人力资源复习资料5篇

第一篇：人力资源复习资料

人力资源复习资料

1，人力资源管理：它是一种管理思想，管理哲学，即将人视为组织中最重要的资产并认

为人是能够而且愿意不断成长和发展的，人力资源与公司战略的组合。它包含着传统人事管理的基本职能，如岗位设计、人员招聘及配置、报酬、激励、培训等等。2，人力资源的战略层次：也称为人力资源管理战略，即将人力资源与企业的战略目标联

系起来，满足企业的战略需要，为企业战略目标的实现提供人力保障。通常有企业战略、业务战略和职能战略三个层次。

3，人力资源管理战略属于职能战略

4，在小企业，由于雇员不多，人力资源管理经常由一名或几名管理人员负责。

5，企业人力资源的管理职能是由两种不同类型的管理人员来完成的。一类称为直线管理

人员，如生产部经理，他们对所主管的工作及下属有直接的指挥决策权，并对完成企业目标有直接责任。另一类是参谋管理人员，其主要职责是向直线管理人员提出建议，帮助他们更好的达到企业目标。

6，X理论基本思想：1一般人有不喜欢工作的本性，只要可能，他就会逃避工作。2由于

人类不喜欢工作的本性，对于绝大多数人必须加以强迫、控制、指挥，以惩罚相威胁，使他们为实现组织目标付出适当的努力。3一般人宁愿受指挥，希望逃避责任，较少有野心，对安全的需要高于一切。

7，Y理论的核心内容：1运用体力和脑力从事工作，正同游戏和休息一样是自然的，一

般人并不是天性不喜欢工作的2．外来的控制和惩罚的威胁并不是促使人们为实现组织目标而努力的唯一方法。人对自己所能参与的目标能实行自我指挥和自我控制；

3．对目标的参与是同获得成就的报酬直接相关的，这些报酬中最重要的是自我意识和自我实现的需要得到满足，它们可能是为实现组织目标的努力的直接产物；

4．一般人在恰当条件下不但能接受、而且会追求责任。逃避责任、缺乏雄心和强调安全，一般是经验的结果，而不是人的天性；

5．不是少数人、而是许多人都具有解决组织问题的相当高度的想象力、独创性和创造力；

6．在现代工业生活的条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到了发挥。

8，组织文化的具体内容：1员工在交往时的行为方式以及习惯使用的共同语言2．被员

工共同接受的道德标准和规范，如“付出多少，得到多少”、“诚实的劳动，公平的报酬”等等； 3．企业共同信奉的价值观，如：“质量是企业的生命线”等； 4．公司制定政策的指导哲学； 5．组织中约定俗成的规则，包括新的成员为了能被企业老成员接受而必须学习的行为方式，如：尊敬年长的师傅，下班后一起聚会，小饮一杯等等； 6．通过具体的物质形式，如：一定的礼仪、厂歌、厂旗以及无形的人员间的交往方式而传递的感觉和氛围。

上述每一项单独内容，都不能构成企业文化，它们合在一起才表述了组织文化的完整意义。

9，人力资源计划：是将管理基本原理用于企业对劳动力需求的规划，是企业在分析环境

变化，预测未来的事业发展基础上，提出的员工需求计划。力资源计划是一个内容广泛的计划，可以分劳动力计划，人力资源计划和战略性人力资源计划三种形式。

10，人力资源计划的主要内容：总计划、职务编制计划、人员配置计划、人员需求计划、人员供给计划、教育培训计划、人力资源管理政策调整计划、投资预算。

11，人力资源计划的作用：1保证组织目标的完成。人力资源计划是实现组织战略的基础计划之一。2适应环境变化的需要。人力资源计划有助于企业对市场经营环境、竞争、企业重组及新技术引进等作出相应的调整反应。3提高使用人力资源管理效率。人力资源计划有助于组织降低人员的使用成本。

12，制订人力资源计划的程序：1．明确企业的发展战略与目标，企业人力资源计划应

该服务于企业发展战略目标。2．分析现有人力资源现状，这一步骤是掌握企业现有的人力资源库存及职务现状，一般通过分析企业人事档案或人力资源数据库，了解这些人力源管理基础信息。3．预测人力资源的需求量，人力资源计划的第三步是预测在某段时期企业需要人员的类型和数量。4．预测人力资源的供应量，人力资源计划的第四步是预测劳动力的供给量，即通过分析所需人员的供给情况，确定能向组织提供此类人员的数量与来源。5．确定企业人员的净需求，制订行动方案，人力资源计划的第五步是在企业对劳动力需要与供给分析以后，确定企业人员净需求，即说明实际需要的劳动力数量与结构，同时制订具体人事工作方案。6．评价人力资源计划，评价人力资源计划目的在于了解人力资源计划对企业经营的影响。

13，人力资源的需求预测方法（选择）：经验判断法（管理评价方法、团体评价法、德

尔菲法）、统计学方法（趋势分析法、比率分析法、回归分析法）

14，戴尔菲法：是由预测专家背对背地判断问题，在总结专家的判断后，得出预测结果。

这种预测法可以使每个预测人员独立地、自由地进行判断思考；汇总后的结论反映的是专家小组的判断，减少了个人因主观判断而产生的错误，增加预测的正确性。15，人力资源供给的预测方法：

（一）预测外部劳动力供给，外部的人员供给预测是分

析社会劳动力资源的供给状况。

（二）预测内部劳动力供给，内部的人力资源供应预测是通过分析引起组织内部的劳动力变化的因素，常用的方法有人员替补配置表和马尔可夫分析模式，企业人员流失分析。

16，马尔可夫分析模式是分析组织人员流动的典型矩阵模式。它的基本思想是，通过发

现过去组织人事变动的规律，以推测组织在未来人员的供给情况。

17，职务分析的意义（论述题）：1．职务分析为组织设计和结构提供基础

组织是由各种职务构成的。通过职务分析，组织可以分清各种职务的角色及其行为，为组织结构和设计打下基础。明确组织中职务的性质、职责，要求以及职务间的相互关系，合理地设计职务，尽量避免工作重叠和劳动重复，提高组织的工作效率和和谐。

2．职务分析是制订人力资源计划的依据

职务分析对组织人力资源管理有两方面的作用，第一它是人力资源需求预测的基础，第二是计划招聘、培训、换岗和提升晋级的基础。因为人力资源计划的目标就是保证组织发展中对人员的需求，而对未来需要什么样的人，这只有在职务分析的基础上才能提出，通常职务分析的信息是人力资源信息系统的一部分。

3．职务分析使职务评价和报酬达到公平和公正

职务分析为职务评价和员工报酬决策提供信息。我们的分配原则是“按劳分配”、“同工同酬”。人员在某一职务上，劳动的量是多少，劳动的难度有多大，应该获得多少报酬，这些都需要通过职务分析来确定。职务分析帮助有关人员客观地评价职务状况，确定这个职务中员工的劳动强度，所需知识的多少或能力的大小等等，以此来决定这个职务应得的合理报酬。

4．职务分析使招聘活动有明确的目的职务分析是组织招聘人员的依据。人员的招聘是组织人力资源补充的主要方式，所招聘的人员应该满足组织的需要，能够胜任所要从事的工作。职务分析的结果能反映出招聘岗位的特点、从事人员的条件，这就使招聘有了选拔和使用人员的参考标准。

5．职务分析是人员换岗工作更有效率

入用的员工并不总被分配在固定的岗位工作，有时申请者首先被录用，而后再换岗被

安排去许多可能的岗位中的一个。指派员工从事何种工作，首先应该考虑员工是否能胜任这项工作，这就需要有一个非常清楚的职务条件的轮廓，和完成这些职务需要的什么的人，如此被选择的工人将会被安排在其最能发挥潜力的特殊工作岗位上。如果对职务的描述是模糊的，则选择人员的决策会不正确，换岗的人员工作效果也会差。

6．职务分析使训练和开发有合理的方向

培训一个员工需要较高的成本。使用职务分析能帮助人力资源管理部门确定员工的能力和技术，需要训练的内容，使对员工的培训能反映出实际的职务要求，训练开发有针对性，节省培训人员的支出。尽量做到今天训练中学会的，就是明天在工作中要用的。

7．职务分析为业绩评价提供客观标准

业绩考评是人力资源管理的主要内容之一。对员工业绩评价标准是根据其完成的工作确定的。职务分析的结果可以作为一种标准，区别有效与无效的操作，决定性的和非决定性的职务要件，以保证比较合理、公正地评价员工的业绩。

8．职务分析为职业生涯计划提出方向

如果组织（或是个人）不完全了解有效职务的条件，这职务如何与其他职务联系，那么有效的职业生涯计划是不可能的。职务分析不仅提供了职务的描述和任职条件的说明，而且还说明了职务与职务间的关系，它帮助个人设计职业生涯，从一个职务等级和高一级的职务发展。

9．职务分析帮助明确劳动关系

职务分析提供的信息有助于业主和工人之间的劳务谈判，同样也有益于解决抱怨和司法方面的争议。因为职务分析将提供与职务有关的信息，业主和工人都可以利用这些信息，合理争取自己的权益。

10．职务分析利于工程设计和方法改进

设计工程师在设计设备时，必须了解操作者的潜力，协调好设备与设备操作者间关系，职务分析明确人与设备的关系，有助于改进工程的设计和方法；同样任何新的改良或提议出新的工作方法也必须评价对整体职务目标的影响。

11．职务分析为职务设计提供思路

随着方法的改进，新的工作方式必须通过职务分析重新被评价。因为需要对组织完成的任务，以及从事工作的人员条件作出新的说明。职务分析是职务设计的基础。组织在对人员选拔、培训和支付报酬时，常常依据职务分类系统，或称“职务族”，没有职务分析，在职务设计中，就不可能决定职务间的关系结构。

12．职务分析有利于重视作业的安全

有些工作在没有分析以前，其安全性如环境条件与个人劳动保护防范常常被忽略，在职务分析中会发现一些不安全因素，将这种不安全记录下来，以便应用新技术改变不安全情况或告诉从事工作的员工注意防范。

18，员工招聘程序排序：1．制定招聘计划2．发布招聘信息 3．接待和甄别应聘人员

4．发出录取通知书 5．对招聘计划评估

19，利用组织内部人力资源（选择）1职工晋升 2内部人员的平级调动 3工作轮换

4重新招回原有员工

组织外部的人力资源 1内部人员介绍推荐 2上门求职者 3劳务中介机构 4教育机构

20，内部招聘人员有许多方法，如职务海报招聘、口头传播、从公司的人员记录中选择、以业绩为基础的晋升表等。常用的是职务海报。

21，适用外部招聘的主要招聘方法有利用的广告、计算机网络和企业合并和兼并过程中的人员。

22，利用杂志发布招聘广告一般适用于招聘高级人员和特殊领域的专家（判断）

23，网络招聘：用人单位以通过计算机网络向公众发布招聘信息的方式吸引职务申请人

应聘职务的招聘方式。优势：速度快，效率高，成本低，费用省，选择范围广，覆盖面广，互动性强。

24，新员工培训包括两个主要层次：（1）公司层次的一般培训，内容是与所有员工相关的共同问题;（2）部门的岗位培训，内容是针对新员工的具体部门和具体工作。25，员工继续培训：1决定培训需要 2决定培训目标 3培训的评估

培训步骤： 1．学员的反应评估。主要评估他们对培训项目欢迎程度。2．学习评估。评价员工从培训项目中学到了什么？ 3．行为评估。考察员工通过培训在行为上有何改变？ 4．成果评估。记录通过培训在诸如成本降低、产品质量提高、员工流动率等方面取得那些成绩。

26，实景模拟培训：建立一个与实际工作场所相似的工作环境，相同的程序，相同的设

备。由这一工作领域的熟手对员工进行培训。员工能按照自身的速率进行学习而没有正常生产节拍的压力。

27，培训的原则（论述题）：一．培训与个人目标的激励，很多人都有自己的设定目标，并为实现这一目标而努力。员工的目标通常是工作的安全性，经济上和智力上的收益，得到认同，地位、责任和成就等等。如果培训能够帮助他们实现其中某些目标，那么学习的积极性就会得到很大激励。二．学习结果的反馈，学习结果的反馈会影响学习进程。是学员知道他的培训成绩已经达到或超过预定的标准，那么这将有利于在以后的学习中树立新的努力目标。如果这一过程持续不断地进行将会极大提高员工参加培训的积极性。三．强化措施： 表扬和表示赞赏是两种典型的强化工具，如果接受培训的员工由于取得好成绩而受到表扬，他会继续努力学得更好，从而提高培训效果。

四．培训项目的连续性： 要注意培训的各个阶段各个部分的衔接和连续性。应该使学员不仅知道每个培训阶段的学习目标，而且也应该让他们知道这一阶段培训与下一阶段培训的联系。下一阶段的培训应该建立在前一次培训的基础上。培训资料的应该具有一致性和连贯性，否则会影响培训效率。五．实践和重复，实践出真知，和干中学同样适用于培训过程，让学员参与实际操作或者实际工作的讨论，这样有助于他们对培训内容的理解和掌握。同一个任务重复几次则有助员工发展这一领域的能力。反复的实践必定能提高和巩固培训成果。六．培训的间隔，组织总希望员工在培训中学到一点，马上能在生产上用一点。但是，究竟是连续不间断地集中培训还是在一个较长时期内的有间隔的培训这是一个需要慎重选择的问题。许多经验表明，有间隔的阶段性培训方式对学习过程可能更有利一些。但是这两种培训方式的选择，取决于培训的类型。七．整体培训与部分培训，即对整个岗位工作过程进行一次性完整培训，还是对岗位中的不同工作内容分别进行培训。这应取决于岗位的具体内容，教学资料和被培训人员的需要。一种常用的方法是先向学员对这项工作进行整体性的简要描叙，然后分开几个部分进行深入介绍。

28，报酬：

29，公平支付包括两个方面：⑴员工薪金报酬水平与其所在的组织中从事其他工作的员

工薪金报酬水平相当，即内部平衡；⑵员工薪金报酬水平与其他组织中从事相似工作的员工薪金报酬水平相当，即外部平衡。

30，岗位评估：组织中对每个岗位相对于其他岗位价值进行系统决策的过程。岗位评估

除了决定不同岗位的相对价值外，还具有其他作用。以下是岗位评估的部分其他作用。

1．提供更为有效的内部薪资结构以简化和理顺因机会、习惯与偏好等个人因素而产

生的混乱的薪资结构 2．为新岗位与岗位变动后的工资率提供一个获得一致同意的方案。3．为在不同的组织中进行薪资比较提供可行的方法。4．为考察个人业绩提供依据。5．通过缩小员工不满的范围和提供被共同认可的用以解决争端的方法来减少员工对工资率的不满。6．激励员工向更高级别的岗位努力。7．提供制定薪资协议的依据。

31，绝大多数岗位评估计划是以下四种方法变化与结合的产物：评分法，要素比较法，岗位分类法和岗位分级法。前两者是以量化的尺度去评估各岗位的报酬要素，后两者是以非量化的尺度评估各岗位的工作整体。

32，工资曲线：以图形的形式表现了工作价值与其薪资率的关系，而且这些曲线可以反

映支付类型和工作范围。

33，常见的组织激励体系包括利润分成方案、员工持股方案和斯坎伦计划

34，福利通常与员工个人工作业绩没有直接关系

35，福利体系的建立：1建立明确的目标2允许员工参与3修改员工福利4提高灵活性

5交流员工福利信息

36，员工福利类型：法律保障的员工福利（社会保障保险、失业保险、岗位补贴、无薪

假）组织自主决定的福利（健康保健福利、非工作时段的支出、人寿保险、退休方案、养老金计划）

37，绩效评估的特征：绩效内容的多重性、绩效的多变性、绩效表现形式的多样性。38，绩效评估的目的和意义：1．衡量性的目的。绩效考核的结果是确定劳动报酬的依

据。2．开发性的目的。通过绩效评估可以发现员工知识、技能方面存在的不足，据此可以为其提供必要的专门的培训，开发潜藏的能力。3．行为指南的目的。绩效评估是人们据以调整工作行为的参照标准，也是管理部门向被评估人发出的应该怎样进行行为调整的信号。意义：绩效评估无论对员工个人职业生涯的完善，还是对员工的使用和开发来说，都具有无可替代的作用。绩效评估的正确使用，有助于建立一个有效的激励机制，它既有助于避免过多的的主观因素的介入，又有助于保证管理体系的公平性。最后，通过对运行结果的评估，可以对评估体系是否客观公正地反映了员工绩效作出适当的评价，并据以对评估体系作必要的改革

39，目标考核法：一种主要以工作成果为依据来对员工的绩效作出评价的方法。

40，晕轮效应：有时也称作霍尔效应。人们在考察员工的业绩时，过于看重某些特别的，或突出的特征，而忽略了被评估人其它方面的表现和品质，因此往往出现个别事实或特征的好坏直接影响最终评估结果的现象

41，职业生涯：一个人在其一生中所从事工作的历程，包括与工作相关的活动、行为、价值、愿望等。

42，职业生涯发展周期通常分为四个阶段：探索期，建立期，维持期和衰退期。43，职业途径可分为传统的、横向的、网状的和多阶梯发展四种类型的职业途径

44，多阶梯职业途径：建立一种平行的职业轨迹：一是管理职业，另一是技术专家职业。45，社会化：新员工与新组织间的相互适应，了解组织的有关政策、规章制度、熟悉组

织的文化传统、价值观，熟悉上司、同事和下级

46，采取民族中心政策的跨国公司认为母国人最称职，各地子公司的重要职位都应有母

国人担任。

47，（简答）在多中心政策下，跨国公司雇用母国人作为母公司的管理人员，而把国外

子公司交给当地人管理。利用东道国国民担任管理职务主要有如下几个方面优点：第一，他们精通当地语言，熟悉当地文化和习惯，不需进行相应的适应性培训；第二，由于当地人熟悉东道国的商性，经济体制和有关的政策法规，有利于发现和利用东道

国潜在的商业和机会；第三，雇用东道国当地人，有助于同顾客、雇员、政府机构及工会等公共组织建立良好的关系；第四，当地人的任职期限一般较长，避免了管理人员的频繁调换，有助于保持企业经营政策的连续性；第五，可以以比较少的钱招聘高质量的管理人员。不过，它也有自己的弊端，主要是民族中心政策优点的反面：第一，当地人不熟悉因公司的政策和经营方式，不利于与总部保持良好的沟通与交流。有时，他们的行事方式可能使总部感到意外或不高兴；第二，总部难以有效地控制子公司的经营；第三，母国人没有机会取得国际的跨文化经营的经验等等。

48，全球中心政策 ：在这种政策下，跨国公司雇用的管理人员除母国人和东道国当地

人外，还有第三国人。

49，地区中心政策 ：在多中心政策和全球中心政策之间，还存在一种地区中心政策，不过这种政策与全球中心政策并无本质不同。在为国外子公司配备职员时，它不考虑雇员的国籍，只是要求子公司的管理人员来自东道国所在的某一地区。

50，企业人力资源平衡：1人力资源缺乏时的政策，企业劳动力不足的情况下，人力

资源管理部门通常可能从三个方面提高生产能力。第一是增加机械与设备的生产能力，替代劳动力的不足；第二是提高目前员工的生产能力或增加劳动强度；第三是通过各种方式增加人手，完成生产任务。其具体的方法主要有： a对企业各部门的人员结构重新调查，将人员补充到空缺岗位； b实行加班加点方案，延长工作时间； c培训员工，掌握需要的能力与知识，d增加设备的工作较率，e招正式职工、临时工和兼职人员 f将部分工作交其他公司完成 g增加新设备，提高工作效率

2人力资源富余时的政策 ,在近几中，大量组织正在经历规模减缩和再组织的过程。企业发现员工太多，人员结构失调，低技术差的员工多，技术人员、管理人员少。需要采用减少人员的政策。在企业相对冗员情况下，企业可通过减少每个员工的工作员，降低工资费用或解雇等方式控制劳动力需要及有关费用的增加。具体方法主要有 a提前退休、b临时解聘、鼓励停薪留职； c鼓励员工辞职； d员工交人才交流中心或 托管中心； e降低工资； f减少福利； g培训员工； h扩大业务量

第二篇：人力资源复习资料

第一章

简述人力资源规划的内容。1战略规划。即人力资源战略规划，是根据企业总体发展战略的目标，对企业人力资源开发和利用的大致方针、政策和策略的规定，是各种人力资源具体计划的核心，是事关全局的关键性规划。

2、组织规划。组织规划是对企业整体框架的设计，主要包括组织信息的采集、处理和应用，组织结构图的绘制，组织调查，诊断和评价，组织设计与调整，以及组织机构的设置等。3制度规划。企业人力资源管理制度规划是人力资 源总规划目标实现的重要保证，包括人力资源管理制 度体系建设的程序、制度化管理等内容。、人员规划。人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划，包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求与供给预测和人员供需平衡等。5费用规划。人力资源费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划，包括人力资源费用预算、核算、审核、结算，以及人力资源费用控制。

工作岗位分析的概念：对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，及员工的资格条件所进行的系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。

工作岗位分析的作用： 1 工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。2 工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。3 工作岗位分析是企业单位改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。4 工作岗位分析是制定有效的人力资源规划，进行各类人才供给和需求预测的重要前提。5 工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立、健全企业单位薪酬制度的重要步骤。

工作岗位分析的程序：

（一）准备阶段本阶段的具体任务是：了解情况，建立联系，设计岗位调查的方案，规定调查的范围、对象和方法。

1、根据工作岗位分析的总目标、总任务，对企业各类岗位的现状进行初步了解，掌握各种基本数据和资料。

2、设计岗位调查方案。

（1）明确岗位调查的目的。（2）确定调查的对象和单位。（3）确定调查项目。（4）确定调查表格和填写说明。（5）确定调查的时间、地点和方法。

3、为了搞好工作岗位分析，还应做好员工的思想工作，说明该工作岗位分析的目的和意义，建立友好合作的关系，使 有关员工对岗位分析有良好的心理准备。

4、根据工作岗位分析的任务、程序，分解成若干工作单元和环节，以便逐项完成。

5、组织有关人员，学习并掌握调查的内容，熟悉具体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步 调查分析，以便取得岗位调查的经验。

（二）调查阶段本阶段的主要任务是根据调查方案，对岗位进行认真细致的调查研究。

（三）总结分析阶段本阶段是岗位分析的最后环节。它首先对岗位调查的结果进行深入细致的分析，最后，再采用文 字图表等形式，作出全面的归纳和总结。工作说明书的内容——1.基本资料 2.岗位职责 3.监督与岗位关系 4.工作内容和要求 5.工作权限 6 劳动环境和条件 7.工作时间 8 资历 9.身体条件 10.心理品质要求 11.专业知识和技能要求 12.绩效考评

岗位规范和工作说明书区别：

1、所涉及的内容不同。工作说明书是以岗位“事”和“物”为中心，而岗位规范所覆盖的范围、所涉及的内容要比工 和说明广泛得多，只是其有些内容与工作说明书的内容有所交叉。

2、所突出的主题不同。岗位说明书是在岗位分析的基础上，解决“什么样的人才能胜任本岗位的工作”的问题；工作 说明书不仅要解决岗位说明书的问题，还要回答“该岗位是一个什么岗位？这个岗位做什么？在什么地点和环境条件 下做？”

3、具体的结构形式不同。工作说明书不受标准化原则的限制，可繁可简，结构形式多样化；岗位规范一般由企业职能部门按企业标准化原则，统一制定并发布执行的工作岗位设计的原则？1明确任务目标的原则2合理分工协作的原则3责权利相对应的原则。

改进岗位设计的内容：1岗位工作扩大化与丰富化 2满负荷 3工时制度 4劳动环境的优化

改进岗位设计的意义：分工与协作的需要 2提高生产效率增加产出 3劳动者生理心理的需要

企业定员的作用：

1、合理的劳动定员是企业用人的科学标准。

2、是企业人力资源计划的基础。

3、是企业内部各类员工调配的主要依据。

4、有利于提高员工队伍的素质。

企业定员的原则：

（一）定员必须以企业生产经营目标为依据。

（二）以精简、高效、节约为目标。

（三）各类人员的比例关系要协调

（四）要做到人尽其才，人事相宜。

（五）要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境。

（六）定员标准应适时修订。

编制定员标准的原则：水平要科学先进合理 依据科学 方法先进 计算统一 形式简化 内容协调

人力资源管理制度体系的特点与构成 特点：

1、体现了人力资源管理的基本职能。由录用、保持、发展、考评、调整五种基本职能构成。

2、体现了物质存在与精神意识的统一。构成：企业人力资源管理制度体系可以从基础性管理制度和员工管理制度两方 面入手，进行规划设计，属于劳动人事基础管理方面的制度

制定人力资源管理制度的原则、要求和步骤 原则：（1）共同发展原则（2）适合企业特点（3）学习与创新并重（4）符合法律规定（5）与集体合同协调一致（6）保持动态性。要求：（1）从企业具体情况出发（2）满足企业的实际需要（3）符合法律和道德规范（4）注重系统性和配套性（5）保持合理性和先进性。步骤：（1）提出人力资源管理制度草案（2）广泛征求意见，认真组织讨论（3）逐步修改调整、充实完善。人力资源管理费用审核基本要求：确保审核的合理性 准确性 可比性。人力资源管理费用审核程序：1人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。2在审核下一的人工成本预算时，首先要检查项目是否齐全，尤其是那些子项目。3在审核时，必须保证这些项目齐全完整，注意国家有关政策的变化，是否涉及人员费用项目的增加或废止。特别是应当密切注意企业在调整人力资源某种政策时，可能会涉及人员费用的增减问题，在审核费用预算时应使其得到充分体现，以获得资金上的支持。总之，工资项目和基金项目必须严格加以区别，不能混淆。在审核费用预算时，应当关注国家有关规定和发放标准的新变化，特别是那些涉及员工利益的资金管理、社会保险等重要项目，以保证在人力资源费用预算中得以体现。人力资源费用控制的原则 1.及时性原则 2.节约性3.适应性4.权责利相结合人力资源费用控制的作用：1人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益，使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。程序：

1、制定控制标准

2、人力资源费用支出控制的实施

3、差异的处理。

第三篇：人力资源复习资料

人力资源规划是战略性人力资源规划：战略性人力资源性管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注企业战略层次的内容。战略性人力资源规划是在对内外部环境的理论分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰勾勒出于企业未来发展相匹配的人力资源管理体制，并制定出把目标转化为行动的可行性措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而使人力资源管理形成一个完整的战略系统。

工作设计概念的具体含义：1明确工作任务2明确工作职能3明确工作关系4明确工作结果5对工作结果的反馈6明确人员特性7明确工作环境

员工招聘的概念与意义：概念，广义的员工招聘包括招募、选拔、录用、评估等一系列活动，狭义的员工招聘仅只人才的吸引与选拔，他是人才聘用或聘任的基础和前提。我们认为员工招聘是组织为了生存和发展的需要，通过各种科学手段的方法与不同的信息途径，寻找和确定工作和选人。（6R基本条件1恰当的时间2恰当的成本3人选4来源5范围6信息）员工招聘的含义：1员工招聘决定了组织能否吸纳到优秀的员工2有助于改善组织劳动力的结构与质量3有利于增强企业员工的稳定性4有助于形成组织持续的竞争优势5有助于树立良好的企业形象。

员工的招聘方式：内部招聘和外部招聘

内部招聘含义，内部招聘是指从组织内部选拔那些能够胜任的人员充实组织的各种空缺职位。内部招聘的来源：1内部晋升与工作轮换2平级调动3临时人员转正4内部公开招聘 内部招聘的途径;1公告招聘法2利用档案记录的信息3员工推荐

内部招聘的优点;1鼓舞员工的士气2迅速适应新的工作3保持企业内部的稳定性4降低了招聘成本缺点：1容易形成企业内部的人员板块结构2可能引发企业高层领导的不团结3缺少思想碰撞的火花影响企业的活力和竞争力4当企业高速发展时，容易以次充优。5徇私舞弊的现象难以避免6近亲繁殖影响企业的后续发展

外部招聘的含义：外部招聘时根据一定的标准和程序，从组织外部寻找员工可能的来源和吸引他们到组织应征的过程

来源：1广告招聘2校园招聘3人才招聘会

外部招聘的优点：1能过给企业带来活力2加强战略型人力资源的目标3被聘干部具有“外来优势”4有利于平息合欢和内部竞争者之间的紧张关系5大大节省培训费用

外部招聘的缺点:1人才获取的成本高2可能会选错人3给现有员工以不安全感4文化的融合需要时间5工作的熟悉以及周边工作关系的密切配合也需要时间。

薪酬的模式：1基本工资2奖金 3保险4福利5津贴

绩效薪酬，是一种将员工的收入与绩效水平挂钩的薪酬制度，即员工的薪酬随着个人、团队或者组织绩效的某些衡量指标的变化而变化的一种薪酬设计。绩效薪酬包括绩效加薪 一次性奖金及个人绩效特别奖。

激励薪酬：是指以员工、团队或者企业的绩效为依据而支付给员工的个人薪酬。激励薪酬可分为个人激励薪酬和团体激励薪酬。

改善劳动关系的途径：1建立健全的相关的法律法规2充分发挥工会及企业党组织的作用3培训管理人员4提高员工的工作生活质量5员工参与民主管理

处理劳动争议的原则：1合法原则2公正原则3及时处理原则4调解原则

第四篇：人力资源-复习资料

人力资源(二版)

一、名词解释

1、人力资源微观定义：人力资源指特定社会组织所拥有的能推动其持续发展、达成其组织目标的成员能力的总和。P22、人力资源微观管理：通过对企事业组织的人和事的管理，处理人与人之间的关系，人与事的配合，充分发挥人的潜能，并对人的各个活动予以计划、组织、指挥和控制，以实现组织的目标。P53、人力资源管理的基本任务：吸引、保留、激励与开发组织所需的人力资源，促成组织目标的实现，从而使组织在市场竞争中得以生存和发展。P7

重要的任务：促使员工将组织的成功当做自己的义务，进而提高员工个人与组织整体的业绩；确保各人事制度与组织绩效之间的密切联系，维护人事政策与制度的适当的连续性；确保各人事政策与组织目标的统一；培养合理的组织文化，改善不合理的地方；创造理想的组织氛围，鼓励创造性，培养员工积极向上的作风，并为合作、创新和全面完善的质量管理提供支持；创造灵活的知识体系，确保组织的灵敏性和强有力的适应性，从而协助组织实现竞争环境下的具体目标；确保并提高组织结构、工作分工的合理性与灵活性；为员工充分发挥潜力提供支持；维持并改进员工队伍的素质，维护并完善组织的产品和服务。P74、人力资源管理的五大职能：人力资源规划、招聘和选拔、人力资源开发、薪酬和福利、安全和健康、劳动关系。P8

人力资源管理的目标：防止人员过剩或配置不足；确保组织在适当的时间地点有适当数量的具有必备素质的员工；确保组织能对环境的变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者结合起来。

5、人力资源管理的基本功能：获取、整合、保持与激励、控制与调整、开发P9（这五项基本功能以职务分析为核心，职务分析是人力资源管理众要素中最基本的要素，是开展人力资源管理工作的基础。P71）

人力资源管理的执行者与承担者：现代管理认为，企业所有各级管理者，都是人力资源管理者。应当明确，人力资源管理的主要职责是在直线管理者肩上的，他们处于第一线。人事职能管理人员只起后勤与顾问的作用。所以人力资源管理是由直线管理者与人事管理着共同承担与执行的。

6、人力资源规划：将企业经营战略和目标转化成人力需求，以企业整体的超前和量化的角度分析和制定人力资源管理的一些具体目标。P397、职务分析：又称工作分析，是全面了解一项职务的管理活动，也是对该项职务的工作内容与职务规范（任职资格）的描述与研究过程，即制定职务描述书（一般包括职务说明和职务规范两个部分）的系统过程。P718、关键事件：指使工作成功或失败的行为特征或事件，包括（1）事件发生的原因和背景，（2）员工特别有效或多余的行为，（3）关键行为的后果，（4）员工是否能支配或控制上述后果。P889、员工招聘：企业根据人力资源规划和职务分析的数量与质量的要求，通过信息发布与科学甄选，获得本企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的活动和过程。P10110、面试的类型P118

结构式面试：事先制定好所提的全部问题，然后一一提问，这样有准备的系统的提问有利于提高面试效率，了解的情况较为全面，但谈话方式程式化，不灵活。

非结构式面试：面试者可在面试中随时发问，无固定的提问程式，针对每位应聘者所提的问

题的不同，可以了解到特定情况但缺乏全面性，效率较低。

11、招聘成本：包括招聘总成本和招聘单位成本。P138

总成本：即人力资源的获取成本，由两个部分组成，一部分是直接成本，包括：招聘费用、选拔费用、录用员工的家庭安置费用和工作安置费用、其他费用（如招聘人员差旅费、应聘人员招待费等），另一部分是间接费用，包括内部提升费用、工作流动费用等。

单位成本：总成本与录用人数的比。

12、案例分析法：是企业培训中经常运用的一种教学培训方法，是用一定文字、录音、录像作为媒介，提供内容真实、包含管理问题、有明确培训目的的真实情景，供学员研究、讨论、提出解决方案。P15613、职业生涯（员工职业发展）：指与工作或职业相关的整个人生历程。包括从职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整、直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程。P17514、员工的组织承诺：员工对自身工作组织的基本态度，是对组织整体的深层反应，涉及长期、全面、自觉的工作积极性。P24615、报酬：作为个人劳动的回报而得到的各种类型的酬劳。分为内在报酬和外在报酬两大部分。P26116、薪酬P262：是报酬的一部分，是员工作为雇佣关系中的一方所得到的各种货币收入以及各种具体的福利及服务总和。包括直接薪酬和间接薪酬，直接薪酬包括基本薪酬和可变薪酬，间接薪酬即福利和服务。262页的图要记住。

17、宽带薪酬：对多个薪酬等级以及薪酬变动范围进行重新组合，从而变成只有相对较少的薪酬等级以及相应较宽的薪酬变动范围。P29218、员工培训和发展的原则：学以致用原则、专业知识技能和企业文化并重原则、全员培训和重点提高结合原则、严格考核和择优奖励原则。P153

二、选择

1、人力资源的特征：双重性、能动性、开发的持续性、时效性、社会性P62、人力资源战略分类：吸引战略、投资战略和参与战略。（了解每个战略的具体内容，会

判断属于什么战略）P35

康奈尔大学对人力资源战略的分类：吸引战略：通过丰厚的薪酬去诱引或培养人才，从而形成一支稳定的高素质的员工队伍。投资战略：通过聘用较多的员工，形成一个备用人才库，以提高企业的灵活性，并储备多种专业技术人才，注意员工的开发和培训，注意培育良好的劳动关系。参与战略：谋求员工有较大的决策参与权力与机会，使员工在工作中有自主权，管理人员更像教练一样为员工提供必要的咨询和帮助，注重团队建设、自我管理和授权管理。

3、人力资源规划的5个重大目标（变说法，会判断）：防止人员配置过剩或不足；确保组

织在适当的时间地点有适当数量且具有必备技能的员工；确保组织能对环境变化做出适当的反应；为所有的人力资源活动和体系提供方向和一致标准；将事业管理者与职能管理者的观点结合起来。新P414、人力资源需求预测要考虑的三个重要因素：企业目标和战略、生产力或效率的变化、工

作设计或结构的改变。P435、选择进行职务分析的人：可以由人力资源管理部门负责，也可以委托专业咨询公司进行，但一项有效的职务分析都必须有职务分析专家、直线主管人员和任职者本人三者的合作。P766、工作日记法：由任职人员记录自己每天活动的内容的方法，可以获取更为准确且大量的信息，但信息杂乱难以组织，记录者主观影响严重，易夸大自己工作重要性，员工负担加重。适用人群有火车司机、飞行员。P897、职务分析的四个阶段：准备阶段、调查阶段、分析阶段和完成阶段。P90

职务分析的战略性决定需要考虑的因素：明确目的；界定范围；选择执行者：可以是外请专家，也可以内部委派，有效的分析都是两者与任职者本人相互协调合作的；确定时间。

8、职务描述书由谁负责编写（职能部门）：见5选择进行职务分析的人。

9、员工招聘的目的：获得企业所需的合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作P101 10从面试的组织形式分为：压力面试（适用于招聘销售人员、公关人员、高级管理人员）、BD面试（即行为描述面试，所提问题并不集中于某一点上，而是一个连贯的工作行为）、能力面试（关注如何去实现所追求的目标，寻找STAR——情景、任务、行动和结果）。（会判断是什么面试，深入掌握）P119

11提高面试有效性的守则：晕轮效应P120

12面试中的提问技巧（给情景，问类型）：简单、递进、比较、举例、客观评价（会区分）P122

13面试提问举例（给情景，问类型）P123

14亲验式练习法。P158

内容：结构性练习、角色扮演与心理自我测试。

特点：（1）学员成为教学与培训活动的主体或主角；（2）教学过程不仅是认知性的，还包含有感情性因素。既包含认知性因素，也包含感情性因素；（3）以培养能力为主，不仅具有传授知识的功能，还可以传授与改变态度和价值观；（4）能吸引学员更高程度的参与。分类：结构式练习、角色扮演、心理测验。

15培训活动的实施P168

培训师的确定：受到培训内容、培训形式、费用预算等因素的限制。可以外聘也可以内部委派。内部培养一位合格的培训师成本很高，不专业，号召力弱，但熟悉企业情况，花费较低。而外聘培训师通常拥有扎实的培训技能，但缺乏对企业的了解，花费高。

无论内聘还是外聘，在培训活动开始之前，与培训师进行深入沟通才是最为重要的，只有使其真正明确培训的目标和内容并了解培训对象的情况，培训师才能有针对性地去开发所要讲授的课程，并选择相应的培训方法。

16绩效考评的实施P212

考绩的执行者（7种）：直接上级考评、同级同事考评、被考评者本人自我考评、直属下级考评、外界考绩专家或顾问考评、计算机系统考评、360度绩效考评。

17、选择宽带薪酬模式的注意事项

技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系的企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。P294

三、了解内容

1人力资源管理的重要性。P102、以人为中心的管理——现代管理的发展趋势。P123、企业经营战略概述。P304、史戴斯和顿菲对人力资源战略的分类。P365、人力资源战略与企业经营战略的整合。P386、人力资源规划的程序。P417、人力资源规划的编制。P548、职务分析的基本术语。P729、职务分析所需资料。P7510、职务分析的方法。P7611、员工招聘的原因和要求。P10312、员工招聘的程序。P10313、员工招聘的过程管理。P10514、内部招聘的若干步骤。P11415、个别面试与小组面试。P11816、企业员工培训系统模型。P16017、绩效考评的内容与标准。P19718、绩效考评的方法。P204

四、理解内容

1、人力资源在经济增长中的作用。P22、人力资源对企业生存和发展的重要意义。P33、人力资源管理的重要任务。P7

五、掌握内容

1、内部招聘与外部招聘的优劣。P113

内部招聘：优势：（1）员工熟悉企业，（2）招聘和训练成本较低，（3）提高现有员工士气及工作意愿，（4）企业了解员工，（5）保持企业内部稳定性。劣势：（1）引起员工为晋升而产生矛盾，（2）员工来源狭小，（3）不获晋升者可能会士气低落，（4）容易形成企业内部人员的板块结构。

外部招聘：优势：（1）引入新观念和方法，（2）员工在企业新上任，一切可以从头开始，（3）引入企业没有的知识与技术。劣势：（1）人才获取成本偏高，（2）新聘员工需要适应企业环境，（3）降低现职员工的士气和投入感，（4）新旧员工之间相互适应期延长。

2、外部招聘常用渠道：广告招聘、人员推荐校园招聘应届毕业生、职业介绍机构、招聘会、网络招聘。P114

广告招聘：优点:信息面大影响广、可吸引较多的应聘者。缺点：广告费昂贵，且由于应聘者较多，招聘费用也随之增加。

人员推荐：优点：由熟人推荐，双方已事先了解，可节约不少招聘程序和费用。缺点：有时会碍于情面而影响招聘水平，易形成裙带关系，给管理带来困难。

3、满意感与绩效间关系的三种假设P234

（1）满意感是因，绩效是果（人际关系学派观点）；

（2）绩效是因，满意感是果；（工作干好了，可以得到高薪酬。这才能有高的满意感）

（3）不存在直接的因果关系，它们两者都与第三因素，通常被认为与薪酬保持直接关联，这两种关联又受到其他如领导者的行为、个人特点、工作环境等诸多因素的制约，这才使满意感与绩效间呈现出十分复杂的关系。（最被现在所接受的观点）

4、改造行为四种强化手段的优缺点。P251

正强化、消退、惩罚、负强化

5、薪酬的公平性，分为三个层次。P264

外部公平性：指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似职务的薪酬应当基本相同，因为对他们的知识、技能与经验的要求相似，他们的各自贡献也相似。

内部公平性：指同一企业中不同职务所获薪酬应正比于各自的贡献。只要比值一致，便是公平。

个人公平性：涉及同一企业中占相同岗位的人所获薪酬间的比较。

6、禁止用人单位招用未满16周年的未成年人。P3247、童工是指未满16周岁，与单位或者个人发生劳动关系从事有经济收入的劳动或者从事

个体劳动的少年儿童。P3248、带薪假期：职工累计工作已满1年不满10年的，年休假5天；已满10年不满20年的，年休假10天；已满20年的，年休假15天。新P343

六、论述题

1、传统人事管理与现代人力资源管理的区别。P16

（1）传统的人事管理。（2）人事管理向人本型人力资源管理转变。（3）战略性人力资源管理。（4）新经济时代对人力资源管理的挑战。

传统人力资源管理常被忽略，其职能仅限于招聘、选拔、委派、薪酬、档案等具体而琐碎的工作。后来才逐渐涉及职务分析、绩效考评等工作。其性质基本上属于行政事务性工作，活动范围有限，多为短期导向，主要由人事部门执行，很少涉及企业高层战略抉择。由于传统的人事活动被视为低档的、无技术含量的，所以地位极其低下，被贬低和轻视。现代，由于员工队伍文化程度的改变，以及社会环境下企业对白领的依赖性增加，人员流动性增加，法治的完善，人力资源管理被提高到企业战略的高度从而进行考虑。现代人力资源为了满足员工全面生活质量的需求进行了一些新的措施：改善福利及所有权参与；改善员工工作及生活条件；对员工合法权益提供保障；提供个人成长与发展的空间；发展民主参与和自下而上的监督。——陈安

2、企业在进行人力资源规划时应考虑哪些内部和外部的因素？P56

内部：（1）组织结构和战略目标；（2）组织价值观及现有人力资源政策；（3）现有员工一般情况、员工结构、人员流动等情况；（4）各岗位对人员的经验、能力、知识、技能的要求。外部：（1）劳动力市场结构与供需情况；（2）国家和地区的教育培训政策、劳动政策，劳动力择业心理等。

3、职工培训的两种主要学习方式的主要区别是什么？（定义、特点、区别、适用范围、表

现形式）P155——展开说，有观点加分（上网搜）

代理性学习：学员学习到的不是他们直接获得的第一手知识，而是别人获得后传递给他们的第二手乃至若干手的间接性经验、阅历和结论。这种学习在传授知识方面效率较高。

亲验性学习：学员通过自身的直接经验来进行学习，所学到的是自己直接的第一手的经验与技能，这种学习有利于能力培养，有时是不能被代理性学习所代替的。主要包括：案例讨论、模拟练习、管理游戏、竞赛、角色扮演、心理测试等。

4、什么是职工职业发展？它对企业人才的培养和开发有何意义？

（1）定义：职工职业发展指与工作或职业相关的整个人生历程。包括从职业兴趣的培养、职业能力的获得、职业的选择、职业的调整、直至最后完全退出职业劳动这样一个完整的职业发展过程。

（2）三点展开：

1、帮助员工开发潜能，促进员工职业生涯发展，有利于员工实现职业成就。

2、P177引导员工个人发展目标与企业发展目标一致，在达成企业目标的同时达成员工个人目标的活动

3、提高员工人才培养的有效性、促进组织人力资源的开发与利用。

5、绩效的含义与性质（名解也有可能考）P192

含义：员工的工作绩效，是指他们那些经过考评的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面的完成情况，对员工个人来说，则是上级和同事对自己工作状况的评价。

性质：多因性（P=f(S,O,M,E)），多维性（从多维度多角度去分析），动态性。

6、工作绩效的主要性质是什么？这些性质对管理者在进行考绩时有何影响？P2247、影响薪酬制度设计的主要因素。（7点回答完整）P266

外在：劳动市场的供需关系与竞争情况；地区及行业的特点与惯例；当地生活水平，国家的有关法领与法规。内在：企业的业务性质与内容；公司的经营状况与财政实力；公司的管理哲学与企业文化。

七、案例

（一）高新如何留住人才

1、善于选拨人才

2、正确使用人才

3、激励人才（薪水留人）

（二）培训

1、分析培训需求

2、培训课程设计

3、了解培训环境、知识体系和内外部环境

4、确定培训计划各个要素（培训对象、人数、时间、地点、课程设计的知识体系、师资如

讲师选择、费用、培训项目工作人员、领导支持）

5、设计培训评估工具。

6、反馈（考试与操作、善后）

第五篇：人力资源复习资料

第一章

人力资源：一定时期，一定范围内的人口所具备的劳动能力的总称。人力资源管理的基本原理：

系统优化原理－罗丹砍“手”的启示：群体整体功效达到最优的原则

激励强化原理－砸花瓶有奖的启示：对企业有利的行为进行激励，以使该行为继续出现的原理 反馈控制原理－通过反馈对人力资源需求进行控制

弹性冗余原理－人力资源使用过程中有余地，人力资源运行有弹性 互补增值原理－建设团队时，员工各方面因素互补，增值效应 利益相容原理－双方利益冲突时，寻求解决方案，使双方利益相容

人力资源管理的职能：帮助组织实现目标、补充所需人员、培训员工、激励员工，建设团队、职业规划、提高工作生质量和满意度、承担社会责任。第四章

岗位分析的意义：

1、优化整合资源，为组织带来效益；

2、岗位分析是人力资源管理的基石；

3、岗位分析是许多人力资源管理实践的基础准备。

岗位说明又称工作说明或描述、职位（务）描述等，是指用书面形式对组织中各类岗位的工作性质、工作任务、工作职责与工作环境等所做的统一要求，其主要功能为（1）让员工了解工作概要；（2）建立工作程序和工作标准；（3）阐明工作任务、责任与职权；（4）为员工聘用、考核、培训等提供依据。

岗位规范又称工作规范或任职资格，是指任职者要胜任该项工作必须具备的资格，其主要内容包括：（1）一般性的人员任职条件：身体素质、心理素质、知识经验、职业品德。（2）管理岗位工作规范内容：知识要求、专业要求、经历要求、职业道德要求。（3）员工岗位工作规范要求：应知、应会、工作实例。岗位评价的基本方法：

（一）排列法

（二）分类法

（三）配对比较法

（四）要素计点法 人力资源规划的内容：

（一）人力资源供求平衡计划

（二）人力资源招聘计划

（三）人员培训发展计划

（四）人力资源职业生涯管理

（五）人力资源的评价、控制和调节 人力资源规划的程序

1、预测：根据企业发展战略和现时的人员状况，预测人力资源的需求和人力资源的供给状况。

2、制作目标树：企业的总目标可以分解为若干子目标，制作目标树可以使规划更加系统和完整。

3、实施：包括招募选择、安置、培训开发、绩效计划、职业管理、激励、福利、退休等

4、控制与评价：对人力资源规划的分析、实施情况的控制与反馈。

1、岗位分析对组织的发展有哪些作用？为什么说岗位分析是人力资源管理的基石？

作用：岗位分析是人力资源计划的基础；岗位分析对企业员工的选拔和任用具有指导作用；岗位分析将有利于人力资源开发；岗位分析为员工绩效评价提供有效的标准；岗位分析有利于提高工作和生产效率；岗位分析有助于实现科学、合理的薪酬体系；岗位分析对考虑员工的安全和健康也很有价值；岗位分析有助于人力资源研究。

基石：为人力资源规划提供相关信息；为招聘和甄选提供依据；为人力资源开发提供指导；辅助制定绩效考核指标；为薪酬设计提供参考标准。

2、请分析岗位评价与薪酬之间的关系。

在一个完整的薪酬体系里面，岗位评价解决的是薪酬的内部公平性问题，通过岗位评价，内部的薪酬体系得出一个具体的高低层次划分。职位评价立足于岗位，从劳动多样性的角度设计薪酬，依靠价值定待遇，使不同职位之间的比较科学化、规范化，让员工相信公司每个职位的价值都反映了该职位对公司的贡献。由于它对薪酬的基础作了明确、清晰地限定，避免了由于薪酬基础限定模糊引起的员工不信任和对偏袒、歧视的怀疑。由于职位评价的作用，员工对各职位间的价值差的接受性相对较高，对绝对薪酬差距的心理承受能力也随之增强，易于获得薪酬的内部公平感。

3、请你举例说明哪些岗位更适合外部招聘？哪些岗位更适合内部招聘？

适合外部招聘的岗位：流动性较强的岗位，如：销售，通用性、基础性的岗位，如助理、前台、文秘，还有就是专业性强的岗位，内部没有合适的人来做，就得进行外部招聘。另外，最底层的员工可以外招，因为几乎没什么要求，正常人几乎都可以胜任；技术人才外招比较好，这样有利于一个工厂找到更好的技术人才；适合内部招聘的岗位：需要对企业有一定了解才能做好的岗位，如：管理岗位，因为管理岗位要求对企业的历史和企业文化以及业务状况等非常了解，在员工中有一定的威望，这样才能使员工信服，有利于企业的管理；有利于员工成长与职业规划的岗位，如前台转行政。第五章

1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。

招聘的黄金法则—能岗匹配原理，是企业招聘行为的理论基础

能岗匹配包含两个方面的含义，一是指某个人的能力完全能胜任该岗位的要求，即所谓人得其职；二是指岗位所要求的能力这个人完全能达到，即所谓职得其人。能岗匹配原理指人的能力与岗位要求的能力完成匹配，即职得其才，才得其职，才职匹配，效果最优。①人有能级的区别。人有能力的区别，不同的能级应承担不同的责任，不同的能级应相应表达出与他们在责任、权利、荣誉等方面的不同。②人有专长的区别。不同的专业和专长，不能有准确的能级比较，一个优秀的电脑专家不能和一个优秀的建筑设计师比较他们之间优秀的等级和差别。③同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同要求。由于层次的不同，其岗位的责任和权利也不同，所要求的能力结构和能力大小也有显著的区别。④不同系列相同层次的岗位对能力有不同要求。由于工作系列不同，虽然处于同一层次，其能力的结构和专业要求也有显著的不同。

⑤能级大于岗位的要求，优质人才留不住，人员流动快。当一个人的能力大于岗位的要求时，无法施展自己的才华，就会感到压抑，积极性也会受到挫折，有可能选择离开公司。⑥能级小于岗位的要求，企业生产率下降，企业团队建设受到阻力，人心涣散，企业会产生恶性循环。当一个人的能力小于岗位的要求时，就无法胜任组织交给的工作，导致组织业绩降低。

案例：Ａ老板告诉B老板他想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。Ｂ老板是Ａ老板的好朋友，Ｂ老板对Ａ老板说，既然你不想要，那么就给我吧。Ｂ老板要来这三个人，指派这三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。过了一年，Ａ老板问Ｂ老板，你要去的那三个人工作得怎么样，Ｂ老板说，干的都很出色。Ａ老板觉得奇怪，Ｂ老板说，要用其所长，把合适的人放到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。

2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 甄选过程的步骤：①初步筛选：根据材料剔除明显不合格者；②初步面试：根据主管经验剔除明显不合格者：③心理和能力测试：根据测试结果剔除明显不合格者；④诊断性面试：根据面试剔除素质不合格者；⑤背景资料的收集核对：剔除材料不是和品德不良者；⑥匹配度分析：分析能岗匹配度，剔除不匹配者；⑦体检：剔除身体不符合要求者；⑧决策和录用。

3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 甄选有以下几种方法：①面试，包括仪表风度、求职动机与工作愿望、专业知识与特长、工作态度、事业进取心、语言表达能力、综合分析能力、反应能力、自我控制能力、人际交往能力以及个人的活力、兴趣和爱好等。②心理测验，即在控制的情境下，向被试者提供一组标准化的刺激，以引起的反应作为代表行为的样本，从而对其个人作出评价。包括智力测试、性向测试、心理健康测验、个性测试、职业兴趣测试、创造力测验。③评价中心法，即综合使用各种测评技术。④观察判断法⑤纸笔测评法，包括知识、分析推理能力、文字表达能力。

4、请你各出一道结构化面试题去测试人力资源部经理和市场部经理的应聘者。

人力资源经理：如果你要新招聘一名程序员，老板向你推荐了一位他的亲戚，你自己务色了一个技术很过硬的应届毕业生，你最终会录用谁？

市场部经理：假如在你的部门，一位新来的员工销售业绩不好，另一位员工在公司工作两年了业绩却一直不好，你会怎么对待这两位员工？

5、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？ ①简单寒暄，比如：你是坐公交车过来的吗？能给我们介绍一下你的家乡吗？ ②跟被试者聊些与面试无关的话题，调节面试的气氛，转移被试者的注意力。③对考生的回答点头表示认可也可以缓解考生的紧张情绪。第六章

新员工上岗培训的意义 1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。1.录用决策需要收集哪些应聘者的信息？你认为哪一种信息对决策最起作用？ ①应聘者的年龄、性别、毕业学校、专业、学习成绩； ②应聘者的工作经历、工作业绩、原领导和同事的评价； ③应聘过程中各种测试的成绩和评语。第二种信息对决策最起作用。

2.为什么说一个人的工作表现与“能做什么”和“愿做什么”成正比？你认为“能做什么”和“愿做什么”哪个因素对未来可能的行为影响更大一些。

3.录用决策失误的原因可能有哪些，怎样有效防止决策失误？请结合自己的经历或阅历举一个录用决策失误的例子。

原因：录用前的面试不规范；评价标准不清晰；未对甄选过程中模糊的细节进行澄清；决策小组成员之间不协调；最终录用决策不当。

防止：在招聘之前，在岗位分析的基础上，由人力资源部门协调各部门统一评价指标，并对相关人员进行培训。人力资源部门承担招聘中专业性工作，帮助各部门管理者挑选合适的人选；用人部门则对岗位角色更为熟悉，了解岗位对人员的资格要求。双方必须密切配合，共同完成招聘任务。不同层次人员的最终决定权也不一样。对于一线员工，只要直线主管进行决策就足够了；而对于管理岗位，至少需要三个人一起讨论，进行最后的决策。当然这个小组必须有应聘者的直接主管。

4.新员工通常面临哪些困惑？你认为对新员工的培训有哪些内容是最重要的，为什么？

困惑：其一，是否会被群体接纳？每个人到了一个陌生的环境时，都会怀疑是否自己会被这个群体接纳？同事是否能友好相处、工作环境是否融洽，是最困扰大多数新员工（特别是没有工作经验的应届毕业生）的问题之一。其二，企业的价值观是否和我的一致？员工在接受企业的价值和理念之前，通常会思考这家企业的价值观是否和我的一致，它是否值得我为之效力？ 其三，公司给我的这份工作是否是我所期望的？新员工进入公司迫切希望能得到一份自己喜欢的、有挑战性的工作，并希望能让自己尽情发挥个人的聪明才智，通过这项工作证明自己的能力，实现自己的价值。因此，他们常常会比较关心公司将要安排的工作是否如他所期望的那样。

其四，我在该企业能否学到知识，得到提高？在这个流动愈加容易和频繁的社会里，在关心工资福利的同时，人们渐渐地更关心起自己的成长，关心自己的能力和水平是否能得到提高。

其五，我是否能胜任我的工作？新员工进入公司，可以说很多事情都要从头学起，有的甚至是从写信函、接听电话开始。尽管大多数人都会很用心去学，然而，从陌生到熟练毕竟是需要一定过程的。在工作之初，工作绩效普遍来讲，都会低于其他的老员工。而且有时还会遇到难以预料的事情，由于缺乏足够的经验应对，导致工作的失误。这个时候，他们常常会产生羞愧、挫败感和尴尬的心情，甚至造成对自己工作能力的怀疑和否定。

1.使新员工熟悉工作场所，了解企业的规章制度和晋升、加薪的标准，清楚企业的组织结构和发展目标，以有利于新员工适应新的环境。

2.使新员工明确工作职责，适应新的职业运作程序，掌握一定的操作技能，逐步胜任工作。3.建立良好的人际关系，增强员工的团队意识与合作精神。4.为招聘、甄选和录用，职业生涯管理等提供信息反馈。

5.通过一定的态度改变和行为整合活动，促使新员工转变角色。企业有必要将自己的经营理念和企业文化等融入到员工的行为与观念之中，从而使新员工成为本企业真正的一员。第七章

什么是绩效评估？对评估内容和影响量的识别、对评估活动的管理、对绩效作出判断和评价 绩效评估的目的：（1）人力资源管理：晋升、解雇、薪酬决策(2)人力资源开发：改善员工绩效、加强工作技能

绩效评估的意义

对管理者：为合理的薪酬建立基础、为建立奖金制度提供基础、有助于实现战略目标，使业绩期望明确化；加强管理者对员工的认识和了解、帮助管理者建立良好的团队。

对员工：需要并期望得到业绩反馈，有效提高个人业绩、正确认识自己绩效差异促进公平竞争、加强自身学习和修养。

绩效评估中存在的问题

歪曲性行为、平均性行为、集中倾向、近期效应宽容倾向、晕轮效应、评估体系、感情因素适当的、刺激性行为

应对评估中问题的对策：面谈、潜在合同、强制、分布、提高评估刚性、提高评估技能

1、通过评估面谈加强对评估的管理

2、对评估等级进行强制分布以规避集中倾向

3、用“潜在合同”补充评估中某些不确定的因素

绩效评估的基本方法：评估量表法、行为锚定法、关键事件法、360°绩效评估法 第八章

硬报酬系统：①薪酬主系统：工资、奖金、津贴、补贴、利润分享、净资产增值分享、股票增值分享、股票增值、职位消费货币化 ②薪酬辅系统：福利及福利措施:、教育培训、劳动保护、医疗保障、社会保险、离退休保障、带薪休假、旅游休假 职业指导软报酬系统：①工作本身：工作有趣、愉快、工作具有挑战性、有成就感、能发挥才华、有发展的机会和空间、有晋升和奖励的机会、有相当的社会地位、有荣耀的头衔 ②工作环境：能力强且公正的领导、合理的政策、融洽的工作氛围、志趣相投的同事、恰当的地位标志、舒适的工作条件、弹性的工作制、便利的交通通讯 ③企业形象：社会效益好、企业有品牌、企业文化和价值观被社会认可、企业规模大、经济效益好 企业的产品、受到社会公认、企业的产品和服务属于前沿 奖金的特点：灵活性、及时性、荣誉性

薪酬体系的功能：保障功能、调节功能、凝聚力功能、激励功能

构建薪酬体系的原则：公平性原则、竞争性原则、激励性原则、合法性原则

薪酬体系规划意义：适应外部环境变化，增强企业凝聚力、保证内部公平及分配的计划性、加强企业人力资源成本控制

薪酬体系的调整：奖励性调整、生活指数调整、效益调整、工龄调整、特殊调整 工资：基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资、绩效工资

何谓高级雇员？个人行为对企业经营业绩有较大影响的首席执行官、高级管理人员以及不可替代的核心技术专家等。第九章

团队：由为数不多的、相互之间技能互补的、具有共同信念和价值观、愿意为共同的目的和业绩目标而奋斗的人们组成的群体。

优秀团队的核心文化——以人为本

优秀团队的特征 ：明确的团队目标、清晰的团队角色、强有力的团队领导、高度的团队信任、充分的团队授权、强大的团队凝聚力、顺畅的沟通渠道、积极向上的学习氛围、良好的组织支持和外部环境、硬激励和软激励的有机结合。

团队文化：通过相处在一起而逐步形成的为大家所接受和认可的价值观、理念和行为准则。

团队文化的特征：与团队所在企业的企业文化密切关联；通过人的行为举止、管理风格等以及团队内个人和集体所起的作用反应出来；在共同的兴趣，相互的义务、合作、友谊和工作挑战中产生的一种社会交往方式；鼓励创新和冒险，具备一定的容错能力；不以个人为中心、具有相互信任、绝对忠诚的良好氛围。第十章

职业生涯 ：一个人一生中从事职业的全部历程。这整个历程可以是间断的，也可以是连续的，它包含一个人所有的工作、职业、职位的外在变更和对工作态度、体验的内在变更。

职业生涯管理：个人和组织对职业历程的规划、职业发展的促进等一系列活动的总和。它包含职业生涯决策、设计、发展和开发等内容。

职业生涯管理意义：1有助于提高个人人力资本的投资收益2有助于降低改变职业通道的成本3有助于组织的发展。

职业生涯阶段理论

（一）萨柏的职业生涯阶段理论

萨柏是美国一位有代表性的职业管理学家。他以美国白人作为自己的研究对象，把人的职业生涯划分为五个主要阶段：成长阶段、探索阶段、确立阶段、维持阶段和衰退阶段。

（二）金斯伯格的职业生涯阶段理论

美国著名的职业指导专家、职业生涯发展理论的先驱和典型代表人物——金斯伯格研究的重点是从童年到青少年阶段的职业心理发展过程。他将职业生涯的发展分为幻想期、尝试期和现实期三个阶段。其职业生涯阶段理论，实际上揭示了初次就业前人们职业意识或职业追求的发展变化过程。

（三）格林豪斯的职业生涯阶段理论

萨柏和金斯伯格的研究侧重于不同年龄段对职业的需求与态度，而美国心理学博士格林豪斯的研究则侧重于不同年龄段职业生涯所面临的主要任务，并以此为依据将职业生涯划分为五个阶段：职业准备阶段、进入组织阶段、职业生涯初期、职业生涯中期和职业生涯后期。

（四）施恩的职业生涯阶段理论

美国著名的心理学家和职业管理学家施恩教授，根据人生命周期的特点及其在不同年龄段面临的问题和职业工作主要任务，将职业生涯划分为九个阶段：成长-幻想-探索阶段、进入工作世界、基础培训、早期职业的正式成员资格、职业中期、职业中期危险阶段、职业后期、衰退和离职阶段、退休。

（五）职业生涯发展“三三三”理论

“三三三”理论是将人的职业生涯分为三大阶段：输入阶段、输出阶段和淡出阶段。每一阶段又分为三个子阶段：适应阶段、创新阶段和再适应阶段。每一子阶段又可分为三种状况：顺利晋升、原地踏步、降到波谷。案例讨论

一位交大博士的苦恼

小A是个来自农村的孩子。当时家乡种地需要的暖棚材料价格昂贵，父母觉得会制造暖棚定能赚大钱，于是便萌生了让小A报考材料学的想法。一向缺乏主见的他遵从了父母的意愿，考入了交大高分子材料系。

其实，小时候在少科站接触了计算机，电脑一直是他最大的兴趣。于是他在本科期间双管齐下，获得了材料和计算机双学士文凭。到了大四，由于成绩突出，校方给了他材料系硕博连读的机会，看着别人羡慕的眼光，他把兴趣甩在一边，顺理成章地踏上了学校为其铺就的光明大道，后来由于导师推荐改换专业方向，辗转6年才完成了博士学位。期间，兴趣的驱动让他考出了微软的计算机认证，有过网站维护的兼职经历，但后来随着本专业课程的加重，便再也无暇顾及计算机的学习。

毕业后，注重研究型的科研机构他不愿去，而想去的企业却需要应用型人才，他也想过靠计算机本科文凭求职，在喜欢的领域做，但他读博期间就再也没有学习过，早已生疏，相比计算机专业人才，完全没有竞争优势，况且多年学成的博士专业完全放弃，也未免可惜。他空有名校博士的荣誉，却无路可走，百般后悔。讨论题

1.请评价小A的职业发展？你能给他一些什么建议？ 2.请就“兴趣是最好的职业”阐述你自己的观点。职业生涯管理理论

（一）“职业锚”理论

埃德加·施恩首先提出了“职业锚”的概念：一个人进行职业选择时，始终不会放弃的东西或价值观。

一个人的职业锚是在不断探索过程中产生的动态结果。施恩根据自己的研究提出了五种职业锚：技术或功能型职业锚、管理型职业锚、创造型职业锚、自主与独立型职业锚和安全型职业锚。

（二）工作－家庭边界理论

2000年，美国学者克拉克提出工作－家庭边界理论：

人们每天在工作和家庭的边界中徘徊，工作和家庭组成各自不同目的和文化的领域，相互影响，虽然工作和家庭中很多方面难以调整，但个体还是能创造出想要的平衡。

职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标，并制定相应的计划，以避免就业的盲目性，降低就业失败的可能性，为个人的职业成功提供最有效率的路径，或者说，是在“衡外情，量己力”的情况下设计出合理且可行的职业生涯发展方案。

职业生涯的三维管理：职业生涯的开发应该同时进行三个维度的管理：职业管理、自我事务管理和家庭生活管理。第十一章

提高我国人力资源管理水平的对策：

培养现有的人力资源管理人员；建立人力资源管理人员职称体系，实行持证上岗制度；薪酬政策向人力资源管理人员适度倾斜；校企联合共同促进人力资源管理理论与实践的发展；规范现有的人力资源中介机构；扶持权威的人力资源顾问公司。第十二章

马论—机遇理论

马论是把人生的机遇比作一匹飞奔而来的马，任何人要获得机遇，均须有识马的眼力、跃马的勇气和驭马的水平，才能在激烈竞争的职场上，得到机遇的帮助，最终获得职业的成功 马论的三要素：识马、跃马、驭马

识马要具备三个条件：

1、自我发展的愿望

2、要有分析能力

3、要有判断能力

跃马：有跃马的勇敢和魄力；有承受落马痛苦的能力；有跃马的技术；有驭好马的决心；有驭马的本领；审时度势；善于学习

一匹飞奔而来的马犹如一次机遇，他将带给你成功，抓住机遇有三要素：识马、跃马、驭马。

识马靠知识，靠见识，靠眼光；

跃马靠勇敢，靠魄力，靠技巧；

驭马靠学习，靠借势，靠能力。

知识、技巧、能力三者均须学习，均须积累，只有不断地学习、积累，不断地探索、研究，不断地锻造自己的见识、能力、你才能抓住机遇的马，让飞奔的马送你到达辉煌的顶点。红叶子理论 ——开发自己的亮点

我们把一个人的优点比作一棵树上的红叶子，把一个人的缺点比作一棵树上的绿叶子。红叶子理论认为：一个人职业的成功不在于红叶子数目的多少，而在于他是否具备一片特别硕大的红叶子。这片特别硕大，特别红艳的红叶子成为引起社会和人们特别关注的人力资本。这片能引起社会特别关注的红叶子，就是你的亮点，就是你个人最有价值的人力资本，也是最能帮助你职业成功的红叶子。红叶子理论的三要素：识别红叶子、发展红叶子、缩小绿叶子

识别红叶子：最具潜力的红叶子、最有价值的红叶子、最能取胜的红叶子 发展红叶子：百折不挠的意志、健康的心理素质、逆境中的奋斗、智慧与技巧

缩小绿叶子：绿叶子会遮掉红叶子、绿叶子不剪除，会长大、绿叶子会蚕食红叶子、红叶子与绿叶子此消彼长

交点理论 —寻找职业成功的新起点 人们在从业过程中，常因客观环境的限制和本人条件的制约，不得不从事若干种类型或内容不相一致的工作，这些工作犹如平行线一样使人们对目前的职业成功感到困惑。但是，如果你能认真地去完成每项工作，并能主动去思考和研究这些工作的内在联系，勇于创新，就会发现一个有一定普遍性的现象：平行直线不平行，这些看似平行的直线在远处交于一点，这一点融合你过去所有的人力资本，这一点就是人们通往职业成功之路的新起点。

交点理论的要素：

1、必须努力寻求工作的交点

2、交点是以前工作的积累和结晶

3、交点是人力资本而非物质资本

4、交点预示了人生的新起点

5、交点是过去努力学习和工作的蓄水池，是新的发展的动力泵。

平行直线不平行

1、知识深层有相互包容和沟通的信息流

2、交点产生于认真和努力之中

3、被人认识有一个过程

4、交点会产生新的智慧火花

5、交点是创新的结果

6、认识自己也是一个过程

交点是新的机遇：交点使你能准确的识马、交点积蓄了能量，敢于跃马、交点积累了经验，善于驭马 有高成就需求的人，容易获得高起点：善于汇集知识、善于汇集经验、善于汇集力量、善于汇集新思想、善于汇集信息、善于捕捉机会 交点不是终点，只是新的起点：交点只是过去的积累、交点只是一个台阶、交点只是一个新开始 烧开水理论—证明自己存在需要过程

烧开水理论把人生从奋斗伊始到略有成就的过程比喻成烧开水的过程。把冷水烧成开水必须经历三个过程：不间断地添柴加火、耐心等待和终于沸腾。人生要获得成功，也必须经历不断积累知识、默默无闻地努力工作和最终获得成功三个过程。这个过程的三步曲就是证明自己存在的过程。不断添柴

1、这是一个不停顿、不间断的过程

2、停止添柴时间长了火会熄灭

3、“柴的燃烧”要求要有氧气

4、“添柴”必须对柴进行挑选

“添柴”的艺术

1、添柴时机的控制

2、火势的控制

3、添柴的数量

4、炭的处理 不要急于掀锅盖：

1、掀锅盖会散发热量，减缓水开

2、不开的水也会冒气，“冒气”会使人预期过高，这种预期会使人摘下了不熟的青苹果

3、沉得住气是一种修养

4、寂寞也是人生一味

5、寂寞也是一种锻造

证明自己的存在：

1、水开了，就证明你的存在2、水开了，要防止水溢出锅面

3、要作好烧第二锅水的准备

烧开水理论提出了追求职业发展的三个要素，即添柴加火、耐心等待和服务大众。在服务大众的过程中仍要继续添柴加火，同时要虚怀若谷，不骄不躁，不要急于表现自己。

烧开水的三要素：不断添柴――努力学习和积累。不要掀锅盖――防止热量的散发。水开了别让火熄灭――谦虚谨慎，不要过分张扬。

完成职业能力的三大积累：

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 绣花理论—奉献中求发展

“绣花理论”是指当一个人的职业生涯开始时，或者是职业生涯处于低谷时，他都必须努力借助他人的“资源”并主动义务或只取比市场更低的价格去为提供资源的人工作，在这个工作过程中，完成自己技能、关系、资金（或其他资源）的积累，求得个人人力资本质的飞跃，以获取职业发展的成功。“绣花理论”的要素：

1、义务为他人作嫁衣裳。

2、打别人的工，学自己的艺。

3、品牌效应

为他人作嫁衣裳

1、学艺要先学会吃亏，获得资源要付出更多的劳动

2、学艺要肯下苦功

3、做他人的嫁衣裳，学自己的绣花艺

完成职业能力的三大积累

1、人力资本的积累

2、品牌的积累

3、资源的积累 收获品牌效应

1、现代品牌效应

2、收获品牌效应必须学会珍惜

（1）收获品牌效应要谦虚

（2）收获品牌效应要学会珍惜

（3）收获品牌效应时要有爱心

3、收获品牌效应时要尊重他人的品牌 失去机会与获得机会一样多 心理健康是成功的基础 执着、坚韧是成功的条件 目标和信心是成功的指明灯 案例描述：

某集团南方分公司有两位资历相当的同事王勇和李东，他们两人毕业于同一所大学同一个专业，王勇较李东早一年来到公司。王勇勤奋踏实，但略显笨拙，李东多才多艺、聪明机灵，但缺少韧性。两个人工作都十分努力，5年后王勇升为该分公司总经理，而李东仅仅是下属职能部门的高级主管。老同学见到他们的职业发展差距很大，都十分吃惊。他们认为李东应该发展得更好些。案例讨论题：

1、李东李五身上具备很多的优点，为什么不能获得职业的成功，请你结合理论”提出你自己的分析。

2、王勇略显笨拙，为什么获得了职业的成功？从中你得到哪些启发？