连锁超市有限责任公司制度（大全5篇）

第一篇：连锁超市有限责任公司制度

交接班制度

1、接班人员提前15分钟到达岗位，做好感准备工作。包括：

⑴查看上一班的记录，听取上一班值班人员的运行介绍。

⑵检查仪表、工具、钥匙、对讲机有无损坏或遗失并在交接班记录上签名。

⑶检查设备运行状况。

2、交接班人要求：

⑴对于外单位施工监理，上一班应向下一班交接工作完成情况，以及下一班应注意的细节。

⑵上一班故障维修未完成者，须与接班人员到现场交待清楚，且经上级领导批准后方可交班。

⑶特殊情况按当班负责人安排进行交接班。

3、下列任何情况下均不得进行交接班。

⑴上一班运行情况未交代清楚。

⑵接班人员有醉酒现象或其他神态不清而未找到顶班人。

⑶设备故障影响运行或营业时。

4、交班人在下列情况下不得离开岗位：

⑴接班人未按时到岗；

⑵交班时发生事故、紧急情况；

⑶交班前因自己的原因未能完成应该完成的任务；

⑷交班前发生一个人无法独立完成，须要别人配合的工作；

⑸交班前未打扫卫生。

1、值班人员必须坚守岗位，不得擅自离岗，按规定定期巡视设备运行情况，如外出巡查，抄表应知照同值人员。

2、密切注意设备运行状态，做到腿勤、眼尖、耳灵、手快、脑活，及时发现问题和处理隐患。

3、值班人员接到维修报告时，应及时通知有关人员前往修理。

4、发现设备故障，当班人员无法处理时，应报告上级机构处理。

5、午、晚餐时间是值班的薄弱环节，所有运行机房都应有人值班。

6、值班人员因特殊情况需要调班时，必须事前请主管同意。

第二篇：众鑫连锁超市有限责任公司采购部经理职责

众鑫连锁超市有限责任公司采购部（经 理）岗位职责（2013年）

岗位要求：

采购部经理是该部门的主要负责人员，负责为店面提供质优，价低，有商品售后保障的商品。应利用供应商资源，更好的将公司资金运作合理，达到占用少，周转快。不准无不良库存，商品无售后，商品质量无保证情形出现。协助或指导门店达成全年营业指标。

岗位职责：严格遵守公司经营管理制度，严守公司经营机密。遵守公司考勤人事行政管理制度。严格遵守公司财务管理制度。根据各店全年营业指标制定采购部全年营业考核计划。制定每月采购部采购主管营业额，毛利考核指标。制定各采购主管营业外收入考核目标。严格按照国家相关要求，严格把控商品质量。要求供应商为门店提供进货票据和相关三证。每月做好商品市场调研报告（门店市调），及时调整商品虚高价格，保证门店商品价格的竞争优势。严把新品引进制度，应对新引进商品的质量.供价.市场前景，品牌效应做好分析。10 制定采购部对各门店商品品类结构优化及滞销淘汰的管理工作。制定各采购主管对门店货架的有效管理计划，如调整货架商品陈列（如地堆 端架）使之既有费用收入又有销量贡献。配合公司企划部做好全年DM刊的商品洽谈工作，努力做到上刊商品价格最低，活动优惠力度大，促销内容新颖。最终为提高门店DM档期的营业客流而努力。13 做好每周门店周订单的审核及跟踪到货工作，为门店每周商品补给做好供应。14 跟踪各店联营户营业指标进度，对于存在销售问题商户及时解决调整或更换。15 做好采购部供应商合同管理整理工作，为财务部和店面提供全面准确的销售操作服务信息。认真严格按照公司指示，洽谈好下一的合同续签工作，为公司下一达成新的营业指标奠定基础。做好采购部巡店工作计划，对在巡店中门店出现的各项问题汇总后及时解决。18 严格强化采购部人员素质管理，提高采购部人员行为修养。忠于职守，不贪污腐败。对出现的收受供应商贿赂或其它任何形式的有损公司利益的行为将严格处理，情节严重者将送至公安或纪检部门处理。与人事部做好采购主管的绩效考核评定工作，对长期不能达标不能按时完成约定目标工作的应做相应的人事岗位调整。

众鑫连锁超市有限责任公司 采购管理部

二零一三年 四月 二十一日

第三篇：有限责任公司注册资本制度

有限责任公司注册资本制度

关于有限责任公司注册资本制度。修改前的公司法第23条规定，有限责任公司的注册资本为在公司登记机关登记的全体股东实缴的出资额。有限责任公司的注册资本不得少于下列最低限额:以生产经营为主的公司为人民币50万元;以商品批发为主的公司为人民币50万元;以商业零售为主的公司为人民币30万元;科技开发、咨询、服务性公司为人民币10万元。这次修改，各方面对此规定提出了不少意见，主要有三点。一是关于注册资本一次性全部缴足的问题。现实生活中，公司成立前期，处于初创阶段，面临的主要问题往往是如何开拓市场，怎样形成比较稳定的业务关系以及建立正常的生产经营秩序等，资金的需求量往往不是主要的问题。因此，要求公司设立之时注册资本全部到位，容易造成资金的闲置，而且目前国家已经允许外商投资企业的投资者分期缴纳出资，如(中外合资经营企业法实施条例)中规定，中外合资经营企业的注册资本是指设立合营企业时在登记管理机构登记的资本总额，应为合营各方认缴的出资额之和，合营各方应当按照合同规定的期限缴清各自的出资额《外资企业法实施细则》;中也规定，外国投资者缴付出资的期限应当在设立外资企业申请书和外资企业章程中载明，外国投资者可以分期缴付出资，但最后一期出资应当在营业执照签发之日起3年内缴清，其中第一期出资不得少于外国投资者认缴出资额的15%，并应当在外资企业营业执照签发之日起90天内缴清。此外，为了鼓励创业，《国务院关于鼓励支持和引导个体私营等非公有制经济发展的若干意见》中明确提出，要进一步落实国家就业和再就业政策，加大对自主创业的政策扶持，鼓励下岗失业人员、退役士兵、大学毕业生和归国留学生等各类人员创办小企业;对初创小企业，可按照行业特点降低公司注册资本限额，允许注册资金分期到位。二是关于最低注册资本为50万元、30万元、10万元的要求过高，不利于股东通过设立有限责任公司的形式开展生产经营活动，影响民间资本进人市场。三是关于根据经营内容分别规定最低注册资本额的做法，从目前公司登记管理的情况看，实际意义不大。

针对上述情况，这次进行了以下修改:一是将“实缴”改为“认缴”，不再要求注册资本一次性全部到位，股东可以在2年内(投资公司在5年内)分期缴清出资;二是取消了按照公司经营内容的不同，分别规定最低注册资本额的做法，即不再根据“生产经营为主的公司”、“商品批发为主的公司”、“商业零售为主的公司”、“科技开发、咨询、服务性公司”等分别规定不同的注册资本最低限额;三是将有限责任公司的注册资本最低限额改为统一的“人民币3万元”，降低有限责任公司注册资本最低限额，方便股东出资，有利于更多的社会资金投入市场。文章出自：http://

第四篇：江苏苏农农资连锁有限责任公司

江苏苏农农资连锁有限责任公司

商铺简介

江苏苏农农资连锁集团股份有限公司系在全国率先成立并在江苏省内首家采用连锁经营新型业态运营的省级大型农资流通企业。目前注册资本6300万元，经营品类主要包括：化肥、农药、农膜、种子、饲料、农机具及配件、五金工具等农用物资和农村日用品、科普图书等。近年来，在省和南京市政府以及省供销社等有关部门的关心和大力支持下，苏农连锁公司以“„三农‟发展我发展，我与„三农‟共兴旺”为宗旨，打造“苏农”品牌，在全省大力推进以“六统一”（统一标识、统一采购、统一配送、统一核算、统一价格策略和统一服务规范）为主要内容的农资连锁经营，努力演绎物流全新概念，全力构建中国一流的农资连锁网络，创建中国一流的农资服务品牌。公司现已与国内外数百家农资生产企业、大型供货商建立长期合作或战略伙伴关系，建成了若干个稳固的货源基地，并在主要港口、车站和商品集散地建立了数个配送中心，2004年公司已在全省粮棉主产区建立连锁网点608家，连锁经营规模突破30亿元。2005年苏农连锁经营规模计划超过40亿元。苏农连锁公司的发展得到了国家和省市有关领导、相关部门的充分肯定和大力支持，被列为省重点支持发展的全省服务业30家重点企业以及南京市政府重点联系和服务的十大商贸企业集团之一。“苏农”已发展成为全国知名的农资连锁品牌，2004年底，公司入选“中国最具竞争力连锁经营企业50强”，是我省目前最大的农资连锁企业和为农服务龙头企业。公司将以培育核心竞争力、可持续发展能力及自主创新能力为核心，在全省大力推进“一县一店、一乡一点、一村一站、一户一卡”的“四个一”工程建设，将“苏农连锁”建设成为主业突出、供应链稳固、核心竞争力强、跨行跨区域发展、初步具有国际竞争力的大型连锁企业集团，将“苏农”打造成省级第一、全国一流，具有自主知识产权和较高美誉度的农资连锁品牌，并在推进全省乃至全国农业产业化建设和农资流通体制市场化改革进程中作出新的贡献。今日的“苏农连锁”，根植“三农”，创新业态，诚信经商，守诺服务，向人们展示出美好、诱人的发展前景。“苏农连锁”愿与业内外有志于发展农资连锁、服务“三农”的各界人士，携手合作，共赢发展。

中国农资连锁发展与展望

2009年10月26日来源：地纬商机网复制链接字号：小 中 大在刚刚落下帷幕的“2009中国国际氮肥甲醇上海峰会”上，天盟农资连锁有限责任公司总经理吴长莹作了一份关于中国农资连锁的报告。报告中详尽介绍了中国农资连锁经营发展历程和生存现状，深刻剖析了我国农资连锁发展道路上所遇到的种种困难和不足，从企业的角度展望中国农资连锁经营的发展前景并提出相关建设意见。

中国农资连锁经营现状时至今日，中国化肥流通市场得到进一步发展，流通渠道得到了不断拓宽优化，农资贸易日趋活跃，多种新型经营业态进入农资流通领域，经营模式渐趋多元化，特别是近几年连锁经营模式纷纷进入农资流通领域，多渠道的竞争格局已经初步形成，并有农资连锁将发展成中国农资流通主渠道的趋势。

1999年，中国的农资连锁开始兴起。2000年6月7日成立的“金色谷农资超市管理有限公司”拉开了农资连锁正式规模经营的序幕，随后农资领域的各种经济实体，从农资生产领域到农资流通领域，从老牌国有企业到新兴民营实体，从中央到地方，都开始讨论与探索在中国社会与经济环境下的农资连锁经营。近几年，农资连锁在我国发展迅猛，农资连锁零售终端数量在不断壮大。据不完全统计，我国现在整个农资连锁经营企业在农资销售市场所占份额约达到了 20%。

目前，中国农资连锁经营主要以下四种形式：

1、以生产企业为龙头，发展多层次的连锁销售网络。

2、生产企业加盟连锁经营网络。

3、以经销企业为龙头，发展紧密型的连锁经营网络。即经销企业开设独资直营、直接控股或注资参与经营的连锁经营点。

4、以经销企业为龙头，发展松散型的连锁经营网络。目前我国农资连锁经营中存在的问题近年来，通过实施“万村千乡市场工程”，在农村逐步推行连锁经营，构建以城区店为龙头、乡村店为骨干、村级店为基础的现代农村流通网络，满足农民消费需求，改善农村消费环境，促进农业产业发展。但由于连锁经营模式进入中国农资流通领域的时间还不长，目前还存在不少问题，主要表现以下几个方面：

1、农资连锁经营的社会环境复杂。农民农业的现状制约了连锁经营的发展。农村、农民、农业是我国的特有现象，具有基层经营者素质低、农业资本有机构成低、农产品商品率低和农民收入低等四个特征。9

亿农民分散到广大农村，人均耕地很少，方便、适用是农民的主要购买行为。连锁网点覆盖高，投入巨大，管理困难；连锁网点覆盖低，则难形成规模优势。

2、农资连锁经营市场环境混乱。据农业部门统计，全国登记注册的农药企业2000多家，合成氨企业近1000家，种子企业近2700家，农资供给市场实际已形成了一个条块分割，各自为营的格局。在农资流通领域经营农资业务的实体非常多，制约了连锁经营规模的扩大，影响了连锁经营的社会和经济效益。农资连锁经营实体不得不花大量的精力，去对付农资市场的无序竞争。在农资产品的流通领域，特别是复合肥、农药和种子行业，进入壁垒非常低，市场风险较小，大量无证经营的销售网点产生，进一步导致了农资市场经营环境的恶化。加上农民对产品质量识别的能力较差，导致坚持以质量为本的连锁经营陷于十分尴尬的处境。

3、农资产品品类广泛以及产品内在特性，给连锁经营发展带来难度。农资产品包括的范围很广，具有明显的品种少、规格多、占地大、不宜陈列和安放，技术含量高、季节性强、地域性强、磨损易坏、售后服务麻烦等特点。这些与众不同的特点将给连锁经营中的货品管理、仓储、运输、陈列、销售、服务等业务环节带来很多挑战。

4、经营者对连锁经营模式的认识不足。许多农资连锁企业，虽然做到了店名和店面的统一，但在其经营管理上仍然采用粗放的经营模式，对物流和信息流管理不到位，各行其道的现象较为普遍。甚至有些加盟商为图私利，私自购进农资产品，破坏连锁经营体系。

5、生产企业设立的农资连锁企业处理不好原有利益方关系。农资生产企业构建农资连锁经营体系一般通过成立子公司的形式进行，作为子公司的连锁经营企业处理不好与生产企业的接口、结算等问题会带来诸多利益纠葛。

6、连锁经营模式管理存在缺陷。一是硬件不足，在门店开发、配送设施、信息服务等方面还很不完善，主要原因是农资连锁加盟商经营人员的知识、技能水平较低和连锁经营企业督导不到位。二是软件缺乏，连锁经营的管理、标准、制度、培训、人才和企业文化等还很粗放。

对中国农资连锁展望与建议我国发展农资连锁的时间还很短，仍然存在各种各样的问题，结合自身的实践，提出如下建议：

1、政府和各级农业主管部门应加大对农资连锁经营的支持力度。农资连锁经营由于行业特殊性，很多企业付出高昂的成本，视农资连锁经营为有市无利的鸡肋，因此要加快农业领域的连锁经营发展，呼吁政府和各级农业主管部门出台有关扶持政策，为其发展创造良好的政策环境，培育名牌企业，实现名牌带动战略，引导、支持和鼓励各类名优农资企业、龙头企业、专业协会等组织创新农资连锁模式，协助企业构建覆盖广大农村的新型农资连锁经营网络。

2、加强和规范管理。连锁经营对企业的规范化管理要求高，要按照连锁经营标准化、专业化的要求，对农资连锁经营全过程进行科学的分工，建立合理的营销协作体系，对每一项工作都要建立规范的作业标准和管理手册。要明确连锁经营企业总部与各加盟商的责、权、利关系，总部要强化对门店经营行为的监督和约束，杜绝不规范的商业行为。

3、采用多种模式构建连锁网络，快速整合现有农资资源。连锁模式的选定制约着连锁网络快速发展，农资经营企业要根据不同市场的特点，灵活采用自营、特许加盟等多种模式。

4、充分发挥连锁经营的品牌优势和规模优势。连锁经营的根本目的是通过品牌优势和规模优势获取企业的快速发展。一方面，农资连锁经营企业要努力满足消费者的需求，建立良好信誉，逐步在全国范围内建立知名度、美誉度和顾客忠诚度俱佳的零售品牌，促进农资销售。另一方面，农资连锁经营企业要充分发挥连锁经营的规模优势，其中最重要的是采购成本的降低。

5、强化连锁经营企业的信息和物流建设。农资连锁经营企业必须高度重视现代信息技术的应用，开展有效的数据分析，为企业经营管理提供决策依据。同时，农资销售终端空间距离特点要求连锁经营企业必须具备快捷灵活的配送系统，要求农资连锁经营企业必须重视物流配送体系的建设，以实现规模化经营。

6、重视农业的地域性和季节性对农资连锁的影响。农村市场地域差异大、市场分散、发展不平衡，有山区、平原、水浇地和干旱、半干旱之分。因而，企业可集中主要资源，锁定重点目标市场，加大开发力度。

7、搞好农资售后服务，积极推进农机配套服务。总之，中国农业的发展给中国农资连锁行业提供了一个8000亿至10000亿元的巨大市场，虽然起步晚、困难多、关注少，但在我国的社会主义新农村建设中，在改变农村落

后面貌、推进农业科学生产，实现农民增产增收，促进城乡经济发展和交流中发挥着重要作用，农资连锁经营需要求我们在实践中不断探索，打造出双赢的具有农业特色的连锁经营之路指日可待。农资连锁，何种模式将称雄? 2010-04-30 14:37:39 来源: 作者: 【大 中 小】 浏览:171次 评论:0条

近年来，国家陆续出台了扶持农资连锁经营相关政策，2009-2010年连续两年写进中央一号文件。在此背景下，农药连锁走上了快速发展轨道。2000年北京金色谷开始涉足农资连锁后，各类连锁公司遍地开花，从中国农资集团到中化化肥，再到区域性的江苏苏农、四川邦力达、浙江惠多利，以及由生产企业发起的南京红太阳、河北德地得等，都是农资连锁的先驱。据不完全统计，近年来我国农资连锁企业数量已增加至4000多农资连锁凭着集中采购降低价格、减少流通环节等优势，强势冲击传统的销售渠道，但目前市场占有率还不高。据悉，整个农资连锁经营企业在农资销售市场所占份额约20%。广东每年7.1万吨左右的农药使用量居全国首位，是国内外企业必争之地，农药连锁也得到了快速发展。目前在广东市场呈现出的连锁模式主要有四种，生产企业型，如台湾兴农、深圳诺普信发展的连锁店;经销企业型，如清远卓银;供销社系统改制连锁经营，如广东天禾、清远合兴;生产企业与经销企业联盟型连锁经营，如巴斯夫与广州会翠合作发展。

疾风知劲草，烈火见真金。在尝试探索发展过程中，何种连锁模式才适合未来发展之路?借4月26-27日中国农药发展与应用协会在山东寿光主办“农药连锁经营经验交广东天禾：重拳投资农资配送网络

何种连锁模式最终能雄霸农药渠道，无人知晓。一切都在探索中，作为广东农资经营行业“龙头老大”的广东天禾农资股份有限公司(下称“广东天禾”)也在摸着“石

2009年，广东天禾的农药销售额达5亿元，继续稳坐广东农药经销头把交椅。“销售额大部分是通过与各地经销商合作完成的。”广东天禾农业化工部姚经理介绍，传统渠道仍占主流;虽然在全省已发展加盟店500多家，但真正能参与管理的只有300多家;而由广东天禾独资的直营店并不多，“计划未来5年发展1000家加盟店、100家直营店。”近年来，广东天禾一直与生产企业探索适合本土，能平衡生产企业、经销商、农户三者利益的营销模式。2010年，广东天禾联合雅苒国际有限公司整合传统销售渠道，计划在省内发展400-500家特许经销店。“产品经广东天禾直接配送到零售店，减少中间环节，利于规范市场、统一价格。但缺陷在企业对零售店的控制力很有限。”姚经理分析，零售店设专柜后一样可销售其他产品。

然而，直营连锁是企业控制终端最好的形式，但如何提高竞争力?广东天禾将“宝”押在农资配送网络终端化。

姚伟英表示，建立农资配送是当前最重要的工作，现已建26家农资配送公司，其中7家专门配送农药，接下来5年内将建立50家配送公司，形成覆盖全省、辐射周边、面向全国的现代农资流通网络。“一个配送公司需要投资数百万，没有雄厚的资金支持是难以维持的。”姚伟英说，除此之外，广东天禾农业化工部自己会有选择地在农药销

售重点地区建立配送公司，专门从事农药、特种肥配送，目前已注册3个分公司。“连锁‘六统一’是未来的目标。”姚经理认为，广东还有没有哪种连锁模式能完全做到这点。

目前，通过供销社系统发展起来的连锁在广东还有清远市合兴农业生产资料有限公司。4月21日，该公司总经理潘发明介绍，当前旗下共有200多家经销店，其中直属店40多家，挂靠店、加盟店分别80多家。“经历近三年的发展，发现连锁经营以直属店形式最好，好管理、风险小，公司以后将不再扩展挂靠店和加盟店。”

兴农：首家“登陆”连锁店成长史

近日，台湾兴农股份有限公司(下称“兴农公司”)进入大陆在中山民众镇开的第一家连锁店搬迁了，店面不到原来的一半。该店从筹办至今已整十年。

无独有偶，前不久隔壁浪网镇的第二家连锁店关门歇业，兴农连锁店在广东由最高峰的60家减为28家。

业界揣测，兴农连锁模式将在大陆完败?通过讲述首家店的成长史，便能略知一二。4月21日，兴农公司中山民众分公司纪主任回忆，经过两年筹备后首家连锁店于2002年4月29日在中山市民众开张营业。

“当时农民从来没见过这么整洁的店面，农药整齐摆放在柜台里，还以为是化妆品店呢。”纪主任说，成立之初技术代表每天都要骑自行车下乡，到田间与农民交朋友、做田间试验，给农民讲解植保知识、作物管理，不时地组织召开种植大户探讨会。兴农连锁店经销的产品95%由公司自己生产，从大公司代理少量的农药、特种肥。兴农人以扎实的服务水平、优质的产品质量，开始快速扩展连锁店。到2004年，短短两年时间在中山、江门、惠州总计成立了60家连锁店。

“民众店就像兴农在大陆的摇篮。”纪主任说，第一家店意义非凡。

“兴农连锁店所到之处，带动提升了当地零售店服务水平，这一点是值得肯定的。”曾在中山做业务的一位农资界人士表示。“从2005年到2009年，很多零售店开始效仿召开种植大户探讨会、田间拜访等服务形式。”纪主任说，近年来，北京、山东等地很多农资企业前来参观，了解兴农连锁具体操作方法和营销理念。

然而，兴农的发展并不顺利。到了2006年，兴农连锁店从60家减少为31家，纯粹的台湾连锁模式在广东水土不服。业内普遍认为，主要受四方面影响，一是大陆与台湾的耕作制度不同，连锁店需要投入很大的人力资源做服务，但能覆盖的耕地面积却很小;二是产品结构不同，台湾农药品种少，价格固定，而大陆可选择产品多，服务价值难以体现;;四是人才流失太快。

经过几年摸索和大陆农资经销特点，兴农公司不再走单一连锁经营，而是从2005年下半年开始，公司便在广东之外的福建、山东等省发展经销业务。“在广东除了中山、江门之外，也在走经销途径，但经销不是最终目的。”纪浩瀚表示，这是根据大陆情况所作的调整，以便在全国各地平稳发展品牌，产品的价格也进行了调整，同类产品比在台湾低很多。

近日，兴农公司江门分公司处长赖孟仲说，目前仍正常营业的连锁店江门有23家、中山5家。“民众店发展稳定，年销售额约100万元。搬迁是因原店地势低，易被水浸。”纪主任介绍，剩下的连锁店已不同于最初，公司的员工考核合格，便可承包经营，自负盈亏，盈利点在产品批发价和零售价的差价，同时享受兴农公司固定工资待遇和年底奖

金。承包人只需交纳租金，不用交任何承包费用，“目前公司正筹划继续开连锁店”。清远卓银：欲冲出区域抢占地盘

经销企业型农资连锁模式落地广东多年，一路走来有不少可圈可点的有益探索和经验积累。目前有代表性的公司有四会新东方、清远卓银等，它们盘踞自己的地盘，发展成为实力雄厚的“地头蛇”，通过直营与加盟形式来扩张规模是共同特点，如何监督管理是共同遇到的难点。近日，南方农村报记者采访了清远卓银农资有限公司(下称“卓银农资”)温总经理，与大家分享发展连锁经营中的苦与乐。

直营与加盟双向扩张

“今年的目标是扩张到200家连锁店，2013年达500家。要冲出清远，扩大销售网络。”

卓银农资的前身是1995年成立的清远市中联农资有限公司，虽然经销农资10余年，但踏上连锁经营之路是在2004年第一家分店开张，不过短短6年，已在英德、佛冈、清新等地建立了105家连锁店，其中公司直营店55家、加盟店50家。

温总经理介绍，直营店由公司员工承包管理;加盟店必须要满足公司条件，一是认同卓银农资的服务理念，二是加盟店的60%以上货源要来自公司。虽然从卓银农资批发产品的价格与加盟与否没有直接联系，但加盟店与卓银农资是一个共同体，可以享受公司提供的农化服务技术和战略支持。一旦发现加盟店销售无证产品或做损害农民利益的事情，公司提出严重警告，甚者将终止合作。“如果在当地找不到合适零售店加盟，就选择开直营店。”

“前途光明，道路曲折。”温国辉说，2006年公司曾一口气开了20多家直营店，引起各地零售商恐慌，到处宣传“卓银农资连锁店都开到你家门口了，如不抵制，以后怎么生存?”很多直营店遭遇不正当的竞争，加上当地农户一般习惯去熟悉的零售店，使得经营一度很艰难;由于直营店销售的大都是国内外知名品牌，价格相应较高，而不少农户习惯了在当地零售店销售小厂家生产的便宜产品，一时难以改变观念;另外，公司直营店不赊账，起初农户很不适应。

“在重重困难面前，卓银农资并没有退缩。”温总经理表示，公司的理念是“做连锁就是做农化服务”，如今卓银农资已有近200名员工，每个连锁店的工作人员不仅是营销员，更是技术代表，他们都努力向农户灌输好产品性价比高、农资赊销有弊端的观念。为了留住人才，公司为员工设计了两个发展方向，承包连锁店，自己做老板;走公司管理层路线，从管理1个店到更多。

第五篇：连锁超市财务管理

资金管理

1，资金管理原则

（1）总部统一使用与授权使用相结合的原则。连锁超市资金由总部统一筹措。集中管理。

统一合用

（2）总部统一控制费用的原则，连锁超市总部。店铺及其他部门的费用由总部统一核定，统一支付。店长有节约费用开支的责任，总部有审查费用使用情况的权力。

（3）统一登记注册，统一缴纳税款的原则。

（4）统一银行存款和贷款的原则，收支两条线。

2，资金管理办法

（1），提高资金的运营效率和效益，积极采取措施盘活资金存量，加快资金周转。财务部门要同信息，配送等部门密切合作，通过销售时点管理系统对企业的进销存实行单品管理，要从调整商品结构入手，分析哪些是畅销商品，平销商品，滞销商品，哪些是增殖库存和不良库存，加强财务对超市经营的指导，监督和制约作用。

（2）在财务管理上要积极引进现代化的预算管理制度，成本核算制度和投入产出分析制度，要加强投资决策和投资项目的经营管理，建立投资 责任制，提高投资回报率。

（3）由于连锁企业在资金上采取统一与授权相结合的管理办法，完善修企业内部审计制度，形成有交的监督机制。

（4）树立勤剑办企业的精神，开源节流。

资产管理

连锁超市的资产应实行总部与店铺分级管理办法

1，流动资产的管理

连锁企业的流动资产主要指存货部分（即：邮总部配送和店铺自采的商品）和低值易耗口部分。

流动资产的管理原则是：

（1）总部和店铺分级负责的原则。

（2）合理设置库存的原则，对进入连锁企业配送中心的商品加强管理，加快对各店

铺的配送。

减少装卸损失，降低商品损耗率：

（3）分类指导原则。库存控制指导小组

2，流动资产管理的具本内容。

（1）存货占流动资产比重较大，一般约为40%-60%.而对于商为企业这个比例可高达

80%存货利用程度的好坏。对超市财务状况影响极大，因此加强存货的规划与

控制，使存货保持在最优水平上，已成为财务琮得的一项非常重要的内容。要

想保持一定量的存货必定有一定的成本支出，而备存货的有关成本主要包括：

采购成本。储存成本，缺货成本。

（2）加强商品销售管理，有条件的要逐步过渡到实行单品管理，并建立实物负责制，以保证账实相符。各店铺要定期对商品进行盘点，同总部核定商品损耗率，超

过部分由总部从店铺的工资总额中作相应扣除。

3，固定资产管理

成本管理

连锁超市的成本管理主要是通过商品毛利率，费用开支标准及范围。销售费用率三在指

标进行控制，邮总部统一进行成本核算，统一管理。

成本管理的具体内容。

1、总部要严格控制自身的费用开支，（如宣传广告费，人工费以及其他费用开支

等

2、总部对各个店铺基本上采用先进先出法按商品大类计算毛利率。

3、总部要建立毛利率预算计划管理，对店铺实行度划控制，总部对各个店铺的综

合毛利率进行定期考核，对影响效益的骨干商品的毛利率进行重点考核

4、总部规定各个店铺的费用细目范围及开支标准，原则上不允许随意扩大和超

标。

5、总部对一些费用，如水电费，包装费等要进行分解，尽量划细到各个店铺和商

品大类，能直接认定到各个店铺和商品大类的，要直接认定，不能直接认定的，要参考各店铺店企业工资总额比例，资产的比例或按各店铺的人数，经营面分

摊到店铺和商品大类。

6、总部对各个店铺的费用通过下达销售费用率进行总体控制，要建立费用率预算

计划管理。各店铺的直按费用如业务招待费，人工费等。要同店长的利益直接

挂钩。对达不到预算计划的店铺。总部通过督导制度，帮助分析造成奋通增长，费用率上升的原因，并提出调整改进措拖。

7、利润管理

税金的核算及管理

连锁店税金的核 算及管理全部由总部统一核 算，统一交纳。

商品的折价折让管理

商品的折价折让是捉销手段之一。总部对折价折让商品品种。范围。折价的时限和幅度，都有严格的规定。由总部统一策划，在各分店同期推行，凡经总部批准折价折让的部分，总部对其考核时，视同销售额完成。

加强连锁超市财务管理的措施

建立健全适合连锁超市发展的财务控制系统

（一）实行全面预算管理

“全面预算”就是对企业的一切经营活动全部纳入预算管理范围。具体的做法是在每年年未对当年的财务预算执行情作全面地分析。在此基础上，超市 总部会同有关部门和门店对下一年的企业目标进行研究，然后根据上报的业务预算和专门决策预算进行修正补充。便财务预算初稿，最后邮经理室通过后下达

（二）积极与投资决策加强结算资金管理

（三）加强结算资管理

（四）加强存货控制

加强库存管理有利于企业进一步降低运行成本，连锁超市商品具有周转快，流量大，品种多和规格齐的特点。有销售形式止，以敞开货架陈列和顾客自选为主，鉴于这些特点，企业要在进货环节，储存环节，退货环节加强对商品管理

（五）健全内部控制制度

主要有两个方面：一是岗位责任，（一）计电算化连网管理。

（二）建立财务信息互换中心，财务MIS 系统。对财务内部而言。由于连锁超市店多，面

散，总部经常有很多信息需要即时通知门店。反之，门店也有许多信息需要反馈总部。

（三）建立财务资金电子审核系统

（四）及时进行数据分析，要做好数据分析，应建立计算机数据分析模块，分析莫块必须讲究科学实用，能满足企业管理的需要，能解决管理中可能碰到的问题。对商品进行分析时，不但要有大类分折数据，更要注重单品的分析，分析指标可以根据管理需要设定。加速资金周转

加速资金的周转，不单是资金筹措使用资金，是维护连锁店信用和形象的保证。为使资金有计划地周转，必须做好以下工作“

1，确实管理好现金和银行存款，连锁店就编制每一期间现金剩余与不足的情况，编制现金

取长补短算，规划未来的现金入量和流出量。

2，协调好信贷关系，保证商品流转资金的取得。

3，控制合理库存，扩大销量，增加资金周转次数

4，保持收支平衡，研究筹措资金，延长支票和赊购支付物期限的对策。