关于E-HR与现代人力资源管理联系的浅解

第一篇：关于E-HR与现代人力资源管理联系的浅解

关于E－HR与现代人力资源管理联系的浅解

[摘要］以网络经济为主导的新经济形势下的现代企业之竞争愈来愈直接地反映为人才战略的竞争。企业越来越重视人力资源的管理与开发，于是电子化人力资源管理成为企业人力资源管理的优先选择。

[关键词] 电子化人力资源管理 人力资源管理

在网络技术快速发展以及随之出现的新经济形势下，企业需要更加灵活、快速反应的人力资源管理平台和解决方案以适应快速变化的市场。而电子化人力资源管理，即electronic human resource management，简称e-HR，是通过信息技术实现的企业人力资源管理的完整解决方案，是基于先进的软件和高速、大容量的硬件基础上的新的人力资源管理模式。它的实施能够给企业管理带来重要影响。

一、我国现阶段人力资源方面的管理的发展趋势

1、过去人力资源方面的管理向战略人力资源方面的管理过渡

伴随着经济的全球化、竞争的白热化，国外优秀企业已经充实认识到企业的竞争在本质上是人才的竞争，人才的差距将在根本上决定企业的差距，人才已经变为企业最为核心的战略资源。在这种情况下，人力资源方面的管理日益得到重视并将其提高到了与知识（知识是人类生产和生活经验的总结）经济背景相对称的战略性地位。

2、人力资源方面的管理的数字化和工具化——E－HR

伴随着方面的管理信息化水平的不停提升，曾经的人力资源工作，如招聘、测评、工作研究、工资统计、档案方面的管理等例行工作正在占用着更加多的人力和物力，使人力资源方面的管理单位陷于日常行政性的方面的管理工作当中，效率低下，无力承担战略方面的管理的角色和职能。因此经过E－HR提高人力方面的管理效率成为必然的发展趋势。

二、企业实施E－HR的必然性和可行性

1、企业实施E－HR的必然性

（一)/企业所面对的经营环境

它们所面临的是网络盛行、信息快速传递的经营环境。网络时代的到来为企业管理，包括人力资源管理，带来了巨大的挑战。企业只有不断利用网络技术进行管理创新，才能获得持续发展的不竭动力。由于企业的竞争越来越聚焦于人才的竞争，因而，人力资源管理的创新就尤为重要。网络时代的人力资源管理的创新，从技术手段的角度来说，就是利用网络技术e化传统的人力资源管理模式，实施电子化人力资源管理。

（二）人力资源管理部门的角色转化

由于企业经营环境的转变，要求人力资源管理更为高效、提供更多价值增值以及更好地服务于企业的整体战略实现。因而人力资源管理的角色也会发生重大改变，人力资源管理部门的角色定位已经由原来的行政事务执行者转化为企业的战略经营伙伴。顺应这种角色转变，人力资源部门势必要更多地从机械性的、重复性的人力资源行政事务性工作中解放出来，将这些事务通过信息化手段加以自动处理，这样，人力资源管理者才能集中精力于重要的战略性项目。

（三）.员工的需求

采用E－HR也是他们的现实需要。现代企业的员工大部分都是知识型员工，他们具有较高的独立自主性，希望在工作中有更大的自由度和决定权，因而要求有更灵活自由的工作环境和个性化的工作方式。E－HR一方面能够根据员工个人的需求和特长进行工作安排、学习、培训和激励，让员工实施自我管理成为可能，另一方面还可以授权员工进行自助服务、信息共享，让他们享有更多的知情权和参与权。

2、企业实施E－HR可行性

一般认为，E－HR的实现主要需要具备两个方面的条件：

（一）企业自身人力资源管理水平达到一定高度

随着人力资源管理的发展，“以人为本”的理念在许多企业中获得了认同和肯定，大多数企业由传统的人事管理步入了现代的人力资源管理，人力资源管理水平不断得到提高，而企业也越来越重视科学的人力资源管理，人力资源管理的流程日益规范

（二）企业信息化手段

企业信息化建设有一定的发展，Internet（互联网）和Intranet（企业内部网）普及，即移动办公、员工自助服务和及时有效的信息沟通。

总而言之，在企业信息化建设不断深入和完善的基础上，为了提高企业的人力资源管理水平，实现管理的规范化、系统化、科学化和人性化，促进企业人力资源管理向战略性方向转变，e-HR的实施就是必然选择。它通过利用各种IT手段和技术，比如互联网、呼叫中心、考勤机、多媒体、各种终端设备等，实现企业内部信息互动，从而将人力资源管理价值链上不同的角色联系起来。市场上的电子化人力资源管理软件产品也日益增多，诸如SAP人力资源管理方案、Oracle人力资源管理系统、金蝶K／3人力资源管理系统、用友E-HR管理解决方案等，多种多样的产品与服务为企业实施e-HR提供了很大的选择空间。E－HR作为一个综合性的人力资源相关信息的管理系统，在竞争日趋激烈和市场变化无常的今天越来越受到各企业的重视。

三、企业实施e-HR所发挥的重要作用

1..提高人力资源管理效率，降低管理成本：

2.加强公司内部信息沟通以及与外部业务伙伴的联系：e-HR使相关信息和资料可以在管理高层和基层员工之间直接传递，起到了实时、准确地沟通的效果。企业与外部业务伙伴也可以借助网络实现在人才、技术、等方面的资源共享，提高适应市场的能力。

3.适应员工自主发展的需要，提高员工满意度： 满足了员工个性化和自主管理的需求，提高了员工的满意度，增强企业凝聚力。

4.为战略性人力资源管理的实现提供保障：e-HR的实施可以减少企业传统的行政事务处理，调整组织结构，增加人力资源部门战略管理角色的份量。

四、E－HR在人力资源管理实际应用中的问题

1．企业方面的管理工作人员的错误观念

E－HR的实施必要高层方面的管理工作人员拿出坚定的信心、充足的魄力，并积极参与，成功的可能性才会更大。相当一部分方面的管理工作人员将人力资源确定为一种不得已的本钱开销，没能意识到人力资源管理对企业长期发展的重要性。

2．员工对E－HR的理解误区

面对E－HR，企业的基层员工常常因为不理解，不熟悉，计算机水平低，担心隐私等等理由，排斥E－HR的引入或是悲观逃避，使得企业的E－HR进程推进缓慢。

3．企业信息化水平失衡

企业的信息化水平，关系着E－HR能否成功落实。企业在着手E－HR工作时，要从实际状况出发，充实考虑企业原有的电子硬件平台基础，和原有的财务、物流、销售等信息系统的建设水平。在挑选E－HR系统时，应挑选贴合自已本身实际的E－HR系统。

4.现有的人力资源从业者的管理或网络技术，计算机能力达不到E－HR应用的要求

五、结语

E－HR在人力资源管理中扮演了很重要的角色，它提升了HR的自身价值。而管理者可以利用这种信息化平台实现集团化人力资源管理的需求，为企业在激烈的市场竞争中增加砝码，赢取人力资源。但是我们也应该正视E－HR在实际应用中的问题，积极寻找对策，并秉记E－HR应该服务于需要，服务于HR，而不是HR服务于E－HR。

参考文献:

[1]刘秀英:电子化人力资源管理系统在企业人力管理中的应用[J]．牡丹江师范学院学报（自然科学版），2006（3）：16～17

[2]邬锦雯:人力资源管理信息化[M]．北京：清华大学出版社；北京交通大学出版社，2006

[3]（英)托尼·米勒著；党军译．人力资源的重新设计[M]．上海：上海人民出版社，2004

[4]孙飞燕:我国企业人力资源管理信息化现状及探讨[J]．当代经理人，2006（4）：172～173

[5]关于战略人力资源管理与E－HR的思考 连雪军

[6]E－HR是实现全面人力资源管理的纽带梁伟

第二篇：人力资源EHR管理

建立以HR为核心的企业经营管理一体化

HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。

HR在多数中小企业中还是一种粗放式运营模式，要么组织架构不完整，权职不落实，要么运作系统性不强，价值高度不够，所以企业家更希望HR能更加规范化，标准化，精细化，将HR效益最大化的体现，这样才能有力保障企业经营发展和战略实现。因此，基于效率和经营价值的HR运营才是企业进步的必然趋势。

所以：以HR为核心，建立企业经营管理一体化，让HR更好的在企业经营管理循环中体现经营价值，发挥人才优势，这才是重要举措。

HR是企业管理系统中的子系统，服从并服务于企业管理。与企业整体管理互相循环，协调推进，作为企业HR人员，需要多接触业务，多理解营销，从企业整体运营层面来思考HR工作的布局和运营。因为只有懂业务，理解营销，才能更好的与营销人员沟通交流，更好的推进HR工作。

HR需要思考如何改变现实状况，化被动为主动，将时间和精力投放在更有意义和价值的工作层面上。一：有效管理，提升效率

HR是细节工作的执行者，无论是招聘，培训还是绩效考评，都是具体的细活。需要注重细节，注重人性，注重员工的满意度，所以也最能够发现企业经营管理存在的问题，当工作任务较大时，HR不妨将任务细分，在工作部署时，从内容，流程，制度，节点等各方面进行指示和指导，要具体量化，以确保HR管理工作能细节性的落地执行，使其它部门和员工对HR的工作感到满意。

要强化制度建设和执行，修正并不断完善企业规章制度的合理和人性化。必须设立责任制体系，保证规章制度严格执行，并要强化执行力的建设。

组织系统要职权清晰，权责对等，责任到人，包括岗位的目的，任职条件，指挥关系，职责范围，负责程度，考核评价内容。

另外还要协助各级部门领导做好管理工作，对规划，组织，用人，指挥，控制等方面，必须要加强学习。

这样才能在具体的管理与事宜中体现效益，试想：如果HR不具备专业领导能力，又没有卓越的职能业绩，显然很难在企业中塑造其权威性和影响力。

二：走动管理夯实基础

走动可以贴近员工，掌握员工思想动态，缩短认知差距，建立良性和谐关系，树立同构的价值观，进而形成强大凝聚力和工作合力。

走动提高时效，掌握第一时间和资料，发现矛盾即时解决，提高管理决策时效性，科学性和准确性。走动管理能促进精细化管理，事必躬亲，才可以观察得更细致，更周密，每件事都向前“走动一步”，管理工作才能真正做细做到位。

只有走动管理才可以与其它各部门做到良好沟通与配合，增进大家对HR工作的认识与理解，建立起公司HR价值可以为各部门所共用共享的认知。

第三篇：浅论现代人力资源管理与可持续发展

浅论现代人力资源管理与可持续发展

刘书培

(新疆科信学院，新建乌鲁木齐830000)

摘要：知识经济时代，以不确定性为特征的竞争环境向现代企业提出了新的挑战，人力资源管理作为管理学的一个分支，在企业管理活动中的地位越来越重要。如何从我国的具体国情出发，并摆脱计划经济体制下的企业思维方式，扬弃传统人事管理和国外先进的人力资源管理方法和理念，逐步建立适合我国现代企业的人力资源观念理论、行为模式，充分发挥人力资源的作用。在以胡锦涛总书记“和谐”发展观的前提下和本着我国的现实情况，倡导人力资源与其他资源的可持续发展。

关键词：传统人事管理现代人力资源管理系统思维与战略思考

一．现代人力资源管理应走出传统人事管理的误区

现代人力资源管理作为一个崭新的和重要的管理学领域,已经远远超越了传统人事管理的范畴,在人才观念、人才选拔、绩效管理、薪酬激励等方面都发生了质的飞跃。

现代人力资源管理,深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。作为近20 年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域,它已远远超出了传统人事管理的范畴。但是当前很多人对人力资源管理存在误解,认为人力资源管理就是传统的劳动人事管理,只是换了一个名词而已。其实不然,从传统的劳动人事管理到现代的人力资源管理,其实质已经发生了很大的变化。人力资源管理必须要走出传统人事管理的误区,这些误区已经成为制约人力资源管理工作的“瓶颈”,如果不能尽快地从这些误区的阴影中走出来,就难以发挥其重要职能和作用。

1． 现代人力资源管理建立了新的管理模式

传统的人事管理把精力主要放在员工的考勤、档案、工资、合同管理等比较简单的、行政事务性的、低技术性的工作上,被定位为后勤服务部门,曾长期被人们忽略和轻视。到了20 世纪90 年代,随着企业基础管理模式的深刻变革,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励为核心的人力资源管理模式得以确立。

2．现代人力资源管理对人才实行动态管理而非静态管理

传统人事管理对“人”实行的是静态管理。在静态的管理方式下,国有企业长期以来实行的是“终身制”,人员岗位相对稳定,人们多年来养成的那种求稳定、求安全的思想至今还根深蒂固。从某种意义上讲,这实际上是鼓励了员工的惰性,助长了员工不思进取的思想,对于员工个人的发展和企业目标的实现都是极为不利的。

现代人力资源管理对“人”实行动态管理,企业对人才实行聘用制。随着市场机制和劳动力市场的不断完善,人才流动、人才跳槽成为一种普遍的社会现象,猎头公司、现场招聘会、招聘广告以及人才网站等等,为各类人才的流动提供了极大的便利。既满足了企业的用人要求,也满足了人才的求职需要。于是有了职业经理人的跳槽,“能人”的流失,有了“空降兵”的不期而遇,有了“百万年薪”的应运而生,个人简历、面试和求职已经成为人们非常熟悉的字眼。应该正确地对待组织内部与组织之间的人员流动,因为“活力来源于流动,流动产生活力”,应该让人“动”起来!只有合理的人才流动,才有利于调动人的积极性,发挥人的长处,挖掘人的潜能,才能使企业充满活力,才能实现人力资源的优化配置。

3．人力资源是企业最宝贵的资源,是第一资源

传统经济学中把企业使用的资源归纳为土地、劳动和资本三大生产要素,这样一来,就把“人”的作用同“土地”和“资本”的作用等同起来了,湮没了人力资源的重要作用,现代人力资源管理强调人力资源是企业的最宝贵的资源,是第一资源,是企业的战略性资源。企业使用的基本资源不外乎有形的人、财、物和无形的信息与时间。我们又可以根据其根本性质不同进一步归纳为“人”和“物”两大类,而财、物、信息与时间都可以归入“物”这一大类中去,因为物是死的、硬的、被动的和理性的,而人是软的、活的、能动的和感性的,是人操作机器,人设计产品,人提供服务,人制定战略,人决定组织的目标等等。任何一个企业或组织如果没有一支强有力的、高素质的、高效率的员工队伍,要实现其战略目标是根本不可能的。

4． 现代人力资源管理强调“以人为本”

传统的劳动人事管理是以“事”为中心的管理,将人当作一种“工具”,强调一切以事业为重,个人要服从组织的需要,很少考虑个人的兴趣和要求,对组织中的人力资源是重使用,轻开发的。近年来,业界人士在挖掘和整合各种可以利用的物质资源和信息资源之后,开始把目光转向了人力资源,于是激励机制的建立受到了空前的关注。而现代人力资源管理就是以“人”为中心的管理,把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的因素,更加尊重人的需要,重视人力资源的开发,把激励当作人本管理的核心,组织要为人才搭起一个施展其才能的舞台,为他们提供机会、创造条件,强调以人为本。

5．现代人力资源管理把人力当成资本而非成本

传统人事管理把人力仅仅看成成本,将人力当成一种负担,这是对人的一种消极的看法。而人力资源管理把人力当成资本,人力资本是通过对人的投资(主要包括教育培训费用和卫生保健费用)而形成的,对人的这种投资是能够带来更大、更长远的效益的,这是对人的一种积极能动的看法。

人力资源是企业最宝贵的资源,是第一资源,是企业的战略性资源,这种人才观念人们已经达成共识。而人力资源管理受经济、技术、国家宏观政策以及企业内部管理模式的深刻变革的影响,在人才观念、人才选拔、绩效管理、薪酬激励等方面都发生了质的飞跃。重要的是我们要适应和把握这种变化,尽快地从传统人事管理的误区中走出来“, 适者生存”的定律是永恒的,正如达尔文在他的进化论中曾经提到的:“自然界中能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化做出快速反应的。”

二．当前我国企业人力资源管理存在的主要问题

1.没有把先进的人力资源管理思想转化为适合本国企业特点的可操作性的制度、手段和途径

我国大多数企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程实践，难以提炼成人力资源管理信息系统，因而电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。由于人力资源管理理论和实践都是从国外借鉴而来的，加之中国具体的国情，并且缺乏一批受过专业培训的人力资源管理队伍，这样就很难形成具有中国特色的人力资源管理模式。目前，我国企业中从事人力资源管理的专业人员很少，尤其是一些中小企业的人力资源管理人员，大多是缺乏人力资源管理实践经验的新手，致使我国企业的人力资源管理仍旧停留在表层上。

2.对人力资源管理战略意义认识不清, 人力资源管理者的综合能力不高, 注重操作性而忽视战略性、系统性

虽然已有很多企业将人事部门改换成人力资源管理部门, 但功能转换方面以及角色的扮演上并无显著的改变, 如忽视业务市场需求对人才的要求,不重视人才的培训开发, 低水平激励, 把人力资源等同于一般资源看待, 难以实现真正的人力资源管理。人力资源管理体系性缺乏或不完善, 较少战略性人力资源规划, 人力资源管理规章制度不完善,只有一小部分企业建立起有效的考核与激励机制, 绝大多数企业没有实现科学创新的人力资源管理。人力资源管理部门大多处于二线参谋部的位置, 有关部门调查广东省部分企业时发现, 30 %以上企业的人力资源管理与行政管理同属于一个部门, 缺乏专门人力资源开发与管理人才, 通常由2 —3 名员工承担规划、招聘、考核、薪酬、福利、培训等方面的日常工作, 他们没有时间也没有精力更没有能力实施系统、科学的人力资源管理。3.缺乏合理的用人和留人机制, 导致人才的大量流失

在国企中, 用人机制的“官本位”色彩较浓厚, 在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活, 过于谨慎, “重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别, 较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。企业内部缺乏有效的激励机制, 分配上的平均主义, 使企业内部的竞争机制难以体现出来, 在一定程度上制约了人才的发挥。一些优秀人才纷纷流向充分发挥自己才能的地方。在一些民营企业中, 由于低水平的管理模式和落后的人才观念, 更谈不上用人和留人机制,使得企业的优秀人才常常感到英雄无用武之地, 无论薪酬高低, 企业都难以留住人才。

4.对人力资源开发培训认识不足, 培训内容和方式缺乏针对性和科学性

尽管人力资源培训对企业员工和企业自身的发展起到至关重要的作用, 但是, 目前我国大多数企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题, 主要是:(1)认识不到位。(2)许多企业对员工培训既无科学、系统的计划, 培训方式和内容又缺乏针对性,随意性大, 难以取得理想的培训和开发效果。(3)缺乏充足的培训经费, 我国企业界一般认为, 对员工培训和开发是一种成本支出, 谈成本控制, 往往首先砍掉员工培训和开发费用, 一些企业甚至停止培训, 没有意识到人力资源是一种重要的战略资源,人力资本的投资会激活其他资本, 为企业创造效益。

5.绩效考核体系不严密

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理, 考核流程不当, 绩效考核没有和员工的绩效改进相结合, 客观上削弱了绩效考核的意义;组织常将考核结果做多方面用途, 通常一次考核事件的暴光频率高, 主管所承受的压力也愈大困扰也愈多。主管基于这些顾虑, 不愿真正实施考核。造成有的绩效

考核走过场, 流于形式, 先进成了“轮流坐庄”, 以至于最后主管不想考, 员工不愿被考, 人力资源管理人员也没兴趣组织。

三．对我国企业加强人力资源管理的对策建议

1． 建立培养一支合格的专业化人力资源管理者队伍, 是实施人力资源科学管理的基础

现代人力资源管理是建立在管理学、心理学、组织行为学、劳动经济学、数学、社会学等学科基础上的专业化工作, 有其科学系统的学科理论、方法体系, 人力资源管理工作者应当掌握专业知识,具有良好的思想和心理素质。

人力资源管理者必须深刻理解企业的发展战略、经营理念, 熟悉业务流程, 了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手等企业各方面的问题, 必须能够从人力资源角度为其他部门提出可供选择的解决问题的办法。

2.建立起有效的人力资源管理体系

现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能, 促进企业成长。

人力资源管理体系的构建是企业人力资源经营的关键环节。包括三个方面: 战略层面的全局把握、操作层面的科学管理、体系内在的协调统一。(1)要根据诸如“我们要成为什么样的企业?”这样的宗旨性问题确定企业人力资源的开发方向和内容, 以及管理模式(包括指导思想、企业文化、高级管理人员的选拔、薪资策略、激励机制等), 制定出支持企业战略实施的人力资源发展规划, 有关研究表明, 企业应按现有人才需求结构和市场发展要求建立20 %左右的人才储备规模。(2)根据企业的长中短期目标来确定公司人力资源战略的实施方案, 如管理政策、制度等。(3)以人力资源部门为轴心, 构建协调统一的具体实施结构体系。人力资源管理体系中不仅包括专职人员, 而且包括企业所有管理者。作为直接使用者, 只有当各级业务经理真正实施了人力资源管理的责任, 人力资源的作用才能凸显出来。

3． 实施人本管理, 创造宽松和谐的环境, 把人才留住、用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中, 员工不仅是企业实现经济目标的要素, 也是具有自身追求和社会价值的个体, 企业不仅需要会识人、用人, 还必须育人——关心员工的个体需要和社会价值的实现。因此, 必须树立人本管理思想, 如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展, 鼓励创新, 关注员工的社会生活, 设计多系列的职业通道, 实施员工职业生涯规划, 创造人性化的“软”“硬”环境等。

企业是一个微型社会, 企业的内部环境在很大程度上影响着职工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等;硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代, 尤其要强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。人之相交, 贵在沟通, 生活中有好多事情, 原本不大,常常因为缺乏应有的沟通而酿成大事, 最后弄成坏事;尊重是人的精神需要中一个不可或缺的部分。大量事实表明一个受尊重和一个不受尊重的人, 其工作状态和工作劲头不一样, 受尊重的人常常产生一种归属感和温暖感, 而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理

者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境, 从而提高职工的满意度, 把人才留住, 把人力用好。总之人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀, 它更加依托管理者的身体力行, 而不是仅仅依靠制度文本。.科学选择培训和开发方法, 为员工提供多种形式的教育培训机会

为使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去, 培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这一工作, 建议从以下几个方面入手:(1)做好培训需求调查, 在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和员工个人发展需求等综合信息, 在此基础上根据企业和员工对培训内容的需求强弱确定培训内容及先后顺序。(2)针对不同培训对象和培训目标选取不同的培训内容和方法。(3)充分利用企业内部和外部的人力资源, 采取走出去和请进来相结合的方式。将企业的精英送出去并培养成既懂实践又懂理论的专家, 同时将大专院校的专家请进企业举办各类培训和讲座, 既节约培训和开发费用, 又能取得良好的效果。

5.正确认识绩效评估, 健全与完善绩效评估体系

绩效考核是人力资源管理的核心环节。只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了制造员工之间的差距, 而要实事求是地发现员工工作的长处和短处以发扬或改进。它既是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系, 又是考核者与被考核者双向的工作沟通过程, 要以尊重员工的价值创造为主旨, 真正实现“考核是手段, 激励为目的”。其次必须要建立一套科学完善、符合企业特点的绩效考核体系, 坚持系统与辨证的观念, 切实把绩效考核落到实处。

参考文献：

1．赵曙明、Robert Mathis、John Jackson：人力资源管理（第9版），电子工业出版社，200509

2．赵志敏：人力资源管理新趋势，南方人才杂志，20020

33．中国人才杂志： 2004年08/09期

4．樊友珍： 国外企业人力资源管理的经验与启示，四川石油经济, 200016

5．何娟： 人力资源管理，天津大学出版社,20001

26．史若玲： 工商企业人力资源管理[M]，东北财经大学出版社,200

17．江铭强： 人力资源管理[M]，广东经济出版社,2000

8．余凯成： 人力资源开发与管理[M]，企业管理出版社,1998

9．孙海法：价值取向对群体互动和绩效的影响，中山大学学报，2000302

10．吉不森：组织学（行为、结构和过程第10版）电子工业出版社

作者简介：刘书培（1973---）男河南人新疆科信学院经济系主任中国注册高级人力资源管理师国际注册高级人力资源管理师国际注册人力资源师人证培训委员会专家，企业内训师。

第四篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

第五篇：eHR：人力资源服务的新模式

eHR：人力资源服务的新模式 2002-10-18

随着公司向全国及至世界范围的持续扩张，人力资源部门的服务模式也正在演变，技术则为这种变化发展添加了动力。eHR，即电子人力资源，就是这样一种新模式。先进的软件配上高速的硬件，再与处于服务中心的专业化人员融为一体,构成了eHR的基础：一个为人力资源服务的技术网络。这一网络使得向员工提供更高水准的服务成为可能。

eHR正成为一种日益发展的趋势，这是在面临削减成本、提高效率和改进员工服务模式的愿望而作出的选择。通过授权员工进行自助服务、外协及服务共享，人力资源部门正日益从琐碎的行政事务中解脱，从而扮演起一个战略性的角色―D―D这一角色所关注的是公司最重要的资产：人才。

eHR的基本技术

无纸化的环境是技术时代的一个梦想，也是许多公司越来越意识到的一个真实世界。以前是由员工福利手册和公告栏提供各种信息及通告新的变化，现在已被网站和内部计算机网络所替代。备忘录和可粘贴便笺，现已被集中式呼叫中心的电话集成软件代替。“轻松时代”正变得更轻松、更快捷、更精确。

呼叫中心下班在家时，会出现许多有关福利的疑问和事务处理。什么样的健康计划为最优？我累积的假期有多少天？我是否记得更改我的地址？公司的呼叫中心是最明智的选择，它可以每周7天24小时全天候服务。

希望询问人力资源问题的员工可以接通呼叫中心，进入一个经常是由交互式声音应答（IVR）和计算机电话控制的系统。通过使用电话屏，他们可以获得一系列的菜单选项，输入ID号，获得进入客户服务代表（CSR）的路径。通过使用计算机电话技术，客户服务代表可以得到显示在计算机屏幕的员工档案和数据。

个案管理和知识库软件更扩展了呼叫中心的功能。在一段时间之后，计算机可以跟踪某一员工的个案纪录，向客户服务代表提供以往的呼叫、询问和处理事务的信息。当数据和政策有变化时，软件立即更新整个知识库。在处理随后发生的呼叫时，客户服务代表可以立即了解这些变化，精确地回答员工的问题。

局域网公司内部网或局域网经常与呼叫中心一起密切协作。许多以互联网为基础的应用程序系统，使员工能持续访问储存的相关知识。

例如，MCI WorldCom就为员工提供了持续访问互联网、查看福利信息和其他与工作有关信息的路径。公开问卷调查显示，大约98%的员工通过互联网界面修改和更新福利信息。MCI WorldCom有一个通过交互式声音应答系统和人力资源代表加以完善的呼叫中心，它能够帮助回答问题和处理事务。

局域网也可以称得上是公司的脉搏。一些员工会访问内部网，查看401（k）计划的情况，或登记修改个人的信息，如结婚、育子、寻找公司内部招聘信息，或申请新的职位。

更先进的技术

我们每天都在超越自我。在eHR的前沿阵地，已有一些技术进步得到运用，但还有一些技术处于设计开发阶段。

应用程序的融合转换HTML码的互联网浏览器作用很大，只使用一种资源就可以浏览各种多媒体文档―D―D不论是文本文件、绘图文件、声音或影音文件，还是实时传送的多种形式的组合。但是单一媒介的应用程序与可完成多项任务的信息处理系统相比，表现出许多局限性。

对于通过公司内部网进行联系以及运用多种人力资源管理系统（HRMS）的人力资源部门，应用程序融合在允许对政策、流程、活动和事务处理进行访问时，不必集中于某一个使用中的程序。比如说，可运用一种被称为平台适配器组合的辅助程序，与某一种人力资源管理系统相融合，使通过多个服务器和平台进行的数据库访问更为顺畅。这一融合既节约了资金又提高了灵活性。

互联网电话随着利用T－1和DSL线路进行办公室与住宅连接的不断普及，对于辅助电话线和拔号连接的需求将消失。这些新连接不仅使连接速度加快，而且也消除了占用一条电话线的内在压力或紧迫感。

不管通过何种连接，员工可以通过一部未与公司局域网直接连接的计算机连接上公司局域网。通过互联网电话、计算机的TCP/IP连接的现场声音流，计算机或电话旁的员工就有机会通过扬声器或电话与客户服务代表交谈。如果增设小型廉价、置于显示器上方的摄像头，就可以与客户服务代表开可视会议。

为了浏览方便，一些局域网通过类似万维网的超链接网页发布福利程序包、公司手册和新的招聘信息。有些网址在链接的每一页的一角都含有一个帮助按钮。单击这个按钮就可以通过屏幕上的影像和声音自动连接呼叫中心的工作人员。工作人员就会展示和告知员工如何使用操作软件，就某一福利问题或其他事务处理对员工进行指导。

人工智能（AI）

计算机现在的智力高得可以击败我们最好的棋手，而且他们的智力还在见长。一些公司的计算机系统已经使用了智能应用软件。它在接收员工递交到内部网的问题之后，将句子的结构拆减成关键词，然后在知识库中挖掘出相关回答。IBM正在开发这样一种过滤系统，对员工通过电子邮件发送的人力资源方面的问题自动作出回答。

尽管还未实际运用，但创造一个虚拟的现实呼叫中心的技术现在已经存在，由人力资源工作人员在人工智能(AI)计算机的帮助之下营运。不再是通过电话与看不见的客户服务代表交谈。想象一下，员工头上带着显示器，进入虚拟的现实环境，与客户服务代表互动。不管在世界的那一个角落，都通过使用各种多媒体技术，这些客户服务代表可以在实时、虚拟的环境下亲自引导员工，解释福利性问题或进行其他与人力资源相关的事务处理。