作业活动详加说明。魔鬼存在于细节之中（细节决定了成功与否），所以他们要确保所有作业的内容、次序、时间安排和最终结果都有明确规定。这些差异都会导致掩盖了工作方式与结果之间的关联性，从而妨碍了组织的学习和改进。丰田采用一种教与学的方法，让工人们通过解决问题来领悟这些规则。例如，在教第一条规则时，主管会来到工作现场，向正在工作的工人提出一系列问题：
你是怎样做这项工作的？
你怎样判断自己做的方式是正确的？ 你如何知道自己的工作成果没有瑕疵？ 如果遇到问题，你会怎样处理？ 这一持续发问的过程，使得员工对自己的具体工作领悟得越来越深刻。在经历了多次类似的提问之后，这名员工就逐渐学会了如何按照规则—来设计各种作业。所有的规则都是通过苏格拉底式反复提问和解决问题来传授的。只有当管理者有能力并且愿意用这种提问方式来督促工人在实践中学习时，丰田生产方式才能够被成功地复制和移植。
规则—要求工人们必须严格按照规定的步骤顺序完成工作，这样就迫使他们在行动中检验原始的假设。完成这项作业会对工作设计中的两个隐含假设进行检验：第一，完成这项作业的人有正确执行任务的能力；第二，完成这项作业确实会带来预期结果。
第二条规则解释了工人之间的工作衔接。我们将规则二表述如下：每个衔接环节都是规范化各直接的，必须毫不含糊地明确规定涉及的人员、提供的产品和服务的形式与数量、每个“客户”提出需求的方式，以及满足需求的预计时间等等。通过该规则，每个工人与负责为他提供特定货物或服务的员工之间，就建立起一种客户-供应关系。所以，在决定由何人、于何时、把何物提供给谁这个问题上，不存在任何灰色区域（gray zone）。当某个工人要求得到零件时，谁应当来提供、要提供多少数量以及何时交货等等，如果某人需要帮助，那么谁应该提供帮助、从哪里开始帮助，以及提供哪些服务服务等等，也都是明白无误的。
工人会通过“看板”来提出需求，这是一张薄薄的卡片，上面写明零件的代码、一盒零件的数量、零件供应者的地点，以及需要这些零件的安装工（即“客户”）名字。在丰田工厂中，诸如“看板”与“安灯”（andon）等其他装置在供给者与需求者之间建立起直接联系。
这种方法的最大缺陷是：当一个问题变成所有人的问题时，就不再是任何人的问题了。丰田要求在规定的时间内对供货需求做出响应，这进一步降低了产生差异的可能性。必须在作业周期内把问题解决
失败就等于对供应者与客户之间求助关系的假设提出来了质疑：也许是求助信号含糊不清；也许是指定的帮助者收到的其他求助要求太多，忙得无法分身，或者是他解决问题的能力不够。用这种方式不断地对假设进行检验，就保持了整个体系的柔性，使得系统的持续改善和建设性调整成为可能。
丰田管理最大的不同：丰田明显与管理者的直觉相违背——管理者往往习惯于鼓励工人在求助他人前依靠自身的努力解决问题。
在丰田公司，构筑任何一条生产线，都必须保证产品或服务能够沿着简单、确定的路线流动，除非生产线需要重新设计，否则该路线不得轻易更改。原则上，在丰田的任何一条供应链上，都不能有分岔或回流等干扰正常流程的现象——这就是第三条规则。
按照第三条规则设计生产线的修正，关键在于货物各服务并不是朝着任意一个有空暇的员工或机器流去，而是流向某个指定的员工或者机器。如果由于某种原因该员工或者机器不能及时处理，丰田就会将其视为一个问题，这意味着生产线需要重新设计。第三条规则不仅与关于生产线和共享资源的常规思维相悖，甚至与大多数人想像中的丰田生产方式也不同。第三条规则要求所有的线路必须得到明确规定，从而保证线路的每次使用都相当于一次实验。根据第三条规则所设计的线路包含着两个假设：所有与该线路有关联的供应者都是必需的，而任何未与该线路建立关联的供应者都不是必需的。就像规则一和规则二那样，规则三能够使丰田开展实验，同时又保持了柔性和响应度。
丰田公司明确地指导员工如何进行改进，而不是指望他们单凭个人经历获得教益。于是，就有了第四条规则。具体而言，规则四规定：对生产作业、工人或者机器之间的工作衔接以及流程路线所做的任何改进，都必须按照科学的方法，在老师的指导下，在尽可能低的组织架构层面施行。组长教他们如何应用科学方法，按照前三条规则设计整个小组的工作。这种做法取得了很好的成效。例如，该小组重新设计了在弹簧垫上安装边带的方法，从而把次品率减少了90%。为了改进，员工们必须清楚地陈述假设中存在的逻辑关系，实施了数以千计的改进措施。每一个问题都促使顾问和工人们更认真地回顾和质疑自己的基本假设：什么可以改变以及什么不可以改变。这些假设指导并制约着他们解决问题的方式，如何变革以及做出什么变革，两者同等重要。
这些规则使得员工能够负责任的完成并改善本职工作，使得每个客户与供应者之间的衔接规范化，并且把衔接和流程等问题的解决推到尽可能低的组织层面上。因此，这些规则在组织中就创建了一个蜂窝状的模块结构，而不是像传统的俄罗斯玩偶那样的层层嵌套的结构。蜂窝状模块结构的最大好处就在于，人们可以在某一局部做出设计变更，而不会对其他部分产生不利影响。这就是丰田的管理者能够高度授权，而不担心产生混乱的原因。应用这 3 些规则的其他企业也会发觉，自己能够进行有效的变革，同时却不必担心产生混乱局面。
5.丰田生产模式的成功
丰田信奉一个共同的理念——人是公司最重要的资产。管理者不仅应有能力做所有下属的工作，而且应当指导手下的员工按照科学方法去解决问题。这种领导模式既适用于基层的“组长”主管，也适用于企业的最高层领导。这样，丰田的每位员工都参与人力资源的开发与发展。实际上，在丰田有一条逐级培训的途径：从工厂经理开始，由上至下地给每个层级的员工传授知识，为每个人提供培训。
采用丰田生产方式的企业，其组织结构将发生变化，以便对所遇问题的性质和发生频率做出反应。然而，因为组织的变化通常发生在较低的层面上，因此很难被局外人察觉。这是因为，问题的性质决定了应当由谁来负责解决问题，以及组织结构应当怎样设计。其结果之一就是，不同的组织机构可以和谐地共存于同一家工厂。
多年来，丰田开发了一整套用做对策的工具和做法，但是经过了持续改进，许多对策已经发生了变化，甚至被废弃不用。理想的生产体系可能不需要任何库存，但是在实践中遇到一些情况时，库存还是有必要的。安全库存和缓冲库存产生的原因各不相同，持有安全库存是由于流程不可靠，而持有缓冲库存是由于顾客需求有波动，两种原因之间并无联系。如果把两种库存集中在一起，就难以识别不同的作业活动以及所涉及的客户-供应商关系。管理这些库存的人员可能不止一个，持有库存的原因也会变得模糊。所以，集中备库会使人搞不清楚库存的主人是谁，问题的起因又是什么，从而妨碍改进活动。
丰田生产体系的成功：丰田体系表现的是一个高集合低耦合的生产系统。日本民族独特的文化，工作的一丝不苟，科学解决问题的自发热情在TQC(Total Quality Management的缩写，全面质量管理)上的淋漓尽致的发挥，成为丰田体系成功不可复制的关键。
采用丰田方式的企业里，人们都抱有一个共同的目标。他们知道，什么样的体系才是理想的生产体系；正是这一共同愿景（shared vision）鼓励着他们不断超越自己——不仅仅停留于满足顾客的现有要求，而是不断地持续改进。这种理想观念深深根植于每个人的心中，我们认为这是理解丰田生产体系的关键。
6.丰田危机
在“丰田生产方式”中核心就是让整车生产与零部件供应商专业化协作，通过将选定的供应商整合为一个企业网络体系，使其内部所有相关企业的利益和目标完全一致。不过，正所谓“成也萧何、败也萧何”，在全球市场，体系内供应商帮助丰田攻下全球第一宝座成为全球最赚钱的汽车企业的同时，也为如今频发的召回事件埋下了伏笔。为了使丰田产品满足公司全球化发展的需要，丰田利用TPS模式实施大规模成本削减战略。2000年由渡边捷昭负责的名为“CCC21”的成本削减计划，其战略目标就是要将180个主要零部件的价格减30%。在以后的5年里，他通过“将几乎所有车型的车内拉手都改为同一型号同一供货商” 的重要手段为丰田节约100亿美元。这就使供应商对丰田的影响逐步扩大。业内有关专家表示，这种丰田配套体系中的“零部件通用化”，即在不同级别的车型上采用相同的零部件供应商，对于丰田来说可以有效控制成本和质量，但问题是，一旦某一零部件出错，便成了“一 损俱损”。丰田的成本控制思想有些是偏激的：丰田大规模缩减成本，使得部分供应商所生产的零部件仅能达到降低成本的目的，却不能保证使产品完全符合质量标准。除“CCC21”外，另一项更为激进的“价值创新计划”则允诺要降低整个产品开发流程的成本，进一步大幅削减零部件和生产成本。新的计划要求工程师和供应商密切合作，回到汽车开发的基本层面，在零部件设计程序上去寻求节约成本的新思路，并且增加模块化生产的办法来降低成本——“拧干毛巾上的最后一滴水”。这直接导致了丰田的核心零部件供应体系在质量成本上投入有限，尤其让二三级供应商面临巨大压力。据调查分析，丰田公司“脚踏门”的元凶部件，正是当年渡边捷昭按照压缩成本模式在美国寻找的廉价供应商所制造。所以说，丰田缩减开支迫使供应商降低成本的做法严重影响到了产品质量，这也进一步导致了如今召回事件频频发生。
—完—
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