浅论现代人力资源管理与可持续发展

第一篇：浅论现代人力资源管理与可持续发展

浅论现代人力资源管理与可持续发展

刘书培

(新疆科信学院，新建乌鲁木齐830000)

摘要：知识经济时代，以不确定性为特征的竞争环境向现代企业提出了新的挑战，人力资源管理作为管理学的一个分支，在企业管理活动中的地位越来越重要。如何从我国的具体国情出发，并摆脱计划经济体制下的企业思维方式，扬弃传统人事管理和国外先进的人力资源管理方法和理念，逐步建立适合我国现代企业的人力资源观念理论、行为模式，充分发挥人力资源的作用。在以胡锦涛总书记“和谐”发展观的前提下和本着我国的现实情况，倡导人力资源与其他资源的可持续发展。

关键词：传统人事管理现代人力资源管理系统思维与战略思考

一．现代人力资源管理应走出传统人事管理的误区

现代人力资源管理作为一个崭新的和重要的管理学领域,已经远远超越了传统人事管理的范畴,在人才观念、人才选拔、绩效管理、薪酬激励等方面都发生了质的飞跃。

现代人力资源管理,深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。作为近20 年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域,它已远远超出了传统人事管理的范畴。但是当前很多人对人力资源管理存在误解,认为人力资源管理就是传统的劳动人事管理,只是换了一个名词而已。其实不然,从传统的劳动人事管理到现代的人力资源管理,其实质已经发生了很大的变化。人力资源管理必须要走出传统人事管理的误区,这些误区已经成为制约人力资源管理工作的“瓶颈”,如果不能尽快地从这些误区的阴影中走出来,就难以发挥其重要职能和作用。

1． 现代人力资源管理建立了新的管理模式

传统的人事管理把精力主要放在员工的考勤、档案、工资、合同管理等比较简单的、行政事务性的、低技术性的工作上,被定位为后勤服务部门,曾长期被人们忽略和轻视。到了20 世纪90 年代,随着企业基础管理模式的深刻变革,人们所强调的“科技以人为本”的思想得到了越来越多的认同。在这一管理思想的指导下,以人才测评、绩效评估和薪资激励为核心的人力资源管理模式得以确立。

2．现代人力资源管理对人才实行动态管理而非静态管理

传统人事管理对“人”实行的是静态管理。在静态的管理方式下,国有企业长期以来实行的是“终身制”,人员岗位相对稳定,人们多年来养成的那种求稳定、求安全的思想至今还根深蒂固。从某种意义上讲,这实际上是鼓励了员工的惰性,助长了员工不思进取的思想,对于员工个人的发展和企业目标的实现都是极为不利的。

现代人力资源管理对“人”实行动态管理,企业对人才实行聘用制。随着市场机制和劳动力市场的不断完善,人才流动、人才跳槽成为一种普遍的社会现象,猎头公司、现场招聘会、招聘广告以及人才网站等等,为各类人才的流动提供了极大的便利。既满足了企业的用人要求,也满足了人才的求职需要。于是有了职业经理人的跳槽,“能人”的流失,有了“空降兵”的不期而遇,有了“百万年薪”的应运而生,个人简历、面试和求职已经成为人们非常熟悉的字眼。应该正确地对待组织内部与组织之间的人员流动,因为“活力来源于流动,流动产生活力”,应该让人“动”起来!只有合理的人才流动,才有利于调动人的积极性,发挥人的长处,挖掘人的潜能,才能使企业充满活力,才能实现人力资源的优化配置。

3．人力资源是企业最宝贵的资源,是第一资源

传统经济学中把企业使用的资源归纳为土地、劳动和资本三大生产要素,这样一来,就把“人”的作用同“土地”和“资本”的作用等同起来了,湮没了人力资源的重要作用,现代人力资源管理强调人力资源是企业的最宝贵的资源,是第一资源,是企业的战略性资源。企业使用的基本资源不外乎有形的人、财、物和无形的信息与时间。我们又可以根据其根本性质不同进一步归纳为“人”和“物”两大类,而财、物、信息与时间都可以归入“物”这一大类中去,因为物是死的、硬的、被动的和理性的,而人是软的、活的、能动的和感性的,是人操作机器,人设计产品,人提供服务,人制定战略,人决定组织的目标等等。任何一个企业或组织如果没有一支强有力的、高素质的、高效率的员工队伍,要实现其战略目标是根本不可能的。

4． 现代人力资源管理强调“以人为本”

传统的劳动人事管理是以“事”为中心的管理,将人当作一种“工具”,强调一切以事业为重,个人要服从组织的需要,很少考虑个人的兴趣和要求,对组织中的人力资源是重使用,轻开发的。近年来,业界人士在挖掘和整合各种可以利用的物质资源和信息资源之后,开始把目光转向了人力资源,于是激励机制的建立受到了空前的关注。而现代人力资源管理就是以“人”为中心的管理,把人当成组织中最具活力、能动性和创造性的因素,更加尊重人的需要,重视人力资源的开发,把激励当作人本管理的核心,组织要为人才搭起一个施展其才能的舞台,为他们提供机会、创造条件,强调以人为本。

5．现代人力资源管理把人力当成资本而非成本

传统人事管理把人力仅仅看成成本,将人力当成一种负担,这是对人的一种消极的看法。而人力资源管理把人力当成资本,人力资本是通过对人的投资(主要包括教育培训费用和卫生保健费用)而形成的,对人的这种投资是能够带来更大、更长远的效益的,这是对人的一种积极能动的看法。

人力资源是企业最宝贵的资源,是第一资源,是企业的战略性资源,这种人才观念人们已经达成共识。而人力资源管理受经济、技术、国家宏观政策以及企业内部管理模式的深刻变革的影响,在人才观念、人才选拔、绩效管理、薪酬激励等方面都发生了质的飞跃。重要的是我们要适应和把握这种变化,尽快地从传统人事管理的误区中走出来“, 适者生存”的定律是永恒的,正如达尔文在他的进化论中曾经提到的:“自然界中能够生存下来的并不是那些最强壮的,也不是那些最聪明的,而是那些能对变化做出快速反应的。”

二．当前我国企业人力资源管理存在的主要问题

1.没有把先进的人力资源管理思想转化为适合本国企业特点的可操作性的制度、手段和途径

我国大多数企业由于没有十分成熟的人力资源管理技术和完善的工作流程实践，难以提炼成人力资源管理信息系统，因而电子化程度低，工作效率不高也就在所难免。由于人力资源管理理论和实践都是从国外借鉴而来的，加之中国具体的国情，并且缺乏一批受过专业培训的人力资源管理队伍，这样就很难形成具有中国特色的人力资源管理模式。目前，我国企业中从事人力资源管理的专业人员很少，尤其是一些中小企业的人力资源管理人员，大多是缺乏人力资源管理实践经验的新手，致使我国企业的人力资源管理仍旧停留在表层上。

2.对人力资源管理战略意义认识不清, 人力资源管理者的综合能力不高, 注重操作性而忽视战略性、系统性

虽然已有很多企业将人事部门改换成人力资源管理部门, 但功能转换方面以及角色的扮演上并无显著的改变, 如忽视业务市场需求对人才的要求,不重视人才的培训开发, 低水平激励, 把人力资源等同于一般资源看待, 难以实现真正的人力资源管理。人力资源管理体系性缺乏或不完善, 较少战略性人力资源规划, 人力资源管理规章制度不完善,只有一小部分企业建立起有效的考核与激励机制, 绝大多数企业没有实现科学创新的人力资源管理。人力资源管理部门大多处于二线参谋部的位置, 有关部门调查广东省部分企业时发现, 30 %以上企业的人力资源管理与行政管理同属于一个部门, 缺乏专门人力资源开发与管理人才, 通常由2 —3 名员工承担规划、招聘、考核、薪酬、福利、培训等方面的日常工作, 他们没有时间也没有精力更没有能力实施系统、科学的人力资源管理。3.缺乏合理的用人和留人机制, 导致人才的大量流失

在国企中, 用人机制的“官本位”色彩较浓厚, 在用人方面仍未摆脱论资排辈的观念。在人才使用上不灵活, 过于谨慎, “重用人才”往往简单地体现为提高专业人员的行政级别, 较少考虑如何最大限度地发挥专业人才的作用。企业内部缺乏有效的激励机制, 分配上的平均主义, 使企业内部的竞争机制难以体现出来, 在一定程度上制约了人才的发挥。一些优秀人才纷纷流向充分发挥自己才能的地方。在一些民营企业中, 由于低水平的管理模式和落后的人才观念, 更谈不上用人和留人机制,使得企业的优秀人才常常感到英雄无用武之地, 无论薪酬高低, 企业都难以留住人才。

4.对人力资源开发培训认识不足, 培训内容和方式缺乏针对性和科学性

尽管人力资源培训对企业员工和企业自身的发展起到至关重要的作用, 但是, 目前我国大多数企业在人力资源培训方面仍然存在很多问题, 主要是:(1)认识不到位。(2)许多企业对员工培训既无科学、系统的计划, 培训方式和内容又缺乏针对性,随意性大, 难以取得理想的培训和开发效果。(3)缺乏充足的培训经费, 我国企业界一般认为, 对员工培训和开发是一种成本支出, 谈成本控制, 往往首先砍掉员工培训和开发费用, 一些企业甚至停止培训, 没有意识到人力资源是一种重要的战略资源,人力资本的投资会激活其他资本, 为企业创造效益。

5.绩效考核体系不严密

表现在考核指标的设定与评价标准的确立不够科学、合理, 考核流程不当, 绩效考核没有和员工的绩效改进相结合, 客观上削弱了绩效考核的意义;组织常将考核结果做多方面用途, 通常一次考核事件的暴光频率高, 主管所承受的压力也愈大困扰也愈多。主管基于这些顾虑, 不愿真正实施考核。造成有的绩效

考核走过场, 流于形式, 先进成了“轮流坐庄”, 以至于最后主管不想考, 员工不愿被考, 人力资源管理人员也没兴趣组织。

三．对我国企业加强人力资源管理的对策建议

1． 建立培养一支合格的专业化人力资源管理者队伍, 是实施人力资源科学管理的基础

现代人力资源管理是建立在管理学、心理学、组织行为学、劳动经济学、数学、社会学等学科基础上的专业化工作, 有其科学系统的学科理论、方法体系, 人力资源管理工作者应当掌握专业知识,具有良好的思想和心理素质。

人力资源管理者必须深刻理解企业的发展战略、经营理念, 熟悉业务流程, 了解财务、营销、核心技术、顾客服务、竞争对手等企业各方面的问题, 必须能够从人力资源角度为其他部门提出可供选择的解决问题的办法。

2.建立起有效的人力资源管理体系

现代人力资源管理需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能, 促进企业成长。

人力资源管理体系的构建是企业人力资源经营的关键环节。包括三个方面: 战略层面的全局把握、操作层面的科学管理、体系内在的协调统一。(1)要根据诸如“我们要成为什么样的企业?”这样的宗旨性问题确定企业人力资源的开发方向和内容, 以及管理模式(包括指导思想、企业文化、高级管理人员的选拔、薪资策略、激励机制等), 制定出支持企业战略实施的人力资源发展规划, 有关研究表明, 企业应按现有人才需求结构和市场发展要求建立20 %左右的人才储备规模。(2)根据企业的长中短期目标来确定公司人力资源战略的实施方案, 如管理政策、制度等。(3)以人力资源部门为轴心, 构建协调统一的具体实施结构体系。人力资源管理体系中不仅包括专职人员, 而且包括企业所有管理者。作为直接使用者, 只有当各级业务经理真正实施了人力资源管理的责任, 人力资源的作用才能凸显出来。

3． 实施人本管理, 创造宽松和谐的环境, 把人才留住、用好

人力资本的投资是企业持久竞争力和持续发展的根本原因和决定性因素。在现代企业管理中, 员工不仅是企业实现经济目标的要素, 也是具有自身追求和社会价值的个体, 企业不仅需要会识人、用人, 还必须育人——关心员工的个体需要和社会价值的实现。因此, 必须树立人本管理思想, 如实施柔性化管理、公平对待、尊重员工个性发展, 鼓励创新, 关注员工的社会生活, 设计多系列的职业通道, 实施员工职业生涯规划, 创造人性化的“软”“硬”环境等。

企业是一个微型社会, 企业的内部环境在很大程度上影响着职工的满意度。软环境是指企业的文化环境、人际关系、舆论环境等;硬环境是指企业的工作环境、休息环境、娱乐环境等。在物质水平较高的时代, 尤其要强调软环境的营造。企业软环境的营造重点要抓沟通和尊重。人之相交, 贵在沟通, 生活中有好多事情, 原本不大,常常因为缺乏应有的沟通而酿成大事, 最后弄成坏事;尊重是人的精神需要中一个不可或缺的部分。大量事实表明一个受尊重和一个不受尊重的人, 其工作状态和工作劲头不一样, 受尊重的人常常产生一种归属感和温暖感, 而这种归属感和温暖感又会大大激发起工作热情和干劲。因此企业的各级管理

者应通过加强各个层次的沟通和人与人之间的互相尊重来改善企业的软环境, 从而提高职工的满意度, 把人才留住, 把人力用好。总之人本管理思想体现了科学与艺术相结合的人文关怀, 它更加依托管理者的身体力行, 而不是仅仅依靠制度文本。.科学选择培训和开发方法, 为员工提供多种形式的教育培训机会

为使员工在受训中能够积极主动的参与到学习中去, 培训的内容、方式必须具有较强的针对性。为了做好这一工作, 建议从以下几个方面入手:(1)做好培训需求调查, 在实施培训前搜集企业发展所需的员工技能、知识结构、工作业务特点和员工个人发展需求等综合信息, 在此基础上根据企业和员工对培训内容的需求强弱确定培训内容及先后顺序。(2)针对不同培训对象和培训目标选取不同的培训内容和方法。(3)充分利用企业内部和外部的人力资源, 采取走出去和请进来相结合的方式。将企业的精英送出去并培养成既懂实践又懂理论的专家, 同时将大专院校的专家请进企业举办各类培训和讲座, 既节约培训和开发费用, 又能取得良好的效果。

5.正确认识绩效评估, 健全与完善绩效评估体系

绩效考核是人力资源管理的核心环节。只有正确的考核才能产生有效的激励。首先要让正确的绩效考核思想深入全体员工的心中, 消除和澄清对绩效考核的错误及模糊认识。考核不是为了制造员工之间的差距, 而要实事求是地发现员工工作的长处和短处以发扬或改进。它既是按行政职能结构形成的一种纵向延伸的考核体系, 又是考核者与被考核者双向的工作沟通过程, 要以尊重员工的价值创造为主旨, 真正实现“考核是手段, 激励为目的”。其次必须要建立一套科学完善、符合企业特点的绩效考核体系, 坚持系统与辨证的观念, 切实把绩效考核落到实处。

参考文献：

1．赵曙明、Robert Mathis、John Jackson：人力资源管理（第9版），电子工业出版社，200509

2．赵志敏：人力资源管理新趋势，南方人才杂志，20020

33．中国人才杂志： 2004年08/09期

4．樊友珍： 国外企业人力资源管理的经验与启示，四川石油经济, 200016

5．何娟： 人力资源管理，天津大学出版社,20001

26．史若玲： 工商企业人力资源管理[M]，东北财经大学出版社,200

17．江铭强： 人力资源管理[M]，广东经济出版社,2000

8．余凯成： 人力资源开发与管理[M]，企业管理出版社,1998

9．孙海法：价值取向对群体互动和绩效的影响，中山大学学报，2000302

10．吉不森：组织学（行为、结构和过程第10版）电子工业出版社

作者简介：刘书培（1973---）男河南人新疆科信学院经济系主任中国注册高级人力资源管理师国际注册高级人力资源管理师国际注册人力资源师人证培训委员会专家，企业内训师。

第二篇：现代人力资源管理

现代人力资源管理

现代人力资源管理，深受经济竞争环境、技术发展环境和国家法律及政府政策的影响。它作为近20年来出现的一个崭新的和重要的管理学领域，远远超出了传统人事管理的范畴。具体说来，存在以下一些区别：

1.管理的视角不同。传统的人事管理视人力为成本，而现代人力资源管理不仅认为人是一种成本，而且视人力为4大资源中的第一资源，通过科学管理可以升 值和增值。

2.管理的类型不同。传统的人事管理多为“被动反应型管理”，而现代人力资源则为“主动开发型管理”。

3．管理的重点不同。传统的人事管理只强调入与事的配合，而现代人力资源管理更着重共事人之间人际关系的和谐与协调，特别是劳资关系和专业技术人员间的协调。

4．管理的层次不同。传统的人事管理一般都处于执行层，而现代人力资源管理一般都是进入决策层的，人事活动的功能多元化。

5．管理的焦点不同。传统人事管理的焦点是以事为中心，在管理系统中被迫落人从属的地位。而现代人力资源管理的焦点则是以人为中心，真正体现了人在管理中的核心地位.6．管理的广度不同。传统的人事管理只注重管好自有人员，而现代人力资源管理不仅要管好自有人员，而且还必须要对组织现今和未来各种人力资源的要求进行科学的预测和规划。

7．管理的深度不同。传统的人事管理只注重用好职工的显能，发挥人的固有能力，而现代人力资源管理则注重开发职工的潜能，以不断激发其工作动机。

8．管理的形态不同。传统的人事管理一般都采用高度专业化的个体静态管理，而现代人力资源管理则采用灵活多样的整体动态管理，给职工创造施展自身才华的机会和环境。

9．管理的方式不同。传统人事管理的方法机械单一，而现代人力资源管理的方法则灵活多样，广泛引进了自然科学与工程技术理论，是科学理性与人文精神在现代管理理论中有机结合的典范。

10．管理部门的性质不同。传统的人事管理部门属于非生产、非效益部门，而现代人力资源管理部门逐渐成为生产和效益部门。

可见，人力资源管理与人事管理不单是称谓上的不同，它们代表了在对人的管理方面不同的历史阶段的不同特点，从人事管理转向人力资源管理，是历史的必然。

第三篇：“现代人力资源开发与管理(简答题整理)

一、简答

1、人力资源规划有哪几个阶段？

答：人力资源规划的主要过程可分四个阶段：（1）调查分析准备阶段，包括外在环境、经营战略、组织环境、人力资源现状这几个方面。（2）预测阶段，预测的目的是得出计划期各类人力资源的余缺情况，即得到“净需求”的数据。

（3）制订规划阶段，这一阶段是人力资源规划中比较具体细致的工作阶段。

（4）规划实施、评估与反馈阶段，组织将人力资源的总规划与各项业务计划付诸实施，并根据实施的结果进行人力资源规划的评估，并及时将评估的结果反馈，修正人力资源规划。

2、简要说明人员选拔过程？

答：人员选拔的过程，就是不断获得信息，不断对人员加以测量、评估，不断“过滤”的过程。但一般总是经由初选——精选——作出录用决策这样的途径来决定人员的取舍。

3、薪酬管理的一般流程是什么？

答：典型的薪酬管理流程由七个环节或步骤构成：制定本企业的薪酬战略、职务分析、职务评价、制定薪酬结构、市场薪酬调查、确定薪酬水平、薪酬评估与控制。

二、辨析

1、霍桑试验证明应把人当成“经济人”来看待。（×）

答：梅奥通过著名的霍桑试验而发现人际关系的重要性，证明要把人当作“社会人”来看待。强调人际关系的相互作用、相互尊重；注重员工之间的合作关系和组织领导者与员工之间的和谐关系，注重人的社会和情感的需求。

2、人力资源专职管理人员是人力资源管理的主要责任者。（×）

答：现代人力资源开发与管理是每一个管理者的职责，而非仅为人力资源开发与管理专职人员的责任，直线经理已成为人力资源开发与管理的主要责任者，人力资源开发与管理专职人员的责任在于辅助直线经理做好工作。

3、人力资源规划是以组织的战略目标为依据的主要是战略性的长期规划。（×）答：人力资源规划是以组织的战略目标为依据的，当组织的战略目标发生变化时，人力资源规划也随之发生变化，组织的战略目标是人力资源规划的基础。人力资源规划按其应用用途及时间幅度而言，可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和作业性的短期计划。

4、人力资源培训与开发的需求分析分三个层次。（√）

答：培训开发的需要分析主要分为三个层次：组织分析、任务分析和个人分析。组织分析的目的是确定组织中哪些部门需要进行培训活动以及能够实施培训。任务分析则具体分析每一项工作，分析了解员工要能有效的完成工作，需具备什么样的条件，从而找出差距，弥补不足。个人分析也即哪些人需要进行培训，及进行何种培训。

5、绩效考核反馈面谈是绩效考评中极为重要的一个部分。（√）

答：绩效考评反馈面谈是考评反馈的一种主要方式，也是整个绩效考评过程中极重要的一部分。通过考评面谈，一是可使下级对其绩效表现的好坏及其原因，工作上的优缺点有更清楚的认识；二是提供一个良好的沟通机会，以了解下级工作面临的情况，及下级需要哪些协助；三是可以与下级共同规划未来的工作计划与绩效目标，确定组织、主管及员工本身在未来工作中彼此的责任与义务。

6、大五人格模型研究发现，责任意识是最能预测工作绩效的。（√）

答：大五人格测验是在组织中较为常用的人格测验。最被广为接受的大五人格模型将人格特质归类为亲和性、责任意识、外向性、情绪敏感性开放性等五大类。大五模型之所以得到关注，在于它有较好的预测效度。在大五模型中，责任意识被发现最能预测工作绩效。

三、论述

1、请联系单位的实际论述金钱在激励中的作用，它是激励因素还是保健因素，如何提高金钱的激励作用？

答：举一例（1）金钱的激励作用要考虑激励对象的需要，只有满足其优势需要才能起到激励作用。

（2）金钱的激励作用有两重性，不仅是物质需要，还是精神需要。报酬不仅仅是一种生理层面的需求，它是一种成就层面的需求，是个人价值与社会身份的象征，也是行为的诱因。

（3）金钱与绩效挂钩的话有激励作用，报酬要合理。

（4）金钱是保健因素也可能是激励因素。在低层次需要尚未得到满足的员工那里，属于”保健因素“的薪金等因素也非只起”保健“作用，相反，只要用得科学合理，激其所需，与员工的绩效挂钩，所起的激励作用往往还不小。

（5）提高金钱的激励作用要做两个方面的工作。薪酬激励是一种重要的激励手段，为了提高薪酬激励效果，在实践中通常应做好两方面的工作：一方面在需求合理、情况可能的前提下，组织应从具体实际出发，针对员工的不同需求的特点，引导他们对目标需求、肩负责任及工作的效果作客观的认识，不要超越客观现实，要将需求放在现实基础上。另一方面，就是薪酬体系的制定。其制定过程中应贯彻两个原则：a、内部一致性原则，所说的一致性并不是平均

主义、“大锅饭”，而是要适当地拉开薪酬间的级差，提高薪酬的激励水平。b、考虑薪酬的外部因素。组织内制定的薪酬与外部劳动力市场的相当工种的薪酬应保持或接近一致。

2、请简要介绍自己单位在员工晋升时绩效考核的方法，并提出改进意见。

（1）简单清楚地介绍一种方法。

（2）所用方法的优缺点。

（3）提出建议。

答：（1）强制分布法或者考评量表法。选一，因为这2者用的比较多。

（2）

（3）a、综合运用各种方法，其他方法的优点。

b、实施360度绩效考评。P204、205稍作解释。

c、避免绩效考评的偏误。P206选一种或几种，稍作解释。

四、案例

1、这工作谁来做？

怎样看待服务工的投诉，怎样改进？

答：要点：三个都没错，工作说明书不完整，员工的管理教育不够，工作积极性不高，没有主人翁意识和归属感。

加强员工的品德教育，修订、清查工作说明书（加上“还要完成上级主管交于的其他工作”），治标治本，不追究三人的责任，承担领导责任，表扬服务工（因为其完成了上级领导交于的工作，还由于其投诉，发现了工作说明书不完整的问题。

2、小白跳槽。

请用激励理论分析原因，假如你是经理应该怎么办，受到什么启示？

答：原因：开始时期望低，以生活需要、安全需要为主，很满意。后来期望变高，高层次需要出现，需要不能得到满足，不满意。公司的薪酬没有反映员工的差距，缺乏公平性，无法满足员工的多层次需要；销售员工资的构成保护了绩效低的人而丢掉了绩效高的人。

措施：调动员工的积极性，单独对待销售员，实施柔性管理，保持固定工资制的同时，可以增加小白的奖金，提高员工的效价，采取其他激励手段：可以用感情激励和成果激励等手段来激励小白。感情激励、成果激励，稍做解释。

第四篇：现代人力资源开发与管理复习提纲

现代人力资源开发与管理复习提纲

1、现代人力资源概念的提出p12、人力资源的三个层次p13、人力资源的概念p14、人力资源区别其他资源的根本特征、人力资源的增值性p3-

45、人力资源管理的目标、特征、主体、主题、内容p4-76、现代人力资源管理与传统人事管理的主要区别p9-117、人力资源战略SWOT矩阵p188、目标分解法、目标汇总法p289、人力资源总体规划、人力资源的业务计划（补充计划、晋升计划）p3410、人力资源规划的制定原则p3511、人力资源规划制定的影响因素p3712、人力资源规划的预测技术分类p4313、人力资源需求预测分类P4314、定性需求预测方法（主观判断法、微观集成法、德尔菲法的特征）P4415、定量需求预测方法（回归分析、趋势分析、比率分析、散点分析）P4516、人力资源供给预测方法（马尔可夫、档案资料分析、管理者继任模型）P4717、工作分析信息收集的内容6W1H P5218、工作分析的时机、原则P5419、工作分析的基本方法P6120、区分内部招聘与外部招聘的渠道与方法P83-8521、晋升的定义P8322、招聘广告设计的原则P8423、猎头公司招聘的特点与原则P8424、校园招聘的优点、缺点P8525、雇员推荐的优点与缺点P8626、分析招聘效果的指标P8927、人员选拔的标准（信度、效度、适用性、效用）P9428、书面材料审阅法P9529、笔试的优点、缺点P9530、结构化面试与非结构化面试的比较P9631、压力面试、行为描述面试的特点P96-P9732、情景面试的概念P9733、面试的过程P9734、面试中容易出现的问题P9935、心理测试P10036、管理评价中心技术P10137、培训目标的设置P11238、学习型组织P11539、培训成本构成项目P116表6-

440、人职匹配理论、特质因素理论、职业锚理论P119-12341、绩效管理与绩效考评的区别P13142、设立关键绩效指标要考虑的因素P13743、360度的基本内涵、优点、不足P16444、360度在实施中的障碍与克服建议P16745、关键绩效指标的内涵、不同层级关键指标体系建立的方法P16946、平衡积分卡P17147、薪酬的概念、分类P17948、经济性薪酬的分类P18049、区分影响薪酬的因素P18250、不完全绩效薪酬制度P18651、薪酬设计的对内公平性、对外竞争性P18752、薪酬设计的六个基本程序顺序P18753、法定福利的种类P20154、员工激励理论的分类P206表9-

155、马斯洛需要层次理论顺序P20756、ERG理论三个层次内容、基本观点P20857、双因素理论保健因素与激励因素区分P210表9-

258、成就需要理论及期望理论P21059、公平理论的提出者、消除不公平的措施、分配公平与程序公平P21160、强化理论提出者、基本观点、强化类型、强化功效、强化原则与应用P214

第五篇：现代企业人力资源开发与管理

现代企业人力资源开发与管理

【摘要】目前，知识经济已经成为时代的主流,人才资源已经是现代经济发展的首要资源。在全球化的进程中，谁拥有高素质的人才资源，谁充分发挥了人才资源的作用，谁就能把握经济发展的主动权，从而在全球竞争中占据优势。特别是进阶段，国际金融风暴已严重影响和冲击了中国市场，对国内个行业都面临着及其严峻的挑战，如果没有一支强有力的职工队伍，最终会导致企业被市场淘汰、倒闭。本文通过对企业人才流失的现状、原因、影响和对策这四个因素进行分析，提出企业减少人才流失的对策。

【关键字】人才流失 尊重 晋升

随着知识经济时代的到来，人才资源已经是现代经济发展的首要资源。谁拥有高素质人才队伍，谁就会在市场竞争中取胜；谁忽略了人才，谁就会被市场经济所淘汰。因此，分析人才流失①的原因并制定相应的对策是中国每个企业最为迫切的工作。

一、企业人力资源流失现状

近年来随着市场经济的发展，很多企业都存在人才流失严重的问题，人才流失，导致企业出现了“三个缺乏”和“三个断层”，即：有学历、有技术的人才缺乏，高层次、高能力的人才缺乏，经营型、复合型的人才缺乏。人才年龄结构断层，有一定工作经验、年龄较轻的人才留不住；人才层次结构断层，一般性的人才较多，拔尖型人才留不住；人才专业结构断层，热门专业及紧俏专业人才留不住。这种情况的出现，严重削弱了企业竞争力。

二、人才流失给企业带来的不利影响

2.1 人才流失给企业带来了额外费用。为了补偿职位空缺而招入新员工要花费一定的费用和时间，新招收的人员至少还需要三个月左右的熟悉、培训和适应时间。由于人才离职造成生产率低下而导致的隐形损失更加难以估计。

2.2 人才流失带给企业的危害。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳，甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失其实就是企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。

2.3 对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估的。人才离职的“示范”作用，会使企业员工心态不稳、士气低落，工作效率下降。这个时候，如果企业的人力资源管理存在缺陷，员工平时情绪积累较严重，就有可能发生员工集体离职潮，祸及企业全面。有许多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家企业去，很快就成为原企业的市场竞争对手。

三、企业人才流失的主要原因

3.1 不尊重员工的成长，内部培训机制不健全。随着社会和科技的发展，知识更新速度不断加快。为适应瞬息万变的知识经济的要求，追求个人福利最大化的结果将是他们对知识和个人成长持续不断的追求。因此在企业不能提供给他们适当的培训时，他们不再和企业荣辱与共，保全自己的职业生涯才是他们的首选。而更致命的是，有部分人员为了提高自己的知识面，在得不到公司安排培训、学习的情况下，会采取自费进行参加培训和学习，反而会被公司领导认为是要跳槽的表现，就更大的打击了员工的积极性。

3.2 不尊重员工的价值，薪酬福利激励不到位。上虞市2006的在岗职工平均工资已达到21809元/年[1]，而目前有很多从事基层工作的高学历人才的工资，如果按实际出勤来算，大部分连这个工资都没有达到。一切以商品交换方式作为基本交易准则的社会里，薪酬始终是一个极为重要的影响因素。因为员工的薪酬决定了他的经济与社会地位，再加上物价的不断上涨，薪酬一直接关系到他的生活质量与活动空间，关系到他的一切。因此，员工的薪资问题始终是一个员工极为看重的问题，待遇的内部公平性存在问题，付出与得到不能相互平衡。

3.3 不尊重员工的人格，以人为本的文化氛围严重缺失。很多人离开一个企业，是感觉自己的人格不能受到尊重而且难以融入这个企业。主要是因为企业缺少以人为本的文化氛围，整个企业没有一个统一的良好风气，沟通与协调也存在很多的问题，工作交流少，相互合作少，一些有助于工作的信息未能很好地共享，从而使员工感觉自己好像很孤立，好像和这个企业没有什么关系一样。

3.4企业管理人员的能力与风格方面的问题。员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时，其流动倾向就会增加。特别是部分管理者总担心下属会超越自己，不但不培养、不推荐，甚至千方百计地采取压抑、贬损等手段，在发现下属工作绩效不佳的时候不加以指导，却只指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，就会引起员工的反感情绪，则会考虑离开企业。

3.5企业内部的原因。许多企业的建立往往是家族、亲朋好友一起合作的结果。在创业时，有亲情、友情的纽带，可以使企业内部紧密合作、同甘共苦、共度难关。但是，当企业发展起来后，家族管理的缺点，就会阻碍企业的进一步发展。由于家族成员或亲朋好友在企业中占据了核心位置，使外来人员很难开展工作，也影响了员工的积极性，家族成员与外来员工之间的矛盾，往往导致外来员工对企业没有信心，导致人员外流。

四、改善企业人才流失的对策

4.1完善企业用人机制，努力做到“制度留人”。首先要建立科学的干部选拔、任用制度。要重视运用干部管理和现代人力资源管理学的理论和方法，建立科学规范的选拔任用制度，形成富有生机与活力、有利于优秀人才脱颖而出的选人用人机制，为企业人才提供广阔的发展空间和锻炼机会，吸引和留住人才。

4.2加强对企业员工的教育培训，特别要注重对年轻员工的培养。培训是企业给予人才的一种福利，一个不能提高人才的技能和观念，没有人才发展机会的企业是很难留住人才的。把员工培训作为解决人才需求不足的方法。企业可以充分利用国家义务教育、职业教育、高等教育和各种社会辅助教育等形式来开展员工培训工作，既要注重培训的内容，又要注重培训的层次。同时企业也应根据自身的实际需要，制定多渠道、多形式的业内培训，以提高员工业务技能和敬业精神。

4.3建立公正有效的绩效考评体系，用优厚的待遇挽留人才。每个员工都渴望自己付出的努力和工作成果得到企业的肯定和承认。绩效考评对留住人才具有极其重要的作用。因为对员工而言，他们最关注的是绩效考评是否客观公正，因为这直接和薪酬、福利、晋升及能否受到别人的尊重密切相关。我们可以通过改善员工管理来提高员工对精神待遇的满意度，对于高学历和有职称的人员实行学历、职称津贴，可以大大提高此类人才的工作激情，同时也是企业重视人才的体现。

4.4亲近下属。任何人都有理由相信：没有不好的下属，只有不好的领导，你的下属绝对不可能不认真工作，有可能的是你有没有布置和检查好。如果他们做的不如你想象中的那么好，要去好好的指导，不应该一味的批评。要善于走进下属的感情世界，真正地明白下属们的苦衷，不要老是埋怨你的下属工作上给予你的回报太少，要明白，只有付出才有回报。

4.5任用贤能，不要怕自己被超越[3]。首先，作为一名管理人员，下属是能人是值得高兴的事情，有能人要比没有能人好的多，因为能人可以来做好多工作，而且可以做一般人做不了的工作，解决一般人解决不了的问题。对于管理人员对下属的压抑、贬损行为是管理人员的大忌，长此以往不但会影响企业，而且你自己也必将会被企业淘汰出局。其次，企业应制定完善的人才培养、推荐激励制度，以确保和推进企业内部人才的培养和挖掘，逐渐消除管理人员压抑、贬损下属的现象。

4.6企业应制定完善的晋升③制度。随着企业的发展，管理人员队伍的实力已成为企业实力的象征，只有拥有强有力的人才队伍，企业才有可能在激烈的市场竞争中取胜，相反，则失利。而在现实高速发展的企业中，原来为企业在初期发展阶段打拼的人员，文化素质相对偏低，现在又都处于管理位子上，如何能处理好此工作，也是企业头痛的一件事情。在制定晋升制度时，可以将原来的功臣的福利待遇明确，离开管理负责岗位，但待遇仍享受原管

理负责岗位的待遇，这样一来，就可基本消除功臣们的埋怨，对其本人和企业都是很好的选择。

五、在防止人才流失的其他策略有效招聘

5.1首先要明确企业新职位设置要求，拟订好新的工作说明书，因员工的工作内容、方式会随着企业的发展而发生变化。

5.2筛选简历时，要依据工作说明书，成功地完成首次筛选工作，这是筛选的第一步，也是关键的一步。

5.3全面考核应聘者，做好选拔工作，要注重应聘者的职业观、价值观是否与企业的文化和发展一致。

5.4对选取的候选人，应重视背景调查。企业如果不对候选人特别是对一些特殊岗位的候选人的背景进行调查，那么在聘用之后可能会产生很多问题。

六、结束语

总之，人才流失是一个多种因素造成的结果，作为一名人力资源管理师，务必要多去关注企业人才流失的问题，总结存在的问题，与公司高层领导多去沟通，逐一进行改进、完善。因为目前的企业，很多高层对人才流失这方面都没有引起足够的重视，人力资源部门反映的很多问题不会去理会和重视，所以说，就要看你这名人力资源管理负责人的水平，沟通第一重要的意义就会在这里体现。

注释：

①人才流失：所谓人才流失，是指在一单位内，对其经营发展具有重要作用，甚至是关键性作用的人才非单位意愿的流走，或失去其积极作用的现象。人才流失存在显性流失与隐性流失之分，前者是指单位的人才因某种原因离开该单位另谋他就，给该单位的人力资源管理造成困难，从而影响其经营发展。隐性人才流失则是指单位内的人才因激励不够或其他原因影响而失去工作积极性，其才能没有发挥出来，从而影响单位的经营发展。

②尊重 ： ①尊崇而敬重：尊重权利，尊重他的意见。②庄重：放尊重些，不要过分放纵。③晋升：是指有等级之分的职务、职称等，从低级别向高级别的升迁。

参考文献：

1、杨硕，管人三十六计，北京：中国商业出版社，2008年4月，第1版，P35。

2、中石，三分管人 七分用人，北京：当代世界出版社，2008年1月，第1版，P28。

[4]杨付怀，人力资源经理案头工作手册，人民邮电出版社，2008年1月，第1版，P113。