人力资源师高级公文筐复习资料

第一篇：人力资源师高级公文筐复习资料

（一）【情境】华达公司是一家大型民营上市公司，业务领域涉及水利工程，环保科技和电力自动化等多个领域，其人力资源部下设五个主管岗位，分别是招聘主管，薪酬主管、绩效主管、培训主管和劳动关系与安全主管，每个主管有2-3位下属。今天是2006年7月9日，你（李明翔）有机会在以后的3个小时里担任该公司人力资源部总监的职务，全面主持公司人力资源管理工作。

现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理完毕，放在了文件夹内。文件的顺序是随机排列的，你必须在3个小时内处理好这些文件，并做出批示。11点钟还有一个重要的会议需要你主持，在这3小时里，你的秘书会为你推掉所有的杂事，没有任何人来打扰

【任务 在接下来的3小时中，请你查阅文件筐中的各种信函，电话录音以及Email等，并用如下的回复表作样例，给出你对每个材料的处理意见。具体答题要求是： 确定你所选择的回复方式，并在相应选项的“□”里划“√”

请给出你的处理意见，并准确、详细地写出你将要采取的措施及意图。类别：电话录音

来电人：刘 增 国际事业部总监 接受人：李明翔 人力资源部总监

日 期：7月8日 李总：您好

我是国际事业部的刘增，去年10月中旬，人力资源部曾要求各部门上报2006年的大学生招聘计划。由于我部业务的特殊性，不仅要求较高的英语水平，而且要懂理一定的专业知识，这类人员在校内招聘的难度很大。此外，由于我们公司薪酬水平较低，即使招聘来也很容易流失，过去几年的流失率高达74%。为此我们国际事业部多次召开会议，并初步达成共识：公司需要制定中长期的人才规划以吸引并留住优秀人才。

但是，到底该如何操作，尚无具体方案。我刚和总裁通过电话，他建议我直接与您沟通，不知您有何意见想法，请尽快告知。回复方式：电话回复。

作如下考虑后约刘增面谈：

1、派员去国际业务部作已人员流失调查，并分析原因；

2、派员与流失人员面谈，了解流失原因；

3、派员做一份同行业薪金水平调查，对比分析国际业务部薪金水平情况；关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。

4、派员与财务等部门沟通，了解公司工资承受能力，决定国际业务部人员薪金提升幅度的可能性；

5、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

6、指定人员到国际业务部听取意见，草拟适合公司特点的中长期人才规划；

7、关于国际业务部从在校学生中招聘难的问题，可适当扩大招聘范围和招聘方式，制定新的招聘制度。针对不同的职位和人员采用有效的岗位招聘方式在招聘过程中十分重要，当校园招聘无效时，可选用其它如社会招聘、委托中介、内部招聘、网上招聘等

8、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合；

9、修改完善员工培训管理规划，重点突出英语培训

10、建立吸引员工、留住人才的机制；困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。类别：电话录音

来件人：王睿 劳动关系与安全主管 收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月9日

李总：您好！我是王睿，有件事情非常紧急，今早七点，我接到郑州交通管理局的电话，六点十分在郑州203国道上发生重大交通事故，我公司销售部的刘向东驾车与一辆大货车相撞，刘向东当场死亡，对方司机重伤，目前正在医院抢救，与刘向东同车的还有公司的销售员人员蔡庆华、隋东和王小亮、三人都不同程度受伤，但无生命危险。目前事故责任还不能确定，我准备立刻前往郑州处理相关事务，希望您能尽快和我联系，商量一下应对措施。回复方式：电话回复

立即电话联系王睿，并作如下安排：

1、立即向主管总裁汇报；

2、立即根据公司应急预案组成事故处理小组；

3、联系相关医院和郑州交警部门，确保伤病员的全力救治；

4、联系伤亡员工家属；

5、联系郑州交警部门，确定事故责任，全力维护公司利益；

6、与销售部门联系，确保货物安全，做好工作交接，处理好与供应商的关系，求得理解；

7、与财务与后勤联系，做好伤亡员工家属前往郑州的准备；

8、联系保险公司，协商理赔事宜；

9、事故处理完后，要召开一次会议，分析事故原因，修改应急预案，防止事故再次发生。

10、加强工伤预防和对职工安全教育。类别：电了邮件

来件人：张玲 绩效主管

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日

李总：您好！公司今年结束年中的绩效考核后，准备实施基于目标考核的新的绩效考核系统，从上周起要求各部门经理和员工一起制定员工下半年的工作目标，按原定计划，该项工作应在下周三前完成，绩效监督小组对工作进程进行了检查，发现全公司32名部门经理仅有4个完成了工作，大部分经理尚未开始进行目标设定，当我们希望他们加快进度时，很多部门经理抱怨根本没有时间，觉得和员工共同制定工作目标是表面文章；还有部分部门经理认为这是部门内部的事，监督小组是在干涉他们的工作。目前工作进展很不顺利，请您能给我们一些支持。

回复方式:书面回复

书面回复张玲并作如下安排：

1、了解事实及原因；

2、召开由高层主持的会议，对企业的绩效管理制度，目标，精神进行培训和宣传，获得企业员工的全面理解和支持。向各部门解释新绩效考核系统的目的、意义和要求；

3、召开各部门会议，分析绩效考核系统进展缓慢的原因；

4、肯定四个已完成方案制定部门的成绩，推广他们的做法；

5、请在近期内根据工作安排继续落实新方案；

6、派监督小组协助各部门制定新考核目标；

7、在原定时间基础上，适当延长2-3天时间，让各部门能充分结合公司要求做好新方案；

8、监督小组及时加强与各部门的沟通和协调，确保新考核体系的制定与公司提出的总目标的一致性；

9、绩效考核方案的制定必须有员工参加，确保公平与效率，发挥好激励作用。

10、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。类别：电子邮件

来件人：陈欣 培训专员

收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

李总：您好！公司四月份在南非首次承接的420工程现已开工，工程部准备委派6名高级技术人员到南非提供技术报务。可是，这6名技术人员英语水平较差，虽经过为期半年的在岗英语培训，但效果不尽人意。因此，工程部计划临时安排他们去英语学校参加封闭式培训，培训时间为2个月，费用为每人10000元。该计划已经上报人力资源部。可是，昨天工程部来电称，财务部不同意支付培训费用，理由是该培训事先没有计划和预算，资金周转不过来，这几名员工原计划10月份赴南非，工程部担心如果不能按期派人提供技术支持，可能会影响合同的执行和公司的声誉。目前，工程部非常焦急，请求您出面协调，敬请尽快回复。回复方式：电子邮件回复

回复陈欣，并对工作提出如下要求和安排：

1、授权相关人员调查了解情况；

2、与工程师面谈，了解培训效果不好的原因；

3、认真总结这次岗位培训情况，分析效果不好的原因；

4、鉴于费用情况，能否另选一个费用低的效果相同的培训项目；

5、和培训机构协商，延期支付培训费；

6、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为英语掌握合格者奖励烦返还；

7、争取第三方，南非提供免费培训；

8、与财务部主管深入沟通，争取其理解和支持；

9、加强培训工作管理，对培训情况进行跟踪评估，确保效果；

10、今后，加强企业基本技能如英语、计算机的日常培训；

11、今后，在费用预算时，考虑一些突发事件。类别：书面请示

来件人：娄奇 招聘主管

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月7日

李总：您好！由于业务调整，今年三月，公司决定停止化工产品的研发工作，将化工研发小组并入到研究方向相似的环保研发小组，并由原环保小组的项目主管全权负责。最近几个月，原化工小组的成员流失严重，我们高薪聘用了几位博士也提出了离职申请，通过和他们的沟通，原化工小组的成员普遍反映无法与原环保小组的成员合作，在工作中受到忽视，重要的研讨会议从来不通知他们，只让他们做一些类似输入数据的简单工作。在上半年的绩效考核中，很多原化工小组的成员觉得受到了排挤，考核结果都不理想。针对此事望您能给予指示。回复方式：书面回复

准备约谈娄奇，并要求娄奇做好如下安排：

1、和双方进一步沟通，详细了解事实；

2、与环保小组项目负责人座谈，了解原化工小组人员离职原因；

3、与原化工小组人员面谈，调查了解工作现状及不满意原因；了解是功能性离职还是失能性离职，并做出相应安排；

4、对离职作出快速反映，留住高级人才；

5、确定事件发生的原因，严肃处理相关责任人；

6、在充分沟通的基础上，加强工作职位分析，做到人员与职位匹配，对小组的岗位，领导全面进行调整和配置；

7、建立吸引和留住员工员工的长效机制；

8、建立员工沟通平台和申诉机制；

9、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念；

10、绩效考核方案要注意员工的参与，充分发挥激励作用 类别： 便函

来件人：章 亮 总载

收件人：李明翔 人力资源部总监 日 期：7月8日

小李：9号下午你是否有空，我刚刚看过上半年的绩效考评结果，综合过去两年来各部门运行情况，我觉得有必要对公司的中层干部进行调整。另外，公司明年要上一些新项目，需要有针对性地补充一些管理人员，我想听听你的意见，请准备一下相关资料，并与我联系。

章亮回复方式：电话回复

电话回复章总裁，约定面谈时间并做好如下准备：

1、准备好两年来各部门的绩效考核评估结果；

2、分析绩效考核排名靠后部门存在的原因；

3、收集和准备中层干部的档案和资料；

4、如果有必要，可以和中层沟通，了解他们的个人职业规划；根据考核结果和人才库名单，准备好拟提人员名单；

5、根据新上项目，做好岗位分析和胜任能力评估；

6、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位；

7、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

8、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

9、实施同行业人员薪金调查，拟定新设岗位薪酬方案；

10、完善中层干部培训方案，提高中层干部素质；

11、完善绩效考核机制，充分发挥激励作用。类 别：书面报告

来件人：张 越 华南分公司总经理 收件人：李明翔 人力资源部总监

日 期：7月8日

李总：您好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕骏，在编制2006年度人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，扯取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，耽误了工作，也损害了公司的形象，更败坏了公司的风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请您尽快指示。回复方式：电话回复

电话回复张越总经理，并做好如下安排：

1、迅速派员前往华南公司进行调查，查明事件的真相，请华南分公司立即上报关于王吕俊的书面调查报告；

2、如果事件属实，报告企业高层；

3、如果调查不实，将按总公司有关规定给与张越总经理予以相应处理；

4、调查如果属实，将按总公司有关规定给与王吕俊相应处理；

5、调查期间请做好有关预防工作，注意保密；

6、向培训公司道歉，挽回公司形象；

7、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工，努力追回2万元的经济损失；

8、向王吕俊调查时，一定要取得其本人书面签字的文书；

9、对总公司派出人员失察给华南公司造成损失，表示深刻歉意；

10、部署安排接替该员工的人选；

11、总结经验，吸取教训，强化管理，防止类似事件再次发生；在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准，加强公司有关规定和财务制度；

12、以上意见形成书面材料报总裁。类 别：电话录音

来件人：张 辉 副总裁（分管生产与物流）收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

明翔：你好！明年初、公司投资1500万元的配电设备生产线即将在东莞分厂安装并试运行，提供生产线的德国QDK公司也会提前安排4名技术人员参与生产线的安装与运行，我想通过人力资源部安排一次关于新生产线岗位设置与人员安排的专题讨论会，请你先提出一个大致想法，并在这几天与我沟通一下这个问题。

回复方式：电话回复

电话向张副总裁汇报，约定面谈时间，并做好如下安排：

1、与德国公司专家座谈，听取生产线人员设置要求；

2、派员协助东莞分厂进行岗位设置；

3、对生产线岗位作出岗位分析和胜任能力评估，制定新生产线岗位的岗位说明书；

4、安排人员依据相关要求，拟定人才需求计划；

5、调查行业其他公司同岗位人员配置及薪酬水平；

6、与财务部门沟通确定东莞分厂生产线员工薪酬政策；

7、确定人员招募的方式：如广告法，熟人推荐，网上招聘等，落实经费；

8、对新员工的培训设想及安排；

9、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容

10、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。类 别：电话录音

来电人：常 进 业务一部

接受人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总：

您好！我是业务一部的经理常进，2月中旬，我曾和薪酬主管王杰就业务一部的奖金分配方案进行过讨论。我们部门的客户和其他业务部不太一样，多是大型客户。在我们部门里，需要通过项目小组的模式才能完成客户的定单，员工相互协作的要求很高。目前公司的奖金分配方案完全和个人的业绩挂钩，我认为这种发放方式不太适合我们部门的实情，在上次和王杰的讨论中，我们曾设想采取基于团队的奖励计划，但没有做出具体的方案，您也知道，公司要求各部门的奖金分配方案必须在8月初制定完毕，所以我想听听您对我们采用团队奖励计划的看法。回复方式：书面回复 常进：你好，感谢你对奖金分配方案的思考，我将派员做好方案调整，并作如下安排：

1、请提供一份今年以来业务一部的绩效考核情况和奖金分配情况报告；

2、请王杰主管尽快到业务一部与主管座谈，调查了解奖金分配情况，分析不合理原因；

3、与业务一部员工座谈，听取员工对奖金分配方式的意见；

4、分析业务一部与公司其他部门的业务区别；

5、授权下属了解同行也类似情况奖金分配情况；

6、在业务一部的协助下做好基于项目小组模式的奖金分配方案；

7、在制定基于项目小组模式的分配方案时要注意与原定方案的基本平衡；

8、要注意效率与公平原则；

9、要使分配方案起到激励作用；

10、今后制定奖金分配方案时注意具体问题具体分析。类 别：电话录音

来件人：田力平培训专员

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日 李总：您好！

我是田力平。我刚收到一份通知，本月30日在北京召开大型企业人力资源管理研讨会，此次会议的主要议题涉及我公司目前正在实施的“360度评估”、“EAP”和“企业文化建设实务”等内容。该研讨会级别较高，与会者均为各企业人力资源的主要负责人，还有一些人力资源管理专家和学者。会议费用也比较高，每人2500元，包括会议资料费，但不包括住宿和交通费用。

公司一向重视培训工作，但目前经费较紧张，这次是否还派人参加？由于临近报名截止时限，请尽快回复，以便我及早做出安排并办理报名事宜。回复方式：电话回复 提出如下要求：

1、确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性；

2、可靠的话尽量参加，或看目前企业的人力资源管理水平和需要选择参加一部分培训项目。（因为：这次会议规模大、层次高，有利于提升公司形象，丰富和提升参会人员的专业知识）

3、费用问题：企业出、企业个人共同出

4、选拔合适人员参加，并注重对培训效果考核、监督；

5、通过参会发现人才，丰富我公司人才信息库；

6、需做好参会的有关准备工作，包括：

①做好参会的资料准备，以便宣传及提高公司形象； ②确定食宿及交通事项；

③安排好参会人员参会期间的工作，以利参会人员作预安排； ④会后要做好会议精神的传达和学习。类别：书面留言

发件人：江涛 总经理

收件人：李明翔 人力资源部总监 日期：7月8日

小李，你好！

最近，从财务部的部分员工那里反映上来的一些情况要引起我们的注意。你知道，前两个月你刚刚从其他公司挖了一位具有外企工作经验年轻的刘茂林任财务部经理，目的是为了进一步开展财务部的工作，扩展财务融资思维。但近来我发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理李超在与刘茂林的工作配合上不尽人意，并产生了一些矛盾。虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已在财务部内部引起一些反映，并对工作人员的情绪产生了不利的影响。这件事如何处理，想听听你的意见。回复方式：电话回复

1、跟刘茂林沟通，了解其工作一段时间以来的看法和想法；

2、跟李超沟通，了解其工作一段时间以来的看法和想法；

3、调查此二人是否存在其他误解；

4、与财务部员工沟通，侧面了解矛盾的产生原因；

5、从与其沟通较多的其他中层部门侧面了解对两个人的看法；

6、分析产生矛盾的原因；

7、处理问题：

（1）二人加强沟通，继续合作；

（2）是否有转岗的可能；

（3）如果刘茂林的管理方法有问题，送其出去加强管理能力和思维的培训；

8、建议采取必要措施，在公司和部门范围内提倡团结合作的企业文化氛围；

9、今后选人时注重细致考察，入职后对工作进行跟踪，及时发现问题、解决问题。类别：书面汇报

发件人：唐佳佳 绩效专员

收件人：李明翔 人力资源部总监

日期：7月8日

李总：您好！我们根据总裁办公室的意见，分析了目前公司工资水平及工资结构。与同行业其他公司相比，本公司的工资水平处于中上等，但这并未能对员工提高工作绩效产生良好的推动作用。我们认为，这可能是因为公司的固定工资和绩效奖金的比例不尽合理。目前，前者与后者的比例大致为8比2，绩效奖金所占比例太少，同等资历的员工的收入相差不大，即使他们的工作绩效大不一样，也未能产生良好的激励作用。因此，我们建议调整公司的工资结构，将固定工资与绩效奖金的比例增加到6比4或5比5。此建议当否，请批示。回复方式：书面

1、要求薪酬专员进行市场调查，了解本公司与同行业其他公司的工资水平及结构的差异；

2、进行内部员工问卷调查，了解员工对现行工资水平及工资结构的满意程度与建议；

3、跟相关部门经理沟通，分析未能产生高绩效的真正原因。

4、制定提高绩效水平的其它对策，比如培训等。

5、要求下属制定调整比例的方案，明确具体措施，确定方案后向总裁汇报。

6、调整比例后，固定工资水平会有所下降，分析会给员工带来的影响及对企业产生的后果。

7、听取其他部门负责人对调整工资比例的意见。

8、和外部专家和同行沟通，听取关于绩效和薪酬挂钩的好的建议。

9、建议根据岗位特点根据绩效考核结果，适当拉开员工收入差距。

10、建议根据岗位特点、部门要求，不同的部门确定各自的工资与绩效奖金的合理比例。

11、注重调整后薪酬的效率、公平性。

第二篇：高级人力资源管理师公文筐答题思路(参考)

高师公文筐答题思路（参考）

一、合理化建议问题

1、诚恳感谢建议

2、提出自己观点

二、员工要求加薪问题（核心人员）

1、派薪酬主管进行薪酬市场调查

2、根据企业财务支付能力及市场变化情况，草拟薪酬调整方案

三、工资分配调整

1、肯定XXX的分配方案建议（这样有利于激励XXX的工作积极性）

2、建议做方案时，广泛征求员工的意见，并拟定方案

3、安排薪酬主管进一步与XXX磋商，协助工作

4、拟定方案时要注意避免“平均主义”

5、建立员工上诉通道

6、方案试行时要注意相关信息的反馈。如有必要，应及时作出相应的调整

7、做好方案推行的总结工作

8、关于薪酬，必须制定企业的薪酬策略，当企业财力不佳时，要对关键岗位职工采用高于市场中点，其他人员可考虑低于市场平均水平。困难中的企业更要注重通过感情、制度、事业的精神激励方式留人。

9、基于部门范围的激励薪酬方案：

基于部门范围的激励薪酬方案一般具有如下优点：有利于激发员工参与公司的管理工作；有利于激发员工参与工作程序的改进；有利于促进员工的合作水平；相对于个体和团队的奖励方案，其实施起来更容易。其缺点有：庇护低绩效者；员工参与使管理者产生权力旁落的威胁感；奖励的关键指标和标准较难确定。其比较适宜的情境一般具有如下特征：部门规模不大，员工努力和部门绩效联系明显：有令人信服历史资料证明计划能够得到有效贯彻；产品或服务市场相对稳定。

10、基于公司范围的激励薪酬方案（1）利润分享计划（现金支付/延迟支付）（2）员工持股计划：

基于公司范围的激励薪酬方案具有以下优点：研究开发人员的工作决定着企业技术产品是否能够适应市场竞争的需要，是企业长远目标的有力保证和企业发展的后劲所在。

四、员工发展问题

1、针对员工的行为评价结果，决定其提升、重新安置、接受培训

2、进行职业生涯发展需求分析

3、进行培训需求分析

4、制定针对性的培训计划

5、对员工的进步和改变予以认可和鼓励

6、定期进行观察和辅导

五、员工职业生涯规划问题

1、确定企业的人力资源的需求及预测

2、将人力资源计划于企业目标相结合

3、根据企业需求及特性，拟定企业人才培养计划，提升人员素质

4、拟定企业晋升及轮调计划

5、将人员配置与工作评价相结合

6、增加员工对公司的忠诚度及向心力，降低员工离职率

7、展现企业持续发展的经营理念

8、协助员工发现自己的潜质，把握机会

9、有效运用员工潜能促进组织发展

六、员工培训问题

1、注意选择适合的培训合作机构，明确双方权利和任务，做好培训投资风险防范工作

2、确定培训方式

3、做好培训计划、预算，确保培训如期完成

4、在做费用预算时，考虑一些突发事件

5、建立培训长效机制（系统培训、与其它模块的衔接）

6、做好培训过程监控，及时评估，确保培训效果

7、指派培训主管与培训需求部门及时沟通，解除其后顾之忧

8、争取上级领导支持，召开部门协调会议，获得相关部门配合和支持

9、建议在团队内分享培训成果，持续地进行沟通

10、和员工商量，先由个人支付，项目结束后作为合格者奖励返还

11、今后，加强企业基本技能的日常培训

12、加强人力资源管理费用的逐项审核和复审

13、关注国家有关规定和发放标准的新变化

14、关注企业人力资源管理活动调整时涉及到的相关费用增减问题

七、外部邀请函

1、决定派最相关人员或自己参加理由如下：（1）会议内容正是我们公司正在实施的相关措施。（2）可以学习同行业工作经验，吸取专家经验（3）可以扩大公司影响，树立公司良好社会形象（4）可以发现专业人才，扩大人才信息库资源（5）可以激励我公司与会人员的工作热情和积极性（6）可提高我公司专业人员的专业工作水平（7）可以节约资金

2、做好培训迁移工作

3、做好培训成果的分享工作

4、如涉及收费的培训邀请函

（1）根据企业的人力资源战略规划、培训规划、企业财务状况分析确定是否参加（2）考虑可否用其他低成本的培训方式代替这次培训的效果（3）确认培训机构的质量，和这次培训内容与企业工作的相关性

（4）这次培训内容属于前瞻性培训，看目前企业的人力资源管理水平和需要，选择参加一部分培训项目

5、确定参加讨论会的人员名单，讨论会主题，内容，解决方法

6、指示下级安排这次会议的时间、地点、议程等。

八、与培训公司合同问题

1、要求下属提供详细的书面调查报告同，围绕合同内容，提出具体的解决方案

2、了解培训未能进行的原因

3、听取相关部门的意见，修改预案，采取必要措施，保证该项目的顺利完成4、要求下属完成项目合同中未尽事宜

5、如果本公司遇到特殊困难不能履行合同时，应按合同提出对策并做好谈判的准备

6、注意公司形象，考虑到与该公司长期合作的可能性，与对方保持良好的合作关系

九、员工跳槽、离职问题

1、指派招聘主管了解部门情况，分析原因，拟定解决方案

2、建立长效留人机制

（1）加强企业社会形象宣传，吸引人才

（2）给有才华有能力的员工有效授权，委以重任，留住人才（3）培养有潜质员工，让员工感受到工作的成就感（4）营造尊重人才的良好企业文化（5）建立企业人才梯队计划

3、与离职员工面谈，了解离职原因。对离职做出快速反应，留住高级人才。

4、与离职员工所在部门主管面谈，了解其离职原因，调查事实真相，做出相应处理，并建立员工申诉通道

5、从战略角度出发，制订相应的人力资源规划，进行岗位分析，做好人岗匹配

6、分析员工是功能性离职还是失能性离职，做出相应安排

7、对骨干与管理人员离职，代表公司感谢他们做出的贡献，消除负面影响

8、建立员工沟通平台

9、撰写分析报告，分析教训，总结经验

10、采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响

十、招聘问题

1、扩大招聘范围，尝试其他招聘方式

2、安排招聘主管依据相关要求，拟定人员需求计划。

3、指派招聘主管依据用人部门提供的工作流程要求或建议，拟定作业人员的岗位要求和任职资格，进行岗位分析和胜任特征分析，制定岗位说明书。

4、安排招聘主管拟定招聘计划，并做出招聘预算。

5、请用人部门协助对应聘人员的面试。

6、安排招聘主管协助用人部门进行岗位配置。

7、安排培训主管协助用人部门进行岗位培训。

8、安排招聘主管做出招聘评估报告。

9、不能完全依赖外部招聘，要和内部培养，内部选拔相结合

十一、内部调动（回复员工）

1、肯定员工成绩，希望留在原有部门带领一批新员工。

2、建议与该上司沟通此事，听听意见。

3、以书面方式申请。

4、通过公司正常的内部转岗竞聘程序

十二、人员大量流失问题

1、充分认识人力资源管理水平与企业现状的矛盾，战略性人力资源管理的长期性，艰巨性和阶段性。

2、人力资源管理的当务之急是建立人力资源管理基础平台，明确人力资源管理的理念，体系，各种制度和规划。

3、尽快制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的规划：如吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划

十三、人员配置问题

1、要求绩效主管提供相关人员绩效考核报告

2、安排相关人员提供后备人员名单，及其绩效考评情况优劣势分析

3、提供后备人员的花名册、档案和资料

4、提供后备人员的人力资源规划

5、做好人才需求计划

6、提供各部门相关人员任职资格和素质模型

7、给上级汇报时，准备好汇报提纲，明确提出建议

8、如果有必要，可以和中层沟通，了解后备人员的个人职业规划。

9、准备人员选拔方案和有关测试，包括情景模拟，心理测试，角色扮演等。

10、根据岗位设置的基本原则“数量最低”尽量少设管理人员岗位

11、确实需要补充管理人员的，优先采用内部选拔的方法。当内部人员不能满足时考虑外部招聘，并考虑人员选拔方法。

12、今后：加强员工的职业生涯规划管理和公司人力资源规划工作

十四、绩效考核问题

1、指派绩效主管认真分析大部分部门未完成绩效任务的真正原因，并提出书面报告

2、做好宣传发动工作（1）争取高层领导的大力支持

（2）做好部门经理的思想工作，使其理解企业的绩效管理制度和目标。绩效管理的目的是促进企业和员工的共同成长。

（3）帮助部门经理做好基层员工的思想认识，获得企业员工的全面理解和支持。

3、做好相关培训工作（1）对即得经验和方法进行推广宣传（2）对未完成任务部门提供支持和技术指导

4、督促各部门按计划完成任务

5、做好相关制度保证工作，在绩效管理制度中明确各机构的责任。

6、对绩效工作的投入和支持，作为对中层的一项考核目标固定下来。

7、加强沟通与反馈

8、绩效监控（1）观察工作过程（2）阅读书面报告（3）查看绩效数据库（4）考察工作样本的质量（5）与员工进行回顾面谈

（6）调查客户对产品和服务的满意度（7）进行市场调查，确定客户消费需求趋向（8）总结工作经验

9、在绩效管理过程中，激励应关注（1）要针对员工个性化需求（2）要与员工的成就相吻合（3）应及时具体

（4）使用非正式激励营造积极的组织氛围（5）关注正面和负面的绩效反馈

十五、绩效考核与天花板效应

1、如果采用360度考评首先要求考评员是非常公正的

2、在上级评定下级时，要求下级的业绩应真实，要有员工的认可

3、自我鉴定时要有业绩说明，不能有虚假不实内容，如发现不实要降职或处罚

4、对鉴定出的优秀人员的得分要有三人复核后才能生效

5、排队的成绩最好实行百分制

十六、员工福利问题

1、考虑福利的稳定性，做好费用预算。

2、关注福利的潜在性，引导员工感受潜在福利对其产生的重要作用，解除员工的后顾之忧。

3、利用福利的延迟性，提高企业资金的利用率。

4、要考虑员工队伍的特点，制定灵活性的福利制度

5、增加员工对公司的认同感，提高员工对组织的忠诚度

6、塑造企业形象，提高企业知名度。

7、在进行福利方案设计时要考虑福利总量与整体薪酬其他部分的比例。

8、福利构成要服从于吸引优秀员工加盟的薪酬战略，随组织目标的变化而变化。

十七、问题员工的处理

1、迅速查明事件的真相

2、如果事件属实，报告企业高层

3、按国家有关法律，企业内部规章制度处理该员工

4、努力追回经济损失

5、部署安排接替该员工的人选

6、今后：在选人，用人方面一定要坚持“人品第一”的标准。做好选人的测评和背调工作

7、加强公司有关规定（如处罚规定、预防制度）和财务制度的完善

8、提示下属采取必要措施，不要因此影响当前工作任务完成

9、采取必要措施,避免对组织中其他成员产生不利的影响

十八、公司制度与人情矛盾问题

1、按照公司的制度规定和正常程序处理

2、对于相同条件下给予关照

3、不能给予照顾时及时说明

十九、员工间矛盾问题

1、建立员工沟通平台，加强员工团队建设

2、建议下属在适当时机采取合适的沟通方法和双方进一步沟通，详细了解事实。

3、使问题明朗化，并逐步解决

4、采取必要措施，避免对组织中其他成员产生不利的影响

5、对员工进行有关团队合作和人际关系知识的培训，加强员工的团队观念

二十、突发事件处理

1、上报主管部门，组成应急小组，立即澄清事实，并及时反馈上级领导

2、组织会议分析原因，吸取经验教训，提出预防建议，杜绝类似问题发生

3、追究责任人责任，按公司规定处理

4、争取适当防范措施，防止事态扩大。

5、组织相关人员成立工作小组，核查事实真相，并采取预见性预防措施

6、对情况属实与否做出相应处理

7、总结经验，吸取教训，加强管理

二十一、员工工伤问题

1、尽力抢救、治疗职工。

2、在第一时间内报告企业高层领导，联系有关部门和伤亡职工家属。

3、确认企业是否参加工伤保险，如果参加按国务院2004年1月1日颁布的《工伤保险条例》办理相关事宜。包括工伤认定，工伤申请，工伤补偿等。

4、如果企业没有参加工伤保险，按《工伤保险条例》规定，对员工的一切补偿由企业承担。

5、深入调查弄清工伤原因，引以为鉴，杜绝类似问题发生。

6、加强工伤预防和对职工安全教育。

7、妥善安置相关事宜。

8、检查劳动安全卫生管理制度是否严格执行

9、积极营造劳动安全卫生的制度环境和技术环境。完善劳动场所设计、优化劳动组织、合理安排工作时间等

二十二、大量裁员引发冲突

1、要慎重准备新闻发言稿

2、对被解雇人员可能会采取的非理性行为要有所准备

3、考虑好如何公布员工被解聘的消息

4、精心准备解聘面谈，准备好员工协议、人力资源档案等

5、避免节假日前安排谈话，确认员工如期赴约，做好防范意外准备。

6、抓住要点，简明扼要说明解聘原因，并强调此决定无法改变

7、认真倾听员工讲话，与其讨论补偿金事宜

二十三、人工成本核算问题

1、制定企业的中长期人才规划。从企业的战略出发，构建未来的人才需求蓝图和相应的规划，包括吸引、培育、激励、整合、开发、控制的人才管理规划

2、企业要根据对具有外竞争性，对内具有公平性的原则，有效控制工资增长水平及人事费用的比例，使其适应人力资源战略发展需要

3、预算人力成本在企业经营预算中的额度，以保证企业的支付能力和员工利益的实现

4、人事费用预算应与人力资源规划工作结合起来

5、人力成本预算要将国家工资指导线、社会物价消费指数和企业工资的市场水平调查三者联系考虑

6、在进行人力成本预算时，要与上的费用结算情况及下预期的经营状况进行对比

二十四、劳动合同违规违法

1、核查合同文本签订的具体情况

2、与当事人协商

3、积极参与劳动争议协调处理机构协调处理

4、注意争议处理的时限

5、在协调期间不得解除职工劳动关系

6、按照劳动争议仲裁委员会的裁决执行相关决定

7、总结劳动争议的经验，制定劳动争议事前预防措施：强化对劳动合同执行的监督检查，强化劳动关系当事人的法制观念，强化劳动合同的管理，强化企业的民主管理体制，强化与企业工会的沟通，制定劳动争议预防的工作计划

8、营造积极进取的企业文化

二十五、流程再造、制度调整问题

1、成立流程再造领导小组，组织召开各部门协调、动员大会

2、领导小组对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现其存在问题

3、设计新的流程改进方案，并进行小范围的试行，检验流程设计，对试行结果进行评估

4、制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案

5、领导小组报公司审批后，协同各部门将新制度在全公司进行推广和培训

6、同时营造新流程制度的推广条件

7、领导小组组织实施与持续改善新流程

二十六、产品质量问题（内部原因造成）

1、对于你的情况会派专员到您处深入了解。

2、产品种类多，是市场需要

3、员工对生产工艺不熟悉，必须进行上岗前的培训

4、请相关人员写出一份各种产品的培训方法，以及在保证生产的同时能开展培训的时间表

5、专员会在XX时间到您那里，你们到XX地方与相关开关人员商定培训方式

6、一定要在培训的基础上，生产出格的产品

二十七、上级检查工作如何应付

1、准备上级检查工作的书面、现场汇报内容

2、做好上级检查的接待工作

3、做好上级检查过程中的问题记录

4、召开检查总结会议，总结工作中存在的问题及经验，并做出总结报告

5、对检查中存在的问题进行整改及反馈

二十八、产品外包利弊得失

利：有利于降低成本，取得成本优势。

有利于提高企业效率和降低企业风险。有利于强化核心竞争力。弊：不利于公司控制产品最低成本。

选择合作外包企业具易决策失误，寻找长期合作伙伴具有风险。信息不对称及信息泄漏带来提高生产成本的风险 被竞争者模仿和赶超的风险

弱化公司职能部门，核心技术不易深入开发。加班费问题 满意度明显下降 费用超支如何控制 新建营销点招揽人才 薪酬制度存在缺失 绩效考评与之不配套 人员招聘水土不服 环境不佳亟待改进 绩效考评天花板效应 高管离职现象分析 公司产品质量问题 不守纪律与考勤制度 空缺岗位如何补充； 专业队伍组建与培训 部门间协作问题 员工能力不足问题 员工休假问题 下级同事求助公文筐答题要点

1、抓住关键信息：人员、问题、日历表、角色要求

2、不考虑文件类型

3、依次回复

如何回复各级的信息

1、上级

重点关注：提及的高层人员结构，及时向上级反馈； 亲历亲为：不要授权太多，有保密意识； 多种建议：提供多种建议供上级决策；

2、下级

责任分工：明确是否是下级的责任（薪酬管薪酬，绩效管绩效）； 防止越级：下级的下级。重大事件或对直接下级的投诉可特殊考虑； 授权辅导：从人力资源专业角度去分析或建议；

3、部门经理：

公平公正：提供真实和完整的信息，决策对其它部门有影响； 服务意识：提出咨询建议，用人力资源知识和经验提出咨询建议； 合作伙伴：如果成为某个项目的合作伙伴，要注意自己在团队中的角色；

4、正职或副职

注意角色：任职在人力资源中的角色；是正职还是副职？ 相互尊重：处理问题时要注意尊重对方； 分享信息：共同决策；

5、外部资源

判明来源：是劳动部门还是培训机构； 确定价值：根据价值拒绝还是接受；

维持关系：不管拒绝还是接受，尽可能扩大收益

6、突发事件

界定性质：信誉危机？安全事故？及时应对，第一时间汇报上级，亲自处理，与高层保持信息一致； 控制局势：积极应对，符合危机处理原则； 事后总结：总结经验教训；

第三篇：人力资源二级管理师公文筐 2012.11

企业人力资源管理师二级 综合评审

（2012年11月）

【情境】 昆利达公司是一家以经营建筑材料为主，集科研、生产、营销、工程建行于一体的大型企业。经过近20年的发展，已成为拥有200亿元净资产的股份制公司。到2010年，公司员工达到250人，在全国各地设立多家分支机构以及5个生产基地。公司实行董事会下的总经理负责制，下设生产副总、营销副总和人力资源总监三个副总经理级别的高级职位，分管相关职能部门，财务部和办公室直属总经理导。在本次测验中，你的身份是该公司刚上任的人力资源部经理王晓东。由于前任人力资源部经理张旭华10月20日突然辞职，10月22日你被公司确定接任其工作，你目前的直接上级是人力资源总监张海。在此之前，你是社会事务部主管经理。今天是11月10日，现在是上午8点，你提前来到办公室，秘书已经将你需要处理的邮件和电话录音整理好，放在文件筐内。文件顺序是随机排列的。你必须在两个小时内处理好这些文件，并做出指示。10点钟在会议室还有一个重要的会议 需要你主持。另外，很抱歉，由于电话线路正在维修，你在处理文件的过程中，没有办法与外界通话，所以，需要你以文件、备忘录、便条、指示等形式将所有文件的处理意见、办法等，做书面表述。好，可以开始工作了，祝一切顺利！

【公文一】

类别：书面报告

来件人：张越 华南分公司总经理

收件人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月8日

王经理：你好！有一个重要情况向你反映。前两天我们调查发现，总公司派驻华南分公司负责人力资源工作的王吕俊，在编制2012人力资源培训费用预算时，采取虚报培训项目，抬高项目价格，收取回扣、刁难培训公司等手法，违规牟利2万余元。既给公司造成了经济损失，又耽误工作，也损害了公司形象，更败坏了公司风气，按照总公司的规定，由总公司派往分公司的职员如果出现问题，需上报总公司人力资源部统一处理。因此，特向你汇报此事，如何处理请你尽快指示。

张越

【公文二】

类别：电话录音

来件人：张海 公司副总（人力资源总监）

接受人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月9日

小王：昨天接市人力资源中心通知，为解决目前招工难问题，准备于11月下旬举办全市大型招聘会。这次招聘会规模较大，市政府也特别 重视。望你作好准备，认真参加。并谈谈你的打算，有什么要求和建议也可直接与我联系。

【公文三】

类别：电话录音

来件人：李君 培训主管

接受人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月6日

王经理：您好！

由于“民工荒”、“招工难”，今年公司生产基地相当部分的新员工时降低要求招聘进来的，文化程度普遍较低，按公司的原入职培训计划开展培

训，经培训效果跟踪调查，达不到预期培训要求。具体问题表现为：

对公司发展前景和企业文化不甚了解;对公司《员工手册》内容不能很好把握;对安全生产知识和操作规程不太重视;过分关注薪酬和福利待遇。我想对他们重新培训，经与生产基地经理协商，但5个生产基地经理都以生产任务重、人手紧为由，不太同意再把他们从岗位上抽出来培训。怎么办？请指示。

李君

【公文四】

类别：电子邮件

来件人：张玲 绩效专员

接受人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月9日 王经理：您好！

公司去年对所有部门实施了绩效管理制度，强调了对员工绩效的量化考核，并根据绩效评估的结果，对原有的薪酬结构进行调整，将绩效考核结

果与浮动工资直接挂钩。此外，在销售部门和研发部门还实行末尾淘汰制（即连续三个季度部门排名最后三名的员工，将被辞退）。公司每年都会进行员工满意度调查，以便为改进管理工作提供依据。今年的员工满意度调查发现：研发部门员工满意度非常低，不仅仅低于去年同期水平还低于所有其他的部门。他们普遍认为目前实施的绩效考核存在非常多不合理的地方。你看，今年的考核方案是否需要做些调整?

张玲

【公文五】

类别：电子邮件

来件人：周祥 薪酬主管

收件人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月5日

王经理：您好！我公司委托苏益人力资源服务公司劳务派遣的员工向公司反映两个问题：一是近期来苏益公司没有按时发放工资，一般要拖后四五天，个别月份甚至拖后一周以上工资才到卡上，员工很不满意；二是部分派遣员工认为干的工作与本公司员工差不多，但是薪酬相差很大，觉得不不公平，意见很大。这两个问题已经造成员工的离职率上升。针对工资拖欠问题，我到公司财务部了解情况，我公司财务部一般都在发薪日前三个工作日将劳务派遣员工的工资汇出，问题不在我公司。另据反映，苏益公司规模较小，勉强达到50万注册资金，经常出现现金流短缺占用客户资金的情况。针对部分派遣员工反映的相同、相似的岗位的薪酬差别大的问题，主要是这些岗位的工作说明

书是多年前制定的，已经太过时，需要重新修订。以上问题的处理，希望王经理近期内给我指示。

【公文六】

类别：电子邮件

来件人：吴莉莉 张海助理

收件人：王晓东 人力资源部经理

日期：11月10日

王经理,你好，我是张部办公室助理小吴。公司有一位职工多年前曾经发生过工伤，一直按规定支付给他待遇。去年底，该职工在工作中发生轻微差错，当时HR部是要给予辞退处理的，该职工不服，认为自己是公司的元老职工，要找张总谈一谈。可是张总忙，一直抽不出时间。今年7月，公司HR部一位经办人员不知为何，给这位职工开了一张退工单，也没写清理由，退工时间是今年7月1日。七月份，职工来干了两天就没有再出现。九月份公司HR部另一位经办人员发现该职工没有上班，又该职工发现了旷工违纪通知单。后来发现，该职工七月份没有上班，但公司还是支付了七月份工资，并且为他缴纳了7---9月的社保费。上周，该职工竟到区劳动钓仲裁委员会申请仲裁，要求公司赔偿。张总很生气。要求HR部查清原因，分析会有什么后果，并且要求HR部提出加强退工管理的办法。

第四篇：人力资源二级公文筐答题要点

公文筐答题要点

一、答题中包含4个方面

1、有自己干的；

2、有安排下属干的；（布置、安排、指示、指导、安排、授权、派员）

3、有同级部门配合的；（协商、协调、协助、配合、建议、沟通）

4、有向上级汇报的；（汇报、请示、审批、建议）

二、每个公文的结构一般分3块

1、发起人的背景

2、事件或现象产生的原因

3、对此事件拟定的处理办法

三、答题步骤（优先回答调查、汇报、预算、任务分解、培训）

1、发起人的背景

（1）与发起人沟通、面谈了解事件或现象产生的原因；

（2）根据发起人的背景，决定是否要跟其直接上级或分管领导进行请示、汇报此事，了解

其直接上级或分管领导的看法。

2、事件或现象产生的原因

（1）看是否涉及到人力资源部以外三个及以上的部门，组织会议、小组来处理此事（应急、危机、策划、方案）

（2）与当事人（即受到事件或现象影响的人）和其所在部门经理或员工（看发件人的身份）

进行沟通，了解他的看法

（3）和内部相关部门进行协调：只要和钱有关—财务部；和法律有关—法务部；用车—行

政部；

（4）和外部相关单位、行业及当事人（医院、车间、家属、劳动局、仲裁委）联系、通知

3、向直接上级、及分管此事的副总汇报此事，问取他们的处理意见

4、对此事件拟定的处理办法

（1）缺什么培训什么、培训预算

（2）如果招聘，招聘预算，岗位分析、岗位再设计、岗位调配、胜任力模型

（3）设置绩效评价，包括指标、维度

（4）员工关系，精神激励，企业文化

四、事前、事中、事后

1、事前，准备资料、计划、方案

2、事中，注意监控什么

3、事后，总结经验教训，要评估方案，进行修正，建章立制，形成报告—流程—制度—机制

第五篇：高级人力资源师小抄

工作分析和胜任特征 第一节 工作分析

工作分析：也叫岗位分析，就是采用一定的方法（包括访谈、问卷调查等）对组织内特定职位进行分析，确定该职位的主要信息（包括职位目的、职位关系、职位应负责任、任职者的工作环境、素质基本要求等）的过程。

职位的主要信息（6W1H）：

1、who—工作的责任者是谁？

2.for whom—工作的服务和汇报对象是谁？ 3.why—为什么要做该项工作？ 4.what—工作是什么？ 5.where—工作的地点在哪里？ 6.when—工作的时间期限？ 7.how—完成工作所使用的方法和程序？

工作分析的过程（6个步骤）： 1）确定目的；2）收集信息；3）选择职位（重要的、能反映公司组织结构、稳定、代表性）；4）进行分析（由人力资源工作者进行、职位功能360度评价）；5）核对信息；6）撰写说明书。

常用的工作分析方法： 1）现场观察法；2）工作日志法；3）访谈法；4）问卷法；5）综合分析法。

常用工作分析问卷： 1)职位分析问卷（PAQ）共包括194个项目

a)构成（6个部分）：信息输入、心智活动、工作输出、人际交往、工作环境、其他职位特征。

b)优点：能通过统计分析给被调查职位确定一个量化的分数，便于对各职位进行比较分析。

c)缺点：对管理和专业 性强职位不足；分数模糊了职位间的区别；揭示两职位重叠项目的区别不够明确。d)适用范围：技术和半技术性工作

第二节 胜任特征评估

1、研究的三种思路：1）差异心理学研究；2）教育和行为学研究；3）工业与组织心理学研究。

2、胜任特征的基本概念包括三个方面：深层次特征、引起或预测优劣势绩效的因果关联和参照效标。

深层次特征：人格中深层和持久的部分，它显示了行为和思维方式，具有跨情景和跨时间的稳定性，能够预测多种情景或工作中人的行为。

自上至下包括：技能、知识、社会角色、自我概念、特质、动机。

因果关联：指胜任特征能引起或预测行为和绩效。

参照效标：衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准，它是胜任特征定义中最为关键的方面。

3、胜任特征的种类： 1）基准性胜任特征：完成工作所必需的普通素质； 2）鉴别性胜任特征：它是区分绩效优秀者与普通者的胜任特征；共分6类：成就特征、助人/服务特征、影响特征、管理特征、认知特征、个人特征。

麦克米兰研究表明，成功管理者有两类共同特征：a）个体内部的优异特质，如成就动机、主动性等；b)个体对工作群体进行组织的特征，如影响他人、形成团体意识或群体领导。

4、胜任特征模型的建构

胜任特征模型：担任某一特定的任务角色所需要具备的胜任特征和总和，即针对特定职位表现优异的那些要求结合起来的胜任特征结构。它的三要素：胜任特征名称、胜任特征描述、行为指标等级的操作性说明。

胜任特征模型建构的五步骤：

1）定义绩效标准：（1）理想的绩效标准应该是“硬”指标；（2）指标可以采取让上级提名，同事、下属和客户评价的方法来确定。2）确定效标样本：根据已经确定的绩效标准，选择优秀组和普通组。

3）获取效标样本有关的胜任特征的数据资料：收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。第二章 人力资源规划 第一节 组织战略与人力资源管理

目标和战略：决定一个组织在目的和竞争性技巧方面区别于其他组织的特征。使命是组织的陈述，即存在的理由；目标常作为对公司长远计划的说明而记载下来；战略指为了应对环境和达到组织目标而对资源进行分配和采取手段的行动计划。

使命 目标 战略

组织目标产生于组织的总体战略，而组织结构服务于组织目标的实现，因此，组织结构应当服从于组织战略。

1、两种企业竞争战略的对比分析

技术开发型竞争战略：依据

规模经济原则，力求以最小成本，取得最大产量，通过技术创新来大幅度提高生产率，并且是自上而下推动的。以职能组织为中心，主要依靠技术专家和系统工程师，形成有形资产的积累。

人力资源开发型竞争战略：以工作地的人力资源为对象，适应环境的不断变化，注重人的潜能开发，调动人的积极性，它是自下而上推动的。以团队为中心，依靠作业小组长和操纵者，鼓舞员工的士气，建立了融洽的劳动关系。

2、企业竞争策略的确定 1）产品廉价竞争策略：凭借高科技和较为强大的生产规模或财务实力，大幅提高生产力。

适用于生产较为稳定，科技变化不大，或者以争取市场占有率为竞争目标的企业。

风险：技术的迅速变化；注重成本控制，忽视消费者的偏好；专业性强，适应性差；劳动关系紧张；依赖于先发制人的策略。

2）产品独特性竞争策略：以独特产品占领市场。包括创新性产品和高品质产品两种形式。优点：满足特定需要，降低价格敏感性；溢价补偿成本；讨价还价能力；防止替代产品的威胁。

3、企业竞争战略的特点：两类：外部导向战略和内部导向战略。

内部导向战略特点： 1）企业竞争战略是建立在内部资源，而不是建立在外部约束条件的基础上；

2）企业竞争战略是建立在不确定性资源，而不是确定性资源的基础上。

4、企业竞争策略的支撑点：企业文化、生产技术、财务实力和人力资源管理制度。

企业战略目标的内化是员工行为的先决条件。

第二节 组织设计

1、企业战略与组织结构的关系

企业战略与组织结构之间是作用与反作用的关系。

体现“领导指挥得力、横向纵向关系协调、层级信息沟通顺畅、激励员工积极参与”和科学化原则。

企业战略目标

企业资源配置 企业组织结构

企业组织设置应充分发挥内部三个系统：指挥计划系统、沟通联络系统、检查反馈系统；

调整好四个层面：决策层、执行层、管理层、操作层。

体现三个原则：

1）以系统为主，以功能为辅的原则；

2）以效率为主，以结构为辅的原则；

3）以工作为主，层次为辅的原则。

2、组织设计与员工行为

组织结构设计的原因主要来自于组织的战略规划、规模大小、技术特点、组织内外的环境特征以及组织的产品要求。结构形式的选择实际上是在有机式和机械式两个极端之间寻找一个恰当的定位点。

3、组织设计的内容

主要包括：职能分析和工作岗位设计、部门化和部门设计、管理层次和管理幅度的分析及设计、决策系统的设计、横向协调和联系的设计、组织行为规范的设计、控制系统（信息、绩效管理、薪酬激励制度等）的设计、组织变革与组织发展的规划。

需考虑的权变因素：企业环境；企业战略和目标；企业生产技术组织状况；企业规模；企业发展阶段；企业人力资源状况。

4、组织设计原则 1）任务与目标明确；2）专业分工与协作；3）指挥统一；4）管理幅度有效；5）权责利相结合；6）稳定性和适应性相结合；7）执行和监督机构分设。

第三节 企业人力资源管理制度规划

1、企业人力资源管理制度规划的基本要求

1）将员工与企业的利益紧密地结合在一起，促进员工与企业共同发展；

2）从企业内外部环境和条件出发，建立适合企业特点的人力资源管理制度体系； 3）企业人力资源管理制度体系应当在有所创新，有所前进；

4）企业人力资源管理制度必须在国家劳动保障和人事法律法规的大框架内进行。5）企业人力资源管理制度规划必须与企业集体合同保持协调一致；

6）必须重视管理制度信息的采集、沟通与处理，保持规划的动态性。

第四节 审核人力资源管理费用预算

1、审核的基本程序

审核项目：工资项目、社保福利项目和其他项目。

1）审核下一的人力资源管理费用预算。

检查项目是否齐全；注意国家政策变化。2）审核费用预算

依据：物价指数；工资指导线；最低工资标准；社保；领导的工资指导思想。

2、审核的基本要求 1）保证人力资源管理费用预算的准确性。

（1）关注政府有关部门发布的企业工资指导线。

基准线、预警线、控制下线。

（2）定期进行劳动力工资水平的市场调查。

（3）关注消费物价指数。2）审核下一的人力资源管理费用预算

预算过程：准确（合理）；不能降低生活水平（合情）；合法。

3）预算人力资源管理费用

两种模式：收入－利润＝成本 收入－成本＝利润 人力资源管理费用 材料成本 企业管理费用 销售费用 财务费用

直接成本 间接成本

企业总成本

3、审核人力资源管理部门的费用预算

原则：分头预算、总体控制、个案执行

项目：招聘、工资水平市场调查、人员测评、培训、公务出国、调研、劳动合同、辞退、残疾人安置、劳动纠纷、办公业务。

第三章 招聘与配置 第一节：招聘的环境分析 招聘：企业为其组织中出现的职位空缺挑选符合该职位所需任职条件的人员的过程。

1、招聘外部环境分析

1）技术的变化。技术的变革与新技术的采用会引起人员需求的变化；技术的变革也使得需要运用新技术进行工作的岗位出现人员空缺。2）产品和服务市场状况

市场状况对用工量的影响；市场预期对劳动力供给的影响；市场状况对工资的影响。3）劳动力市场

市场的供求关系（需求约束型劳动力市场、资源约束型劳动力市场）；市场的地理范围。4）竞争对手（招聘人员类型、条件、招聘方法、薪金水平、用人政策等）

2、招聘内部环境分析 1）组织战略：对应聘者提出了技能要求，而且要求应聘者的态度和性格特征与组织文化相吻合。

2）职位的性质：职位的挑战性和职责、职位的发展和晋升机会。

3）组织内部的政策与实践：人力资源规划、内部晋升政策。

第二节 招聘规划与吸引策略

1、制定招聘规划的原则

人力资源规划：根据组织的战略目标，科学预测组织在未来环境中人力资源的供给和需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保对人力资源在数量和质量上的需求，使组织和个人获得长远利益。

原则：

1）充分考虑内部、外部环境的变化；

2）确保单位员工的合理使用；

3）使单位和员工都得到长期

利益。

2、招聘规划的分工与协作

高级管理层：在全局上、整体上把握招聘规划的指导思想和总体原则。

部门经理：用人需求的一切信息以及以后的挑选工作。

人力资源部门：同有关部门一起研究员工需求情况；分析内外部因素对招聘的影响和制约；制定具体的招聘策略和招聘程序；进行具体的招聘工作。

3、吸引应聘者的因素

招募阶段的目的在于吸引足够多的合格应聘者。

因素来源：1）分析目前已经在单位里工作的员工来单位的吸引力；2）了解本单位最近一个时期的招聘情况和效果；3）了解优秀的单位具有哪些共性特点。

通常单位吸引人的优势： 1）高工资和福利；2）良好的组织形象；3）单位和职位的稳定性和安全感；4）工作本身的成就感；5）更大的责任或权力；6）工作和生活之间的平衡。

吸引人才的策略：1）与职业中介机构保持紧密联系；2）留意建立自己的人际关系网（集会上发名片等）；3）向应聘者介绍企业的真实信息（防止过高或过低的期 望）；4）利用廉价的“广告”机会（赠送印有单位网址的纪念品）；5）营造尊重人才的氛围（宣传重视人才的理念）；6）巧妙地得到候选人的名单（班级通信 录等）。

第三节 选拔与评估

决定招聘步骤：能否不增加人满足条件（如岗位合并、加班）；能否用临时人员；内部招聘；外部招聘。

选拔的步骤：筛选申请材料；预备性面试；知识技能测验；心理测试；结构化面试；其他评价中心测试、身体检查、背景调查等。

1、职业心理测试

1）特点：代表性测定、间接性测定、相对性测定、标准化测定。

2）心理测试的种类

能力测试：通过对人的非生活经验积累而形成的能力来预测被测试者在某一职业领域的发展潜能。分为一般能力（智力）测试和特殊能力（能力倾向）测试。

国内外有影响的的智力测试有：比奈－西蒙智力量表、韦克斯勒智力量表、瑞文推理测试等。其中韦克斯勒成人智力量表和瑞文推理测试在人事选拔和配置中应用较多。

特殊能力测试的目的在于评价个体在某方面的发展潜、能，尤其适应于缺乏经验的应聘者。目前应用的有：一般能力倾向成套测试和鉴别能力倾向成套测试、机械倾向测试、文书倾向测试等。

人格测试：用于测量性格、气质等方面的个性心理特征。常用的有两种：自陈量表和投射技术。

常用自陈量表有卡特尔十六种人格因素问卷、梅耶尔斯－布雷格斯类型指示量表、教育和职业计划的自我指导探索。

影响最大的是美国心理学家霍兰德的“教育和职业计划的自我指导探索”。提出人格分成6种：现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型、常规型。分析：1）看艺术型与常规型、现实型的差距是否较大。2）将得分最多的三种人格类型依次排列，综合解释。3）针对得分最低的人格特征提出问题，提出咨询意见。

投射测试包括罗夏克墨渍测试和主题统觉测试。

兴趣测试：兴趣测试主要测查人在职业选择时的价值取向。对预测销售人员的可培

训程度及职业潜力有较高效度；对管理人员、工艺师、驾驶员的预测亦有中等水平的效度。

学业成就测试：测试经过训练所获得的知识、技能和成就。适应于选拔专业人员、科研人员和技术性人员。

第四节 录用决策和招聘评估

1、录用决策模式：多重淘汰式和综合补偿式。

2、录用决策技巧： 1）基于胜任特征的录用决策：不易培养的胜任特征；未来需要的胜任特征；适合组织文化建设的胜任特征；强调被招聘人员胜任特征的互补性。2）录用决策值得注意的问题：职得其人与过分胜任；当前需要与长远需要；工作热情与能力适用性；组织发展阶段与用人策略；班子搭配与个体心理特征的互补性。

3、招聘评估方法

招聘评估包括两个方面的评估：招聘结果评估与招聘过程评估。

招聘结果评估：数量和质量评估；成本效益评估（招聘成本、成本效用评估、招聘收益/成本比）。

招聘过程评估：评估准备工作的充分性；评估招募工作的 有效性；评估选拔工具的预测性；评估选拔程序的合理性；评估选拔评分的客观性；评估部门配合的协调性。第四章 培训与开发 第一节 企业培训系统设计

1、培训的学习理论

条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。

强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏（或惩罚）之间建立联系的过程。

社 会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。克瓦特指 出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的 态度，通过态度的变化促进行为的改变。

目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。目标的特征：目标要具体；员工应参与目标的设置；目标完成过程中应有反馈；员工之间要为实现目标而相互竞争；目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。

培 训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得 行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。一般认

为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。自我效能低的学员即使掌握了 培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们；成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反 馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。

2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。

3、对组织人力资源现状的评价与分析

1）考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。

2）考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。

3）评价与分析组织人力资源现状的常用指标。

第二节 指导培训实施

1、设计培训教育发展系统 1）明确教育培训系统的设计思路

战略导向：员工培训的总体方向；对各种变动因素的评估；培训的基本方法；临时性灵活措施的安排；对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。

政策保证：企业应有自上而下的明确的培训政策。

组织支持：组织支持贯穿于培训的全过程，获得组织支持是保证培训活动取得成功的关键。

2）企业教育培训系统的构成 3）企业教育培训指导系统

2、指导执行人力资源开发计划

1）确定培训者角色及其职能

培训文化淡薄阶段，培训工作者承担实施者职能；培训文化发展阶段，培训工作者既是企业战略促进者又是培训实施者；培训文化成熟阶段，培训工作者承担战略促进者职能。

2）建设高效的培训组织

根据企业需要的职能进行组织结构设计是其根本原则。3）选择合适的培训模式

三种培训模式的比较 4）建立动态的信息系统：外部培训信息和内部培训信息。

3、保证实施规划所具备的资源

包括人、财、物、时间和信息等。

第三节 培训评估

1、培训方案设计的要素

对照组：对照组学员与实验组学员具有相同特点，但并不参加将要评估的人力资源开发培训项目。

评估手段的时间选择：

事前测试：1）当事前测试影响学员的业绩表现时，就应该避免进行事前测试；2）当事前测试没有什么意义时，要避免使用；3）事前测试与事后测试的内容要一致或大体相同，所设定的分数要有一个共同的基础，以便对比；4）事前测试与事后测试应该在同样的或类似的条件下进行。

在项目实施过程中的评测：可以衡量培训目标的进展情况，也可以获得有关部门的反馈信息，经便做出适当的调整。

多重测评：了解培训项目前后某些趋势的变化情况，对做出预测或比较非常重要。

培 训结束后跟踪活动的时

间选择：1）可以收集到二级评估数据，以便确定学员对培训项目所传授的知识或技能的撑握情况；2）对三级评估数据的跟踪可以确定知识 和技能在实际工作中的应用情况；3）对四级评估数据的跟踪所需要的时间间隔往往要比实施二级跟踪所需要的时间间隔长（三到六个月）。

影响有效性的因素：时间或历史；测试的影响；选择；流失率。

2、常见的培训评估方案

关注：培训产生了何种客观的影响；确立培训活动与影响之间的因果关系；确立培训的作用机制；确认项目产出与其最终效果之间的作用机制。

常见的评估方案有：实验设计、准实验设计、非实验设计。

非实验设计：无参照组（包括单组别前测后测设计和简单时间序列设计）

准实验设计：有非随机产生的参照组（包括前测－后测对照组设计、时间序列设计对照组设计、单一后测对照组设计）

实验设计：有随机产生的参照组（包括前测－后测控制组设计、索罗门四小组设计、单一后测控制组设计、要素评估设计）。

第四节 职业生涯管理

1、职业生涯：又称职业发展，是一个人从首次参加工作开始的一生中所有的工作活动与工作经历，按编年的顺序串接组成的整个过程。

职业生涯管理：将个人职业需求与组织目标和组织需要相联系而作出的有计划的努力。1）职业生涯发展理论

萨柏的职业生涯发展理论：成长阶段（出生－14岁）；探索阶段（15－24岁）；确立阶段（25－44岁）；维持阶段（45－65岁）；职业衰退阶段（65岁以后）。

戴尔通和汤普生的理论：将职业生涯划分四个阶段，即第一阶段到第四阶段。

施恩的理论：把职业生涯发展划分为九个阶段。

职业选择理论

帕森斯的人职匹配理论：了解自己；了解成功所需的条件；将上述两条件匹配。

霍兰德的人职互择理论：将人划分6种类型，即现实型、研究型、艺术型、社会型、管理型和常规型。该理论实质在于劳动者与职业互相适应。

弗罗姆的择业动机理论：择业动机＝职业效价×职业获得概率

施恩的职业锚理论：职业锚指一个人不得不做出职业选择时，无论如何都不会放弃的、职业中至关重要的东西或价值观，即个人稳定的职业贡献区和成长区。职业锚可分为：技术型、管理型、创造型、自主与独立型、安全型。第五节 个人职业管理

1、个人职业生涯管理的过程

自我职业生涯管理：员工为了满足自己发展的要求，根据处人特征和需求，寻求职业自我完善的过程。

自我职业探索、确定职业目标、确定发展规划、采取实际行动四个过程。

2、了解自我

职业自我：与职业选择有关的个性心理特点，主要包括职业价值观、职业兴趣、职业潜 能等。

心理测量：职业价值观测验、职业兴趣和职业人格的测试、职业能力测试。

其他的了解自我的方法：我是谁？我在哪里？我将是什么样子？你的理想工作？目标导向职业生涯。

3、了解职业

职业信息查询、职业信息访谈。

4、职业选择

1）职业选择的过程：设定职业目标；实施选择过程；职业导航器调查；进行职业选择。2）职业技能训练：寻求职位空缺；简历和求职信的写作技巧；面试技能训练。

5、生涯规划

1）了解环境和自我，确认生涯发展的机会；

2）选择目标，并做好目标的沟通工作；

3）确立发展行动的策略； 4）按目标逐步执行实现； 5）评价发展计划。

第六节 组织的职业管理

1、组织的职业管理任务

生涯目标；配合与选用；绩效规划与评估；生涯发展评估；工作与生涯的调适；生涯发展的支持。

2、组织的职业发展计划 1）为员工考虑新的或非传统的职业道路提供自我评价的机会；

2）应该使跨越各部门和各地理位置的职业道路可以得到发展；

3）为所有的员工提供均等就业与发展的机会；

4）注意员工个人发展需要的满足；

5）通过由横向与纵向工作的变换而提供的在职培训来改善业绩；

6）确定培训和发展需要的方法。

3、职业生涯路径设计

职业生涯路径：组织为内部员工设计的自我认知、成长和晋升的管理方案。

1）传统职业生涯路径；2）网状职业生涯路径；3）横向职业路径；4）双重职业路径。

4、分阶段的组织咨询 1）进入组织阶段：选好第一任主管，宣传企业文化和组织价值观，使新员工认同。2）早期职业发展阶段：发现员工才能，帮助员工建立和发展职业锚。

3）中期职业发展阶段：管理措施有提拔晋升、使员工的职业道路通畅，并安排富有挑战性的工作和新的工作任务，或者探索性的职业工作。此外，可以尝试工作轮换、进行继续教育和培训，赋予员工以良师益友角色，提供合适的职业机会，改善工作环境和条件，增加报酬福利，实施灵活动机管理方式。

解决职业停滞现象：组织内横向调动；充实工作内容；探索性职业发展。

4）职业后期发展阶段：妥善安置职位下降和面临退休的员工；即将退休的员工要学会如何应付“空巢”。

5、组织对员工职业生涯发展的支持

1）提供自我评估工具和交流机会；

2）为员工提供职业发展的信息（公布工作空缺信息、介绍职业阶梯/职业通路、建立职业资源信息中心）； 3）建立职业指导和评价中心

（评价中心方法、职业心理测试、替换或继任规划）； 4）实施职业发展项目（工作轮换、利用人力资源发展项目对员工培训、建立师徒指导关系）； 第五章

第一节 绩效管理的系统设计

1、绩效管理系统的设计

绩效管理制度通常由总则、主文和附则等章节组成，一般包括：

1）绩效管理的地位、作用、建立原因；

2）绩效管理的组织机构设置，机构的职责、工作范围和分工；

3）绩效管理不同对象的参与者；

4）绩效管理的目标、程序和步骤；

5）考证指标体系和标准体系的规定；

6）考证的类别、方法、期限等规定；

7）绩效管理对员工申诉的管理办法；

8）考证结果应用的原则和范围及配套措施；

9）绩效管理总结的规定； 10）对绩效管理制度的解释、实施和修改等问题的说明。

绩效管理程序的设计分为总流程设计和具体考证程序设计两种。总流程设计成准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。

第二节 绩效管理的实施

绩效管理是一系列以员工为中心的干预活动过程，它包括四个环节：目标设计（结果目标、行为目标）、过程指导（激励、辅导、反馈）、考评反馈（结果考评、行为评价、绩效

面谈）、激励发展（薪酬调整、培训发展）。

一、目标设计

1、企业绩效管理目标系统的设计

1）设计原则：与组织发展战略相适应；形成整合的系统；体现企业成功的关键要点。2）目标系统的构成：企业级关键绩效指标、部门关键绩效指标、岗位业绩考评指标。3）设计方法：

平衡计分卡：从财务、顾客、企业内部流程、学习与成长四个角度考评组织的绩效。

关键绩效指标法（Key Performance Indication KPI）：通过对组织内部流程的输入端的关键参数进行设置、取样、计算、分析。衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业战略目标分解成可量化的、可操作的标准体系的工具。

2、结果的目标设计

结果目标：员工在特定的环境下必须达到的阶段性结果。

基于结果的目标设计原则： 1）自上而下，达成一致（员工参与和达成一致是目标设计成败的关键）； 2）工作目标和发展目标；

3）及时反馈；4）SMART原则（好的目标有三个特征：目标是具体的；目标应有可测量的结果；个人目标与组织目标保持一致。SMART原 则：S－Special,工作目标应该是准确界定的；M-Measureable,工作目标应该是可测量和评价的；A－Agreed,工作目标应该是双方 认可的；

R-Realitic,工作目标应该是可达到且可观察的；T-Timed,工作目标应明确规定了最后期限和回顾日期的）。

3、行为的目标设计

鲍曼等人把绩效划分为任务绩效和关系绩效。

任务绩效是正式界定的工作结果方面的内容；关系绩效包括：自愿完成本职工作以外的任务；在必要时，投入更多的热情和努力以完成工作任务；帮助他人并与他人合作；即使给个人带来不便，也要遵从组织的规则和程序；认可、支持和保护目标。

基于胜任特征的行为要求：员工能表现出胜任特征所界定的好的行为，就能取得好的绩效。

第三节 360度反馈评估

1、定义：评价者不仅仅是被评价者的上级主管，还可包括其他与之密切接触的人员。一方面，这将促使被评价者更全面地认识自己，另一方面，对于整个企业来说，它可以增进绩效评价的效果。2、360度反馈评价的主要特点：全方位；基于胜任特征；评估的匿名性；多侧度反馈；促进发展。3、360度反馈评价的作用：促进增效和促进发展。4、360度反馈评价的方法：项目设计（进行需求分析和可行性分析；编制调查问卷）；实施评价（组

建360度评估队伍；对评价者进行培训；实施360度评价；统计评分数据并报告结束；对被评价者进行如何接受他人反馈的训练；企业管理部门针对反馈的问题制定行动计划）；效果评价（确认实施过程的安全性；评价应用效果）；实施反馈（包括正面反 馈和负面反馈）。360度反馈评估

第四节 绩效评估误差的处理

1、绩效评估的误差 1）分布误差：宽厚误差（或称宽松误差）、苛严误差（或称严格、偏紧误差）、集中趋势和中间倾向（亦称居中趋势）；克服方法是强迫分布法。2）晕轮误差：基于个体的个别特质的印象而对一个人的行为或特征的所有方面做出判断的倾向。控制方法是360度反馈评价、对所有下属的某个特质或者特征进行评价。3）个人偏见：亦称个人偏差或个人误差。基于被考评者个人的特征，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。

4）优先和近期效应：

近期效应：考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以近期的部分信息代替全期的全部信息。降低方法：更频繁考评。

优先效应：考评者根据下属最初的绩效信息，对其考评期内的全部表现做出的总评价，以前期的部分信息代替全期的全部信息。

5）自我中心效应：包括对比偏差和相似偏差。纠正方法同晕轮效应。

6）后继效应：亦称记录效应，考评者在上一考评期内评价结果的记录，对考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。克服方法：一次只评价全体员工绩效的某一方面，然后再评价另一方面，最后再将每个员工的所有评价结果汇总起来。

7）不完整信息误差：解决方

法是对评价者进行关于绩效评估的培训，同时应该给主管机会来拒绝评价他们不了解的员工，或者采用360度的评价方法进行绩效评估。8）评价标准对考评结果的影响。

2、绩效评估的改进

六 个影响绩效评估的因素：清楚的绩效标准（被执行者与经理理解和接受）；充分的支持（必要的资源、时间、职权、程序等）、提供反馈（执行者的绩效满足期望的 程度如何）、清楚的因果关系（提供有意义的强化、激励、奖励回报）、必要的技能和知识（培训、工作辅导、学习活动）、个人能力（体力、智力、感情能力）。

制定出科学合理、具体明确、切实可行的评价要素指标和标准体系；

选择合适的绩效评估方法；

培训；

为评价者提供反馈；

下属参与； 第六章

第一节 薪酬管理概述

1、薪酬系统的概念：包括外部回报（直接薪酬、间接薪酬）和内部回报。

直接薪酬包括：基本薪酬、激励薪酬（绩效工资、红利、利润分成等）；

间接薪酬包括：保险、非工作日工资、服务和额外津贴等；

内部回报包括：参与决策、更大的工作自由、更多的责任、个人成长机会、活动多样化等。

2、薪酬理论

1）市场条件下的工资确定理论

边际生产力理论：根据劳动边际生产力递减工资理论，工资取决于劳动的边际生产力。

均衡价格工资理论：从劳动的供给看，工资取决于两个因素：一是劳动者及家属的生活费用以及接受培训和教育的费用；二是劳动的负效用。

集体谈判工资理论：虽然从表面上看，工资水平取决于双方力量抗衡的结果，而实际上，那些经济因素才是最终决定工资的因素。

人力资本理论：通过人力资本投资形成，包括有形支出、无形支出和心理损失。

工资效益理论：工资效益指工资投入所产生的直接经济效益。3）激励理论

需要层次论：马斯洛的需要层次理论：生理需要、安全需要、社交需要、自尊需要、自我实现需要。只有未被满足的需要才能产生行为的重要激励源泉；当员工的低层次需要得到满足后才会追求高层次的需要。

双因素理论：赫兹泊格的保健因子和激励因子论。

需要类别理论：麦克莱兰和亚特金森的需要分类法将需要分为成就需要、权力需要和亲和需要。

期望理论：维克多·弗罗姆认为 动机＝效价×期望×工具。4）分享理论

它弱化了薪酬与个人绩效的关系，使员工报酬的多少与企业利润直接相关。1964年由美国麻省理

工大学马丁·魏茨曼教授提出。我国从1981年试行的除本分成制，自1985年以来普

遍推广的承包制和工效挂钩，实际上就是一种利润分享的形式。之后，在1988年深圳蛇口式业区推广的剩余收益制，1994年新乡市试行的工资加劳动分红制度都是利润分享的体现形式。

无保障工资的纯利润分享；

有保障工资的纯利润分享；

按利润的一定比重分享；

年终或年中一次性分红。

第二节 基本薪酬设计

1、基本程序

薪酬设计的常用方法是基于技能的薪酬方案和基于工作的薪酬方案。

一般程序：

·通过岗位评价，确定每个职位的相对价值；

·通过职位定级定等；

·市场调查和结果分析；

·了解公司的薪酬策略和财务支付能力；

·确定薪酬等级的中点薪酬标准；

·确定各等级的薪酬差距；

·确定各相邻等级间的重叠部分的大小；

·确定每个薪酬等级的薪酬幅度和档次；

·确定具体计算办法。

2、职位评价方法：解决内部公平

职位排序法、职位归类法、因子比较法、因子计分法。

3、市场调查：解决外部公平

调查策划阶段：调查目的（整体薪酬水平调整、薪酬差距的调整、薪酬晋升政策的调整、具体岗位薪酬水平的调整）、调查职位、调查的地区（行业、公司）、调查的具体内容、调查方法（查阅公开信息、问卷调查法、电话调查和上门访问）、调查工具。

调查实施阶段

调查处理阶段

获取薪酬调查数据的注意事项：

对职位的描述是否清楚？

薪酬调查数据是否在有效期内？

选择的劳动力市场是否合适？

哪些公司提供了薪酬调查数据？

是否报告了数据采集方法？

是否报告了数据处理方法？

平均数、中位数、25P和75P之间的关系如何？

每年参加调查的对象是否一致？

4、基本薪酬结构的确定和完善

1）基本薪酬结构设计应考虑的因素：薪酬水平、薪酬级差、薪酬等级、薪酬幅度、薪幅重叠。

第三节 激励薪酬设计

1、激励薪酬的基本假设 1）个体员工和工作团队对组织贡献的大小不仅体现在他们在做什么，也表现在他们做得有多好；

2）公司的整体激效如何取决于公司内部每一个员工个体和工作团队的绩效如何； 3）为了吸引、留住、和激发高绩效的员工和保持对所有员工的公平性，公司付给每个员工的奖酬必须基于其相应的工作绩效。

2、激励薪酬方案的类型 1）基于个人的奖励方案

绩效工资：概念（绩效等级、基本工资水平越高，幅度就越要控制、最低限度有意义加薪）、给付方式（延续性给付 和累积性给付）、给付时间（整个公司采用统一时间对员工进行绩效评价、根据员工进入公司的时间来确定对员工进行绩效评价的时间）、与组织绩效挂钩。

个人奖励计划：计件制（直接计件工资制、梅里克计件制、泰勒的差额计件制）、标准工时制、佣金制（纯佣金制、混合佣金制、超额佣金制）

整体优劣势分析：

优点：被奖励的个体绩效行为更可能被重复；有利于促进个体行为和组织目标保持一致性；有利于保证个体公平；特别适宜于崇尚个人主义的文化。

缺点：容易造成同事之间的不良竞争、破坏团结；很多员工并不相信薪酬和绩效是有紧密联系的；很有可能阻碍工作质量的提高；使某些企业失去灵活性。

2）基于团队的奖励方案

基本形式：

（1）确定团队中各成员的工作标准，记录每个成员的产出水平，然后按以下三种方法计算团队成员的薪酬：A）所有成员按产出量最高的工人的标准计算薪酬；B）所有成员按产出量最低的工人的标准计算薪酬；C）所有成员按团队的平均产出标准计算薪酬；

第四节 企业福利制度

1、福利的基本概念

福利指企业向所有员工提供的，用来创造良好工作环境和方便员工生活的间接薪酬。

特点：稳定性、潜在性、延迟性。

2、福利方案的设计

福利总量的选择：与整体薪

酬其它部分的比例；

福利构成的确定：总的薪酬战略、组织目标、员工队伍的特点。

灵活性福利制度：员工可以自主地选择更能满足自己需要的福利项目，无形中就增加了福利对员工

的价值；员工感到自己被尊重。

第五节 薪酬制度的完善与创新

（１）建立以岗位工资为主的基本工资制度；

（２）实行灵活多样的工资支付形式；

（３）实行董事会、经理层成员按职责和贡献取得报酬的办法；

（４）对科技人员实行收入激励政策；

（５）探索进行企业内部员工持股试点；

（６）探索技术要素参与收益分配办法；

（７）试行劳动分红办法；

（８）加强企业内部分配基础管理；

（９）实行人工成本的合理约束；

（10）员工民主参与决策和监督。第七章

第一节 集体劳动争议与处理程序

1、集体合同的协商 1）决定劳动条件标准的约束因素：国家标准、市场因素（宏观经济状况、企业所处的行业、其他工会组织的集体协商结果的影响效应、工会组织的团结程度、集体协商各方的交涉技巧与公共关系能力）。2）集体协商策略：

谈判的特征：谈判的不确定性（本身的不确定性、未来的不确定性）、谈判问题的多维性。

策略：确定谈判的目标和各种项目的先后顺序；妥协和让步。

3）建立利益协调型的劳动关系

集体协商的前提有二：不同群体在力量上维持均衡；各群体都应将各自的利益追求限定在双方继续合作的程度之内。

利益一体是计划经济的基本特征，我国已经向利益协调型劳动关系转变，主要表现在：

（1）劳动关系主体明确化（用人单位和劳动者）；（2）劳动关系多元化；（3）劳动关系复杂化；

（4）劳动关系动态多变化；（5）劳动关系的利益协调机制趋向法制化。

2、团体劳动争议处理程序 特点：争议主体的团体性；争议内容的特定性；影响的广泛性。

因签订集体合同发生争议的处理程序：当事人协商；由劳动争议协调处理机构协调处理（申请和受理、拟定协调处理方案、进行协调、制作协调处理协议书、30+15）。当事人的和平义务：（发生争议时，当事人应当进行协商、在申请和协调处理期间，也不得采取过激行为）。履行集体合同发生争议的处理：当事人协 商；劳动争议仲裁委员会仲裁；法院审理。重大集体劳动争议和团体劳动争议处理对策：自觉并积极参与劳动争议处理机构的调解、仲裁活动或人民法院的诉讼活 动；积

极参与因签订集体合同而产生的集体争议的协调活动； 积极预防集体劳动争议和团体争议：

措施：强化劳动关系当事人的劳动法制观念；强化对劳动合同、集体合同、企业内部劳动管理规则执行情况的监督检查；强化劳动合同、集体合同的管理；强化和完善企业的民主管理体制；强化与企业工会组织的沟通；制定劳动争议预防的工作计划。

完善劳动关系管理体制：完善企业内部管理体制；在既定的生产经营和增长水平的条件下，营造积极进取的企业文化。

第二节 员工离职管理

1、离职行为的含义：非自愿离职和自愿离职（失能性离职、功能性离职）。

2、离职的影响：

3、员工的解聘管理：

注意事项：应当去掉可能会导致管理者违约的内容；提供清晰的文字规章、并得到员工的认同；要充分考虑被解雇者的社会福利保障问题；不要引导员工放弃已有权利经换取其他权利，以免引起法律纠纷；不能违背内部诉讼的准则和程序；不要夸大企业有关社会保障方面的承诺。

解聘程序：进行警告讨论；列出财产清单；更换锁具；慎重准备新闻发布会；有所对待非理性行为的准备；考虑如何公布员工被解聘信息。

解聘面谈：精心准备（协议、准备时间、提前10分钟通知员工面谈、地点（中性）、安全准备）；抓住要点；说明情况；认真倾听；讨论补偿金、确定下一步。

4、核心员工自愿离职行为的管理与预防

1）离职面谈的作用：发现深层次问题，给用人单位改进的机会；研究人才流动趋势，制定相应的人力资源战略；完善用人单位的留人机制；企业赢得更高声誉；给员工 一个确定自己是否作了一个仓促决定的机会；对员工的职业生涯进行指导；对离职员工的抚慰和挽留，也是对在职员工的心理安慰。

2）离职面谈的内容：对原公司的意见；探究离职的原因；新旧工作的比较；改进意见及结论。

第三节 职业安全管理

1、安全及其重要性

安全：保护员工不受到与工作相关事故的伤害；

事故：突然发生的、它使系统或人的有目的的行为受到阻碍，是致使上述行为暂时停止或永久停止的、违背人的意志的事件，并可能导致人员伤亡或物资财产的损失。

事故的特点：违背人的意志、随机、意外。

它包含劳动安全卫生事故和劳动卫生事故。

2、安全计划的制定与实施 1）制定安全计划

刨造一个能够提高安全水平的心理环境，培养员工安全工作的态度（软件建设）；

发展并保持一种有利于人身安全的工作环境，防止事故发生（硬件建设）。

2）安全计划的实施：要在人员、法律和执行机构三个方面提供保证。

首先，生产管理人员负责保 持安全／卫生的工作环境；

其次，要有法律保证；

再次，要建立监控机构。

最重要的是要发挥管理人员在安全计划实施中的作用。

3、事故产生的原因与预防

原因：随机事件、不安全环境、员工的不安全行为。

员工不安全行为由以下四方面构成：员工的身心状况；员工的个人特征和态度；某些有事故倾向的特定人群；其他与工作有关联的事故因素。

预防事故的管理措施：减少不安全的环境因素；减少不安全的行为；加强安全宣传；提供安全培训；员工参与安全管理；建立安全政策；设置具体的损失控制目标；定期进行安全和健康检查。

4、重大劳动安全卫生事故处理对策：事故报告（死亡事故报省级政府主管部门、重大伤亡事故（一次死亡3人以上）报国务院主管部门）、事故调查、事故处理。

第四节 工作压力管理

1、工作压力概念：以反应为基础的模式（报警阶段、抵抗阶段、消耗阶段）、以刺激为基础的模式（压力源有：工作本身、组织中的角色、职业发展、组织结构与环境、组织中的人际关系）、交互作用模式。

2、压力的来源与影响因素：环境因素、组织因素和个人因素三个方面。

环境因素：经济的不确定性、政治的不确定性、技术的不确定性。

组织因素：角色模糊、角色冲突、任务超载、任务欠载、人际关系、企业文化、工作条件。

个人因素：家庭、经济问题、生活条件、个性特点。

如何承受压力：一种称为A型行为、一种称为B型行为。外在控制（结果不由个人努力所决定的一种普遍信念）、内在控制（认为事情结果与个人努力相一致）。

3、工作压力后果：压力与绩效的关系可用类似于耶基斯－多德森法则的倒U形关系表示。它对工作绩效有积极的一面（使人集中注意力，提高忍受力，增强肌体活力，减少错误的发生）、也有消极的一面（生理症状、心理症状、行为症状）。

4、工作压力管理

1）个体压力管理的主要策略

压力源导向（主要从对工作环境的管理和生活方式管理进行）：列出每天要完成的工作任务；根据工作重要程度和紧急程度对事情排序；根据工作的优先顺序进行日程安排；了解自己的日常活动周期状况。

压力反应导向（从生理、情感、认知三个方面进行）：心理训练、寻求社会支持、挑战压力源。

个性导向：行为矫正、建立内部控制源和自我效能感。2）组织水平上的压力管理策略

任务和角色需求：控制组织氛围；提供控制能力；提供社会支持；强化员工正式的组织沟通；目标设置；工作再设计。

生理和人际关系需求：弹性工作制、参与管理、放松训练。

第五节 员工援助计划

1、EAP的内涵：组织向所有员工及其家属提供的一项免

费的、专业的、系统的和长期的咨询服务计划。EAP对象：所有员工及其家属；

EAP目标：改善员工的工作生活质量，从而达到其终极目标；提高组织的工作绩效和促进员工的个人成长； EAP实质：组织层面的心理咨询。

2、历史发展沿革：早期的OAP→EAP。

3、EAP的分类：

长期EAP和短期EAP；内部EAP和外部EAP；

4、EAP的意义：从个体层面提高员工的生活质量；从组织层面减少成本，增加收益。

5、操作流程：问题诊断阶段；方案设计阶段；宣传推广阶段；教育培训阶段；咨询辅导阶段；项目评估和反馈。第八章

第一节 组织文化概述

1、组织文化的定义：区别于其他组织的、被成员所接受和认可的、独具特色的价值观体系。

2、组织文化的类型：目标导向、革新导向、支持导向和规则导向。

3、组织文化的功能

积极作用：外部适应、内部整合和交易成本。

消极作用：组织变革的障碍、兼并与收购的阻碍。

人与组织匹配：员工价值观与组织价值观之间一致的程度。一个与之相关的变量是人格特征。

4、跨文化管理

霍夫斯泰德的跨文化理论：

四个表征国家之间文化差异的维度：权力距离、不确定性回避、个人主义和集体主义、男性化和女性化。

与领导风格关系最紧密的因素是个人主义与集体主义和对权力距离的接受程度；

与组织密切相关的跨文化因素是权力距离和不确定性回避；

3）跟激励密切相关的因素是个人主义、不确定性回避和“男性化”与“女性化”。

影响企业跨国管理的文化因素：

环境因素（政治、经济、物理、文化因素）、企业自身因素、东道国的经济因素、东道国的劳动力因素。

应注意的问题：

文化是一具综合概念，它不仅仅指两个国家之间的文化差异；

跨文化管理的具体措施应该是权变的；

在跨文化管理中，“沟通”处于一个非常重要的地位。

第二节 学习型组织

1、学习型组织的概念：能待续进行组织水平学习的组织，一个通过获取或创造新知识，具有不断

开发、适应与变革能力的组织。组织学习指学习型组织进行这种创新学习的活动过程，具体包括自觉运用知识的获取、共享和利用三个阶段。

2、学习型组织的特点和功能

特点：愿景驱动型组织、善于不断学习的组织（终身学习、全员学习、全过程学习和团体学习）、自主管理的扁平组织、具有创造能量的组织和员工家庭与事业相平衡的组织。

功能：从个人层面看，要为个人创造不断学习的机会，促

进组织之中的探讨和对话氛围；从团体层面看，要鼓励共同合作和团队学习；从组织层面看，要建立学习及学习共享系统，并促进成员迈向共同愿景；从社会层面看，要使组织与环境相结合。

3、如何建立学习型组织

圣吉提出了建立学习型组织的“五项修炼”模型：

自我超越：能够不断理清个人的真实愿望、集中精力、培养耐心、实现自我超越；

改善心智模式：心智模式是看待旧事物形成的特定思维定势，它会影响人们对待新事物的看法；

建立共同愿景：指组织成员所共同持有的意象或愿望，简单地说就是大家想要共同创造什么；

团队学习：这是发展组织成员的整体配合与实现共同目标的能力的过程；

系统思考：要求人们用系统的观点对待组织发展，不仅关注自己的努力，而且关注自己的努力可能会对合作者带来的影响。

4、营造学习型组织 1）明确学习型组织； 2）营造组织学习力：指组织的警觉变化、预估影响、做出反应、调整安排的自创未来的能力。

3）影响组织学习力的要素： 对未来的警觉程度，洞察是否准确；对事物的认知程度，掌握全面认知能力；对信息的传递速度、沟通是否通畅；对变化的调整能力，应变是否及时。

第三节 组织变革与发展

1、组织变革的沿革

19世纪末20世纪初，企业所有权与经营权分离；20世纪20年代，企业组织“金字塔结构”的正式形成；近20年来，企业组织由“金字塔结构”向“网络式结构”变迁。

现代企业的组织变革向着法治化方向、科学化和人本化方向发展。

吉福特·品乔特在《直线制结构的兴衰》一书中指出，组织变革是按以下七方面变化的：

从非熟练性工作到知识工作；从枯燥重复性工作到创新和关心；从个人工作到团队工作；从职能性工作到项目性工作；从单一技能到多技能；从上司权力到顾客权力；从上级协调到同事协调。

2、组织变革的动力和成因 1）外部环境的变化推动企业的组织变革

外部市场的需求；科学技术的发展；竞争环境的变化。2）内部环境的变化推动企业的组织变革

工作态度（工作满意度、工作参与以及组织承诺等）；个人价值观；员工的素质。

3、组织变革的类型 1）变革的层次：改善企业战略绩效的组织变革；提高企业运作绩效的变革；创造企业持续再生能

力的变革。

2）变革的内容特征：物理环境的变革；组织机构的变革；技术变革；人员变革。3）变革的推进方式：剧烈式变革和渐进式变革。

4、变革的过程：解冻、变革、再冻结。

解冻的三种方法：增加变革的推动力；减少变革的阻力；

增加变革的推动力的同时，减少变革的约 束力。

改变的三种方法：强制；角色认同；内化。

再冻结：巩固变革的成果。评价是再冻结的一个关键因素。

第四节 危机管理

1、危机管理概述：

英文韦伯辞典：有可能变好或变坏的转折点或关键时刻； 福斯特：急需快速做出重大决策、缺乏训练有素的员工、缺乏物资资源、时间紧迫。

罗森塔尔和皮内泊格：具有严重威胁、不确定性和危机感的情境。

罗伯特·希斯：对人员和资源的威胁；失控；对人员、资源和组织造成可见和不可见的影响。

危机内涵的四个因素：危机反映时间有限；必须马上做出决策；信息不可靠或不完全可靠；应对危机所需的人力、设备可能超过实际可得。

危机首先是一起事件，并且具备突发性、意外性、单向沟通性、由事件驱动反应以及组织能控制力下降／压力增大等特征。

2、危机管理的基本框架

危机管理：如何面对威胁、意识到潜在的威胁并努力去阻止其发生以及发生时采取迅速和有效的应对。

危机的生命周期：前兆阶段、紧急阶段、持久阶段、解决阶段。

危机事件的生命周期管理：预防危机、识别危机、管理危机、总结危机。

危机事件的社会应对机制：危机应对社会网络；危机应对的法律框架；协调机制；危机应对的公众沟通。

3、危机反应能力

建立危机反应能力的必要性：

减少人员方面的责任；

将负面的反应最小化；

保护公司财产；

将经济损失最小化。

4、组织危机管理的原则： 1）最早、迅速和真实地通告危机；

2）让受尊重的第三方出面来通告危机；

3）对这场危机中的所有受难人表示真挚的同情； 4）与所有被影响的人们沟通，尤其要注意与职员沟通。