如何做一个出色的人事经理

第一篇：如何做一个出色的人事经理

如何做一个出色的人事经理

正如哈佛大学的米歇尔·波特教授所说，国家之间的竞争，将主要在企业之间展开，而企业之间的竞争，其实是在员工之间展开的，不同企业员工之间的竞争，则主要是他们所掌握的知识、技能、经验和信息量的竞争。

21世纪，世界竞争的焦点将从注重物质资源，转向重视人力资源的开发与利用。重视人力资源的开发与利用，已成为各个企业的当务之急。作为人力资源理论在企业的实践者和人力资源管理的具体执行者，人力资源经理将成为21世纪最有前景的职业之一。

一、人力资源经理在企业中的定位

企业人力资源管理，是各级经理的最重要的工作之一，更是总经理的首要工作之一。但是由于总经理在时间、精力、职业知识上的不充分，从而衍生出人力资源部门代行一部分总经理的人力资源管理职责。所以，人力资源经理，就是总经理管理人力资源的一只手，要依据总经理管理人力资源的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。

二、人力资源经理的职位职责

人力资源经理的职位职责，可以用“两个一”来概括，即：创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最侍的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑一支队伍，还是午间地满足人员数量上的要求，而是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。

三、人力资源经理要面对的十大工作关系

由于人力资源经理在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源经理在日常工作中要处理好以下十个方面的工作关系。

1、处理好与上司的关系

这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态，积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议。敢于任事就不是浅尝则止，试试看，而是不达目标不罢休的精神，是越是艰险越向前的精神，是能够“把信带给加西亚的人”。主动积极，是一种事前的预测，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又开支脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案。

2、处理好与部下的关系

这时的角色像个教练，既要实施管理的职能，做好计划、组织、领导、控制工作，又要“传、帮、带”，努力地培训部下，丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化员工。

3、要处理好与同事的关系

这时的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体的优势。

4、要处理好内外关系

人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公差者，你要代表公司不慌不忙 这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。

5、要处理好局部与人事全局的关系

这时的角色是双重身份。对于人力资源部门，你是个直接管理者，要站在本部门局部进行管理；对于公司，你是全公司人力资源工作的管理者，要站在公司整体角度进行管理。所以就必须处理好局部与全局的关系，当局部利益与全局利益发生冲突时，应该服从全局利益。

6、这时的角色是“沟通桥梁”。一方面，人力资源面对员工，要代表公司贯彻方针、目标，将公司对员工的要求有效地实施下去；另一方面，面对公司，人力资源经理要细心听取员工的建议与要求，将员工对公司建议与要求有效地反映上去。

7、要处理好决策与执行的关系

人力资源经理处在企业的蹭管理导，这时的角色是“职上启下”，一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标，另一方面，又不是简单的“二传手”，不要充分发挥主观能动性，结合个体的外部环境和资源条件，做出有针对性的决策来。

8、要处理好管理与服务的关系

人力资源部是公司的职能部门，在与直线部门（如销售、生产等）的关系上，是既管理又服务的关系。不能一味地强调管理，忽视了服务；也不能只提供服务，许诺了管理。

9、要处理好公平与竞争的关系

公平也好，竞争也好，其实都是管理的手段。作为一种管理工具，它们本身并没有好坏之分。不能版面地认为只要加大竞争的力度就好。人力资源经理在运用公司与竞争这个杠杆时，最根本的是要达到提高工作积极性的目的。至于公司与竞争的力度，并没有绝对的标准，要和企业的具体情况结合起来选择。

10、要处理好效果与效益的关系

人力资源经理每天都要安排和处理很多工作，但这些忙忙碌碌的工作本身，并还是我目的。正如管理大师杜拉克所言：我们不是为工作面工作，鸸为结果而工作。我们不能单

纯地追求做了多少工作，这只是工作效果，不要看对公司的经营产生了什么效益。我们要成为工作效果向工作效益转化的促进者。

四、人力资源经理的工作内容

人力资源经理的工作内容、依据不同的特点，可以概括地分为四个环节，依次是求才环节、充才环节、用才环节和成才环节。

在求才环节，重点解决的是如何从企业外部吸引和聘用到符合企业要求的人才，具体工作包括：知识人力资源规划、招募与甄选以及聘用就业等工作。

在育才环节，重点解决的是如何迅速地把员工培养成为胜任职位要求的称职员工，个体工作包括：知识培训、能力开发以及思想观念转变等工作。

在用才环节，重点解决的是如何让员工发挥最大工作效率，为企业创造最佳经营效益，具体工作包括：工作分析与职位描述、职位评估、绩效考核与管理、薪酬体系设计与激励机制构建。

在成才环节，重点解决的如何让优秀人才脱颖而出，逐渐达到职业生涯的光辉顶点，具体包括：职业生涯规划、员工关系与企业文化建设。

五、人力资源经理的任职条件

人力资源经理要想有效地改造好职位职责，处理好十大工作关系，完成好求才、用才、育才和成都四个环节的各项工作，就必须具备一定的任职条件。

1、人力资源经理的职业知识体系已经形成，包括基本的管理学理论、经济学理论、心理学理论、社会学理论、人力资源专业理论，以及与企业经营直接相关的经营知识。

2、人力资源经理的必备技能

人力资源管理已经成为一个非常专业的职业，有它独特的十职业技能，包括：招聘甄选技能、培训开发技能、业绩管理技能、薪酬激励技能、组织设计技能、就业用工技能、人力规划技能、员工关系技能、生涯规划技能、文化推进技能。此外，人力资源经理还应当具备一些突出的职业能力，如：管理沟通能力、冲突协调能力、激励鼓舞能力、洞察判断能力等。

3、人力资源经理要有将人力资源当作终生事业去追求的理念，要相信它是一门真正的科学，而且正在并日益显示出越来越大的作用。只有这样才能遇到困难不动摇，矢志不渝地奋斗下去。而不能是因为做不了别的，都来做人力资源，三心二意，当一天和尚撞一天钟。

人力资源经理要有辩证和客观的处事理念，因为我们的工作对象是活生生的、有感情的人，我们言一行、一举一动可能都会对对方产生影响，所以要谨慎行事、辩证思维、客观态度。

人力资源经理要有良好的心理承受力，我们可能会经常的不理解、抱怨甚至指责，这些否认是对公司的、还是对某些事情的，可能更多是对我们的，因为我们的职责就有处理抱怨和不满的内容，所以面对这些，要有较好的心理承受力，要经得起这些工作的考验。

六、人力资源经理的职业发展阶段

人力资源的职业发展阶段，概括而言，通常可以分为三个阶段，每个阶段的工作重点内容、工作目标管们也不一样。

第一阶段，处在基础操作层次，这个阶段的工作目标是建立基本的人力资源管理制度，满足日常基本操作需要。这时的角色定位是一个“学习者”，以掌握基本“面上”的工作作为重点，达到“基本会做”的程度。

第二阶段处在完善规划层次。这个阶段的工作目标是进一步完善人力资源制度体系，满足科学化和规范化需要。这时的角色定位是一个“贡献者”，以开展“深度”工作为重点，达到“独立担当”的程度。

第三阶段，处在深化提高层次。这个阶段的工作目标是有效激励员工士气，满足开发人力资源潜力需要。这时的角色定位是一个“企划人”，以支持和影响别人的工作为重点，达到“功能拓展”的。

七、人力资源经理将成为职业高手

21世纪，人力资源将在以下十个方面成为职业高手。包括：擅用甄选工具，成为具有“火眼金睛”的识人高手；学习型的组织中，人力资源经理将万亩优秀的培训高手；在10倍速赛跑的今天，效率与业绩是企业竞争优势的关键，人力资源经理成为设计高效业绩模型的高手；在多变的外部环境下，成为灵活运用政策的高手；掌握人力资源经理与技能，成为支持直线经理的专业咨询高手；协调员工关系，成为组织气氛调整与魇高手；为员工提供职业生涯规划指导，成为员工职业发展指导高手；随时掌握人才市场价格行情，成为人力资源规划与成本控制的高手；深谙文化内涵，构建文化环境，成为推进企业文化的高手从而衍总经理的左膀右臂，成为总经理管理人力资源的得力助手。

21人力资源管理必然蓬勃兴起，在这个英雄辈出的时代里，也不一定能造就一大批人力资源管理精英。21世纪，人力资源管理没有心头，请记住网络箴言：由下而上才刚刚开始。

第二篇：出色的个人简历标题吸引人事经理的眼球

“我们每天都要面对大量的简历。你最短用多少时间看完一份简历？”近日在一知名人力资源论坛上，一位任职HR的网友发帖如是问，他坦言自己最快的时间是5秒。而跟帖者也纷纷表示每天收到的简历数百上千，浏览时间十分有限。甚至有一人跟帖说：“有的简历一打开，硬件条件不行，马上关闭，大约2秒。”

于是求职者不禁要问，如何在这短短的2秒钟内抓住HR的眼球呢？人力资源专家表示，要像起新闻标题一样拟写邮件的主题。

1、提炼主题关键词，忌用“求职”、“应聘”。

HR首先看到的就是邮件主题，要吸引他点击，就要突出你最具竞争力的优势，提炼成几个关键词。比如你应聘的岗位是工程师，要求有5年工作经历，而你已有8年的工作经历，那么可以把邮件主题定为“8年资深工程师”。

这其中最大的窍门是，研究应聘岗位的职位描述，根据要求对号入座。

2、简历一页即可，忌用附件形式发送。

个人简历的最开头，也可以用一句话将自己的优势概括出来，这样进一步调起HR的胃口。

尽管网络空间很大，但电子简历仍然要遵循精简的原则，一页内容即可，尽量要点化、数据化，用事实和数字说话。

正如上述跟帖者所说，有的HR几乎没有耐心和时间等附件慢慢打开，有的企业甚至出于系统安全的考虑屏蔽掉附件，因此最好不要用附件发送简历。

3、文本形式即可，标新立异要慎重。

电子邮件似乎给求职者提供了很大的展示空间，比如有的求职者用视频的方式介绍自己等，但事实上，除非招聘岗位特别强调从业人员的创意和个性，否则绝大多数HR都不大看好这种标新立异的方式。首先这种文件需要耗费HR更多的时间来看，而且应聘者太过个性会让HR质疑他的团队合作能力。

最后，专家强调，没有真才实学的求职技巧是欺骗，只有在对自己准确定位的基础上，合理地运用一些求职技巧，才能真正达到提高求职成功率的目的。

第三篇：如何做一个出色的人事主管

如何做一个出色的人事主管

21世纪，人才是第一生产要素。

一、人力资源主管在企业中的定位

企业人力资源管理，作为总经理管理人力资源的一只手，要依据总经理管理人力资源的策略行动，时刻站在公司的立场上思考问题。

二、人力资源主管的职位职责

人力资源主管的职位职责，即：利用公司现有资源创造一种环境，使员工能够自觉高高高效地完成工作任务；塑造一支队伍，为企业经营提供最侍的人力资源保障。所谓创造一种环境，就是要通过规章制度、激励机制、团队气氛、员工关系、企业文化等手段，创造一种能让员工自觉、高效地完成工作目标的氛围。塑一支队伍，还是午间地满足人员数量上的要求，而是要根据企业经营战略的要求，塑一支能够完成企业经营战略的职业化的员工队伍，它是具有特别战斗力的高效精兵队伍。

三、人力资源主管要面对的十大工作关系

由于人力资源主管在企业中的特殊定位与作用，决定了人力资源主管在日常工作中要处理好以下五个方面的工作关系。

1、处理好与上司的关系

这时的角色是部下与助手，就必须以敢于任事的姿态，积极主动地完成工作目标，提供决策信息与决策建议。主动积极，是一种事前的预测，未雨绸缪，凡事想在别人之前，同时又开支脑筋想办法，不断寻找最佳解决方案。

2、处理好与部下的关系

这时的角色像个教练，既要实施管理的职能，做好计划、组织、领导、控制工作，又要“传、帮、带”，努力地培训部下，丰富知识、提高技能、积累经验，使部下成为胜任工作、技艺精湛、责任心强的职业化员工。

3、要处理好与同事的关系

这时的角色是个合作者。每个部门的同事，都是完成公司目标的合作者，因为今天的世界，再也不是单枪匹马可以打天下的时代了，只有同事间的合作，众志成城，才能在激烈的外部竞争中获得整体的优势。

4、要处理好内外关系

人力资源部对外要与人事局、劳动局、人才交流中心、社保中心、相关单位进行工作合作，这时的角色是个公差者，你要代表公司不慌不忙 这些外部合作者搞好关系，为公司创造有利的外部资源环境。

5、要处理好决策与执行的关系

人力资源主管处在企业的蹭管理导，这时的角色是“职上启下”，一方面要坚决贯彻执行公司的方针，致力于实现公司的目标，另一方面，又不是简单的“二传手”，不要充分发挥主观能动性，结合个体的外部环境和资源条件，做出有针对性的决策来。

四、人力资源主管的工作内容

人力资源主管的工作内容、依据不同的特点，可以概括地分为四个环节，依次是求才环节、充才环节、用才环节和成才环节。

在求才环节，重点解决的是如何从企业外部吸引和聘用到符合企业要求的人才，具体工作包括：知识人力资源规划、招募与甄选以及聘用就业等工作。

在育才环节，重点解决的是如何迅速地把员工培养成为胜任职位要求的称职员工，个体工作包括：知识培训、能力开发以及思想观念转变等工作。

在用才环节，重点解决的是如何让员工发挥最大工作效率，为企业创造最佳经营效益，具体工作包括：工作分析与职位描述、职位评估、绩效考核与管理、薪酬体系设计与激励机制构建。

在成才环节，重点解决的如何让优秀人才脱颖而出，逐渐达到职业生涯的光辉顶点，具体包括：职业生涯规划、员工关系与企业文化建设。

五、人力资源主管的任职条件

人力资源主管要想有效地改造好职位职责，处理好十大工作关系，完成好求才、用才、育才和成都四个环节的各项工作，就必须具备一定的任职条件。

1、人力资源主管的职业知识体系已经形成，包括基本的管理学理论、经济学理论、心理学理论、社会学理论、人力资源专业理论，以及与企业经营直接相关的经营知识。

2、人力资源主管的必备技能

人力资源管理已经成为一个非常专业的职业，有它独特的十职业技能，包括：招聘甄选技能、培训开发技能、业绩管理技能、薪酬激励技能、组织设计技能、就业用工技能、人力规划技能、员工关系技能、生涯规划技能、文化推进技能。此外，人力资源主管还应当具备一些突出的职业能力，如：管理沟通能力、冲突协调能力、激励鼓舞能力、洞察判断能力等。

3、人力资源主管要有将人力资源当作终生事业去追求的理念，要相信它是一门真正的科学，而且正在并日益显示出越来越大的作用。只有这样才能遇到困难不动摇，矢志不渝地奋斗下去。而不能是因为做不了别的，都来做人力资源，三心二意，当一天和尚撞一天钟。

人力资源主管要有辩证和客观的处事理念，因为我们的工作对象是活生生的、有感情的人，我们言一行、一举一动可能都会对对方产生影响，所以要谨慎行事、辩证思维、客观态度。

人力资源主管要有良好的心理承受力，我们可能会经常的不理解、抱怨甚至指责，这些否认是对公司的、还是对某些事情的，可能更多是对我们的，因为我们的职责就有处理抱怨和不满的内容，所以面对这些，要有较好的心理承受力，要经得起这些工作的考验。

六、人力资源主管的职业发展阶段

人力资源的职业发展阶段，概括而言，通常可以分为三个阶段，每个阶段的工作重点内容、工作目标管们也不一样。

第一阶段，处在基础操作层次，这个阶段的工作目标是建立基本的人力资源管理制度，满足日常基本操作需要。这时的角色定位是一个“学习者”，以掌握基本“面上”的工作作为重点，达到“基本会做”的程度。

第二阶段处在完善规划层次。这个阶段的工作目标是进一步完善人力资源制度体系，满足科学化和规范化需要。这时的角色定位是一个“贡献者”，以开展“深度”工作为重点，达到“独立担当”的程度。

第三阶段，处在深化提高层次。这个阶段的工作目标是有效激励员工士气，满足开发人力资源潜力需要。这时的角色定位是一个“企划人”，以支持和影响别人的工作为重点，达到“功能拓展”的。

七、人力资源主管将成为职业高手

21世纪，人力资源将在以下十个方面成为职业高手。包括：擅用甄选工具，成为具有“火眼金睛”的识人高手；学习型的组织中，人力资源主管将万亩优秀的培训高手；在10倍速赛跑的今天，效率与业绩是企业竞争优势的关键，人力资源主管成为设计高效业绩模型的高手；在多变的外部环境下，成为灵活运用政策的高手；掌握人力资源主管与技能，成为支持直线经理的专业咨询高手；协调员工关系，成为组织气氛调整与魇高手；为员工提供职业生涯规划指导，成为员工职业发展指导高手；随时掌握人才市场价格行情，成为人力资源规划与成本控制的高手；深谙文化内涵，构建文化环境，成为推进企业文化的高手从而衍总经理的左膀右臂，成为总经理管理人力资源的得力助手。

21人力资源管理必然蓬勃兴起，在这个英雄辈出的时代里，也不一定能造就一大批人力资源管理精英。21世纪，人力资源管理没有心头，请记住网络箴言：由下而上才刚刚开始。

第四篇：如何做一个出色的销售员

怎样拜访客户

业务人员经常谈起拜访客户时的苦恼，特别是新客户和初访，客户往往是避而不见或者是在面谈二、三分钟后表露出不耐烦的情形。

这是因为什么呢？我们不妨先自问几个问题：

是否明确知道初次拜访客户的主要目的？

在拜访客户前，你做了哪些细致的准备工作？你通过别人了解过客户的一些情况吗？

初次见到你的客户时，你跟他说的前三句话是什么？

在与客户面谈的时间里，是你说的话多，还是客户说的话多？

我们知道，做销售有五大步骤：事前的准备、接近、需求探寻、产品的介绍与展示、缔结业务关系，而所有这些工作无一不是建立在拜访客户的基础之上。因此，做为一名职业营销人，如何建立自己职业化的拜访之道，然后再成功地运用它，将成为突破客户关系、提升销售业绩的重要砝码！

我们设计陌生拜访和二次拜访两个模块，来探讨一下营销人的客户拜访技巧。

一、陌生拜访：让客户多说

营销人自己的角色：只是一名学生和听众；让客户出任的角色：一名导师和讲演者。

前期的准备工作：有关本公司及业界的知识、本公司及其他公司的产品知识、有关本次客户的相关信息、本公司的销售方针、广泛的知识、丰富的话题、名片、电话号码簿。

拜访流程设计

1、打招呼：在客户未开口之前，以亲切的音调向客户打招呼问候，如：“×经理，早上好！”

2、自我介绍：介绍公司名称及自己姓名，并将名片双手递上。在与客户交换名片后，对客户抽时间见自己表达谢意。如：“这是我的名片，谢谢您能抽出时间让我见到您！”

3、破冰：营造一个好的气氛，以拉近彼此之间的距离，缓和客户对陌生人来访的紧张情绪；如：“×经理，我是您部门的××介绍来的，听他说，你是一个很××、××的领导”。

4、开场白的结构：

提出议程；陈述议程对客户的价值；时间约定；询问是否接受。

如：“×经理，今天我是专门来向您了解你们公司对××产品的一些需求情况，通过知道你们明确的计划和需求后，我可以为你们提供更方便的服务，我们谈的时间大约只需要五分钟，您看可以吗”？

5、巧妙运用询问术，让客户说说说。

（1）设计好问题漏斗

通过询问客户来达到探寻客户需求的真正目的，这是营销人员最基本的销售技巧，在询问客户时，问题面要采用由宽到窄的方式逐渐进行深度探寻。

如：“×经理，您能不能介绍一下贵公司今年总体的商品销售趋势和情况？”；“贵公司在哪些方面有重点需求？”；“贵公司对××产品的需求情况，您能介绍一下吗？”

（2）结合运用扩大询问法和限定询问法

采用扩大询问法，可以让客户自由地发挥，让他多说，让我们知道更多的东西； 1

采用限定询问法，可让客户始终不远离会谈的主题，限定客户回答问题的方向。在询问客户时，营销人员经常会犯的毛病就是“封闭话题”。

如：“×经理，贵公司的产品需求计划是如何报审的呢？”这就是一个扩大式的询问法；如：“×经理，像我们提交的一些供货计划，是需要通过您的审批后才能在下面的部门去落实吗？”这是一个典型的限定询问法；而营销人员千万不要采用封闭话题式的询问法，来代替客户作答，以造成对话的中止，如：“×经理，你们每个月销售××产品大概是六万元，对吧？”

（3）对客户谈到的要点进行总结并确认

根据会谈过程中所记下的重点，对客户所谈到的内容进行简单总结，确保清楚、完整，并得到客户一致同意。

如：“×经理，今天我跟你约定的时间已经到了，今天很高兴从您这里听到了这么多宝贵的信息，真的很感谢您！您今天所谈到的内容一是关于„„二是关于„„三是关于„„，是这些，对吗？”

6、结束拜访时，约定下次拜访内容和时间

在结束初次拜访时，营销人员应该再次确认一下本次来访的主要目的是否达到，然后向客户叙述下次拜访的目的、约定下次拜访的时间。

如：“×经理，今天很感谢您用这么长的时间给我提供了这么多宝贵的信息，根据你今天所谈到的内容，我将回去好好的做一个供货计划方案，然后再来向您汇报，您看我是下周二上午将方案带过来让您审阅，您看可以吗？”

二、二次拜访：满足客户需求

营销人自己的角色：一名专家型方案的提供者或问题解决者；让客户出任的角色：一位不断挑剌不断认同的业界权威。

前期的准备工作：整理上次客户提供的相关信息，做一套完整的解决方案或应对方案，熟练掌握本公司的产品知识。

拜访流程设计：

1、电话预先约定及确认

如：“×经理，您好！我是××公司的×××，上次我们谈得很愉快，我们上次约好今天上午由我带一套供货计划来向您汇报，我九点整准时到您的办公室，您看可以吗？”

2、进门打招呼：第二次见到客户时，仍然在他未开口之前，以热情和老熟人的口吻向客户打招呼问候，如：“×经理，上午好啊！”

3、再次破冰：再度营造一个好的会谈气氛，重新拉近彼此之间的距离，让客户对你的来访产生一种愉悦的心情；如：“×经理，您办公室今天新换了一副风景画，真不错啊！。

4、开场白的结构

（1）确认理解客户的需求；

（2）介绍本公司产品或方案的重要特征和带给他的利益；

（3）时间约定；

（4）询问是否接受。

如：“×经理，上次您谈到在订购××产品时碰到几个问题，它们分别是„„，这次我们根据您所谈到的问题专门做了一套计划和方案，这套计划的优点是„„通过这套方案，您看能不能解决您所碰到的问题，我现在给你做一下简单的汇报，时间大约需要十五分钟，您看可以吗？”

5、专业导入FFAB，不断迎合客户需求；

FFAB其实就是：

Feature:产品或解决方法的特点；

Function:因特点而带来的功能；

Advantage:这些功能的优点；

Benefits:这些优点带来的利益。

在导入FFAB之前，应分析客户需求比重，排序产品的销售重点，然后再展开FFAB。在展开FFAB时，应简易地说出产品的特点及功能，避免使用艰深的术语，通过引述其优点及客户都能接受的一般性利益，以对客户本身有利的优点做总结，在这里，营销人员应记住，客户始终是因你所提供的产品和服务能给他们带来利益，而不是因对你的产品和服务感兴趣而购买。

6、介绍解决方法和产品特点

程序如下：

（1）根据客户的信息，确认客户的每一个需要；

（2）总结客户的这些需要应该通过什么方式来满足；

（3）介绍每一个解决方法和产品的几个重点特点；

（4）就每一个解决方法和产品所带来的功能征得客户的同意，肯定能满足他的需求；

（5）总结。

7、面对客户疑问，善用加减乘除

（1）当客户提出异议时，要运用减法，求同存异；

（2）当在客户面前做总结时，要运用加法，将客户未完全认可的内容附加进去；

（3）当客户杀价时，要运用除法，强调留给客户的产品单位利润；

（4）当营销人员自己做成本分析时，要用乘法，算算给自己留的余地有多大。

8、要求承诺与谛结业务关系

（1）重提客户利益；

（2）提议下一步骤

（3）询问是否接受。

当营销人员做完上述三个程序，接下来就应该为客户描绘其购买产品或服务时所产生的愿景，最终刺激准客户的购买愿望。一旦你捕捉到客户无意中发出的如下讯息：

客户的面部表情：频频点头、定神凝视、不寻常的改变；客户的肢体语言：探身往前、由封闭式的坐姿而转为开放、记笔记；客户的语气言辞：这个主意不坏，等等„„

这意味着你已经成功了！

拜访客户，是营销活动中很重要的一个环节。因此，营销人员要在思想上高度重视客户拜访工作。首先要做好拜访前的准备工作。

笔者以前在外企工作时有一同事李先生，他每次拜访客户都做充分的准备。比如，李先生计划到南海市某油脂企业出差，出差前他对企业的大概情况了如指掌，包括企业的采购负责人、决策者、该企业的市场销售情况、该企业的资信情况等。后来他成为那家外企的“金牌”业务，每月可以实现数百万的销售业绩。笔者此方面也有过教训：有一年，老总指令要我完成中山某著名乳制品企业的“进军”任务，开局由于准备工作不充分，半年受阻。后来我改变策略，在此企业做足“准

备”“文章”，用一年时间持续跟踪，终于与此客户签订合同，完成老总交给的任务。

第五篇：如何做一个出色的中层领导

如何做一个出色的中层领导

我自己本身还不是一个出色的中层干部,所以只能纸上谈兵,谈谈自己的看法.也作为我努力的方向.一、从工作方法上说。

1、认清自己的位置。在一家公司里,部门经理应该就属于中层干部.中层干部的“中”字，说明它在中间。既是领导，又是职员，兼有领导者和下属的双重身份。既要按部就班严格执行领导的决策,又要灵活机动地调整局部战术,制定相应计划,并组织实施.既要上传下达的管理职能,还要不遗余力地做好宣传、落实组织计划、激励员工执行。所以,对下属没必要觉得天下老子第一,对上司也没必要诚惶诚恐.(了解部门职能)

2、确定自己的管理风格。有的领导往往习惯事必躬亲,”一言堂”,凡事都需要他来计划、组织、指挥、协调及控制（群牛式）。而有的领导有问题会先和下属商量决定，领导和员工能互相依赖（群雁式）。中国的知名企业联想和海尔就是这两种管理模式的代表。联想用的是群雁式，张瑞敏在海尔那叫一言九鼎，明显是集权式。当然，后者明显是理想的管理模式。但是并非所有的企业都适用。用何种管理风格和公司的发展水平、领导的素质以及员工的素质都有莫大的关系。所以作为中层领导必须得找到适合本部门的管理风格。

3、关心下属但不失原则。在“团队创造企业价值”越来越明显的今天，企业管理者与被管理者更应该是一种“互相依赖的工作关系”：被管理者依赖管理者科学的领导和管理创造个人绩效；管理者更依赖被管理者竭诚协同工作创造团队整体绩效。现代企业认可管理者的标准不再是您个人怎样而是您领导的团队怎样。要实现这样一个目标，我们管理者就应该多为下属着想，多为他们创造更好的工作条件和更多的发展机会。但这种关心，不能失去原则。如果到了称兄道弟、勾肩搭背的程度，要实现真正意义上的管理就难啦。宽严有度，才是一个部门经理对属下应有的态度。

4、平衡公司和员工的期望。管理者是连接公司与员工的桥梁，我们需要平衡好公司和员工的期望。有些管理者俨然象老板派出的“监工”，成天发号施令，很少考虑员工的利益和感受；有些管理者则只考虑自己和员工的利益得失，却全然不顾及公司的利益。这两种倾向都是非常不可取的。一个合格的管理者，应该对公司和员工“双向”负责。通过带领团队为公司创造绩效，在创造绩效的同时合理地为员工谋福利，这样的管理者，才能既得到公司的认可又得到下属的拥护。偏离任何一方的管理者都不是合格的管理者，也都很难成为长期的管理者（不是被公司“炒鱿鱼”就是被下属“炒鱿鱼”），更难创造好的绩效。

5、正确对待来自上司、属下的批评和建议。如果认为他们批评错了，就要坚持原则。坚持，会使自己赢得真正的尊重；如果结果证明自己坚持得正确，更能得到敬服。相反，一旦发现自己错了，就要竭尽所能去弥补，动作要快。

6、敢于创新。一个部门经理要做好，或是要有更大的发展，每一段时间想出一个有价值的创意是必要的。即使这个创意一时不能付诸实施也没有关系，不停的修正总能找到实施的机会。

营造融洽的氛围。部门里气氛的融洽程度，是判断部门经理做得是否成功的一个重要指标，不论部门的整体氛围是严肃还是轻松，部门经理都应该找到一个融洽的结合点。一个部门中，如果大家都互相算计、勾心斗角，那部门经理无疑是失败的。连个小部门都管成这样子，很难相信他会有更大的成功。如何协调好与同部门其他中层干部的关系，确实是一门学问，一个不团结的管理团队肯定是失败的，只是裂痕出现早晚的问题。

7、8、勇于负责，承担起部门经理应负的责任。自古以来，敢于承担最大责任的人，才有可能获得最大的成就。一个不敢负责，有了功劳就往自己身上揽，有了错误就推个一干二净的人，有可能在某段时间里风光无限，却永无可能到达更高的位置、承担更重的责任。因为他从一开始就不想担负这样的担子。既然你坐在这个位置上，就要履行你的职责。

以上这几点应该算是一些应该具有的理念或者说方法。要达到上面所说的目标并不是人人都能做到的。要做一个出色的管理者，其本身的有些素质也是不可或缺的。其

一、知识结构

人的知识结构有专才和通才之分。所谓专才就是指掌握一两门专业技术知识和技能的专门人才。除此之外，还掌握临近学科的知识、哲学、自然科学、社会科学的一般知识，特别是现代科学技术的一般知识的人就是通才。通才型的知识结构，又叫金字塔型的知识结构。塔顶端表示专业知识，中间表示临近学科知识，塔底座表示科学技术，特别是现代科学技术的一般知识。专业知识要求精、深，非专业知识和科学技术知识要求广、博。通才型知识结构的特点是既有精、深的专业知识，又有宽广的知识面，基础扎实。一个出色的管理者的知识结构原则上必须是通才。应采取切实可行的措施，努力做到专与博的统一，把自己塑造成为“金字塔”型知识结构的现代化管理者。其

二、人格魅力

管理者对下属的影响主要靠两个方面：一是靠职位权力；二是靠个人的魅力。而个人魅力的一个主要来源就是领导者的人格。公正、正直、执着、廉洁奉公，忠于职守，勤奋 敬业这些品质会形成一种人格的魅力，从而无形中成为一种威信，可以影响和带动部属团结奋进，一起把各项事业做好做大。

其三、其他的综合能力。集中体现在以下几点：

1.领悟能力。做任何一件事以前，一定要先弄清楚上司希望你怎么做，然后以此为目标来把握做事的方向，这一点很重要，千万不要一知半解就开始埋头苦干，到头来力没少出、活没少干，但结果是事倍功半，甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事，胜过草率做十件事，并且会事半功倍。

2.计划能力。执行任何任务都要制定计划，把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表，一一分配部属来承担，自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上，不断理清明天、后天、下周、下月，甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时，要预先掌握关键性问题，不能因琐碎的工作，而影响了应该做的重要工作。要清楚做好20%的重要工作，等于创造80%的业绩。

3.指挥能力。无论计划如何周到，如果不能有效地加以执行，仍然无法产生预期的效果，为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划，适当的指挥是有必要的。指挥部属，首先要考量工作分配，要检测部属与工作的对应关系，也要考虑指挥的方式，语气不好或是目标不明确，都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿，而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术，是部属能够自我指挥。

4.控制能力。控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。但是，控制若是操之过急或是控制力度不足，同样会产生反作用：控制过严使部属口服心不服，控制不力则可能现场的工作纪律也难以维持。要清楚最理想的控制，就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。

5.协调能力。任何工作，如能照上述所说的要求，制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制，工作理应顺利完成，但事实上，主管的大部分时间都必须花在协调工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调，也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调，任何一方协调不好都会影响执行计划的完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。

6.授权能力。任何人的能力都是有限的，作为管理人员不能象业务员那样事事亲历亲为，而要明确自己的职责就是培养下属共同成长，给自己机会，更要为下属的成长创造机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子，也是延伸自己智力和能力的载体，要赋予下属责、权、利，下属才会有做事的责任感和成就感，要清楚一个部门的人琢磨事，肯定胜过自己一个脑袋琢磨事，这样下属得到了激励，你自己又可以放开手脚做重要的事，何乐而不为。切记成就下属，就是成就自己。

7.判断能力。判断对于一个管理者来说非常重要，企业经营错综复杂，常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这就要求洞察先机，未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机，最后变成良机。不能光听别人的一面之词就去处罚你的属下。那样将不是一名合格的领导。

8.创新能力。创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志，要提高执行力，除了要具备以上这些能力外，更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识，这就需要不断地学习，而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的，它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程，不断地从工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。因此，我们做任何一件事都可以认真想一想，有没有创新的方法使执行的力度更大、速度更快、效果更好。要清楚创新无极限，唯有创新，才能生存。此外，角色认识能力、压力管理能力（抗压能力）、培养他人能力、执行力等等，这些都是作为一个中层管理者应当具备的基本技能。

当然，以上的这些素质我差的不是一点半点，但是学习能力我自信没有问题，所以我必须做的就是有目的地培养自己的能力，去学习怎样做一个出色的中层管理者。