【6093】现代人力资源管理复习资料

第一篇：【6093】现代人力资源管理复习资料

【6093】现代人力资源管理

简答：

一、培训规划设计应遵循什么原则：P2531、政策保证；

2、系统完善；

3、广泛适应；

4、务求实效。

二、工作分析的作用？P13

5通过进行工作分析所获得的信息，为多种人力资源管理活动提供了信息和管理基础。

1为招聘与选拔提供信息与管理基础；2为组织确定报酬水平提供信息；3为工作绩效评估提供依据；4为设计培训和开发计划提供基本依据；5确保所有的工作职责都落实到人头。

三、什么叫人力资源规划？能解决什么问题？P169

人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过人力资源规划可以解决以下问题：

一是企业在某一特定时期内对人力资源的需求是什么，即企业需要多少人员，这些人员的构成和要求是什么；

二是企业在相应的时期内能够得到多少人力资源供给，这些供给必须与需求的层次和类别相对应；

三是在这段时期内，企业人力资源需求和供给比较的结果是什么，企业应当通过什么方式来达到人力资源供需平衡。

四、员工福利的含义和特点？p361～p36

2员工福利是指企业支付给员工的间接薪酬。与直接薪酬相比，福利具有两个特点：一是直接薪酬往往采取货币支付和现期支付的方式，而福利多采用实物支付和延期支付的方式；二是直接薪酬有一定的可变性，与员工个人直接相连，而福利则具有准固定成本的性质。

五、KPI有何优点P305～306

首先、KPI管理模式关注的中心则是企业的整体业绩和表现，除经济，技术指标外，内部运营管理水平，内外客户满意度以及开拓创新能力也被视为评价企业和员工业绩的重要指标——这样，企业管理的关注点就被大大拓宽，职能管理、服务、沟通、研发、培训、创新的地位就被提升到前所未有的高度，企业内部各层次的管理就有可能获得全面、扎实的改善。

劳动力市场上，供给与劳动力需求共同决定工资和就业的均衡水平。劳动力供给或劳动力需求，以及两者的变动都能够使原有的均衡遭到破坏，但都能在新的条件下重新实现均衡。当劳动力需求不变时，劳动力增加，均衡工资率下降，反之则反。

十六、员工招聘的意义P197

（1）（2）

实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配的原则； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作比较简单，管理成本低

晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力；

2、职位薪酬体系的缺陷：（1）

由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或离职的现象；

1员工招聘决定了企业能否吸纳到优秀的人力资源；2员工招聘影响着人员的流动；3员工招聘影响着人力资源管理的费用；4员工招聘是企业进行对外宣传的一条有效途径。

十七、绩效管理的概念与功能P29

2（2）由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，这显然不利于企业对多变的外部环境做出迅速的反应，也不利于及时激励员工。

绩效管理是以这种绩效考核制度为基础的人力资源管理的子系统，它表现为一个有序的复杂的管理活动过程，它首先要明确组织与员工个人的工作目标，并在达成共识的基础上，采用行之有效的管理方法，不但要保障按期按质按量地达到和实现目标，还要考虑提升目标的可能性。它有以下作用：

1为人力资源的配置和利用提供依据；2为薪酬管理提供依据；3为人员培训提供方向；4有利于提高企业的综合管理水平。

十八、劳动争议仲裁的原则 P38

4二十五、面试法的特点及概念P214-21

5面试法是一种经过精心设计、在特定场合下，以面对面的交谈与观察为特点，由表及里测评应试者有关品质的一种人员测评技术。面试法具有以下特点：

第一、面对对象的单一性；第二、面试内容的灵活性；第三、面试信息具有复合性。第四、面试中交流的直接互动性。二

十六、叙述人力资源的定义 P

11着重调解及时处理的原则；2在查清事实的基础上依法处理的原则；3当事人在适用法律上一律平等的原则。

十九、为什么说人力资源是最重要的资源 P

5广义的概念是指智力正常的人。狭义的人力资源概念是指：能够推动国民经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和，它包括数量和质量两个方面。这个解释包括两个要点：

一、人力资源的本质是人所具有的体力和脑力的综合，可以统称为劳动能力；

二、这一能力要对财富的创造起贡献作用，能够推动国民经济和社会的发展。二

十七、组织结构设计应考虑的问题 P1171、对大多数组织来说，人力资源的费用是该组织所提供的产品或服务的主要成本；

2、它是影响一个组织工作成绩和效果的决定性的关键因素。任何一个组织，没

有必要的人力资源，没有使人力资源同其他资源有效结合，要实现组织目标是根本不可能的。

3、人的创造力、潜能的发挥是一个无限的要素，它建立在管理、自身素质、目

标激励、群体和组织影响等因素的交叉作用基础之上。但这种潜能一旦转化为现实生产力，则成为企业最可贵的财富。

二十、培训开发的概念与意义 P2311、职能分析和工作岗位设计；

2、部门化和部门设计；

3、管理层次和管理幅度的分析和设计；

4、决策系统的设计；

5、横向协调和联系的设计；

6、组织行为规范的设计；

7、控制系统的设计；

8、组织变革与组织发展的规划。二

十八、人力资源规划的必要性 P169~1701、企业组织中经常会出现职位空缺的现象；

2、在流动率比较高的情况下，企业人事部门就必须在很短的时间内匆忙地招聘

大量的新雇员，这很容易导致录用标准的下降；

3、现代大工业生产在很多情况下都属于连续性的作业，其主要特征就是生产水

平的稳定，因而也就要求劳动力水平的稳定。

4、规划有助于减少未来的不稳定性。

二十九、KPI的步骤 P307

1培训与开发有助于改善企业的绩效；2培训与开发有助于增进企业的竞争优势；3培训与开发有助于提高员工的满足感 二

十一、边际生产力与工资的关系 P66

根据边际生产力概念，工资取决于劳动边际生产力。这就是说，雇主雇佣的最后那个工人所增加的产量等于付给该工人的工资。如果工人所增加的产量小于付给他的工资，雇主就不会雇他；相反，如果工人所增加的产量大于付给他的工资，雇主就会增雇工人，只有在工人所增加的产量等于付给他的工资时，雇主才既不增雇也不减少工人。二

十二、工作分析的步骤 P136

首先要明确企业的战略目标，并在企业例会上利用头脑风暴法和鱼骨分析法，找出企业的业务重点；

然后，各系统的主观对相应系统的KPI进行分解，确定相关的要素目标，分析绩效驱动因数，确定实现目标的工作流程，分解出各系统部门级的KPI，确定评价指标体系。三

十、职业生涯发展的含义 P28

11确定工作分析信息的用途；2搜集与工作有关的背景信息；3选择有代表性的工作进行分析；4搜集工作分析的信息；5同承担工作的人共同审查所搜集到的工作信息；6编写工作说明书和工作规范。二

十三、职位薪酬体系的前提条件 P338

1职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化；2职位的内容是否基本稳定；3是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制；

4企业中是否存在相对较多的职级；5企业的薪酬水平是否足够高。二

十四、职位薪酬体系的优缺点 P338~339

职业生涯发展，是指为达到职业生涯计划所列出的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性（培训、教育）活动。三

十一、如何理解工作分析的定义 P13

4工作分析是对组织中个工作职务的特征、规范、要求、流程以及对完成此工作员工的素质、知识、技能要求进行描述的过程。这些可以概括为6W和一个H。

1、职位薪酬体系的优点：

Who：谁来完成这些工作。What：这一职位具体的工作内容是什么？When：工作的时间安排是什么？Where：这些工作在哪里进行？Why:从事这些工作的目的是什么？For who：这些工作的服务对象是谁？How：如何来进行这些工作。三

十二、人力资源供给的因素有哪些 P2

2力，则企业无法获得必要的利润。三是技能薪酬体系的设计和管理都要比职位薪酬体系更为复杂。

综上所述，每种薪酬体系有其对应的特点和不足，要学会灵活应用，适合的用于企业薪酬管理中。

二、选拔、录用的意义P2111、选拔录用包括两方面工作，一是评价应聘者的知识、能力和个性；而是预测应聘者未来在企业中的绩效。很多企业在选拔录用时将注意力过多地集中在前者，往往忽视了后者，其实后者对企业来说才更具有意义；

2、选拔录用要以空缺职位所要求的任职资格条件为依据来进行，只有那些符合职位要求的应聘者才是企业所需要的；

3、选拔录用时由人力资源部和直线部门共同完成的，最终的录用决策应当由直线部门做出。

三、外部招聘的优缺点P20

4外部招募人员相对于内部选拔而言，成本比较大，而且也存在较大的风险，但也有其优势：

1、带来新思想、新方法。从外部招募来的员工对现有的组织文化有一种崭新的、大胆的视角，而较少有感情的依恋，通过从外部招募优秀的技术人才和管理专家，就可以再无形中给组织原有员工施加压力、激发斗志，从而产生“鲶鱼效应”。特别是引进高层管理人员，他们甚至可以重塑企业组织文化；

2、有利于招到一流人才。外部招募的人员来源广，选择余地大，能招聘到许多优秀人才，尤其是一些稀缺的复合型人才。这样可以节省内部培训的费用；

3、树立形象的作用。外部招募也是一种很有效的交流方式，组织可以借此在其员工、客户和其他外界人士中树立良好的形象。外部招募也有以下不足：

1、筛选难度大，时间长；

2、进入角色慢；

3、招募成本大；

4、决策风险大；

5、影响内部员工的积极性。

四、内部招聘的优缺点P202 内部招募具有如下优点：

1、准确性高。从招聘的有效性和可信性来看，由于对内部员工有充分的了解，提高了人事决策的成功率；

2、适应性强。从运作模式看，现有的员工更了解本组织的运营模式，与外招的新员工比，他们能更快的适应新的工作。

3、激励性强。从激励方面来分析，内部招募能够给员工提供发展的机会，强化员工为组织工作的供给，也增强了员工对组织的责任感。

五、企业考核模式的选择P310~31

1每一种绩效考核模式都反映出了一种具体的管理思想和原理，都具有一定的科学性和合理性，同时，不同的模式方法又都有自己的局限性与适用条件范围。因而，应针对不同企业规模对绩效考核的模式进行选择。

1、从技校考核模式方法本身的特性来看：

从绩效考核模式而言，KPI和平衡积分卡都强调绩效考核的战略导向，并以此将企业战略发展内化为企业及员工的具体行动，适应了大企业更重视管理的策略需要。大企业对主管的要求是要具备更高的管理能力，360度反馈作为一种有效的能力开发手段。可有效应用于大企业对主管能力的考核评估。然而对于中小企业而言，360度反馈不一定十分有效。

2、从绩效考核体系运作的成本角度来看：

绩效考核体系的价值在于绩效考核所产生的经济收益高于投入的成本。一般而言，企业规模越大，绩效信息传递的失真会越大，这甚至超过量化的成本，因此，大企

主要因素包括：个人财富总量、个人偏好及工资率。三

十三、人员甄选的意义

1、有效的招募甄选能为组织不断充实新生力量，实现组织内部人力资源的合理配置，为组织发展提供人力资源上的保障。

2、有效的甄选招募可以增强组织人员的稳定性，减少人员的流失。

3、有效的招募甄选可降低人员初任培训和能力开发的费用。

4、有效的招募甄选能够提高组织的效率。三十四、三

十五、工作丰富化的措施 聘用合同的内容 P3751、劳动合同期限；

2、工作内容；

3、劳动保护和劳动条件；

4、劳动报酬；

5、社会保险；

6、劳动纪律；

7、劳动合同终止条件；

8、违反劳动合同的责任。三

十六、人员测评方法有哪些方面功能

人员测评的作用主要有两个方面：一方面是针对组织机构的，另一方面是针对个人而言的。

对于组织的作用：

一、有助于人力资源状况的全面普查；

二、有助于人才的选拔与配置；

三、为人员培训提供诊断性信息；

四、为团队建设提供依据；对个人的作用：

一、有利于个人择业；

二、有利于自我发展 三

十七、什么叫选拔性测评

选拔性测评是一种选拔优秀人员为目的的人员测评，这是一种人力资源管理活动中经常要操作的一种素质测评。三

十八、绩效考核步骤 P2961、职务分析；

2、理论构思；

3、指标调查与评判；

4、预试修订。论述：

一、比较几种主要薪酬体系的优缺点P338~339

薪酬体系主要有三种；职位或岗位薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。职位薪酬体系优点：

实现了真正意义上的同工同酬，体现了按劳分配的原，有利于按照职位系列进行薪酬管理，相对于其他薪酬体系来讲操作比较简单，管理成本低；但是它的缺点也是明显的，当员工晋升无望时，工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象；由于职位稳定，显然不利于企业对于多边的外部环境作出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。

第一、技能薪酬优点在于它向员工传递关注自身发展和不断提高技能的信息，它激励员工不断开发新的知识和技能，提高员工在完成同一水平层次以及垂直层次的工作任务方面具有更大的灵活性和多功能性，有利于员工和组织适应市场上和组织适应快速的技术变革，与职位薪酬形成了鲜明的对比；

第二、技能薪酬体系有助于达到较高技能水平的员工实现对组织更为全面的理解； 第三、技能薪酬体系在一定程度上有利于鼓励优秀专业人才安心本职工作； 第四、技能薪酬体系在员工配置方面为组织提供了更大的灵活性； 第五、技能薪酬体系有助于高度参与型管理风格的形成。

但是技能薪酬体系也有不足，一是由于企业往往要在培训以及工作重组方面进行投资，结果有可能出现薪酬在短期内上涨的情况；二是技能薪酬体系要求企业在培训方面付出更多的投资，如果企业不能通过管理这种人力资本投资转化为实际生产

业倾向于采用量化的形式，量化考核模式开发可以结合KPI于平衡记分卡的模式来发展，采用等级评定和排名的绩效考核来实施。

中小企业组织扁平化，管理层次少，新新传递失真小，在绩效考核中可以考核更多的信息，因此可以采用目标管理的方式，而借鉴与采用KPI的模式也是相当有效的；

3、从绩效考核的文化背景角度来看

绩效考核的精神就是要体现客观、公平、公正。对中国文化背景的大企业而言，人际关系复杂，老好人现象特别突出，从而造成绩效考核流于形式，使企业失去活力。很显然KPI模式讲求量化的管理，一切用数字说话，能够有效抑制这种文化的影响。当然，中小企业的人际关系比较简单，在考核模式与方法的选择上灵活性就会大很多。

总之，需要指出的是，无论如何，绩效考核模式方法的选择都是一个权变且灵活的过程，适合就是最好的。

六、培训规划的主要内容 P253

1、培训项目的确定：

（1）在培训需求分析的基础上，列出各种培训需求的优先顺序，并根据企业的资源状况优先满足那些排在前列的需求；

（2）明确培训的目标群体及其规模，进行后续的目标设定和课程安排等；（3）确定培训目标群体的培训目标。

2、培训内容的开发

主要考虑三点：（1）要适应要求；（2）要突出能力；（3）要具有超前性

3、实施过程的设计：

4、评估手段的选择：

在选择评估手段时要考虑以下问题：（1）如何考核培训的成败；（2）如何进行中间效果的评估；（3）如何评估培训结束时受训者的学习效果；（4）如何考察在工作中的运用情况等。

5、培训资源的筹备

包括人、财、物、时间、空间和信息等的筹备和使用。

6、培训成本的预算。

七、绩效考核可能出现的问题

绩效考核中可能出现的问题是：考核内容不能完全落实。解决办法是：

1、制定的考核方案要全面、准确、具体，而且可操作性强。

2、绩效考核工作必须一把手亲（单位正职）自抓

八、公平合理薪酬对组织的意义

九、怎么进行培训需求分析p233~235

1、组织分析

它包括两方面内容：一是对企业未来的发展方向进行分析，以确定企业今后的培训重点和培训方面，二是对企业的整体绩效做出评价。

组织分析的第二个方面是通过对企业整体绩效的评价来确定目前的培训需求，这需要首先设定出企业绩效考核指标和标准，然后将企业目前的绩效和设定的目标或者以前的绩效进行比较，当绩效水平下降或者地狱标准时就形成了培训需求的“压力点”，接着要对这些压力点进行分析，提炼出现实的培训需求；

2、任务分析

任务分析的主要对象是企业内的各个职位，主要目的就是用于确定新员工的培训需求，通过任务分析要确定各个职位的工作任务、各项工作任务要达到的标准以及完成这些任务所必需的知识、技能和态度；

3、人员分析

人员分析室针对员工来进行的，它包括两个方面的内容：一是对员工个人的绩效做出评价，找出存在的问题并分析问题产生的原因，以确定解决当前问题的培训需求；二是根据员工的职位变动计划，将员工现有的状况与未来的职位要求进行比较，以确定解决将来问题的培训需求。通过分析，要能够确定出企业中那些人员需要接受培训，以及需要接受什么样的培训。案例：

一、选拔录用方面的问题；P211~22

2二、找某个公司管理的重要特点：比如说书上诺基亚公司的管理特点。

三、对于技术公司和经营创新的人力资源应怎样对待

四、有效与否的人力资源规划 P169~171、P192

五、招募出现问题的解决方法 P198

六、人员测评的功能与特点

七、分析某企业培训员工的特点 P243~24

5八、员工培训的重要性及值得借鉴的地方。P231~2

43现代人力资源管理复习资料填空题

1、人力资源管理的变化（趋势）：（1）经济全球化与知识化；（2）满足顾客对质量的要求；（3）改善工作系统的绩效。

2、西方的工资理论有哪些：生存工资理论、边际生产力工资理论、供求均衡工资理论、集体谈判工资理论。

3、组织设计解决的问题有哪些：解决组织的纵向结构问题；解决组织的横向设计的问题；解决组织结构中的职权问题；组织设计的结果最终体现在组织手册上。

4、工作分析的方法有哪些：工作分析的方法主要有定性与定量两大类型。

5、现代的工作在设计方法有哪些：（1）工作轮换；（2）工作扩大化；（3）工作丰富化。

6、人力资源需求预测方法有哪些：（1）主观判断法；（2）j集体预测法；（3）趋势预测法；（4）回归预测法。

7、选拔录用程序有哪些：（1）接待应聘人;(2)填写报名表；（3）核查所填资料；（4）选拔测试；（5）应聘面试；（6）有关主管决定录用；（7）试用期考查；（8）正式录用。

8、科技时代的培训方式有哪些：（1）适宜知识类培训的直接传授培训方法；（2）已掌握技能为目的的实践性培训方法;（3）适宜综合性能力提高和开发的参与式培训方法；（4）适宜行为调整和心理训练的培训方法。

9、劳动争议仲裁程序有哪些：（1）申请和受理；（2）案件仲裁准备；（3）开庭审理和裁决；（4）仲裁文书的送达。

10、影响人口数量和质量的因素有哪些：

11、人力资源的特点有哪些：（1）能动性；（2）资本性；（3）高增殖性；（4）可再生性；（5）时效性；（6）社会性。

12、利润最大化追求有哪些：（1）完全竞争条件下短期人力资源需求行为；（2）产品市场存在垄断情况下企业的短期人力资源需求；（3）劳动力市场存在垄断情况时企业的短期人力资源需求。

13、影响、制约组织机构的因素有：信息沟通、技术特点、经营战略、管理体制、企业规模和环境变化。

14、培训与开发包括哪些阶段：首先是培训与开发的评估阶段；其次是培训与开发的实施阶段；最后是评价反馈阶段。

15、需求分析方法有哪些：结构化分析方法、面向对象的分析方法、面向问题域的分析方法

16、在个体之间相比考核方法是什么：全方位考核法

17、市场薪酬水平定位有哪些：（1）薪酬领袖政策；（2）市场追随政策；（3）滞后政策；（4）混合政策。

18、订立集体合同原则有哪些：集体合同的履行应遵循实际履行和协作履行的原则。

19、调节的程序有哪些：（1）申请和受理；（2）调查和调解；（3）制作调解协议书或调解意见书。

20、当代资源分为哪几类：一是自然资源；二是资本资源；三是信息资源；四是人力资源。

21、人力资源数量指标有哪些：

22、影响个体劳动力供给的因素有哪些：个人财富总量、个人偏好及工资率。

23、有效的组织结构有什么问题：（1）管理幅度与管理层次；（2）部门的划分；（3）职权的配置；（4）委员会的地位。

24、良好的招聘应达到哪“6R”：第一：恰当的时间；第二：恰当的来源；第三：恰当的成本；第四：恰当的人选；第五：恰当的范围；第六：恰当的信息。

25、员工培训与开发的概念：培训与开发是指企业通过各种方式‘使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能并改变他们的工作态度，以改善员工的现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效的提升的计划性和延续性的活动。

26、薪酬分哪几块：薪酬可以分为基本薪酬、可变薪酬以及间接薪酬（福利与服务）三大部分。

27、有效的绩效考核有什么原则：第一：精简原则；第二：明确性原则；第三：系统性原则；第四：可比性原则；第五;针对性原则；第六：微分化原则；第七：不重复原则；第八：创新原则。

28、劳动合同订立的程序：（1）要约和承诺；（2）相互协商；（3）双方签约。

第二篇：现代人力资源管理复习资料

现代人力资源管理复习资料

一．填空

1．人力资源规划的目标是确保组织在______和______获得适当人选，这种适当必须体现在数量，质量，层次和结构上。

2．配备职员的组织工作的核心是______。

3．根据现代心理学提出的动机激发循环的概念，把______，______和______三个互相影响，互相依存的要素连接起来，构成了动机激发的完整过程。4．劳动管理的主要依据是______级与之配套的______。

5．通过一定的组织对这个组织的成员所面临的某种风险提供保障，为公民提供______，______和______并帮助其找到工作，叫做劳动保障。

6．我国1992年4月颁布的《工会法》第二条规定：“工会是职工______的工人阶级的群众组织。

7．根据《劳动法》规定，我国处理劳动争议的机构是______，______和______.8．______是管理的永恒主题。

9．人力资源总供给是国民经济运动的______。

10．农业劳动者向非农业劳动者转移是一种经济发展的______。

11动力时常是公司的一个外部人员储备，通过这种储备，公司能够获得他需要的______，水利实现企业的______。

12．从人力资源管理到企业竞争优势通常有两条路：______和______。

13．人员选拔中的许多工作都涉及到通过对人的______进行衡量来决定让谁来填补职位空缺。

14．绩效的性质中值得强调的是它的______，______和______。15．工会的法律地位集中体现在______＿＿及____________。二．单项选择

1．影响人力资源管理的三大竞争性挑战不包括（）。A.全球化挑战 C.满足利益相关群体需要的挑战 B.投入与收入的挑战 D.高效率工作系统的挑战 2．劳动分工是与一定的经济发展水平相适应的，它的好处是（）。A.减少成本 B.提高质量 C.提高生产效率 D.提高材料利用 3．用来测试绩效与实际工作绩效之间的相关程度，叫做（）。A.信度 B.适用度 C.效用 D.效度 4．职业发展指一个人遵循一定的路径，去实现所选定的目标，它又叫（）。A.职业生涯 B.职业生活 C.职业性 D.职场生活 5．需要沿多种维度或方面去分析与考评的性质叫做（）。A.动态性 B.多维性 C.多因性 D.多层次性 6．下列不属于精神激励的方法的是（）。A.兴趣激励 B.荣誉激励 C.感情激励 D.赞誉激励 7．下列不属于国家法定节假日休息日的是（）。A.病假 B.周末 C.探亲假 D.婚丧假 8．下列不能享受养老保险待遇的是（）。A.离职工人 B.退休工人 C.离休工人 D.退职工人 9．根据我国《劳动法》规定，下列不包括我国处理劳动争议的机构是（）。

A.劳动争议调解委员会 C.单位工会组织

B.劳动争议仲裁委员会 D.人民法院 10.我国处理劳动争议的一般程序中不包括（）。A.协商 B.调解 C.仲裁 D.结案 11．人力资源管理只能正从一种单纯的管理只能变为（）。A.团队合作

B.包括人事记录，审核控制在内的职能 C.企业经营的战略伙伴 D.复杂的多功能职能

12．为了成功，一个组织必须获得和维持某种对其竞争者的（）。A.成本领先 B.竞争优势 C.产品分化 D.创新概念 13．典型事例法的优点是（）。A.能直接描述人们在工作中的具体活动

B.工作分析者的亲自参与可以获得第一手的工作分析信息

C.既可获得标准话工作的信息，也可获得非标准化工作的信息

D.通过对工作的直接观察，能使研究者更多，更深刻的了解工作要求 14．短期人力资源规划一般指（）。A.3个月之内 B.6个月—1年 C.3年之内 D.1年—3年 15．内部招聘渠道不包括（）。A.内部媒体宣传，员工申请 C.档案记录 B.组织成员推荐 D.人力资源部门提名

16．为调动员工工作积极性而进行的激励，除物质激励外还包括（）。A.适当惩罚 B.无为而治 C.心理激励 D.精神激励 17．为调整工资制度中某些不平衡而发放的报酬叫（）。A.佣金 B.分红 C.收益分享 D.津贴

18．西方发展经济学中用来说明发展中国家经济发展过程的理论模式是（）。A.多元经济 B.分化经济 C.二元经济 D.一元经济 三．名词解释人力资源： 绩效考评： 绩效评估： 职业生涯的新概念：招聘： 劳动争议： 工作样本测试： 结构工资制： 四．简答

1．简述人力资源配置的类型

2．简述评价国际市场竞争力的指标 3．简述人力资源规划内容 4．简述选拔的方法 五．论述

1．分析城市化与人力资源供求的关系 2．“配第――克拉克定理”阐明了什么

3．制定员工绩效标准时应当考虑哪些方面？ 4．职工福利的特征是什么？

第三篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

第四篇：现代人力资源管理新趋势

现代人力资源管理新趋势

一、两个转变

1.单一结构的层次组织向相互依赖的网络组织转变；

2.“老三样”（岗位、绩效与薪酬）向“新三样”（组织再造、领导力的开发与长效激励）转变。

二、三个概念

1.智力资本：人力资本、结构性资本、顾客资本和心理资本的总和；

2.两大战略：生长性战略（改善成本结构，提高资产利用率）和增长型战略（增加收入机会，提高客户价值）；

3.第三代战略：全球化、知识型企业、学习组织。

三、四大支柱和六大系统

1.人力资源开发与管理系统的四大支柱：制度、机制、流程与技术；

2.人力资源六的运行系统：规划、潜能评价、行为评价、考核、培训开发、薪酬分配。

四、重点关注

1.现代信息技术应用（以电脑为基础，全面了解及掌握各类信息，善于系统分析并发现问题，寻求技术上的管理）；

2.体制决定人的心态，心态决定生产关系；

3.每位主管都是人力资源的见证者与管理者；

4.强调创新（适应环境、创造环境），强调双赢沟通与领导力的培养（用人的最高境界就是领导及培养一批比自己更有能力的人）。

第五篇：现代人力资源管理考试内容

为什么说人的管理很重要，人的？

1、“社会人”的人性理论认为，工人不是机械的、被动的动物，对工人的劳动积极性产生影响的也绝不只是工资、奖金等经济报酬，工人还有一系列的的社会的、心理的需求，因此满足工人的社会性需求，往往更能激励工人的劳动积极性

2、霍桑实验：人们在工作中得到的物质利益只是次要的，更重要的是人际关系。管理中的人不是经济人而是社会人。影响生产效率的根本因素不是工作条件而是工人自身。

3、人本管理的主要层次：情感沟通管理、员工参与管理、员工自主管理、人才开发管理、企业文化管理

4、要做到合理、科学地使用员工，人力资源部门必须清楚地了解和掌握每位员工的基本情况和特点，必须熟悉每个工作岗位的任职要求，并把两者有机底组合到一起，这就是员工管理。

现代人力资源管理的特征：1以人为中心开发人的潜能2注重个人才能的充分发挥3注重人性化管理，体现个人价值4加强整体开发和战略性管理5运用信息手段进行计算机管理。

人力资源管理的目标：1培育、完善和深化组织文化2通过各种方式提高组织绩效3树立“以人为本”的管理理念

现代人力资源管理的中心工作：1人力资源规划2招聘与选拔3培训与开发4绩效管理5薪酬管理

人本管理的不同类型：1控制型参与管理2授权型参与管理3自主型参与管理4团队型参与管理

人力资源：就是指人，有时特指那些有 正常智力、能够从事生产活动的体力或脑力劳动者。

人力资源管理：就是企业通过工作分析、人力资源规划、员工招聘选择、绩效考评、薪酬管理、员工激励、人才培训和开发等一系列手段来提高劳动生产率，最终达到企业发展目标的一种管理行为。

职务分析：是指对企业各个职务的设置目的、性质任务、职责权力、隶属关系、工作条件以及担任该职务任务所需的资格条件等所进行的一系列研究，并据此制定出相应的岗位（职务）规范、岗位说明等人事文件的过程。

7W1H职务分析示意图：who—谁来完成这项职务what—这项职务具体做什么事情when—职务时间的安排where—职务地点在哪里why—职务的意义是什么for who—他在为谁履行职务 how—他是如何履行职务的职务分析的主要方法：1观察法(直接观察法，阶段观察法，工作表演法)2问卷调查法（职务分析调查问卷，阈值特质分析方法，职业分析问卷）3面谈法4其他方法（参与法，典型事件法，工作日志法，材料分析法，专家讨论法）

职务分析的基本步骤：1计划阶段（是职务分析的第一阶段，应该明确职务分析的目的和意义、方法和步骤；确定职务分析的方法；限定职务分析的范围，并选择具有代表性的职务为样本；明确职务分析的步骤制定，制定详细的职务分析实施时间表；编写职务分析计划）

2设计阶段（问卷调查法、面谈法）3信息收集阶段4信息分析阶段（基本信息、工作活动和工作程序、工作环境、基本素质、生理素质、综合素质）5结果表达阶段（主要任务：编写职务描述和职务资格要求）

职务描述中一般应包括基本信息、工作活动及工作程序、工作环境、任职资格、其他事项 等方面的信息。

职务资格文件中一般包括基本信息、知识素质要求、心理素质要求和综合素质要求等。

职务设计的客观要求及常见形式：1职务设计的客观要求2职务设计的常见形式（工作轮换、工作丰富化、工作扩大化、以员工为中心的工作再设计）3工作丰富化的实施

职务分析的最终成果是产生两个文件：职务描述和职务资格要求。（职务描述+职务资格要求=工作说明书）

人力资源计划的原则：1充分考虑内部、外部环境的变化2确保企业的人力资源保障3使企业和员工都得到长期的利益

人力资源预测的方法;1经验预测法2现状规划法3模型法4专家讨论法5定员法6自下而上法定员法：适用于大型企业和历史悠久的传统企业，这类企业的人力资源预测可以根据企业人力资源现状来推导出未来的人力资源状况，有设备定员法、岗位定员法、比例定员法和效率定员法等几种方式

人力资源预测示意图：

内部供给：1管理人才储备2技能储备

人力资源供给预测示意图：

人力缺乏调整方法：

1、外部招聘

2、内部招聘

3、内部晋升

4、继任计划

5、技能培训

人力过剩的调整方法：1提前退休2减少人员补充3增加无薪假期4裁减人员 培训计划及费用预算：步骤：

1、制定培训计划

2、制定人力资源管理的有关政策

3、编写人力资源部费用预算预算

：

人员招聘是企业获取人力资源最常用的方法。人员招聘：企业根据用工需求制定出员工招聘流程的一个过程。

招聘方式的选择：属于外部招聘：1人才交流中心2招聘洽谈会3传统媒体4校园招聘5网上招聘6人才猎取属于内部招聘：员工推荐

招聘流程：1提交需求2材料准备3选择招聘方式（参加人才交流会、人才交流中心介绍、发布招聘广告）4填写登记表5初步筛选6初试7复试

人员甄选原则：1公开原则2平等原则3考核竞争原则4全面原则5择优原则6量才原则7效率原则

面试形式：根据面试人员数量，分为：单独面试、综合面试和合议制面试。根据面试提问的内容，分为：结构化面试、非机构化面试和半结构化面试。员工使用的方式：1委任制2选任制3聘任制4考任制

绩效考评是企业对员工的工作成效进行正式评价的制度。它是通过科学的方法，检查和评定企业员工对职务所规定的职责的履行程度，以确定其工作成绩的管理

方法。

绩效考评的方法：1等级评估法（根据工作分析，将被考评岗位的工作内容划分为相互独立的几个模块，在每个模块中用明确的语言描述完成该模块工作需要达到的工作标准。）2目标考评法3序列比较法4相对比较法5小组评价法6重要事件法（被考评人的优秀表现和不良表现，对这些表现要形成书面记录。对普通的工作行为则不必进行记录。根据这些书面记录进行整理和分析，最终形成考评结果。）7书面评定法8强制比例法9情境模拟法10综合评定法

选取考评内容的原则：1与企业文化和管理理念相一致2要有侧重

绩效考评的实施：1实施过程2考评沟通3统计与分析

根据绩效考评的考评内容，可以分为效果主导型、品质主导型和行为主导型。薪酬是指企业对员工付出的劳动所给予的回报。从广义上讲，薪酬分为经济类薪酬和非经济类薪酬两种。经济类薪酬是指员工的工资、津贴、奖金等；非经济类薪酬是指员工获得的成就感、满足感或良好的工作气氛等。

工资构成示意图：

薪酬调查就是通过各种正常的手段，获取相关企业各职务的薪酬水平与相关信息。

薪酬调查原则：1在被调查企业自愿的情况下获取薪酬数据2调查的资料要准确3调查的资料要随时更新

薪酬调查的实施步骤：1确定调查目的2确定调查范围3选择调查方式4整理和分析调查数据

因素比较法：比较科学的做法是将岗位内容抽象成下述五种因素：智力、技能、体力、责任及工作条件。

长期激励设计：1社会保障金2员工持股计划3退休经计划4继续教育计划5购房、购车贷款（赠款）计划

人力资源培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现在或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。

人力资源培训与开发的原则：1服务企业战略性和规划的原则2目标原则3差异化原则4激励原则5时效原则6效益原则

人力资源培训与开发过程示意图：

需求分析层次：是通过组织分析、任务分析和人员分析三个层次来确定培训的需求。

人力资源开发培训的主要内容：1培训内容的一般分类（知识培训，技能培训，态度培训）2培训内容的具体分类

人力资源培训与开发的方法：1直接传授培训方式2参与式培训法（角色扮演法，案例研究法，头脑风暴法，模拟训练法）3信息时代新兴的培训方式 评价的内容：1反应2学习效果3行为变化4培训结果

取得成本，保障成本