传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析

第一篇：传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析

传统人事管理向人力资源管理的转变途径分析

摘要：人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末端。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从十八世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪年代末以来，人事管理让位于人力资源管理阶段。

正文：

一、从人事管理阶段到人力资源管理阶段

从十八世纪末开始的工业革命，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。科学管理阶段：

20世纪初，以弗里得里克·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，提出了实行劳动定额管理。1911年泰勒发表了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。工业心理学阶段：

以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。

1913年雨果·芒斯特出版了《心理学与工业效率》，标志着工业心理学的诞生。

人际关系管理阶段：

1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达九年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。

二、人力资源管理阶段

人力资源管理阶段又可分为人力资源管理的提出和人力资源管理的发展两个阶段。

人力资源管理的提出：

1954年彼德·德鲁克在其著作《管理的实践》中提出“人力资源”这一概念，并加以明确界定。

20世纪80年代以来，人力资源管理理论不断成熟，并在实践中得到进一步发展，为企业所广泛接受，并逐渐取代人事管理。

人力资源管理的发展：

1983年，美国500家大企业中，有3位人事专家出任过去被法律及财务专家独占的最高领导职务。

20世纪90年代，美国前200家大企业中竟有96位人事专家出任首席执行官。

人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多的探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。企业越来越重视各级管理者的培训工作，且有关人的管理知识与技能并列为首选科目。人事一次渐次让位给人力资源管理（HRM）一词。由此，人力资源管理被提高到企业战略高度来考虑，通过制定远期人力资源规划及人力资源战略，以配合和保障企业总体战略目标的实现。

三、传统人事管理

传统人事管理是指对人事关系的管理，一般是指人事部门作为组织内的职能部门所从事的日常事务性工作。它是在一定管理思想和原则的指导下，以从事社会劳动的人和相关的事为对象，运用组织、协调、控制、监督等手段，形成人与人之间、人与事之间相互关系的某种状态，以实现一定目标的一系列管理行为的总和。广义的人事管理是指包括图书馆在内的一切组织机构(即单位、部门、团体等)对组织内人群的管理。人事管理过程包括“进、管、出”三个环节。人的调进调出被认为是传统人事管理的中心内容。简单来说传统的人事管理强调对“事”的管理，把员工当做机器的附属物。

从上述观点中可以看出，传统人事管理的特点是以“事”为中

心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”。

我国改革开放初期仍处于传统人事管理阶段，从一定的意义来说没有绩效管理、没有薪酬管理，更没有人力资源规划，而是实行工资平均主义，统包统配的就业制度。

早期工作只限于人员招聘、选拔、委派、工资发放、档案保管之类较为琐细的具体工作，基本上属于行政事务工作，活动范围有限。后来逐渐涉及职务分析、职务描述的编写，拟定绩效考评制度与方法，薪酬制度的设计与管理，其他人事规章制度的规定，员工培训活动的规划与组织。但都属于短期导向，主要由人事部门职员执行，很少涉及企业高层战略决策。

由于公司运行模式、领导重视程度和对人力资源的重要性的了解和人力资源工作者专业程度的影响，导致我国很多中小型企业仍然属于传统人事管理阶段，并没有真正转变为人力资源管理阶段，导致人力资源活动的技术含量低，人力资源部门被看做是安置其他部门不能胜任的人员的场所，人事功能本身也被贬低和轻视。人事工作变得周而复始的机械，对员工没有任何激励可言，在管理上显得尤为被动。

四、人力资源管理

现代人力资源管理是指为了完成组织管理工作和总体目标，对人力资源的取得、开发、利用和保持等方面进行计划、组织、指挥和控制，以影响员工的行为、态度和绩效，使人力、物力保持最佳比倒，以充分发挥人的潜能，提高工作效率的各种组织管理政策、实践及制度安排。目的就是吸引、保留、激励和开发组织所需要的人力资源。其基本内容包括：人力资源规划、工作分析、教育和培训、考核和激励、工资福利、劳动保险和劳动保护、职位分类、定编定员、企业文化与团队建设、人力资源管理系统评估与生产力改进等。

与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理是一种深入全面的新型管理形式。随之而来的是，人力资源管理逐渐被视为有前途的职业，被各大学的管理学院列为“工商管理硕士”（MBA）的必修课程，并纷纷开设各种与之有关的专题选修课，出现了“以人为中心”、“人

本主义管理”、“人是企业最宝贵的财富”、“企业的首要目标是满足自己的员工（内部用户）发展需要”等新的提法与概念，反映了管理价值观的深刻变化。

五、转变途径

在人力资源管理阶段，员工队伍文化构成改变，平均学历显著提高，他们的期望与价值观和经历过经济危机与战争的父辈相比，都有很大差距，白领化及工会化程度也不同了。

虽很多中小企业目前仍处于传统人事管理阶段，但随着企业的扩大与发展，企业的领导与员工慢慢的意识到人力资源管理的重要性及带来的效益，人力资源管理在我国得到了蓬勃的发展，人力资源管理的概念深入人心，企业对人力资源管理的重视达到前所未有的地步，各个企业渐次开始学习和应用人力资源。企业专门设置招聘管、人力资源规划师和培训师等职位，充分做到“以人为本”。“以人为本”的理念也已经深入到企业经营管理的各个领域，很多企业在人力资源管理体系建设上可谓不遗余力。公司领导投入大量人力物力，从“员工招聘”到“员工培训”，从“绩效考核”到“薪酬设计”，“从素质模型”到“员工发展规划”等不一而足，为企业量身订制相应的薪酬体系、激励体制及考核机制，在我国劳动保障制度也越来越健全。但我们也清醒的认识到我们与发达国家还存在较大的差距，很多里略、技术和方法没有形成体系，存在不少问题。

现阶段我国企业人力资源发展出现了一些误区。从目前选拔人才的情况看，尽管改变了以前的“统包统配”就业制度，但事实上之看学历，不看学历；只重知识，不重能力。从培训方面来看，很多培训知识未能达到系统和长期，而是半途而废、盲目的救火式或应急式培训。无法将培训与员工的长期规划或企业的长期发展需要结合起来。这样一来达不到培训的真正目的，员工技能并无实质上的提升，也达不到激励员工的目的。

想要从真正意义上将人事管理转变为人力资源管理，企业必须在人力资源规划、培训、薪酬、绩效和福利方面下功夫。也就是在传统的人事模式基础上，充分的利用人力资源六大模块，形成战略人力资源。

员工招聘与方面已做到双向选择，人岗匹配，按照人适其事、事宜其人的原则，根据个体间不同的额素质与要求，将其安排在各自最适合的岗位上，保持个体素质与工作岗位要求的同构性，即保持个体需要与工作报酬的同构性，从而做到人尽其才，物尽其用。

员工的培训在一个企业中显得尤为重要，培训的首要目的是满足企业发展的需要，将员工的培训与员工自身职业生涯规划和企业发展战略相结合，达到学以致用，实现企业及员工自身的价值。

绩效考评方面，绩效考评工作逐步做到量化、实际，而不是形式上的考评，考官可通过问卷调查法、个案研究法、面谈法、经验总结法、头脑风暴等方法对员工进行考评，从而对员工的工作的考评达到更细致、更精确的程度。

在实行薪酬管理以前，员工对自己的薪资可以说是模糊不清，很多企业的领导可能是想给多少就给多少，更或者说是因工资而定岗。而企业将薪酬管理的实施和绩效考核相结合以后，员工的薪酬变得透明化，同时是激励劳动效率的主要杠杆，劳动者在这种薪酬管理体系下，通过个人努力，不仅可以提高薪酬水平，而且可以提高个人在组织中的地位、声誉和价值。

从传统人事转变为人力资源管理的过程中，“人“越来越被重视，各国也是在法律及社保保障上转变。在我国，《劳动合同法》的实施，引起了极大的震动，其影响规范之深之广都是前所未有的。它一方面有力地促进了企业合法用工管理，另一方面也产生了数量聚增的劳资纠纷和劳动仲裁案件。在这种情形下，现代人力资源管理可以说是企业劳动人事方面的法治管理，因为它进行的工作内容都受到相关法律法规的约束。

上述所说的途径只是传统人事向人力资源管理转变的一小部分，更多的将是在企业的不断发展，科学的不断进步中逐一改变及完善。作为一个人力资源工作者应该在日后的工作中不断的注入适合企业发展的新鲜血液。

参考文献：

［1］ 林忠金延平《人力资源管理》

［2］肖霞《企业人力资源管理现代化研究》 ［3］中国人力资源网站.cn

第二篇：浅谈从人事行政管理向人力资源管理转变问题

浅谈从人事行政管理向人力资源管理转变问题

内容摘要：管理中的人本观念即“以人为本”，这是我国传统治国思想的精髓。作为现代管理理念的“以人为本”是在20世纪60年代被明确提出的，成为近年来在管理界出现频率最高的词语之一。贯彻好“以人为本”，对于实现组织和个人的协调发展具有极其重要的意义。本文从管理理念的转变—从“以物为本”向“以人为本”转变，管理模式的管理转变-从“物本管理”向“人本管理”转变中，论述了人力资源管理转变的问题。

一、管理理念的转变—从“以物为本”向“以人为本”转变理念具有基础性、先导性和前瞻性。思路决定出路，理念制约行动。理念问题十分重要。面对新形势我们必须树立符合时代要求的管理新理念。

（一）“以人为本”思想的提出

“以人为本”思想的提出有其深刻的历史背景和鲜明的时代特征。在管理思想发展史上，无论是科学管理还是行为科学，在本质上都是把员工看作是提高经济效率的一种手段，而不是当做主体和目的。对管理中的理性主义倾向的批判，使管理界开始注重尊重人和关心人。另外，20世纪80年代，美、日经济发展的不平衡引发了美、日比较管理研究的热潮。研究的结果使人们深刻认识到，要使企业获得生存和发展，必须在企业文化建设中理解人、尊重人、关心人和塑造人，也就是在企业中倡导“以人为本”的理念。“以人为本”的理念虽然首先是从企业管理的角度提出来的，但它可以贯彻于所有的组织行为之中，只不过有不同的表现和体现。“以人为本”是与时俱进的。随着社会经济进步和要素稀缺性变化，生产力中的主要贡献因素会发生相应的动态改变，呈现出由劳动贡献为主---资本贡献为主---技术与管理贡献为主的核心生产力（竞争力）递进演变程序。由于核心生产力对社会的贡献最高，因而也常常成为社会褒扬的对象。受这种社会价值观念影响，“以人为本”的内涵也会发生相应变化。在我国，最显著的变化就是由计划经济时代公有制组织中的注重人的道德品质与思想作风---把道德品质作为人的根本，转变为市场经济和知识经济条件下更加注重人们的素质、知识和能力—把知识与能力作为今天人们的立身之本。因此注重人本身的素质与能力，已经成为“以人为本”的时代特征。

（二）“以人为本”思想的核心内容

人为本”思想的核心内容。“以人为本”中“本”的基本涵义就是以人为主体和目的，其基本要求就是把人作为组织发展的根本动力，因而它是一种尊重人、关心人的积极态度和思路。“以人为本”的主体包括组织及其管理者和组织成员，但具体的实施则是组织及其管理者。由于管理者在管理过程和其他诸因素中起着决定性的作用，所以管理者坚持，“以人为本”是最重要的，“以人为本”首先应当是以人的能力为本，应当进一步把“以人为本”提升到这个核心层次上来。在当代中国社会发展实践中，仅仅强调“以人为本”是不够的，还应突出强调以人的知识、智力和实践创新力为本。在中国社会发展和个人生活中，总有一种东西在支配一些人的思维方式和行为方式。这种东西，在传统的计划经济体制下，主要是权本位。在我国建立市场经济体制初期，主要是钱本位。它们给社会和人的发展带来巨大的消极影响，包括抑制个人能力、创造个性和主体积极性的充分发挥，阻遏市场经济体制的建立和发展。所以在当前，最根本的，也是最难的，是变革旧的文化价值观念，建立一种与市场经济体制的内在本质要求相适应并作为其文化价值基础的新的文化价值观念，即能力本位观念。

二、管理模式的管理转变-从“物本管理”向“人本管理”

转变

知识经济时代，单纯强调传统意义上的“以人为中心的管理”已难以凑效，因为它只是把人作为管理的对象，强调的是“管人”。而把人放到管理的主体位置的“人本管理”，则是把人作为一种最重要的资源而注入经济组织的各项活动，并通过该资源能量的释放，实现组织的各项目标，同时也实现资源持有者知识员工个人的发展意愿。它所体现的管理思想不是简单的“管人”，而是“人管”，即人人参与管理，人人都是管理者。

（一）人本管理模式的产生及运用

人本管理模式的产生及运用。从社会经济发展看，传统的“物本管理”“财本管理”的一切思想和方法都是建立在物质资本和货币资本作为整合其它生产要素主导力量的基础之上，而随着人力资本在生产经营过程其价值不断上扬而与物质资本和货币资本一道成为经济发展的主导力量的条件下，作为人力资本载体的组织中的各层次的员工，特别是知识员工，获得了极其重要的地位。当今社会经济的发展已由主要依靠利用自然物质资源转移到主要依靠人力资源，即由物本经济转变成人本经济，与之相适应的“人本管理”模式就产生了。从社会文明发展

看，文明的进步使人的主体意识空前觉醒，使平等追求幸福生活成为人的不可剥夺的神圣权利。因此管理活动中平等的对待员工不是管理者的一种人道行为，而是有效管理开发人力资源的一种必要条件，一种内在要求，并且这些要求已部分转为社会意志，有些已成为国家的法律法规。从社会实践看，人本管理是以一切人的人格平等为管理的基础。实行人本管理，就意味着组织内的全体员工要以平等的态度相互尊重，尊重各自的人格，相互关心对方的工作与生活，要充分理解各自发展的需求，并尽可能支持。但就工作安排而言，又要以能力大小、素质高低来安排他们的工作，使人得其所、事得其人、人尽其才。获取报酬则只能以能、职、绩为依据。平均主义绝对不是人本原理的要求，恰恰相反是对人本原理的最大破坏。

（二）人本管理的层次

1.民主管理、实行人本管理就意味着组织从领导到一般员工，他们既是人本管理的主体，也是人本管理的客体，既是管理者又是被管理者。他们各自实施管理的方式与渠道只是根据组织活动的具体分工、他们各自所司的管理职责大小有所不同，而不能将管理与被管理者截然分开，所以民主管理与参与应该成为实践人本管理的基本方式。

2.情感管理、合理地满足组织成员的正当人性需求是人本管理的本质要求，这不仅是指组织要尊重普通员工，满足他们生存、安全、社会尊重、自我实现等需求，同时也要求普通员工尊重高阶员工的各种需求，包括获取正当投资回报的要求。当然，不能无条件地满足那些不正当的需求或虽然正当，但暂时还无法予以满足的要求。

3.激励管理、在知识经济时代，由于社会及成员自身要求的变化，以及成员各层次需求的不同，决定了在实际工作中，必须采取不同的激励管理。一是利益激励，包括岗位工资、年终奖励、职务补贴、员工福利等；二是权利与地位的激励，即让知识员工担任重要职务，委以重任；三是精神激励，即从价值观念上对卓有成效的知识员工予以充分肯定。如果一个组织有了比较完善的激励机制，知识员工必然会全心全意为组织效力。

4.人才管理、在知识经济时代，经济组织之间的竞争，说到底是人才的竞争。因此在管理中要制定并运用有效的人才竞争策略，去吸纳人才、留住人才、激活人才，控制人才制高点，确保组织发展对各类人才的需求。

5.文化管理、知识经济时代的到来对组织成员的管理提出更高的要求：在充分注意员工行为管理的同时，还必须充分注意对员工的头脑管理，也就是思想管

理或者还可以称之为文化管理。文化管理的内容除了通常所讲的共同目标、团队精神、情亲友谊、家庭氛围，志同道合以外还包括学习型组织的营造。

三、管理方式的转变—从“人事行政管理”向“人力资源

管理”转变

“人本管理”的实践方式就是现代人力资源管理，它的核心理念就是“以人为本”

（一）传统的“人事行政管理”与新兴“人力资源管理”之比较。

其一，人事行政管理将人只视为是一种成本或生产、技术要素，是对组织资本资源的消耗，因此作为组织想方设法降低人力投资以降低成本；而人力资源管理则将人本身看作资源，而且与其他物资资源的一次性开发、使用不同的是，人力资源可以持续不断地开发和有效使用。它本身就能够给组织带来巨大的投资回报率和效益。其二，人事行政管理一般将组织内的工作人员看成是被动的工具，在人事行政管理过程中，组织比较强调管制、监控方面的功能。而人力资源管理将组织中的人作为组织发展的主体，因而人力资源管理注重的是塑造组织人才成长的环境，着重员工主体地位的态度和发展、激励、保障、服务、培训等引导性、开发性的管理功能。其三，人事行政管理内容比较简单，主要从事录用、考核、奖惩、工资等管理活动。人力资源管理不仅包括原有的内容，还重视和增加了一些新的管理内容，如人力资源的预测和规划、人员测评和人员甄选、人力资源的开发培养、人力资源投资分析等，人力资源管理与组织的发展紧密结合在一起。其四，人事行政管理强调组织成员的现状，比较重视现有人员的使用。人力资源管理强调人力资源使用和开发并重，具有全方位挖潜的功能。

（二）人力资源管理的主要特征与传统的人事行政管理相比较。

在管理领域中，人力资源管理是以人的价值为中心，为处理人与人、人与工作、人与组织的互动关系而采取一系列的开发与管理活动。管理的结果，使组织的生产率提高和组织竞争能力增加，使员工的工作生活质量提高与工作满意感增加。因此具有以下几个特点：（1）关键性。随着知识经济的到来，生产力的关键要素越来越多地依赖于大脑，人力已成为组织获取竞争优势的关键性资源。因此，组织的高层管理者在研究组织目标、战略时，应同步思考未来五

年、十年的人力资源的开发、培养和使用，是人力资源成为组织真正的核心资源。（2）整体性。人力资源管理实行对人的管理上，不再只局限于人力资源管理部门的事，而是从组织整体、跨部门的角度去思考这一问题。事实上，在现代管理中，每一位管理者都有义务指导、教育、约束、激励下属人员，提高下属人员的职业境界与进取精神，提高下属人员的人力资本价值。以整合的方式统筹环境、战略及情境等因素。（3）开发性。人力资源管理将人力视为组织的核心资源，是一项投资，只有舍得对人力资源进行投资开发，才能激发员工的潜能，发挥团队能力的辐射力量，去赢得长期、持久的实力。（4）系统性。人力资源管理要求人力资源管理的各项职能应有机地结合起来，进行系统化管理，以创造出一种协同效果。各种人力资源管理方法的一致性会使员工明确可以期望什么，得到什么回报，以及什么事是重要的，从而增强员工的投入，帮助组织利用自己独特竞争能力来对付竞争对手。

以上所述从人力资源管理的特点可以看出，人力资源管理就是树立以人为本的思想，在实践中应用人本管理的模式。现在组织的人事部门只有更新观念，自觉提高自身的素质，才能运用现代人力资源管理方法，用战略眼光选好用好优秀人才，高效服务于社会，促进经济健康、高速发展目标的实现。

（三）人力资源管理实践中要重点解决的几个问题

从“以人为本”出发实现人力资源管理，着重解决如下问题：

1、要善于发现人才，这是人力资源管理部门的工作宗旨。作为人力资源管理部门，首先应该是伯乐，善于发现人才。其次，还要树立尊重知识、尊重人才，重视人才的观念，增强开发人才的紧迫感和责任感。

2、拓宽用人渠道。新形势下人才作为一种资源，是可以通过开发利用的。开发有内部开发和外部开发之分。外部开发就是要面向社会广纳贤才，拓宽选人渠道，同时要增加透明度，在选拔方式上通过公开职务标准进行招聘，增强用人的社会化；内部开发要做到将台阶但不唯台阶，敢于打破旧的台阶观念，创造一些适应新形势、新任务的台阶，创造让优秀人才脱颖而出的良好氛围。

3、要用人所能，不要求全责备。要争取创造机会是所有的人都有一个适合的岗位，让他们干有所能、用有所长、扬长避短，人尽其才。用好现有的人才，才能吸引更优秀的人才。至贤至圣、完美无缺的人，过去没有，现在没有，将来也不会有。古今中外无数成功的范例表明，只要把人的长处用好、抑制住他的短处，让每个人去做他喜欢做的事情，那么成功的概率就很高。

4、用人要信。用人一定要赋予他工作的实权。缘于落后的小生产意识的平

均主义社会心理在一些单位人力资源开发利用过程中仍然存在。当一个人碌碌无为、成绩平平时，周围的人相安无事。但当他成绩突出，大有“出人头地“之势时，周围一些人无见贤思齐之心，却又嫉贤妒能之意，对他吹毛求疵，背般挑剔，少数人甚至造谣诬陷，压制人才。我们的人力资源管理部门应大胆地使用这些敢于“出人头地”的具有开拓创新精神的人才。

5、用人要讲效益。人才作为一种资源，其开发、配置、使用载客光上就必须要求讲求效益。一是人才的开发投入要讲效益，把我人才成长规律，在人才最佳使用时间适时使用；而是在分配效益上敢于给有用的人才吃“偏饭”给他们政策倾斜，这样有利于延长人才最佳使用期，留住人才。人力资源管理部门必须克服求稳怕责，树立耽误人才也是浪费的意识，坚持高标准，不惧风险，广开进贤之路，不拘一格选拔人才。

6、用人要培养。人才重在培养，人力资源管理部门应尊重每个人的人格尊严，并对他们实施充分的教育培训，适时的提供良好的学习机会和工作环境。关心每个人的成长和前途，为每个人创造事业成功的条件。

参 考 文 献

[1]李兴山.现代管理学.中共中央党校出版社，2008.[2]王储君.管理学基础.中央广播电视大学出版社，2006）.[3]黄建江.“以人为本”面面谈.中国人力资源开发，2002（7）.[4]熊宁.新形势下国企人力资源管理亟待解决的问题.中国人力资源开发，2002（2）.[5]尹晓安.何人为本 为何是本.中国人力资源开发，2010.

第三篇：传统人事管理向人事管理转变分析论文

摘要：传统的人事管理制度必须向现代人力资源管理制度转变，是适应新常态的要求，通过转变人事管理理念，构建科学的考核与管理机制，合理高效的进行人力资源开发与利用，优化人才结构，调动从业人员的参与积极性，是新时代的必然要求。本文以传统人事管理为出发点，对传统人事管理制度存在问题进行剖析，重点讨论传统人事管理向现代人事管理的转变。

关键词：传统人事管理；现代人事管理；转变

人力资源是现代社会重要的资源，尤其是新常态下，人才在我国企事业单位中起着越来越重要的作用，对整个经济社会的发展具有不可取代的作用。传统人事管理模式已经不能适应现代社会经济的发展，如何构建现代人事管理制度，实现从传统人事管理向现代人事管理的华丽转变，是当下亟需解决的问题。

一、传统人事管理制度及其不足之处

传统的人事管理主要是企事业单位组织管理活动的重要组成部分，主要包括日常的人员录用与离职、日常管理、人事安排以及人员考核等。传统的人事管理将人事部门作为一个成本控制的管理部门，通过控制组织内部的人力资源，减少人事管理费费用来达到控制组织人工成本的目的，没有充分认识人才对于组织的重要性。

（一）传统人事管理重视对事的管理而忽视对人的管理

传统的人事管理注重对事的管理，而把员工作为管理和安排的对象，这与现代社会强调“以人为本”的管理原则相违背，缺乏对员工主观能动性及综合素质的培养和提高，不能有效的发掘人力资源的潜力，对单位办事效率以及经济效益提高存在不利影响。

（二）传统人事管理的内容以及方式不能适应新常态

传统人事管理明显地不能适应现代社会的发展，不仅缺乏整体性规划，而且也没有积极主动的管理措施，传统人事管理是被动保守的管理活动，在具体的实施中缺乏各级领导干部与员工的共同参与机制，不能有效发挥全员主观能动性，存在人力资源的浪费现象。

二、传统人事管理与现代人事管理的差异

（一）管理理念不同

传统人事管理把人视为组织的一种成本和负担进行管理，企业会尽量控制人的成本降低人力资源投资，进而提高组织的效能。现代人事管理讲究以人为本，将人力资源管理提高到战略的高度，通过各种手段和方法最大可能的激发人力资源的潜在能量；与传统人事管理相比更加重视人力资源的重要性，更具有科学性。

（二）管理模式不同

传统人事管理是一种被动和保守的管理模式，注重以事为中心，以满足组织需要为目的，对人的关注不够。而现代人事管理，是一种主动和开放式的管理模式，注重以人为本，更能激发人的积极性和主动性。

（三）管理性质不同

传统人事管理由行政事务的管理转变而来，通常是有组织的人事部门来执行管理职能，高层一般不参与管理，导则范围较窄，缺乏战略前瞻性。现代人事管理一般有组织的高层领导来管理，将人力资源管理放在了组织战略地位层面上，能更好的实现组织的战略目标，更好的满足企业发展的需要。

（四）管理内容不同

传统人事管理内容简单生硬，由于以事为中心的管理，导致无论人员的招聘、录用还是培训、激励和考核等，都缺乏活力和挑战性，管理的流程固定，比较繁琐和枯燥。而现代人事管理由于注重以为为本，工作内容和范围都有所增加，工作性质也有所改变，更有利于管理人员开展人事管理工作，建立现代人事管理机制，合理配置人力资源，进而更好地为组织服务。

三、传统人事管理向现代人事管理转变的探讨

（一）确立“以人为本”的指导思想

所谓“以人为本”就是以人为中心，把对人、对物、对事的管理紧密结合起来，通过关心人、尊重人、满足人的合理需求来调动人的工作积极性和创造性，以实现人的全面发展及事物全面发展的全过程。

（二）建立科学的人力资源管理机制

现代人力资源管理就是要建立一套科学的人力资源管理体制和机制，包括人才的招聘、开发和激励考核机制，通过一系列的科学管理制度，合理的配置人才，调动人员的主动性、创造性和积极性，在实现自己人生价值的同时可以实现对组织的贡献最大化。

（三）建立健全各项激励机制

在人才竞争越来越激烈的当今经济社会，现代人事管理的一项重要任务就是通过激励机制，吸引、开发和留住人才，激发人才的工作积极性和创造性。主要包括：完善人才配置机制。按照分工和适才适用相结合的原则，通过合理配置，使员工学有所用，让他们有成长的环境，以增强他们对用工单位的向心力；完善酬薪机制。其主导是遵循“按业绩付酬”的原则，采用固定工资和浮动工资相结合的分配办法，浮动工资与本人业绩、单位效益挂钩，也可采用按比例提成、利润分成及其他更为灵活的付酬办法；重视精神激励制度。激发员工主动性和创造性仅仅靠物质激励是不够的，要重视精神激励，应该深入员工的内心世界，通过构建符合人性的精神激励机制来激发员工的创造力，当然，这里所说的精神激励，不只是那种传统的给予表扬或荣誉的精神激励，而是一种新型的赋予更大的权力和责任，使员工能够意识到自己也是管理者中的一员，由此使他们更好地发挥自己的主观能动性，充分挖掘自己的潜能以实现自身的人生价值。

（四）重视员工的个人发展需要

现代经济社会发展速度日趋加快，知识更新速度也一直在加速，组织对员工的要求也越来越高，在开展人力资源管理工作过程中必须更多的关注员工的个人成长问题，积极的组织各种教育和培训，不断提升员工的技能水平，才能保证单位及员工自身的市场竞争力。要树立长远的教育培训的战略思想，形成一套科学长远的教育培训计划，对职工的智能、技能开发、培训、考核、监督、检查等各个环节，都作出硬性规定，这些规定要与单位的劳动用工制度、分配制度直接挂钩，鼓励员工增长知识和技能以实现单位在竞争中占据有利之地。

（五）重视组织文化建设

伴随着个性化时代的到来，也要求组织具有独特性，具有自己的文化体系。用人单位营造一个浓厚的文化氛围可以激发员工的创造性，如果说传统的人事管理一般只重视规章制度的建立，那么在知识经济时代的现代人力资源管理则要特别强调文化建设，通过文化建设的加强，使用工单位成为一个“学习型组织”，由此提高广大员工的文化素质，发挥人才资源的作用，通过文化建设氛围，形成一种具有共同价值观念与独特的组织文化群体，促使各项管理职能的实现及集体效率的发挥。

四、结语

在竞争越来越激烈的当今经济社会，人才的重要性更加突显，未来的竞争必将是人才之间的竞争，要想未来的竞争中立于不败之地，就要求组织把握住人才这个重要的资源。因此，传统的人事管理制度必须要转变为现代人力资源管理制度，通过转变管理观念，建立科学的考核管理机制，调动广大员工的积极性和创造性，实现持续、稳定发展的目标。只有实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变，做好人力资源管理工作，才能充分发挥出现代人才资源的潜力，更好的服务于组织的战略目标。

参考文献：

[1]张兄武，徐银香.高校人才资源管理的创新路径[J].管理观察，2008（7）.[2]陈家田.人力资源管理背后的人生感悟[J].中国研究生，2007（01）.[3]李欣.浅论人力资源管理中伦理缺失的原因及对策[J].人才资源开发，2008，（02）.[4]木永跃.高校人才资源开发探析[J].高等教育与学术研究，2008（4）

[5]刘永琴，罗元村，张俊龙等.传统人事管理与现代人力资源管理异同分析[J].现代商贸工业，2011，（11）.

第四篇：浅谈人事管理与人力资源管理的区别和转变1

浅谈人事管理与人力资源管理的区别和转变

（庞国平，福建华像自控技术股份有限公司 361008）

摘要：在管理领域发展越来越宽广的形势下，人力资源的开发与管理成为国内外广为重视的对象。但是在我国很多企业当中，有许多人力资源管理部门所扮演的仍然是传统人事管理的角色。二者有着怎样的联系，如何正确看待两者之间的区剐，并成功做好人事管理向人力资源管理转变，实现其真正价值已成为当下人事改革的重要话题。

关键词：人事管理人力资源价值

人才是事业发展的生命线，是经济增长的动力源，是促进经济社会协调发展的第一资源。因此，人力资源管理的好坏不仅关系到一个单位事业发展的好坏，而且对推动整个社会的发展都具有十分重要的意义。弄清人力资源管理与人事管理的关系，明确其区别，才能从思想上、工作上真正实现由人事管理向人力资源管理的转变，与时俱进地做好人力资源管理工作。

一、人力资源管理的概念

自改革开放以来，各个企业的人事改革在争论和探索中进行了一轮又一轮的尝试和实践，与传统人事管理相比，现代的人力资源管理在企业中扮演的角色发生了“质”的飞跃。人力资源管理是指运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、培训和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才、事得其人、人事相宜，以实现组织的目标。

二、人力资源管理与人事管理的相同之处

人力资源管理是在人事管理的基础上发展而来的，因此，它们在管理上有一些共同之处： 第一，管理对象相同。传统人事管理和现代人力资源管理的管理对象都是人，都是处理单位中“人与人”及“人与事”的关系。在实施管理中，对人员进行合理配置，不断解决、协调“人与人”、“人与事”之间发生的各种矛盾，以利于发挥人的主观能动性。

第二，管理任务相同。人员的招聘录用、考核奖惩、职务升降、考勤、工资福利、档案管理、培训等等，既是人事管理的基本任务，也是人力资源管理的基础性工作。

第三，管理目的相同。两者为完善单位管理和保证单位目标实现的目的是一致的，在不断变化的新经济条件下，充分利用“人”这一能动资源，使之为单位、社会创造财富。

三、人力资源管理与人事管理的区别

人力资源管理是对人事管理的发展，因此，它们之间又有着本质的区别。主要表现在以下几个方面:

1．从管理视角而言，人事管理视人力为成本，人力资源管理则视人力为资源，为人力资本。前者是以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”单一方面的静态的控制和管理；而后者强调一种动态的、心理的调节和开发，其管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。

2．从管理地位而言，人事管理属于执行层，是事务性部门，而人力资源管理则处于决策层，是战略性部门。人力资源管理要求人力资源管理者以企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制定具体的人力资源计划，支持企业战略目标执行和实现。人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制定的战略目标等信息。3从部门性质而言，人事管理部门属非生产、非效益部门，而人力资源管理则为生产与效益部门。人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过

促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献。人事管理属于企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。

4．具体职能方面：

(1)人力资源规划。人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制定人力资源规划。人事管理则只能按照领导的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。

(2)招聘与选拔。人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。人事管理只是关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只是能起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。

(3)培训与开发。人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。人事管理只是负责新员工进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训。

(4)绩效管理。人力资源管理会根据企业战略需要、结合员工能力制定全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，从而实现企业绩效的螺旋式上升。人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。

(5)薪酬管理。人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制定切实可行的薪酬管理战略与体系，确保所制定的薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；同时，更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。人事管理只是按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制定和调整权。

四、实现人事管理到人力资源管理的转变

人事管理以“工作”为核心，抑制了人的能动性，不利于工作质量的改进和工作效率的提高，不利于开发人的潜在能力。人力资源管理，就是必须充分认识到人力资源具有能动性和可激励性，它的开发及管理就是要以“人”为中心，寻求“人”与“工作”互适应的契合点，将“人”的发展与企业的发展有机地联系起来。管理领域这种人性回归思想，是人力资源管理最突出的标志之一。

那么，如何将传统的劳动人事管理转到人力资源开发上来呢？

1、切实做好人力资源规划

企业在生存发展过程中存在着人力资源需求和控制人力成本这对矛盾。如何在预侧未来企业发展的条件下，有计划地逐步调整人员分布状况。为企业对人员的考核录用、培训开发、晋升、调整、工资等提供可靠的信息和依据，这就要求切实做好人力资源规划工作。

1.1晋升规划

晋升规划指有计划地提升有能力的员工，满足职务对人的需求和员工追求自我价值实现的需求。在晋升规划中，既要避免职位体系频繁变动.在员工心理人为造成不安全感，又要防止其硬化.使员工看不到个人发展前途，影响员工积极性和能动性的发挥。

1.2补充规划

即合理填补企业在一定时期内可能出现的职务空缺.避免企业因某一职位空缺而出现断层现象。同时，及时补充员工有利于锻炼员工.为企业发展提供充足的准备性人才。

1.3培训规划

即企业为长期所需弥补的职位空缺事先准备具有一定资历的人员，从基础知识、专业技能、管理思维等方面对其进行系统培训，确保未来用人需求;同时，还能调动员工积极性，将企业发展与个人发展有机地联系起来。

1.4调整规划

即通过有计划的人员内部流动，合理调整企业内人员在未来职位上的分配。调整规划既有利于员工多方向发展，激发其潜在能力，又能在企业内部形成良性人员循环系统，使企业工作充满活力。

1.5工资规划

即确保未来的人力成本不超过合理的支付限度。在工资规划中，企业应建立一套具有激励性、富有挑战性的工资分配体系，使工资切实成为调动员工积极性的助推器。

2、进行深入细致的工作系统研究

本着企业利润最大化的原则，建立并调整分工协作体系，需要做好如下几项工作:

2.1工作评价

即通过对工作责任、劳动强度、劳动条件等因素的分析，确定每项工作在企业中的地位和相对价值.从而测定一个稳定公平的报酬分配体系，有效地控制人力成本。

2.2工作分析

通过运用科学手段，为管理提供有关工作的全面信息，如工作规范、任职资格、工作环境、工作执行标准等。

2.3搞好组织设计和工作设计

划分并确认部门职责，确认工作制约关系与协作关系，保证组织管理章程、制度的制订、贯彻和改进;同时，这项工作还为确定合理的管理幅度和管理层次提供基础性资料，是现代企业组织管理的重要内容。

2.4工作衡，和方法研究

通过这项工作，可以甄选出最有效的工艺流程和操作方法，确定最佳工作负荷等。3做好人员系统研究

本着最经济地使用人力的原则，解决人员选拔、人事激励、人力资源培训与开发等管理活动。

3.1进行动机性教育

企业文化是人力资源管理中的一个重要机制，从组织角度来看，进行动机性教育其实就是建立企业文化。成功的企业文化可以通过对共同价值观的内化控制，使组织成员自我调整和控制自己的行为，从而实现个人目标和组织目标的高度一致。

3.2人员的甄选与调整和科学合理的人职匹配

运用科学手段，了解人员的素质结构、能力特征、职业适应性，为量才用人、视人授权提供可靠依据。根据生产力变化的连续性和未来对人力资源的需求，不断提高员工素质，开发员工潜在能力，以适应企业发展的需要。

3.3建立完善的人员激励机制

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人行为的过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，也就是说用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成工作任务，实现企业的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上

是决定企业兴衰的一个重要因素。

总而言之，通过构建起科学的人力资源管理制度体系，引入专业人才，加强在职员工培训，增强企业管理人员的业务知识、专业技能和综合素质，使人力资源管理部门真正参与到企业经营发展战略的制定与执行当中，认准管理目标，就有理由相信，国有企业人力资源管理部门一定会在未来实现其角色的根本性转变。

第五篇：传统人事管理与现代人力资源管理区别

关于现代人力资源管理与传统人事管理的区别

-------------------学习《人力资源管理》笔记之一

现代人力资源管理与传统人事管理相比较:

A更强调人本管理

一、管理观念的区别

书中提出，传统的人力资源管理将人视为“工具”，而现代人力资源管理将人视作“资源”，注重产生和开发。注意这里，资源有两种状态，一种是产生，这应该是传统人力资源管理所包含的重要内容，而另一种开发，则是传统人力资源管理所没有或者不具备的职能。而这才是现代人力资源管理的核心。在现代企业制度中，我们说什么才是企业的核心竞争力，是人。只有人才才具有无可替代的、不能复制的优势。可是，人才不能用拿来主义，虽然我们也可以空投，不可那只是对极个别的高管或者尖端技术人才而言，我们不可能将所有的企业人才都空投吧，我们也不可能只靠个别尖端人才或者高管来创造我们的企业价值，所以，我们说企业人才必须靠自身培养和发现，因此，人力资源管理部门的一个重要的任务就是开发。这在许多的外资企业中，我们可以发现，外企的人力资源管理才真正做到了以人为本，他们对于职工的培养、职业前景的规划可谓用心，正是如此，才有众多的人才汇聚到外企中去，我们想，外企吸引人的绝不仅仅是依靠高薪，事实上，我们个别私企，甚至国企的薪金水平也不会与有些外企差。关键还在于两种企业下的文化氛围，归结到根本原因了就在于企业的人力开发水平。

二、管理重心的转移

传统的人力资源管理以“事”和“物”为核心，而现代人力资源管理以“人”为核心。这里我们要讨论一下什么是“事”、“物”和“人”，我以为“事”和“物”，应该是可以归结为相关的制度、奖惩措施等，这些是可以物化的东西，同时，这也是过去人力资源管理部门重点的管理手段。而“人”呢，我以为应该是指人力部门对职工的职业生涯规划、培训计划等提升人力资源能力的一些措施。如果我的理解正确的话，那么我们即便在今天提倡现代人力资源管理，仍然不能不要一套严格的“事”和“物”来限制，否则，我们虽然称以人为核心，但很可能会形成因人设事，因人而异的情况。我以为，现代人力资源管理的重点就是要打破过去存在于企业中的各种关系网，形成一种公平、公正的激励和分配机制，如果不能打破这些关系网，没有一个严格、公平、公正的制度，是不可能做到“以人为本”的。所以，从这个意义上说，“事”和“人”是同等重要的，或者说是互为基础的。

三、管理视野和内容上的区别

“传统的人力资源管理功能是招募新人，填补空缺。而现代人力资源管理不仅具有这种功能，还要担负工作设计、规范工作流程、协调工作关系的任务”。从这个方面来讲，现代人力资源管理其管理范围和管理视野较过去的人事管理有很大的拓展，可以说重点和着力点已经完全不一样了，在这样的体制下，对人力资源管理部门人员素质要求非常高，因为他不仅要具备现代人力管理的知识结构，同时还要具备相当的企业管理经验，这样他才能够进行工作设计和工作流程的规范。就国有企业现有的人力资源管理部门的人员结构，其中大多数人都是传统人力资源管理部门的固有人员，从观念上和知识结构上，还不具备这样的能力，如果以这些人为主体，来推行现代人力资源管理几乎是不可能完成的。所以，在国有企业中推行现代管理制度中鲜有成功范例，应该说人力资源管理是个重要的障碍。

四、管理原则和方法上的区别

我以为，传统的劳动人事管理和现代的人力资源管理在管理原则和方法上其实没有什么差别，差别在于好的管理和坏的管理。难道过去的劳动人事管理就不需要创新的管理方法？就不需要心理学、经济学、管理学的知识？这是不正确的。无论是在旧的劳动人事管理，还是现代人力资源管理模式下，作为一个好的管理者，他肯定会自动学习、吸收新的知识，并运用到工作中去。如果说区别，就在于现代人力资源管理将这种需要变得更加迫切，促进了管理者加强这方面的学习。

五、管理组织上的区别

现代人力资源管理要打破过去劳动人事管理模式下的条条框框，这涉及到许多企业中既得利益的分配的问题，所以这对企业来说是个难题。实际上，我觉得现代人力资源管理应将重点放在工作流程、工作岗位、激励机制有效性、合理性的评估上，放在人力资源的培养和调度上，而对于具体的岗位设立、薪酬激励办法以及薪金的发放应该由其它专业的部门（譬如财务）来制定和操作。这样也符合现代人力资源管理“以人为本”的思想，更加切合企业实际，也利于使企业的人力资源部门不致于成为一个绝对的权力部门，因为，分散的权力、有制约的权力才是符合现代企业发展方向的。

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ps：看到这么多分 不补充都不行了 囧~

1.传统人事管理的特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，其管理的形式和目的是“控制人”；而现代人力资源管理以“人”为核心，强调一种动态的、心理、意识的调节和开发，管理的根本出发点是“着眼于人”，其管理归结于人与事的系统优化，致使企业取得最佳的社会和经济效益。

2.传统人事管理把人设为一种成本，将人当作一种“工具”，注重的是投入、使用和控制。而现代人力资源管理把人作为一种“资源”，注重产出和开发。是“工具”，你可以随意控制它、使用它，是“资源”，特别是把人作为一种资源，你就得小心保护它、引导它、开发它。难怪有学者提出：重视人的资源性的管理，并且认为21世纪的管理哲学是“只有真正解放了被管理者，才能最终解放管理者自己”。

3.传统人事管理是某一职能部门单独使用的工具，似乎与其他职能部门的关系不大，但现代人力资源管理却与此有着截然不同。实施人力资源管理职能的各组织中的人事部门逐渐成为决策部门的重要伙伴，从而提高了人事部门在决策中的地位。人力资源管理涉及到企业的每一个管理者，现代的管理人员应该明确：他们既是部门的业务经理，也是这个部门的人力资源经理。人力资源管理部门的主要职责在于制订人力资源规划、开发政策，侧重于人的潜能开发和培训，同时培训其他职能经理或管理者，提高他们对人的管理水平和素质。所以说，企业的每一个管理者，不单完成企业的生产、销售目标，还要培养一支为实现企业组织目标能够打硬仗的员工队伍。

传统的人事管理与人力资源管理的区别 传统人事管理与人力资源管理有10大不同．

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升值和增值。

2．管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

由上可知，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点。从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

传统人事管理与人力资源区别与联系

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简单而言，人力资源管理就是预测组织人力资源需求并作出人力需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效支付报酬并进行有效激励、结合组织与个人需要进行有效开发以便实现最优组织绩效的全过程，是以人为本思想在组织中的具体运用。人力资源管理是人事管理的继承和发展，具有与人事管理大体相似的职能，但由于指导思想的转变，造成了二者从形式、内容到效果上质的区别。另外，人力资源管理是对组织内人力资源的管理，但近年来由于组织形式的发展，特别是虚拟组织的出现，使组织边界变得模糊，以往被认为是组织外的人力资源也被纳入组织内部进行管理，使人力资源管理的对象扩大。例如，摩托罗拉对其供应商与代理商实施培训，进行管理。

我们对人的管理方式都是建立在某种“人性”假设基础上的，这一点对人力资源管理来说尤其正确，对人的这些假设构成了人力资源管理哲学。“人事管理”(PersonnelManagement)和“人力资源管理”(HumanResourceManagement)的区别实际上只是一种哲学上的区别。

人事管理是基于“复杂人”的假设，假设人在不同的情境下有不同的需求，依据这些需求对其进行激励。人力资源管理是基于一种全新的“价值人”的假设，他突破了传统的马斯洛需求层次论，认为人人都有自我发展、自我实现、求上进、求发展的欲望与追求，即使其生理、安全、社交和尊重的需要还没有得到完全的满足，这在高等教育日趋普及、人口素质普遍提高、知识经济即将到来的今天，特别是在那些高级人才云集的跨国公司是站得住脚的。当然这种实现自我价值的需要在外界物质条件相同的情况下也存在着较大的个体差异，但那些自我实现欲望强烈的人在公司的生存与发展中起决定性作用。这种假设使企业将人力资源管理的目标放在提高员工工作生活质量、满足他们成长和自我实现的需要上。

在人事管理中，企业对人的看法局限于人力是一种成本，在使用时以节约为目标；而人力资源管理将人视为可开发并能带来收益的资源进行开发和控制。成本是为实现目标而不得不作出的付出，而“资本是能带来剩余价值的价值”。这样，人力资源管理将工作重点放在以个人与组织的共同实现与发展为目标的人力资源开发上面。在人事管理中虽然有培训，这些培训也会给员工带来了发展，但从企业的角度看来，这些培训只是为满足工作需要不得不作出的成本付出。而人力资源开发中的培训是以提高员工素质与能力、提高工作绩效为目标的主动培训。

因为人事管理中企业所有者将人视为成本，在他们看来，雇员的所得正是他们的所失，在他们眼里这仅仅是一个简单的零合游戏，所以劳资关系比较紧张，人事部门经常陷于劳资纠纷的陷阱之中，他们被迫通过服务、保障、职工参与等手段缓和劳资关系。在人力资源管理中视人为可开发并能带来收益的资源，企业将主动建立互相信任、充分参与、合作的关系，是一种双赢游戏。

在组织上，以前的人事部门仅仅是组织众多部门中的一个，其功能仅仅是整个人员管理的一部分，其他部门如行政、生产等部门都承担了相应的工作。人力资源管理中，人力资源管理作为一种思想贯穿于企业的各个层面，在组织内部建立整合式的功能。人力资源部在企业中的作用日趋重要。人事管理的主要对象是管理层，而企业中的操作层仍然被视为劳动力进行管理，这不仅伤害了他们的积极性，也很难融洽双方关系。在视员工为资源的人力资源管理中，对这种资源的开发就不仅限于管理层，以个人与企业的共同发展为目标的人力资源管理，将拓展到劳资关系的各个方面。人事管理中的绩效评价目的在于发现员工绩效的现状，并以此作为报酬、奖惩、提升的有力依据，因而员工有抵触心理，惧怕绩效评价。人力资源管理中的绩效评价目的在于获得员工绩效现状的信息，找到与目前及未来要求的差距，绩效优秀的员工将得到物质奖励、提升等鼓励，而绩效较差的员工将得到培训机会，为未来的职业生涯发展打下基础。所有员工将从中受益，绩效考评成为员工与企业之间主动交流的有力手段。

以往人事部门的工作是被动的、例行的，如考勤、工资发放等，遇到问题平息了事，而人力资源管理从资源开发、职工职业发展与企业发展角度，前瞻性地注意组织内外环境的变化，如技术更新、员工心态等，根据组织发展的需要进行挑战性的开拓。总之，从人事管理到人力资源管理是一次思想上的创新，它们的差别并非仅仅是形式的，而是有本质的区别。