母子公司体制改革后人力资源管理职能转变（精选）

第一篇：母子公司体制改革后人力资源管理职能转变（精选）

人力资源管理部分

实行母子公司体制改革以后，**市局（公司）人力资源管理工作也紧紧服务于增强市级局（公司）市场经营主体地位这一工作大局，立足自身职责，加强科学化、规范化建设，切实做好各项人力资源保障工作，推进全市行业进一步转变工作职能，充分发挥市公司“统”的功能，强化市公司的主体地位。

一、主要工作进展

1、更加突出职能转变，推进资源优化配置

一是优化组织体系。2008年以来，按照组织扁平化的要求，撤消区域营销部建制，整合各县级配送中转站，强化县级营销部功能。随着物流体系的逐步完善提升，2011年，市局（公司）推行物流配送再整合，打破行政区域划分，重新划分物流配送区域，优化配送线路，取消不需要的对接点，扩大直送范围，优化中转对接送货模式。在机关部门设置上，本着扁平、精简、高效原则，严格执行省局（公司）规定，进一步完善部门和岗位职责，建立工作标准，优化业务流程。设立96500指挥中心，做好信息集成和支持服务，全面收集掌握来自于市场一线的各类信息数据，为市公司提供决策支持。

二是修订完善工作职责。在“四定”工作的基础上，进一步修订部门职能和业务流程，进一步突出机关部门统筹管

理和指导协调的作用。与质量体系建设相结合，进一步修订岗位说明书，制定岗位工作标准和员工作业手册。进一步健全完善县级局、营销部的职责和功能，县级局局长和营销部经理两岗合一，完善县级营销部客户服务中心的设置和职责划分，确保各项工作职能得到有效落实。在加强财务预算和定额管理的基础上，取消县级局财务特派办和派驻监察员。

三是强化市公司人力资源管理职能。按照新的发展要求，将物流配送人员纳入主业管理，工资纳入主业薪酬分配体系。合理确定全市行业各单位、各部门人员编制，严格控制人员职数，人员招聘坚持“凡进必考、公平公正”的原则，由市局（公司）统一组织进行，全市行业在岗从业人员逐年递减。主动参与业务模式调整，做好配送模式转变后的配送员工跨单位岗位交流工作，做好订单员、配送人员分流和转岗工作，妥善安排岗位，切实做好人力资源的优化配置。加强人力资源信息系统的应用，实现人力资源的信息化管理，促进市公司管理职能的发挥。

四是组织推进基层工作模式创新。积极探索基层一线“运行模式再实践”，对一线运行模式及工作状态进行调整和重新定位，重组市场管理架构，重塑业务流程，不断提高提高员工工作质量和工作效率，加强基层各岗位之间的工作协同。目前，基层一线团队协作工作模式已经经过潜山县局探索和各基层单位试运行，已进入到深入推进和全面实施阶

段，实现了“四定”后基层人力资源的进一步优化配置。

2、更加突出以人为本，搭建员工成长平台

一是进一步明确员工的主体地位。市局（公司）党组多次强调要将尊重人、培养人、成就人作为党组的核心任务之一，建立了“一流企业，一流员工”的企业愿景，将“人尽其才，才尽其用”作为企业的人才理念。建立健全职代会制度，充分职工代表的作用，涉及员工利益的重大决策提交职代会审议。

二是更加注重员工发展，搭建不同序列员工成长平台。继续完善管理类员工晋升通道，严格干部选拔任用程序，坚持按照规定程序和方式办事，推进干部管理规定的落实与完善。近几年来，在控制总体干部职数的前提下，全市行业干部的年轻化和知识化程度得到进一步提升。技术、技能岗位聘任工作实现了常态化发展，基本构建了专业技术人才培养、聘任机制，打通了符合专业技术及技能人员职业特点的成长和晋升通道。截至目前，市局（公司）已聘任中级技术人员4名，高级营销师15人，高级专卖管理师2人，中级营销员60人，中级专卖管理师57人。

三是保障员工权益，建立和谐劳动关系。严格执行《劳动合同法》等法律法规，按照要求签订劳动合同，切实维护员工合法权益。按照省局（公司）统一部署，在严格控制总额的基础上，科学设计薪酬体系，做好工资调整工作，逐步

缩小原各岗级人员收入差距，保证省、市局（公司）关心广大一线员工的政策落到实处，调动员工积极性主动性。建立员工企业年金制度，积极做好离退休人员增加发放生活补贴工作。

3、更加注重素质提升，加强干部员工队伍建设

一是相继开展“两个至上”在岗位、保持良好精神状态、“感恩烟草、珍惜岗位、努力工作”以及“235”主题教育，开展全员情商训练，促进广大员工转变心智模式，激发工作热情，做到爱岗敬业，努力工作。在干部队伍上，加强领导班子和干部队伍思想政治教育，切实提高领导班子和干部思想政治水平。

二是围绕“队伍素质由个人提高向组织提升转变”的工作要求，大力开展教育培训工作，提高干部员工整体素质，重点抓好员工教育培训工作。重点是营销、专卖管理技能人员技能培训以及管理人员素质培训，切实提高培训的针对性和培训效果。

三是持续做好技能鉴定和技能竞赛活动，业务技能类人员持证上岗率达到100%，相继在全省各类技能竞赛中取得较好成绩。

四是积极创建学习型组织，出台学习型组织建设实施纲要，成立多种类型的学习型团队，搭建员工学习交流的平台，建立经常性的学习考试机制，营造全员学习提升的氛围。目

前，正在积极筹建成长学院，进一步推进学习型组织建设。

4、更加突出制度建设，建立健全绩效考核机制

进一步按照母子公司体制的需要，依据省局（公司）相关人事管理制度文件精神，加强人事管理制度建设，相继修订完善员工招聘管理制度、干部管理规定、直属单位领导班子考核、后备干部队伍建设、高校毕业生晋升管理办法、教育培训管理规定、薪酬分配制度等多项管理制度，建立完善干部进退机制，不断加强人事管理工作的制度化、规范化，为人力资源管理工作的全面开展提供了制度保障。

在历年绩效管理、绩效考核的基础上，广泛征求意见，进一步完善绩效考核的程序和方法，修订完善绩效管理考核办法和考核指标，突出考核的导向作用，通过绩效考核促进重点工作开展。目前，全市行业建立了两个层级、覆盖全员的绩效考核体系，市局（公司）每月组织对机关和基层单位进行月度考核，单位和部门组织对员工进行岗位考核。加强绩效考核结果的运用，与收入分配、岗位晋升、教育培训结合起来，实现工资收入与工作业绩、岗位贡献度挂钩，实现员工收入分配的动态管理，有效促进了员工履行岗位职责。同时，市局（公司）搭建各类竞争平台，通过公开选聘、竞聘等方式选拔优秀人才，充分调动广大人员工作积极性。

二、主要存在问题

（一）队伍结构性矛盾突出，员工总体素质还不能满足

卷烟上水平的要求，仍然存在人力资源短板问题，需要进一步提升队伍素质，优化资源配置，提升工作效能。

（二）学习型组织建设初见成效，但仍需要纵深推进。

（三）人力资源管理的基础工作仍显薄弱。岗位职责、岗位标准需要进一步修订和完善；绩效考核制度需要进一步适应变化发展的形势。

三、工作建议

在取消县级公司法人资格以及实行母子公司体制改革以后，市局（公司）各项工作职能和权限得到了进一步的集中，县级局在机构设置和人员配备上显得较为单薄，工作活力不足，创新意识不强。建议进一步合理确定县级局内部组织格局，进一步加强县级局组织机构设置和人员力量配备。

第二篇：探析电力体制改革后人力资源管理优化工作

探析电力体制改革后人力资源管理优化工作

一个企业发展元素中最重要的是人，只有充分调动人的力量，激发人的动力，才有企业的持续发展，电力企业在改革过程中必须深入分析电力企业人力资源特点，结合电力企业发展现状，制定合理的人力资源管理、激励和绩效考核体系，促进电力企业改革取得扎实成效。

一、电力体制改革的概况

深化电力体制改革，必须立足于我国长期处于社会主义初级阶段这个最大实际，坚持发展仍是解决我国所有问题的关键这个重大战略判断，发挥电力体制改革牵引作用，推动电力生产关系同电力生产力相适应。改革开放的成功实践为全面深化改革提供了重要经验，必须长期坚持。要坚持电力体制改革的市场化方向，加快完善现代电力市场体系，提高资源配置效率，以促进社会公平正义、增进人民福祉为出发点和落脚点，让电力发展成果更多更公平惠及全体人民。

发达国家的电力体制没有统一的模式，各个国家的电力体制改革也有不同的路径，即电力体制改革没有国际惯例。深化电力体制改革，必须始终确保改革正确方向，一切从实际出发，要有序推进改革，该中央统一部署的不要抢跑，该尽早推进的不要拖宕，该试点的不要仓促推开，该深入研究后再推进的不要急于求成，该得到法律授权的不要超前推进。要协调推进改革，注重改革的关联性和耦合性，把握全局，力争最大综合效益。总结国内成功做法，借鉴国外有益经验，加强顶层设计和摸着石头过河相结合，整体推进和重点突破相促进，提高改革决策科学性，广泛凝聚共识，形成改革合力。电力行业广大干部职工要以强烈的历史使命感，最大限度集中全行业全社会智慧，最大限度调动一切积极因素，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，以更大决心冲破思想观念的束缚、突破利益固化的藩篱，积极稳妥地推进电力体制改革，促进电力工业科学发展。

二、电力体制改革后人力资源管理的优化措施

（一）岗位的科学设置

规范化管理是每一个现代企业必备内容，而岗位分析则是一项基础性的工作。电力企业必须对每一个工作岗位的工作内容进行精确分析，包括设置理由、所处环节以及所需的员工知识技能等等，这些决定了员工的选用标准、知识结构，培训提升方式、绩效考评方式等等。

（二）科学的绩效考评

当前电力企业的薪资分配方式主要是按劳分配、按照绩效分配和按照资本的多种分配方式。现代电力企业，必须结合岗位信息数据库，根据员工的工作绩效，结合员工承担的责任制定出合理的工资体系，加大绩效考核工资所占比例，拉开一定的收入差距，反映真实的工作效益情况，体现多劳者多得，少劳者少得的状况，例如可以建立竞聘上岗为主要形式，竞聘与选聘相结合的岗位人员选拔制度，招聘时对思想品德、知识结构、工作能力、群众测评等项目设计适当比分，充分体现了被聘人员的综合素质、岗位匹配性、工作业绩及群众公认度。在企业中形成一种积极向上的竞争氛围，从而推动企业的快速发展。一方面，完善的绩效考评体系能够得到电力企业员工的认可，能够真实反映员工工作绩效，有很强的公平公正性；另外一方面，这个绩效考评体系能够得到企业高层的支持，能够得到有效执行并延续下去。

（三）创建选人新机制和薪酬体系

岗位的竞聘制度同样用在人员的进出机制中，对有意去公司工作的大学生、研究生也通过笔试、面试等考核程序进行招录，充分体现出公司的规范化和市场化。通过岗位竞聘（选聘），较好的体现了公平、竞争、择优的原则，为岗位能上能下、员工能进能出尊定了基础。有任期制的岗位动态管理形式已得到员工的普遍认同。薪酬设计与管理是一项最困难的人力资源管理任务。如果建立了有效的薪酬制度，组织就会进入良性循环；相反，则是员工的积极性发挥不出来。如何通过薪酬体系来有效传达公司的经营理念、充分激励员工、提高企业和员工的绩效，对人力资源管理是一个现实的挑战。

（四）以人为本的人力资源管理方式

以人为本，留住人，用好人。当前，电力企业新进员工一般为八零后、九零后，相对于老一代，一方面，他们更加重视自我情感的表达，重视工作环境；另外一方面，他们面临着更大的生活压力和社会竞争。电力企业首先就必须结合他们的特点，重视他们的工作生活诉求，在能够保障他们生活的同时，公平公正的对待每一个企业成员，鼓励他们为企业创新。提供员工个人提升和成长通道，给工作岗位制定职业晋升通道，让员工能够在工作中得到提升，积累人生成长阅历。企业是员工的家，电力企业的领导一定要有服务员工的意识，只有如此，员工才能够一心一意去服务企业客户，获得收益，获得较高的幸福指数。

（五）坚持市场化取向，重构新型劳动关系

理顺劳动关系是实现公司成功上市目标的重要一步，是人力资源管理与市场接轨的标志。职工原有的国企身份，虽然与企业也签有劳动合同，但企业与职工之间仍然是以一种行政依附关系存在。全员劳动合同制的实施使员工与公司主体对等，平等协商，既保障了员工的权利又体现了公司管理特色和坚持市场化用人的方向，为公司持续发展提供了坚实的人力资源保证。这种新型的劳动关系的形成有效地促进了公司用工方式的改变。一个能进能出的用工机制正在逐步形成。

为此，公司根据上市的规范要求起草了劳动合同管理办法和劳动合同范本，经与法律顾问及咨询公司沟通后，通过工会委员会广泛征求员工意见。

三、结束语

综上所述，在电力体制改革后，整体电力发展方向也产生了变化，所以在电力企业的发展中，我们也要顺应电力体制改革的潮流，采取相应的人力资源管理方式，实现电力企业的有序发展。

第三篇：国有企业改制后人力资源管理创新研究

国有企业改制后人力资源管理创新研究

国有企业改制后人力资源管理创新研究

邱桦李仕龙重庆燃气集团人力资源部

摘要：在资源环境约束日益严重、国际竞争更加激烈的新形势下，一些国有企业开始实施体制改革、并购重组以提升企业的内部管理水平和对外竞争能力。本文主要研究国有企业改制后人力资源管理创新对策，探索国有企业改制后的可持续发展之道。关键词：国有企业；改制；人力资源管理

前言

国有企业改制是我国经济发展过程中一个不可避免的主题。从宏观上看，国有企业改制是从国有企业的功能出发，给国有企业以更明确的定位，对国有经济的布局进行战略性调整，从整体上提高国民经济的整体效益和竞争力；从微观上看，改制是国有企业自身发展过程中提高投资效益，发展规模经济，提升内部管理水平的必然途径。很多成功经验告诉我们，要提升企业整体实力，取得核心竞争力，改制是一条快速有效的路径，也是现代企业发展的一个流行趋势。

国有企业实行改制后建立起现代企业法人治理结构，实行以产权为纽带的多元投资主体形式的股份制公司。改制不仅仅是产权的变更，法人治理结构的完善，更重要的是经营管理理念、模式的变化。现代企业经营管理的核心归根到底是对资源的掌控、开发、组织与利用，而人力资源是我国经济社会发展的第一资源，人力资源是企业可持续发展的基础保障，是企业参与国际国内竞争的核心的资源。因此对改制后的国有企业而言，建立与之适应的人力资源管理模式就显得非常重要。

企业可持续发展与人力资源管理创新

在当今的社会经济环境中，推动企业发展的战略资源是信息、知识和创新能力。企业能够取得持续收益的最好途径就是开发与利用存在于员工本身的信息、知识和创新力。人的因素是改制企业面临的最敏感的因素，处理好了，会给企业的可持续发展奠定坚实的基础。研究表明，企业改制失败的重要原因之一是将注意力过多地集中在短期财务效益上，而没有从长远战略的层面考虑“人的因素”。在企业改制过程中，如何在企业产权发生变更，投资主体多元化时处理好人的问题，是改制真正能为企业带来最大价值的核心因素。

人力资源管理变革在企业改制过程中发挥着越来越重大的作用。人力资源管理的职能由传统的人事行政管理职能向现代企业人力资源管理职能转变，然而，随着改制进程的进一步推进，人力资源管理面临的问题也越来越复杂，人力资源管理需要不断创新才能保障企业的可持续发展。此外，改制不可避免地带来种种冲突，包括员工心理冲突、文化冲突、组织机构冲突和资源配置冲突等，这些冲突不能有效解决就必然损害企业核心能力。因此企业改制后的人力资源管理创新无疑是决定企业能否可持续发展的关键因素。

国有企业改制后人力资源管理创新措施

内部环境是企业实施经营管理的基础，由于改制带来的企业内部环境的变化，已经改变了这一基础，建立在这一平台之上的传统人事管理显然无法完全适应改制成功后的企业可持续发展战略的客观要求。因此，对这类改制后的国有企业而言，人力资源管理面临着新的难题和挑战。改制后，企业的人力资源部门的工作除了传统人事部门负责的档案管理、人员调配、职务职称变动、工资调整、员工日常事务管理之外，更重要的是进行战略人力资源规划、人才配置效益最大化、员工的有效激励以及促进文化融合等工作。因此，国有企业改制后的当务之急应从以下方面做好人力资源管理创新。

1.战略性人力资源管理与企业整体发展战略的整合企业改制后应重视战略性人力资源管理，这种管理与传统的人事管理最大的区别就是战略性人力资源管理是不再将对人的管理作为一个静态的、独立的管理环节，而是将人力资源视为企业中第一资源有效配置于企业整体发展战略目标之中。战略性人力资源是企业发展的主要推动力量，在企业的发展战略制定和重要决策层面均具有显著的积极意义，在一定程度上决定了企业的发展方向。

实施战略性人力资源管理首先应对人力资源开展纵向整合和横向整合。纵向整合是将人力资源管理与企业整体战略的整合，纵向整合强调的是在企业制定整体发展战略时人力资源的参与。例如人力资源中长期规划应成为企业整体战略制定中一个非常重要的因素，它注重的是战略对员工的适应，因为员工更具有灵活性，更容易根据不同的情况进行调整。横向整合是指人力资源管理过程中各项职能之间及各项职能与战略的整合。例如企业的人力资源招聘策略不应该仅仅着眼于解决短期的用工问题，更应该注重人才的长期储备，以满足企业发展战略对人才的需要和企业涉足高新技术领域时对人才的战略储备。

2.建立现代企业用人机制，满足企业发展的人才需求

改制后的国有企业必须建立科学的用人机制，改革各类人才选拔使用的方式，促进人岗相适、用当其时、人尽其才，形成有利于各类人才脱颖而出、充分施展才能的选人用人机制。除此之外，企业还必须创新留人机制，让优秀人才持续为企业做出贡献，在培养员工对企业忠诚度的同时，致力于人才综合素质的提升。建立各类人才职业生涯发展通道，为员工提供施展才能的舞台，使个人价值伴随企业的成功而得到提升。总之，改制后国有企业的人力资源管理需要不断创新，只有清醒地认识到摆在面前的困难，结合企业的自身实际，采取积极有效的人力资源管理策略，以优秀的人力资源配置为企业发展服务，为满足客户更高的需求服务。

3.建立多维度的绩效评价体系，提高员工整体绩效水平

改制前的国有企业在绩效评价方面指标比较单一，评价过程流于形式，评价效果不佳。改制后由于企业的治理结构发生变化、产权发生变化、投资主体多元化，投资人越来越重视企业整体的营运绩效给企业带来的投资收益。因此建立一套多维度的绩效评价体系对提高企业整体绩效水平至关重要。笔者认为，国有企业在改制后的绩效评价方面不应仅偏重于财务指标，而应涵盖财务、客户、内部运营、学习与成长四个维度。科学、系统的绩效评价能为员工奖惩、绩效薪酬的确定、培训内容的针对性、工作改进、评优创先等提供重要的依据。

4.加强薪酬激励，调动全员积极性

（1）逐步调整薪酬结构，增强薪酬的激励性。部分国有企业，其薪酬结构主要包含两部分，一部分是固定薪酬,约占员工总薪酬的60％－80％，另部分是绩效薪酬，约占员工总薪酬的20－40％。这种薪酬结构中固定薪酬比例偏大，缺乏弹性，绩效薪酬比例偏小，且与员工的绩效表现关联不大，薪酬的激励性差。因此，对于这类国有企业，应逐步提高员工薪酬中绩效薪酬所占比例，并将员工绩效薪酬与绩效考核结果挂钩，建立一套“对内具有激励性，对外具有竞争力”的薪酬体系。只有这样，才能打破彻底打破 “大锅饭式”的分配格局，真正调动员工的积极性。

（2）重视高管人员长效激励，体现价值贡献。对于改制后股份制企业的高管人员而言，虽然总体收入不低，但重于短期激励，上级主管部门对高管的评价、奖励局限于过去一年的经营行为和财务指标，缺乏长期激励手段的配合。因而，部分企业高管更注重企业的短期效应，这就不可避免出现企业高管人员粗放式管理、消极经营，甚至贪污受贿等现象。改制后的股份制企业应该建立对高管的产权激励制度，推行股权（期权）等中长期激励手段，采用年薪＋股权的薪酬结构，这种薪酬结构可以在很大程度上克服单纯年薪制带来的激励短期效用问题，有利于通过经营权和所有权的合一来激励和企业高管，从而最终有利于企业经营业绩的提高。

5.倡导文化融合，确认共同价值观

企业文化是企业的灵魂，是推动企业可持续发展的不竭动力。企业文化凝聚和焕发员工的归属感、积极性、创造性，得到全体员工的认同与维护。国有企业在改制过程中，员工的观念大多停留在几十年来沉淀的价值观上，对于改制后的经营管理理念、市场经济的规律以及竞争意识等认识程度有限。此外，一些国有企业在改制过程中伴随着企业的并购、重组。由于投资主体的国际化，以及重组带来的企业文化的多元性势必对原有的文化产生冲击。因此，改制后的企业迫切需要文化融合，但是，文化融合并不是简单的加减法，而是倡导互相尊重、求同存异、兼容并蓄、继承创新的跨文化融合，形成一种文化品牌，并把它内化为员工的价值观和工作行为，使员工个人的目标、行为和命运与企业的命运紧密联系起来，产生强烈的认同感，确立共同的价值观。

综上所述，改制后企业要生存，要发展，就必须重视人力资源的开发和利用，重视探索新格局下人力资源管理的新趋势。当今世界，人才是经济社会发展的第一资源，在企业竞争中起着关键性的作用。对改制后的国有企业来说，创新的人力资源管理机制有助于吸引、保留和激励人才，从而推动企业发展战略的实现，确保企业可持续发展。

第四篇：直线经理的人力资源管理职能

直线经理的人力资源管理职能

直线经理是人力资源管理比较重要同样也难解决的一个部分 直线经理（Line Manager）是指诸如财务、生产、销售等职能部门的经理。

每一个直线经理都是一个管理者，肩负着完成部门目标和对部门进行管理的职责。

与人力资源经理不同的是，直线经理是在本部门范围内，围绕部门任务，对员工进行包括激励、沟通、授权、培训等方面的人力资源管理。所以人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事，凡是有组织、有人的地方就有人力资源管理。

一、现代人力资源管理的内涵

人力资源管理（HRM）就是根据企业战略目标，通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选拔、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

传统的人事管理将人看作是一种成本，是被管理、被控制的对象，人事部门则是一个不能创造收益的辅助部门，重复着事务性工作；与传统的人事管理相比较，现代人力资源管理则将人看作企业中最宝贵、最有创造力的资源，既需要管理，更需要开发，人力资源部则提升到企业发展战略的高度，其工作的效率直接关系到企业的成败，人力资源战略也成为企业的核心竞争力之一。

因此，现代人力资源管理在招人时强调的是有计划地为企业招到合适的人，在用人、留人方面处处体现以人为本的管理思想，以人的能力、特长、兴趣、心理状况等综合情况来科学地安排最合适的工作，并且在工作中充分地考虑到员工的成长和价值，使用科学的管理方法，通过全面的人力资源开发计划和企业文化建设，使员工能够在工作中充分的调动和发挥人的积极性、主动性和创造性，从而提高工作效率、增加工作业绩，为达成企业发展目标做出最大的贡献。

二、直线经理的HR职能定位

直线经理的基本任务是要完成本部门的组织目标，因此直线经理在日常工作中更注重具体的工作流程和结果，可能忽略本部门的人力资源管理。但是作为经理人，“管理”是其本职工作，那么部门内部的“人力资源管理”作为其“管理职能”的一部分，是经理人不可或缺的一项工作。他的核心价值是要带领部门员工共同来实现本部门的工作目标，因为每一个直线部门的工作不可能由经理人单独完成，必须由经理人通过规划、组织、指挥、协调和控制部门员工来完成，而且不能简单地以完成了工作目标作为衡量工作业绩的唯一依据，还需要直线经理通过良好的沟通、有效的激励、恰当的集权与授权、有计划的员工培训和人才培养等方式，使部门在完成工作目标的基础上，实现可持续的发展。

所以，要做到这点就要求所有的直线经理都具备基本的人力资源管理思想，并掌握现代人力资源管理工具和方法。例如，如何通过工作分析明确界定下属员工的权力和责任、如何通过岗位评估合理地评价不同岗位的相对价值、如何进行有效地分解并管理所属部门的目标、如何理解并执行公司的薪酬体系并发挥其激励作用、如何有效地管理员工的绩效、如何进行有效地人才招聘、甄选和离职管理、如何帮助员工规划其职业生涯并建立学习型组织等。经过培训直线经理建立起现代人力资源管理体系，让自己首先成为一个人力资源经理，以便更好地承担起对部门员工的招聘、分工、授权、考评、培养、激励等职责，做好本部门内的人力资源管理。

三、直线经理与人力资源经理的分工与合作

人力资源经理的基础工作是结合企业中长期发展目标和企业的现实状况，制定完善的人力资源管理规章制度和标准化的操作流程，并在此基础上履行部门职责，包括人力资源规划、员工招聘、档案、合同、考勤、考核、培训、薪资、福利、离职等例行性管理工作。同时，人力资源经理还要站在企业发展战略的高度，主动分析、诊断人力资源现状，并制定具体的人力资源计划，为其他直线部门提供实现目标的条件和增值服务。

直线经理的基础工作是完成本部门的工作目标，同时在本部门范围内执行人力资源管理的规章制度，并接受人力资源经理的指导和监督。直线经理与人力资源经理虽然分工不同，但直线经理不能将人力资源管理看作是人力资源经理的事，人力资源经理也不能只管制定制度然后强行执行，而应将企业的人力资源管理当作一个永不间断、螺旋上升的过程。在这个过程中直线经理与人力资源经理之间一定要相互配合，不论是在制度的建立上，还是在制度的执行中，都不能有脱节。直线经理一般是本部门的优秀工作者，具有良好的职业素质和业务经验，但不一定具有管理经验，这就需要在人力资源经理的指导下进行工作分析，明确岗位职责和人力资源管理职责，并掌握基本的人力资源管理技能。

每个直线经理都应知道自己在本部门范围内，具有哪些人事决策权、人事建议权和人事操作权，并合理、恰当地使用自己的权限。比如对于绩效考核、新员工试用期期限他们有决策权；对于本部门员工的招聘、辞退、薪酬等他们有建议权；在他们行使权利的时候要按照一定的流程，填写相应的表格，这些就是操作权。

这样，直线经理就很清楚怎样争取人力资源经理的支持并与之配合。而人力资源经理就可以将精力集中在公司整体的人事协调和安排上，当直线经理在人力资源管理中出现问题的时候，则积极地进行沟通和讨论，为其提供必要人力资源管理服务，帮助找到解决问题的方法，并最终解决问题。

直线经理在正确理解现代人力资源管理思想的前提下，还必须掌握基本的人力资源专业技能和管理技能，同时积极与人力资源经理沟通配合，及时了解企业有关的人力资源管理政策，尽量争取人力资源经理对本部门工作的支持，这样才能有效地履行自己的HR职能。首先，直线经理是企业人力资源管理制度的执行者和建议者。企业的人力资源管理制度一旦制定出来，就需要各直线部门遵照执行，其执行效果的好坏与直线经理如何执行该制度有很大的关系。一方面直线经理本人也必须受制度的约束，并接受制度的考核。具有人力资源管理思想的直线经理，在执行制度的过程中，能够正确面对自己职业生涯的高潮和低点，从全局的角度审视自身的优势和劣势，在扬长避短的同时对制度提出合理化建议。

另一方面直线经理需在本部门执行既定的制度。为了让制度得到部门员工的普遍认可和有效执行，直线经理需深入了解制度的内容和制定背景，随时为员工答疑解惑。如薪酬制度，包括工资、奖金、福利、长期激励等内容，讲究内部的公平性和外部的竞争性，必须让员工真正理解薪酬的内容和考核方式，才能起到激励作用，否则只会是永不满足的薪酬。

其次，直线经理是本部门人力资源管理制度的制定者和执行者。为理顺本部门工作关系，直线经理应掌握工作分析和岗位评估的方法和流程，同时还要让部门每一个员工理解工作分析的方法和重要性，从而准确而有效地明确界定部门员工的权责利，合理评价不同岗位的相对价值及任职要求；

为高效完成部门工作任务，直线经理应了解目标管理和绩效考核，合理地从公司目标中分解出本部门任务，再将部门目标分解到每个员工，使每个员工明确公司目标和个人目标的关系，让员工不仅正确地做事，而且要做正确的事。同时结合绩效考核评定和测量员工的工作行为和工作效果，目的是改善员工的工作表现，提高员工的工作满意度和成就感。

在做好工作分析和目标管理的基础上，直线经理向人力资源经理提出本部门的用人及培训计划，有效地招聘、甄选合适的人才，并有针对性地帮助员工规划其职业生涯，增强员工的归属感，提升团队的凝聚力和战斗力

综上，直线经理在现代人力资源管理中扮演着越来越重要的角色，他们最了解本部门的工作和员工状况。

第五篇：美国企业人力资源管理职能的转变

20世纪90年代以来，美国的人力资源管理职能发生了重大转变，它正在从一种维持和辅助型的管理职能上升为一种具有重要战略意义的管理职能，并且成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。

一、战略经营伙伴：美国企业人力资源管理职能转变的角色定位

自20世纪80年代以来，美国企业的人力资源管理职能一直在经历着深刻的变革和重整。在80年代以前，人力资源管理（当时称为“人事管理”）在企业中所扮演的角色很大程度上是一种行政管理的角色，即主要是处理一些文件，此外还负责招募甄选、培训、绩效考核、薪酬福利等方面的制度建立以及管理方面的一些工作，但是这些工作同企业战略方向之间的关系是很疏远的。到了20世纪80年代初，美国企业的人力资源管理部门所扮演的就已经不再是简单的单向联系角色了，它开始帮助企业执行战略。而到了90年代以后，美国企业的战略决策者们进一步认识到了人的问题的重要性，许多企业都把人力资源管理实践当成是一种能够通过强化和支持企业经营活动而对企业的盈利性、质量改善以及其他经营目标作出贡献的有效手段，并且要求人力资源部门成为企业中“关于人方面的问题的专家”。这样，人力资源管理职能不仅仅是企业经营战略的一个执行者，它还必须参与甚至有时主导企业战略的决策过程，同时在战略执行的过程中通过各种人力资源管理政策和制度的设计以及对人力资源管理实践的调整来帮助企业赢得竞争优势。准确地说，人力资源管理职能是以一种战略经营伙伴的身份与直线部门共同确保企业经营目标的达成。

美国企业人力资源管理部门在行政管理事务方面（如维持人事记录、审核控制、提供服务等）所花费的时间比重之所以越来越小，主要原因是内联网等技术的进步已经使得美国企业的人力资源部门在维持人事记录等方面的重要性越来越低，新技术的出现使得企业所必需的一些人力资源服务可以越来越多地通过自助的形式提供出来，它不仅使得传统上的那种面对面的服务提供方式变得不必要，大大降低了提供服务的成本，而且赋予了直线管理人员和企业员工控制人力资源事务的能力。自助服务系统除了降低成本以外，还有助于员工们把人力资源部门看成是一个积极的部门，同时它还与心理契约的这样一种变化趋势相吻合，即员工们希望自己能够在个人职业方面承担起的更大责任。

美国企业人力资源职能的管理角色外包也已经越来越普遍。通过将日常的管理工作交给企业外包专业化程度更高的公司或者机构去管理，美国企业内部的人力资源管理者得以将更多的精力集中在对企业价值更大的管理实践开发以及战略经营伙伴的形成等功能上。事实上，在美国企业中，负责人力资源管理职能的管理者被越来越多地吸收到影响企业战略方向形成的高层管理委员会之中。这些管理者不仅直接向公司的首席执行官、总裁或经营委员会汇报工作，而且当企业遇到一些经营难题时，往往也会请他们提供解决问题的建议。

二、以客户为导向：美国企业人力资源管理职能转变的实施战略

一旦人力资源管理已经被看成是企业的一个战略伙伴，它已经投入到了企业的战略制订过程之中，并且还负责通过制订和调整人力资源管理计划来帮助完成企业战略的贯彻和执行工作。那么，人力资源管理职能还需要通过对自身进行战略调整来使得自己确确实实成为一个战略性的职能。由于人力资源管理职能在企业中同时扮演着多种角色，执行着多种活动，所以，在面临时间、经费以及人头等方面的资源约束的情况下，企业的人力资源高层管理者必须作出战略选择，即应当如何对现有的资源进行分配才能使人力资源管理职能为企业带来最大的价值，换言之，如何才能使人力资源管理职能真正成为企业的战略经营伙伴。

在这方面，最近在美国的人力资源管理领域中出现了一个与全面质量管理一脉相承的新趋势，这就是，企业的人力资源高层管理者应当采取一种以顾客为导向的方法来执行该职能。在一些比较先进的美国公司中，高层人力资源管理者已经开始把人力资源管理职能当成是一个战略性的业务单位来看待，并且试图根据他们的顾客基础、顾客需要以及满足顾客需要的技术等条件来界定自己的业务内容。

首先，美国企业的人力资源管理部门开始辨认谁是自己的客户。最明显的人力资源客户是那些需要得到人力资源服务的直线管理人员。此外，战略规划小组也是人力资源管理部门的一个客户，因为这个小组也需要对与人有关的业务问题加以确认、分析并且提供建议。员工也是人力资源管理的一个客户，因为他们因雇用关系而获得的报酬是由人力资源管理部门来确定并加以管理的。

其次，美国企业的人力资源管理部门开始确认本部门的产品有哪些。直线管理人员希望获得具有献身精神的高质量员工。而企业的战略规划小组不仅需要获得战略规划过程所需要的相关信息以及建议，同时还需要在战略规划执行时获得人力资源管理方面的支持。员工则期望得到一整套具有连贯性、充足性以及公平性的报酬以及福利计划，同时希望能够获得公平的晋升以及其党职业发展的机会等等。

最后，美国企业的人力资源管理部门还根据所要满足的顾客需要本身的木同来分别确定需要运用哪些技术来满足他们的需要。甄选系统需要确保所有被挑选出来的求职者都具有为组织带来价值增值所必需的知识、技术和能力。培训和开发系统则需要通过向员工提供发展的机会来确保他们不断地增加自己的人力资本，从而为企业提供更高的价值，最终满足直线管理人员和员工双方的需要。工作绩效管理系统则需要向员工表明企业对他们的期望是什么，并且向直线管理人员和战略制订者保证：员工的行为将会与组织的目标相一致。最后，报酬系统需要为所有的客户（直线管理人员、战略规划者以及员工）都带来类似的收益。这些管理系统将向直线管理人员保证，员工们将会运用他们的知识和技能来服务于组织的利益，它们还向战略规划者提供相应的措施来确保所有的员工都采取对企业的战略规划具有支持性的行为。另一方面，报酬系统显然同时为员工的技能投资和他们所付出的努力提供了等价的回报。

这种以顾客服务为导向的人力资源管理思想为人力资源管理职能提供了一个很重要的思考方法，它帮助人力资源管理部门来确认谁是自己的顾客、这些顾客有什么样的需要希望得到满足以及应当如何来满足这种需要，从而有助于公司的人力资源管理部门尽快成为企业的战略伙伴。

三、强化人力资源专业人员的能力：美国企业人力资源管理职能转变的要求

当前在美国企业中所形成的这种战略性人力资源管理方法实际上是寻求通过企业最为重要的财富即它的人力资源来积极主动地为企业提供竞争优势。人力资源职能不仅需要全面地参与企业战略的形成，帮助企业找出它所面临的与人有关的经营性问题，而且一旦企业的战略决定下来，那么人力资源管理对于战略的执行还有着非常重大的影响，它将负责通过建立和协调人力资源管理实践来确保公司能够对具备必要技能的员工进行有效的激励。这就要求人

力资源职能管理人员必须拥有并运用他们所掌握的以下两个方面的知识：一是人在企业的竞争优势中所能够扮演的角色以及它目前实际上是在扮演何种角色；二是哪些人力资源政策、计划以及管理实践能够使人真正成为企业获得竞争优势的一个源泉。而这种要求就对美国企业中的人力资源专业人员尤其是战略性高层管理人员提出了重大的挑战。

美国密歇根大学商学院德乌·乌里奇教授所提出的人力资源管理职能角色模型在美国被广为接受。乌里奇教授在明确将美国人力资源管理职能所扮演的角色划分为战略经营伙伴、行政管理专家、员工激励者以及变革推动者这四大角色的基础上，同时也指出了，人力资源管理专业人员要想在未来有效地承担起这些角色，从而实现对人力资源的有效管理，他们就必须在原有能力基础上具备一些新的能力。人力资源管理专业人员，尤其是人力资源方面的基层战略管理人员，必须注意开发自己的经营能力、专业技术能力、变革管理能力及综合能力，只有在具备并系统地运用这样一整套全新能力的基础上，才能在企业的人力资源管理中真正实行这种战略性的管理方法。

首先，人力资源专业人员必须具备经营能力，即清楚地了解企业的经营，并且了解企业的财务状况。这就要求人力资源专业人员必须根据尽可能精确的信息来作出对企业的战略规划具有支持作用的理性决策。由于在几乎任何～家企业中，对决策的有效性都必须以钱为标准来进行评价，所以高层人力资源管理者必须能够每一种人力资源决策的成本和收益及其所可能产生的货币影响。同时，他们还必须把人力资源决策所产生的非货币影响也考虑在内，必须能够充分认识到每一种人力资源实践中所涉及的社会和伦理问题。

其次，人力资源专业人员还需要具备与人力资源管理实践的最新进展状况有关的“专业技术知识”，这些管理实践包括人员配置、开发、报酬、组织设计以及沟通等等。新的甄选技术、绩效评价方法。培训计划以及奖励计划等等被不断地开发出来。其中的某些计划可能还是有一些价值的，但是另外一些所谓的新人力资源管理实践可能不过是新瓶装旧酒了。企业的人力资源管理者必须能够对这些所谓的最新人力资源技术在批判的基础上进行评价，并且只采用那些能够给企业带来益处的计划。

再次，人力资源专业人员还必须在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握高超的“变革过程管理”技能。每一次即使是当企业对其战略进行非常微小的改变时，整个企业都必须出现变化。这些变化往往会导致必须执行这些新计划或新方案的人们之间出现冲突、抵制和感到困惑等情况。企业的人力资源管理者必须具备一种能够以确保变革成功的方式来监控变革完成的技能（事实上，一项对《财富》500强公司所进行的调查发现，87％的企业将组织开发和组织变革作为人力资源管理部门职能的一部分）。

最后，人力资源专业人员还必须具备“综合能力”，即综合利用其它三个方面的能力来增加企业的价值。这就要求人力资源专业人员不仅要具备一个专才所必须掌握的专业知识，而且还要把一个通才所应有的远见带入到决策过程之中。这种要求实际上包含着这样的含义，即人力资源专业人员必须能够看到，人力资源领域中的各项职能之间如何才能有效地匹配在一起；并且能够认识到人力资源职能体系中任何一个领域如果发生变化，都有可能会要求其它领域也作出相应的改变。

美国企业人力资源管理职能的转变一方面使人力资源管理职能获得了对企业通过人来进行竞争的方式施加深刻影响的机会，而另一方面，与这种机遇相伴随的还有重大的责任和挑战。

新的人力资源职能必须由这样一些人来承担，这些人把他们自己看成是一种只不过正好是在人力资源领域中工作的经营人员而己，而不是相反，把自己看成是一种碰巧在某一经营领域中工作的人力资源管理人员。